美國市場，還是中國企業的機會嗎？

美國的市場經濟，你真的完全瞭解嗎？

為什麼依然有創業者，可以在美國市場拿到成果？

希望今天的內容，對你有所啟發。

矽谷一位長期在中美兩地研究中美經濟的史丹佛學者，在去年的筆記俠PPE課程25級矽谷站的現場分享時，問了一個很基礎的問題：什麼是市場經濟？

現場的答案很多。有人說，價格由供需決定；有人說，買賣雙方可以自由交換；也有人提到契約、利潤和競爭。

把這些回答歸在一起，大致有四條。

第一，私有產權受到保，合法所得和資產有穩定的法律邊界。個人可以追求利益最大化，企業可以追求利潤最大化。

第二，交易自由，充分競爭，價格由供需決定。什麼是充分競爭？市場裡有足夠多的買家和賣家。新公司能進來，老公司也可能被淘汰，沒有誰可以一直躺在原來的位置上。

第三，消費者用選擇決定了企業生產。不過現在的消費者已經不知道生產者生產什麼，就像賈伯斯沒有做出蘋果手機，消費者怎麼知道有智慧型手機這個東西？

第四，有限政府，中立的政府保護權利和規則；制定法律、解決糾紛；提供基礎設施、國防、教育、公共健康等公共服務；促進公平和穩定（收稅、監管、社會保障體系），並處理不公平競爭、環境污染等單靠市場難以解決的問題。單靠市場的力量無法實現最優資源配置的時候，就需要政府。

美國當然是市場經濟，這一點沒有疑問。

美國比較特殊，是因為它長期被看作自由市場的代表，很多人還沒有研究具體行業，就先相信“美國市場開放”“好產品一定能賣出去”。

美國那些沒做到？為了國家利益最大化，美國要卡中國所有半導體企業的脖子，否則對自己的企業不利。半導體還會受到國家安全政策的直接影響，這個領域就沒有自由交易、充分競爭了。

同一個美國，餐館、美容、家政等本地服務業可能有大量小企業。航空、醫院和數字平台卻需要巨額資本、牌照、網路或資料，新公司很難進入。

所以，問“美國是不是自由市場”，只能得到一個很粗的答案。企業家更該問的是：美國的那個行業、那個地區、那類客戶，面對著什麼樣的競爭結構？

二、教科書裡的美國，和真實的美國

教科書裡的美國市場很簡單：買家和賣家都很多，資訊充分，企業可以自由進出，沒有一家公司能夠決定價格。消費者用每一次購買投票，做得好的企業留下，做得差的退出，資源慢慢流向效率更高的地方。

可一家企業真正進入美國時，面對的不是這麼簡單的情況，現實中的美國，很難同時做到“交易完全自由”、“競爭一直充分”、消費者始終佔主導、政府干預始終有限。事實上，任何現代經濟體都做不到。

筆記俠PPE課程25級美國站同學合影

美國不是一個充分競爭的市場，是寡頭壟斷的經濟。這似乎顛覆了所有人對美國經濟的認知。為什麼這麼說？通過中美市場比較，我們可以清晰看到這個結論。

美國人喜歡逛超市。美國全國有很多零售公司，不等於你的產品面前有很多買家。

你面對的商超基本是沃爾瑪（全美 5000 多家）、Whole foods（全食超市，全美 500 多家，美國最大的天然食品和有機食品零售商，被亞馬遜收購）、Costco（開市客，全美 600 家左右，美國連鎖會員制倉儲量販店）、奧特萊斯（全美 300 多家，國際知名品牌折扣購物中心）等等。

前三家商超市場份額超過 38%。美國的零售是壟斷的，不允許小商販存在。

反觀中國經濟，零售市場分散，線下商超管道前3名的市場佔有率只有約 13%，中國人喜歡逛菜市場，老百姓在街上擺攤賣菜，因為喜歡新鮮的、活的。美國全國性連鎖高度整合，中國大量份額仍在區域龍頭和夫妻店手裡。

美國線上零售也有類似的局面。

線上購物的前三大電商管道是亞馬遜、沃爾瑪和eBay（易貝），市場份額超過 50%，高度集中在亞馬遜一家，佔有 40%，第二名沃爾瑪的 9%不及它的四分之一，其他玩家的比例更是低於 5%。

但是中國人線上上電商購物有很多選擇，阿里約31%、抖音約 22%、拼多多約20%、京東約16%、快手約 6%、視訊號約 3%、唯品會和小紅書分別小於1%。

中美線上電商在集中度上的演化方向正好相反：美國電商份額在往亞馬遜等少數集中；而原來在阿里電商佔有六成份額的阿里已經跌到三成，在分散。

2024年，星巴克約佔美國品牌咖啡店市場銷售額的 40%，當時美國有 40062 家品牌咖啡店。

到2025年，品牌咖啡店超過42700家，涉及500個品牌。星巴克依舊強勢，第二名的Dunkin（唐恩都樂）市場份額20%以上，合計60%以上。

美國頭部集中度遠高於中國，美國是雙寡頭+極厚長尾，前兩名吃掉 2/3 的市場，頭部企業佔有很大份額，猶如兩座大山，而新品牌仍能找到位置，可以開設獨立咖啡館，猶如灌木叢。

中國咖啡市場，是分散的連鎖混戰，前五名咬得很緊。按照 2025 年的營收口徑計算，瑞幸 35%、星巴克 14%、庫迪 12%，星巴克份額從巔峰期的約 60% 一路跌到 14%。

2024年，電動車全球總銷售在 1800 萬輛左右，其中美國、歐洲、除歐美中之外的其他區域，總銷售分別是130萬輛、300萬輛、80 萬輛，在售電動車型總數57款。

美國一年增加了24款車型；中國總銷量1300萬輛，在售電動車型總數200款，一年增加了110款車型以上。

中國遠遠拋開了所有發達國家加起來的電動車生產數量。

但是，美國商業的好處是什麼？很容易賺錢。美國電動車市場的好處是價格很高，低價電動車不多（價格高於油車），平均成交價格 5.5 萬美元。

而中國平均售價3萬美元左右，是全世界第一個實現“電車比油車”便宜的主要市場，中國電車便宜是事實，但價格戰打出來的結果是中國車企在虧錢賣車，能盈利的品牌不到少數幾家。

美國產品的價差來自於不完全競爭。

把這些行業放在一起，我們發現，美國的問題，不是“有沒有市場”，而是很多市場正在變得越來越集中。

三、不完全競爭的市場經濟，帶來什麼機會？

美國不是一個完全競爭的市場。我們繼續往下深入，瞭解美國的商業競爭文化。

在美國做生意，雖然存在競爭，但彼此習慣的方式是win-win（雙贏），就是各做各的，不抄襲不複製，並以抄襲別人為恥，因此基於差異化的競爭，一定要和別人做不一樣的東西，自己樹立一個旗幟出來。從而保證各自要麼有市場的優勢，要麼有人才的優勢，要麼有產品上的優勢。

因此尊重彼此優勢的發展，所以美國企業之間有收購的文化，可以通過收購的方式獲得對方的優勢，而不必自己重新建設。在美國，創業者有安全感，收購者也有安全感，最後大家獲得共贏，都有飯吃。

另外，一個行業會在不同時代發展出很多新的分支機會，即便有一些分支已經被以前的一些企業佔了，但是，當樹上有新的枝杈不斷長出來的話，任何人依然有機會開闢。

大家沒必要卷，又不是沒機會了，總可以找別的機會，找到屬於自己的樹枝。

美國的體制（比如反壟斷）不會讓一家企業獨大，把市場全吃掉。所有的博弈，到最後還是按照傳統的定價方式，而不能無底線的打價格戰。

在行業裡邊，大家遵守良性定價的規矩。這也是長期博弈的一個結果。通過長期博弈以後，就會發現，即便定價再低，你也不能把別人吃掉（因為每個階層的消費力對應了不同定價的產品），反而導致自己的利潤也很低。

因此，美國市場擁有比較大的利潤空間，中國產品在美國市場上的價格優勢特別能所體現在利潤空間上。

比如安克創新，它的定價是按照美國行動電源市場的定價，一個行動電源149美金，差不多1000元人民幣。要知道，小米行動電源在國內銷售價在80-200元之間為主，兩者價差在800元左右。

做生意，如果只是拼價格，會陷入囚徒困境，最後沒有贏家。

在美國，如果想純靠性價比打市場，那一定需要開拓一個完全不同的品類，或者切換到完全不同的賽道。在同一個賽道，定價到最後都差不多會趨同，並且分成幾個明顯的檔次。

比如耳機市場，JBL（60美元）、三星耳機（189.99美元）、安克耳機（199.99美元）、蘋果Beats耳機（179.95美元）、歌德GRADO（249美元）、舒爾Shure（279美元）、UE定製耳麥（900美元），分別在不同的消費檔次。

當然，也可以是同一個品牌分佈在幾個價格帶。

總之，同樣的產品，不會因為你比對手便宜20%，就能把這市場全部給吃下來。

在什麼情況下可以把價格打下來？當你有顛覆性創新的時候。

所謂的顛覆性創新是什麼？就是產品有100倍的好，直接把整個市場打亂了。

最近剛剛上市的跨境電商SHEIN（希因）用低價挑戰和顛覆亞馬遜了嗎？不是的。其實兩者是不同的市場定位。

SHEIN滿足的是什麼市場需求？美國人可能每半年買一個價格不錯的耳環，現在變成我用一個低價格隨時可以買一個耳環，然後不喜歡就可以扔了。

它是把一個原來別人看來是常態的配飾，變成了一個快消品，是類似於 ZARA 一樣的快時尚的概念，可以低價格購買，但產品的生命周期減短了。

而亞馬遜相當於京東戰略，是全產業鏈搞服務，因此它本身就不是打毛利戰的一個平台。

我們需要敏銳看到的是，在全球做生意，中國有好的供應鏈，為什麼庫克成為蘋果CEO？因為庫克管控供應鏈，他能跟中國人打好交道，做好供應鏈品控。

馬斯克也知道中國的能力在那兒，但中國企業沒有很好的產品經理，不知道老外到底需要什麼，不知道美國人需求的點在那兒，也不知道自己怎麼到美國來把自己的產品變成一個產品化、滿足當地需求的東西，再佔據美國的市場。

看誰先來美國，誰能把握住這些機會。

消費者喜歡什麼，企業就生產什麼。可在現實中，商品必須先被消費者看見，才談得上比較和購買。

在美國，線上零售只佔17%，83%全線上下。因此在美國做生意做品牌，線下是一定要做的，線下的市場更大。

比如Costco、沃爾瑪、Target（塔吉特，美國第綜合性零售企業）該進還是要進的。

零售的趨勢，一定是線上線下結合。現在沃爾瑪、whole foods、safeway（西夫韋，北美大型食品與藥品零售商）、target（塔吉特）都可以做到線上訂完，然後直接開車到那兒，不用進超市，對方給你送到車上，也可以加一筆配送費，直接送家裡。

在美國，線下反而變成一個體驗。不像中國線下商超，由於體驗做得不夠好，成本又高，再加上線上卷價格，所以線下就基本沒法活了。

但在美國，不管線上和線下，都有足夠的毛利去支撐企業的生存。

美國的三大連鎖商場集團，很多商圈都是由這三家把持著，如果你跟這三家的關係不夠好，基本上就找不到好的位置。

到美國做線下生意，關鍵的關鍵還是創始人要足夠懂。比如，SHEIN創始人許仰天是自己過來美國踩點，到處去研究美國到底是怎麼做的，自己對美國市場有體感。

希望和機會永遠都在。只要我們有智慧、有決心，就能夠抓到。

縱觀美國市場，其良性的商業生態、豐厚的利潤空間及龐大的線下體量，為中國企業提供了獨特機遇。

關鍵在於：聚焦非敏感領域（如消費品牌、文化娛樂、地產服務、醫療健康），發揮中國供應鏈優勢進行差異化創新或品類創造，並深入理解本地市場與管道規則。

挑戰固然存在，但縫隙中的機遇更為清晰——誰能精準定位、快速適應、深耕本土，誰就能在變局中贏得屬於自己的一席之地。智慧與行動力，是破局的關鍵。

創業者到美國，要帶著具體行業、具體管道和具體客戶的問題去現場，才能看清那些經驗值得學，那些市場空白真的能變成生意。

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