2026年9月23日，杭州雲棲大會上阿里雲把一件挺大的事擺到了檯面上。未來十二個月，阿里雲要在土耳其、芬蘭、荷蘭第一次設立地域節點，同時擴建馬來西亞、德國、阿聯、法國和中國香港的資料中心。

所謂地域節點，你可以理解成一片機房叢集，客戶的資料和算力就跑在裡面。這八處裡，土耳其、芬蘭、荷蘭是第一次，其他地方都是擴建。

我第一反應，不是興奮，是有點懵。

因為那是歐洲啊。。。那是AWS和微軟加起來佔了七成的地方。

Alibaba Cloud, Alibaba Group Holding’s cloud business unit, is set to launch data centres in Turkey, Finland and the Netherlands over the next 12 months, speeding up an overseas push as it seeks to win enterprise customers through its “full stack AI capabilities” spanning chips, cloud infrastructure and multimodal models.   南華晨報scmp

一個來自Greater China的雲公司，跑到別人的主場去建機房，去賣雲服務。這事的難度，讓我想起2009年馬雲說過的那句話，每年給阿里雲投十個億，投個十年，做不出來再說。

而且大家聊的，幾乎都集中在那幾個地名，荷蘭、芬蘭、土耳其。

很多讀者盯著的是另一個詞：信任。

今天就想聊聊，這次看起來是擴張的動作，真正的難點到底在哪。

先說一個我覺得特別容易被忽略的細節。

為什麼是芬蘭、荷蘭、土耳其這三個地方？

這不是隨便挑的。你要知道，做雲的人選機房，跟我們選餐廳完全不是一套邏輯，他們看的是三樣東西：電價、氣候、還有客戶在哪。

北歐，是訓練叢集的邏輯。這裡電價低，綠電管夠，全年平均氣溫低，散熱成本省，PUE能壓到1.1到1.2。PUE這個詞聽著專業，說的其實就是電有沒有白花，這個數字越接近一，說明越多的電真正用在了算力上，而不是耗在散熱和配電上，但這地方唯一的缺點就是離客戶遠，延遲高。

但是，訓練不在乎延遲。你把十萬張卡關在芬蘭的機房裡跑三個月，沒人會抱怨慢了一百毫秒。

荷蘭和法國的大都市區，是另一套邏輯。這是企業合規負載的地方，要的就是低延遲和資料駐留。阿姆斯特丹、巴黎，一圈都是金融、製造、醫藥的歐洲總部，客戶對「我的資料必須留在歐盟境內」這句話的執念，比什麼都強。

土耳其是中東和歐洲之間的橋頭堡，那邊的市場還特別看價格。

所以你看，同一個「海外擴張」，落到三個地方，是三種完全不同的生意。

這裡面有個特別容易搞混的地方。

我們平時說「出海」，總把它當成一個市場，但云這個行業裡，「海外」根本不是一個市場，它是五張規則完全不同的牌桌。

中國自己是一張，東南亞是一張，中東是一張，歐洲是一張，全球又是一張。

阿里雲在這五張桌上的位置，壓根不是一回事：

在中東，它得靠合資公司才能進場。

在全球那張桌上，它只是個遠距離的追趕者。

它現在是亞太第一，放到全球是第四，這兩個位置放在一起看才有意思。

亞太第一和全球第四之間，差的不是三個名次，差的是一整套完全不一樣的市場結構。

這也是為什麼我看到這個動作，第一個念頭不是阿里雲真牛，而是這幾道牆它怎麼翻。

第一道牆，其實很多分析文章都不太願意正面寫，它不是技術，是規則。

在歐洲，真正難纏的不是哪家公司，是那套正在被重寫的採購規則，而那些歐洲本土的雲廠商，壓根就沒打算在市場上跟美國三巨頭硬碰。

我給你看幾個數字：歐洲本土的雲廠商加起來，份額大概15%，這裡面最大的一家叫OVHcloud，佔1%，SAP和德國電信各佔2%。

15%這個數字，Synergy和IDC都認為已經五年沒動過了。

所以，打不過規模，那就換個打法。

先是今年一月，歐盟提了修訂版的《網路安全法》，第一次把雲服務納入供應鏈安全審查，覆蓋十八個關鍵領域。草案裡寫的邏輯很直接，如果供應商總部或者實控方位於被認定為高風險的國家，就可以被列入清單，禁止參與關鍵資訊基礎設施的公共採購。

到了四月，歐盟委員會把一份1.8億歐元的主權雲框架合同，給了OVHcloud、Clever Cloud、STACKIT、Scaleway這幾家歐洲本土廠商組成的聯合體。同一個月，歐洲雲服務商協會CISPE出來罵泰雷茲和Google的合資方案，說那叫「主權洗白」，理由是它依然暴露在美國《CLOUD Act》的長臂之下，要求引入獨立技術審計。

六月初，歐盟委員會又發佈《主權雲框架》，把雲分成了好幾級。最嚴的那一級，要求服務商必須由歐盟擁有和控制，連人員國籍都有要求，還要完全掌握軟體供應鏈，不受任何第三國法律干預。

你品品這幾句話。它一個字都沒提中國，但它把國籍寫進了採購門檻。

這些規則疊在一起，結果是什麼？

結果是歐洲的公共部門、醫療、能源、國防這些高敏感市場，對一家中國雲廠商來說，基本上就是關著的。

坦率的講，這不是阿里雲努力不努力的問題，是貿易合規的問題，而規則這東西，說到底只是信任寫成了條文的樣子。

還有第二道，比它更難翻，也更早就立在那裡了。

阿里雲在歐洲，其實不是新來的。德國法蘭克福的節點2016年就有了，英國倫敦2018年，法國巴黎今年六月也開了。到這次擴建之前，它在歐洲已經有三個區域、七個可用區。

十年時間，歐洲的份額表上，中國廠商那一欄還是空著的。

有篇分析把這件事說得很準，說中國雲在歐洲長出了枝幹，但沒有長出根系，核心的研發都留在國內，歐洲團隊做的只是銷售、售前和技術支援。

你可能會說，那歐洲的企業客戶呢，不跟政府玩，做商業客戶總行吧？

我給你換個角度，你設想一個德國巴伐利亞州，一家地區性銀行的首席資訊官，五十來歲，桌上擺著兩份雲方案：

一份是AWS的歐洲主權雲，機房在勃蘭登堡，獨立的賬單系統，獨立的身份系統，只由歐盟居民營運，手裡還攥著德國BSI的C5認證。為了這個方案，亞馬遜說要投七十八億歐元，一直投到2040年。

另一份是阿里雲的，巴黎或者法蘭克福，價格便宜不少，性能也不差，還白送一個全球下載量超過十億次的開源大模型生態。

我猜他大機率還是會選第一份，不是因為他覺得阿里雲技術不行，是因為他的董事會會問他一句話，如果有一天，亞洲的監管部門依法要你們交出一份資料，哪怕它存在德國，你怎麼辦？

它把資料留在歐洲，簽的是GDPR條款，這些都沒問題。

這個問題，不由阿里雲決定的，技術、價格、產品力，這些阿里雲都能靠錢和時間去追，但「一家在全球範圍內受國內法律約束的公司，能不能被歐洲的監管者和企業主相信」，這是一道它自己解不了的題。

大部分人會說，是AWS，是微軟，是Google，在歐洲這個語境下，阿里雲真正的對手，是「信任」這件事本身。美國三巨頭應對這件事的方式，狠到讓人服氣。

AWS今年一月上線了歐洲主權雲，乾脆利落地搞了一個獨立分區，獨立的身份系統、獨立的賬單、獨立的控製麵，只由歐盟居民營運，服務數量從標準區的兩百多項砍到九十項。

微軟走的是另一條路。它的歐盟資料邊界去年二月就完成了，覆蓋AI負載、Copilot、遙測和機密計算，還宣佈兩年內把歐洲資料中心容量再擴40%，覆蓋16個國家200個資料中心，投50億歐元。到今年年底前，它會為德國、法國、義大利、西班牙、瑞士等十五個國家提供M365 Copilot的境內處理。

Google更捨得砸錢。歐洲一共13個雲區域，去年11月在慕尼黑搞了首個主權雲中心，在比利時投50億歐元，在德國投55億歐元，還跟法國泰雷茲合資搞了個S3NS，專門做氣隙版本，報價比普通主權雲貴15%到20%。

你看，這三家做的事，其實就一句話：它們沒有抵抗歐洲的資料主權訴求，把資料合規做成了一條產品線。

這是最難對付的一招。因為歐洲想要的東西，被對手拆成了可選項，明碼標價地擺上了貨架。

那歐洲人自己不知道美國方案也有軟肋嗎？

他們當然知道，太知道了。分析師們反覆在說，AWS那個主權雲的主體，依然是亞馬遜的全資子公司，它並不自動豁免《CLOUD Act》。AWS自己也沒否認過這一點。

CISPE罵Google那套方案是「主權洗白」，罵的就是這個。

你要是順著這個邏輯往下想，會得出一個很奇怪的結論：歐洲要的「資料主權」，其實是兩條腿，一條是資料在境內處理，另一條，是不受第三國法律的長臂管轄。

美國三巨頭只能滿足第一條，第二條，它們自己都做不到。

這麼算下來，那既不受美國的法律管，也不受中國的法律管的地方，不就只剩歐洲本土了嗎？

是的，而且制定規則的人，就是這麼設計的。

回過頭再看那個德國人，就明白他為什麼還是選AWS了。同樣是被域外法律管著，歐洲認美國的解釋，而不認三十六計的解釋，差的從來不是技術，是這一層認定。

這也是為什麼我說，阿里雲在歐洲真正的對手，不是那三家公司，是這套正在被重寫的規則。

再聊聊阿里雲的同行們。剛才說它在五張牌桌上的位置各不一樣，同行之間也一樣，四家中國廠商，壓根不是一種活法。

華為雲跑的是重資產的政企路線。全球三十四個地域，一百零幾個可用區，中東是它的重點。利雅德那個區域2023年9月就上線了，持有沙特通訊與資訊技術部最高等級的Class C牌照，今年五月還跟沙特GAPP簽了分銷協議，六月又跟沙特國家住房公司簽了戰略協議。

人家在LEAP大會上跟沙特五所大學簽約建ICT學院，把供電、液冷、人才培養整套AI基礎設施架構打包往外送。它賣的不是雲，賣的是「幫你把國家數字基建」。

騰訊雲走的是精準卡位。沙特那個中東區域投了一點五億美元，印尼計畫投五億美元。它不鋪全網，就跟著自己最強的客戶走。到今天為止，它已經給比亞迪、廣汽、上汽這超過五十家車企提供了海外雲服務，它賣的是場景。

字節跳動走的是第三條路，也是我覺得最猛的一條。它通過馬來西亞的雲營運商Aolani Cloud，部署了大概五百套輝達Blackwell系統，合計3.6萬顆B200，硬體投入超過25億美元。

它壓根不賣雲。它把訓練叢集直接建在境外，躲開晶片出口管制的正面衝擊，為自己家的AI訓練和網際網路業務服務，它買的是算力。

阿里雲賣的是全端：同時做自研晶片、自建資料中心、開源大模型這三件事的雲廠商，數得出來的沒幾家，而願意把前沿模型用寬鬆協議開源出去的就更少了。阿里雲想賣的就是這套組合拳，晶片壓成本，雲接負載，模型拉開發者。

這四家放在一起看，你會發現一個挺有意思的事。

華為、騰訊、字節這三家，目標客戶都相對清楚。它們不需要回答「我怎麼贏歐洲」，只有阿里雲想同時做三件事，接住中國客戶出海，爭奪東南亞和中東的本地客戶，還要試著擠進歐洲。

前兩件它做得還行。第三件，到現在為止，沒什麼實質性的成果。

上個財年，阿里的集團整體只漲了3%，但是雲收入做到1581億，漲了34%，是阿里集團裡唯一還在高速跑的業務。

真正的壓力在錢上：三年要投3800億建這張網，上個財年的自由現金流已經從淨流入738億，變成了淨流出466億。

產能是照著未來十年鋪的，可國內的客戶，短期內吃不下這麼多，所以出海不是想不想的問題，是必須。

那它又憑什麼覺得自己能幹這個？

這事得往回看，一家公司今天能幹什麼，是它過去的選擇決定的。

它今天所有的底氣，往上追，就兩個源頭。

第一個源頭，得從2009年說起。那年阿里決定自研雲端運算，選的是最難的一條路，把IBM的小型機、Oracle的資料庫、EMC的儲存，也就是當年金融和電商行業的標準組態，全部換成自己的東西。行業裡管這叫去IOE，I是IBM，O是Oracle，E是EMC。

你可能不知道，為了這件事，王堅在質疑和反對裡過了四年。有同行公開說雲端運算是「新瓶裝舊酒」，公司內部不斷有人問為什麼要往一個看不見摸不著的東西里砸錢，馬雲還被朋友勸，說你遇上了王堅這個騙子。

2012年阿里年會，王堅在台上當著所有人的面失聲痛哭。

2013年，淘寶系完成去IOE。同一年，阿里巴巴的最後一台IBM小型機下線，王堅卸任阿里雲總裁。

那次的決定，給阿里雲埋下了一個組織本能：什麼都要自己做。今天你看到的倚天710、真武V900、通義千問，全都是這股勁的後代。

第二個源頭是2023年8月。那個月，阿里雲做了一件當時沒太多人在意的事，把Qwen-7B開源了。現在回頭看，這可能是阿里雲歷史上最重要的一次戰略選擇。到今天，Qwen的衍生模型超過二十萬款，全球下載量超過十億次，是中國大模型在國際上唯一被廣泛採用的品牌。

這是阿里雲手上唯一一件別人抄不走的東西，但這裡有個反噬，我覺得得說。

阿里雲從2014年在中國香港開第一個海外節點開始，走的都是輕資產路線，租機房、開節點、賣服務。這條路在當時特別聰明，快、便宜、靈活，可是到了晶片管制的年代，它就變成了一個隱形的枷鎖。

字節選了境外自建算力飛地，算力是它自己的。阿里雲在海外節點上，至今還得靠輝達。

美國市場，還是中國企業的機會嗎？

美國的市場經濟，你真的完全瞭解嗎？

為什麼依然有創業者，可以在美國市場拿到成果？

希望今天的內容，對你有所啟發。

矽谷一位長期在中美兩地研究中美經濟的史丹佛學者，在去年的筆記俠PPE課程25級矽谷站的現場分享時，問了一個很基礎的問題：什麼是市場經濟？

現場的答案很多。有人說，價格由供需決定；有人說，買賣雙方可以自由交換；也有人提到契約、利潤和競爭。

把這些回答歸在一起，大致有四條。

第一，私有產權受到保，合法所得和資產有穩定的法律邊界。個人可以追求利益最大化，企業可以追求利潤最大化。

第二，交易自由，充分競爭，價格由供需決定。什麼是充分競爭？市場裡有足夠多的買家和賣家。新公司能進來，老公司也可能被淘汰，沒有誰可以一直躺在原來的位置上。

第三，消費者用選擇決定了企業生產。不過現在的消費者已經不知道生產者生產什麼，就像賈伯斯沒有做出蘋果手機，消費者怎麼知道有智慧型手機這個東西？

第四，有限政府，中立的政府保護權利和規則；制定法律、解決糾紛；提供基礎設施、國防、教育、公共健康等公共服務；促進公平和穩定（收稅、監管、社會保障體系），並處理不公平競爭、環境污染等單靠市場難以解決的問題。單靠市場的力量無法實現最優資源配置的時候，就需要政府。

美國當然是市場經濟，這一點沒有疑問。

美國比較特殊，是因為它長期被看作自由市場的代表，很多人還沒有研究具體行業，就先相信“美國市場開放”“好產品一定能賣出去”。

美國那些沒做到？為了國家利益最大化，美國要卡中國所有半導體企業的脖子，否則對自己的企業不利。半導體還會受到國家安全政策的直接影響，這個領域就沒有自由交易、充分競爭了。

同一個美國，餐館、美容、家政等本地服務業可能有大量小企業。航空、醫院和數字平台卻需要巨額資本、牌照、網路或資料，新公司很難進入。

所以，問“美國是不是自由市場”，只能得到一個很粗的答案。企業家更該問的是：美國的那個行業、那個地區、那類客戶，面對著什麼樣的競爭結構？

二、教科書裡的美國，和真實的美國

教科書裡的美國市場很簡單：買家和賣家都很多，資訊充分，企業可以自由進出，沒有一家公司能夠決定價格。消費者用每一次購買投票，做得好的企業留下，做得差的退出，資源慢慢流向效率更高的地方。

可一家企業真正進入美國時，面對的不是這麼簡單的情況，現實中的美國，很難同時做到“交易完全自由”、“競爭一直充分”、消費者始終佔主導、政府干預始終有限。事實上，任何現代經濟體都做不到。

筆記俠PPE課程25級美國站同學合影

美國不是一個充分競爭的市場，是寡頭壟斷的經濟。這似乎顛覆了所有人對美國經濟的認知。為什麼這麼說？通過中美市場比較，我們可以清晰看到這個結論。

美國人喜歡逛超市。美國全國有很多零售公司，不等於你的產品面前有很多買家。

你面對的商超基本是沃爾瑪（全美 5000 多家）、Whole foods（全食超市，全美 500 多家，美國最大的天然食品和有機食品零售商，被亞馬遜收購）、Costco（開市客，全美 600 家左右，美國連鎖會員制倉儲量販店）、奧特萊斯（全美 300 多家，國際知名品牌折扣購物中心）等等。

前三家商超市場份額超過 38%。美國的零售是壟斷的，不允許小商販存在。

反觀中國經濟，零售市場分散，線下商超管道前3名的市場佔有率只有約 13%，中國人喜歡逛菜市場，老百姓在街上擺攤賣菜，因為喜歡新鮮的、活的。美國全國性連鎖高度整合，中國大量份額仍在區域龍頭和夫妻店手裡。

美國線上零售也有類似的局面。

線上購物的前三大電商管道是亞馬遜、沃爾瑪和eBay（易貝），市場份額超過 50%，高度集中在亞馬遜一家，佔有 40%，第二名沃爾瑪的 9%不及它的四分之一，其他玩家的比例更是低於 5%。

但是中國人線上上電商購物有很多選擇，阿里約31%、抖音約 22%、拼多多約20%、京東約16%、快手約 6%、視訊號約 3%、唯品會和小紅書分別小於1%。

中美線上電商在集中度上的演化方向正好相反：美國電商份額在往亞馬遜等少數集中；而原來在阿里電商佔有六成份額的阿里已經跌到三成，在分散。

2024年，星巴克約佔美國品牌咖啡店市場銷售額的 40%，當時美國有 40062 家品牌咖啡店。

到2025年，品牌咖啡店超過42700家，涉及500個品牌。星巴克依舊強勢，第二名的Dunkin（唐恩都樂）市場份額20%以上，合計60%以上。

美國頭部集中度遠高於中國，美國是雙寡頭+極厚長尾，前兩名吃掉 2/3 的市場，頭部企業佔有很大份額，猶如兩座大山，而新品牌仍能找到位置，可以開設獨立咖啡館，猶如灌木叢。

中國咖啡市場，是分散的連鎖混戰，前五名咬得很緊。按照 2025 年的營收口徑計算，瑞幸 35%、星巴克 14%、庫迪 12%，星巴克份額從巔峰期的約 60% 一路跌到 14%。

2024年，電動車全球總銷售在 1800 萬輛左右，其中美國、歐洲、除歐美中之外的其他區域，總銷售分別是130萬輛、300萬輛、80 萬輛，在售電動車型總數57款。

美國一年增加了24款車型；中國總銷量1300萬輛，在售電動車型總數200款，一年增加了110款車型以上。

中國遠遠拋開了所有發達國家加起來的電動車生產數量。

但是，美國商業的好處是什麼？很容易賺錢。美國電動車市場的好處是價格很高，低價電動車不多（價格高於油車），平均成交價格 5.5 萬美元。

而中國平均售價3萬美元左右，是全世界第一個實現“電車比油車”便宜的主要市場，中國電車便宜是事實，但價格戰打出來的結果是中國車企在虧錢賣車，能盈利的品牌不到少數幾家。

美國產品的價差來自於不完全競爭。

把這些行業放在一起，我們發現，美國的問題，不是“有沒有市場”，而是很多市場正在變得越來越集中。

三、不完全競爭的市場經濟，帶來什麼機會？

美國不是一個完全競爭的市場。我們繼續往下深入，瞭解美國的商業競爭文化。

在美國做生意，雖然存在競爭，但彼此習慣的方式是win-win（雙贏），就是各做各的，不抄襲不複製，並以抄襲別人為恥，因此基於差異化的競爭，一定要和別人做不一樣的東西，自己樹立一個旗幟出來。從而保證各自要麼有市場的優勢，要麼有人才的優勢，要麼有產品上的優勢。

因此尊重彼此優勢的發展，所以美國企業之間有收購的文化，可以通過收購的方式獲得對方的優勢，而不必自己重新建設。在美國，創業者有安全感，收購者也有安全感，最後大家獲得共贏，都有飯吃。

另外，一個行業會在不同時代發展出很多新的分支機會，即便有一些分支已經被以前的一些企業佔了，但是，當樹上有新的枝杈不斷長出來的話，任何人依然有機會開闢。

大家沒必要卷，又不是沒機會了，總可以找別的機會，找到屬於自己的樹枝。

美國的體制（比如反壟斷）不會讓一家企業獨大，把市場全吃掉。所有的博弈，到最後還是按照傳統的定價方式，而不能無底線的打價格戰。

在行業裡邊，大家遵守良性定價的規矩。這也是長期博弈的一個結果。通過長期博弈以後，就會發現，即便定價再低，你也不能把別人吃掉（因為每個階層的消費力對應了不同定價的產品），反而導致自己的利潤也很低。

因此，美國市場擁有比較大的利潤空間，中國產品在美國市場上的價格優勢特別能所體現在利潤空間上。

比如安克創新，它的定價是按照美國行動電源市場的定價，一個行動電源149美金，差不多1000元人民幣。要知道，小米行動電源在國內銷售價在80-200元之間為主，兩者價差在800元左右。

做生意，如果只是拼價格，會陷入囚徒困境，最後沒有贏家。

在美國，如果想純靠性價比打市場，那一定需要開拓一個完全不同的品類，或者切換到完全不同的賽道。在同一個賽道，定價到最後都差不多會趨同，並且分成幾個明顯的檔次。

比如耳機市場，JBL（60美元）、三星耳機（189.99美元）、安克耳機（199.99美元）、蘋果Beats耳機（179.95美元）、歌德GRADO（249美元）、舒爾Shure（279美元）、UE定製耳麥（900美元），分別在不同的消費檔次。

當然，也可以是同一個品牌分佈在幾個價格帶。

總之，同樣的產品，不會因為你比對手便宜20%，就能把這市場全部給吃下來。

在什麼情況下可以把價格打下來？當你有顛覆性創新的時候。

所謂的顛覆性創新是什麼？就是產品有100倍的好，直接把整個市場打亂了。

最近剛剛上市的跨境電商SHEIN（希因）用低價挑戰和顛覆亞馬遜了嗎？不是的。其實兩者是不同的市場定位。

SHEIN滿足的是什麼市場需求？美國人可能每半年買一個價格不錯的耳環，現在變成我用一個低價格隨時可以買一個耳環，然後不喜歡就可以扔了。

它是把一個原來別人看來是常態的配飾，變成了一個快消品，是類似於 ZARA 一樣的快時尚的概念，可以低價格購買，但產品的生命周期減短了。

而亞馬遜相當於京東戰略，是全產業鏈搞服務，因此它本身就不是打毛利戰的一個平台。

我們需要敏銳看到的是，在全球做生意，中國有好的供應鏈，為什麼庫克成為蘋果CEO？因為庫克管控供應鏈，他能跟中國人打好交道，做好供應鏈品控。

馬斯克也知道中國的能力在那兒，但中國企業沒有很好的產品經理，不知道老外到底需要什麼，不知道美國人需求的點在那兒，也不知道自己怎麼到美國來把自己的產品變成一個產品化、滿足當地需求的東西，再佔據美國的市場。

看誰先來美國，誰能把握住這些機會。

消費者喜歡什麼，企業就生產什麼。可在現實中，商品必須先被消費者看見，才談得上比較和購買。

在美國，線上零售只佔17%，83%全線上下。因此在美國做生意做品牌，線下是一定要做的，線下的市場更大。

比如Costco、沃爾瑪、Target（塔吉特，美國第綜合性零售企業）該進還是要進的。

零售的趨勢，一定是線上線下結合。現在沃爾瑪、whole foods、safeway（西夫韋，北美大型食品與藥品零售商）、target（塔吉特）都可以做到線上訂完，然後直接開車到那兒，不用進超市，對方給你送到車上，也可以加一筆配送費，直接送家裡。

在美國，線下反而變成一個體驗。不像中國線下商超，由於體驗做得不夠好，成本又高，再加上線上卷價格，所以線下就基本沒法活了。

但在美國，不管線上和線下，都有足夠的毛利去支撐企業的生存。

美國的三大連鎖商場集團，很多商圈都是由這三家把持著，如果你跟這三家的關係不夠好，基本上就找不到好的位置。

到美國做線下生意，關鍵的關鍵還是創始人要足夠懂。比如，SHEIN創始人許仰天是自己過來美國踩點，到處去研究美國到底是怎麼做的，自己對美國市場有體感。

希望和機會永遠都在。只要我們有智慧、有決心，就能夠抓到。

縱觀美國市場，其良性的商業生態、豐厚的利潤空間及龐大的線下體量，為中國企業提供了獨特機遇。

關鍵在於：聚焦非敏感領域（如消費品牌、文化娛樂、地產服務、醫療健康），發揮中國供應鏈優勢進行差異化創新或品類創造，並深入理解本地市場與管道規則。

挑戰固然存在，但縫隙中的機遇更為清晰——誰能精準定位、快速適應、深耕本土，誰就能在變局中贏得屬於自己的一席之地。智慧與行動力，是破局的關鍵。

創業者到美國，要帶著具體行業、具體管道和具體客戶的問題去現場，才能看清那些經驗值得學，那些市場空白真的能變成生意。

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阿里砸3800億出海，劍指歐洲資料中心

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