#成功
《大西洋月刊》丨我希望年輕時就知道的事
What I Wish I’d Known When I Was Younger老年人更快樂的三個原因,適用於任何年齡插圖作者:Jan Buchczik1905年,在他70歲生日那天,馬克·吐溫發表了一場關於成功老去秘訣的演講。(如果你覺得70歲還不算老,請記住:由於嬰兒死亡率很高,1850年以前出生的人平均預期壽命不到40歲。)據《紐約時報》報導,他說:“我以尋常的方式活到了70歲——嚴格遵循一套會把別人送命的生活方案。”他給出的格言是:“我們無法通過別人的道路抵達老年。”這很符合吐溫一貫的風格:用笑話包裹著樸實的民間智慧。長壽且幸福生活的秘訣顯然不是抽菸、酗酒和放縱享樂。但他確實說得對:世上沒有一种放之四海而皆準的萬能公式。在基本健康原則範圍內,每個人都應嘗試不同的理念和具體的生活方式——這一點我之前也曾討論過。有些人吃素食最健康;另一些人則靠地中海飲食保持健康。有些人住在紐約或洛杉磯這樣的大都市最開心;另一些人則在鄉下過得最好。然而,撇開這些細節不談,確實存在一些普遍適用的習慣。我不想再重複醫生常掛在嘴邊的健康建議了:看在上帝的份上,少抽菸、多散步吧。我想強調的是某些不那麼顯而易見的行為模式,它們有助於解釋為何老年人通常比年輕人更快樂。你越早學會並採納這些良好生活的準則,就能越早享受到它們帶來的果實。毫無疑問,你會遇到一些脾氣暴躁、不快樂的老人,但在美國,總體而言,老年人的幸福感顯著高於年輕人。老年人經歷的心理困擾和負面情緒更少,正面情緒更頻繁。我也曾寫過,隨著年齡增長,人們的性格往往會向積極方向轉變:宜人性和盡責性隨年齡上升,神經質則下降。這種模式背後的原因並不顯而易見。毫無疑問,後天獲得的智慧發揮了作用:老年人擁有更多人生經驗,犯的錯誤也更少。但老年人表現出的三種特定行為模式尤其重要。第一點涉及社交網路。年輕時,你可能被鼓勵與各種不同類型的人建立廣泛的友誼,以提升幸福感。只要能從圈外人那裡學到新的思維方式和生活方式,這確實是不錯的建議。但這並不意味著你需要特別費力去維繫大量淺層次的人際關係。那樣只會讓你的空閒時間充斥著毫無回報的互動。然而,許多年輕人的社交網路恰恰就是這種廣泛卻膚淺的關係。老年人則有選擇地縮小社交圈,專注於那些與自己志趣相投、能帶來積極情緒並從中獲得滿足感的人。那些無關緊要的泛泛之交,則被果斷捨棄。這聽起來或許有些自私,但實際上,人們隨著年齡增長反而變得更加利他——這是老年人比年輕人更快樂的第二個行為模式。在2021年一項關於自我報告利他行為和實際慈善行為的研究綜述中,四位心理學家發現,在他們回顧的16項研究中,有14項表明老年人比年輕人更關注他人。其中一項尤為巧妙的實驗中,研究人員讓不同年齡段的成年人握住一種名為“握力計”的手持裝置,並用力擠壓以獲取獎勵——獎勵可以是給自己的,也可以是給別人的。結果發現,年輕人為了自己獲得獎勵時握得更用力;而老年人為了他人獲得獎勵時握得更用力。第三個模式涉及老年人如何應對生活中的困難事件。隨著年齡增長,人們通常更善於避免和處理生活壓力。2023年一項針對近3000名25至74歲成年人的縱向研究發現,70歲人群感到壓力的天數比25歲人群少了40%。部分原因是老年人讓自己暴露在壓力事件中的機會更少,但也因為他們對壓力情境的反應更弱。這其中固然有生活境況的因素:70多歲的退休人士不再有繁重的工作。但另一個因素是,當老年人遇到壓力情境時,他們往往只是聳聳肩,一笑置之。面對挑戰性事件是否做出反應,看似不由自主,但實際上是可以選擇的——而當壓力不可避免時,老年人只是通過“少在意”來減少反應。在我撰寫本文時,有一段經歷浮現在腦海中,恰好印證了上述觀點。那是大約25年前,我在羅馬參加一個為期兩天的大型國際慈善會議。與會者是一小群幸福研究專家——有些非常年輕(比如當時的我),有些則年長且聲名顯赫。後者中有一位60歲的女性,在該領域享有全球聲譽。能與她共處讓我倍感榮幸,因此我格外留意她的舉止。當時我覺得她的行為有點奇怪;如今卻不這麼看了。她徹夜長途飛行,分文未取地趕來參會,並全程積極參與每一場會議。但在會議最後一晚那場在我看來是巨大福利的奢華晚宴上,她走進小酒館後卻說:“這裡太吵了”,隨即離開。這位非凡的女性展現了全部三種快樂模式:她在專業上與志同道合者共事;她付出個人努力,無償貢獻自己的卓越專長;她對不值得自己承受壓力和犧牲的事情果斷說“不”。36歲時,我對她放棄派對感到驚訝。如今61歲的我,則效仿她的做法:我會不遺餘力地投身於自己關心的事業,也會不厭其煩地長時間探討精神深度或科學意義的話題。但在嘈雜酒吧裡閒聊?絕無可能。因此,以下是我從老年人身上學到的三條通向更高幸福感的普遍準則。1. 要麼深入,要麼回家。我努力確保自己的社交關係——那些自願建立、佔用自由時間的關係——只聚焦於生活中真正重要的方面:愛、信仰、哲學、美德、文化、審美。除非漲潮時發生了重大頓悟,否則我不想談論我的海灘假期,也不想聽你的。2. 多服務他人。一條獨特的幸福通道,就是為我所關心的事業服務他人。這當然包括捐錢和投入時間,但也意味著經常對自己的工作進行“價值觀測試”:這項活動是否主要在啟迪和提升他人?3. 少在意一點。回想年輕時讓我夜不能寐的事——職場上的衝突、對金錢的擔憂——如今只能搖頭苦笑。現在每當有事情困擾我或可能引發壓力時,我會問自己:這件事一周後還會讓我煩惱嗎?如果答案是否定的,我就立刻開始練習“不在意”。作為諷刺作家,吐溫慣於嘲弄長輩向年輕人傳授忠告這類事,正如他在1882年的文章《給年輕人的忠告》中所寫:“若有人冒犯你,而你不確定他是否故意,不要採取極端措施;只需伺機用磚頭砸他一下就好。”但我強烈懷疑,到70歲時,吐溫本人已遵循了比這更好的準則。在他生日演講的結尾,這位老船伕說自己已“心懷滿足,駛向落日的方向”——毫無疑問,正是遵循了上述那些快樂(儘管不那麼好笑)的原則。 (邸報)
不做線上,不做廣告,這家超市如何成為美國“坪效之王”?
很難想像一家名為Trader Joe's(被華人消費者戲稱為“缺德舅”)的美國超市,不設會員門檻、不佈局線上電商、幾乎零傳統廣告投入,門店面積僅為同行的六分之一,卻創下了每平方英呎超2000美元的坪效。要知道,這個資料是行業平均值的近四倍,更是沃爾瑪的三倍之多,堪稱“全美坪效之王”。從1967年加州帕薩迪納的一家小店,到如今遍佈全美42個州的568家門店,年營收逾130億美元。這家從未標榜要“顛覆行業”的企業,歷經半個多世紀的戰略傳承、迭代與調整,以其獨特的商業哲學重構了零售業的底層邏輯,更為當下陷入同質化競爭困境的零售商,提供了極具實踐價值的參考範本。1精準定位要解讀Trader Joe's的成功密碼,或許得回溯至其創始人早期探索與時代機遇深度契合的那項決定。20世紀50年代末,創始人喬·庫隆布(Joe Coulombe)在洛杉磯區域經營著名為Pronto Markets的連鎖便利店。可惜在7-Eleven等零售巨頭的標準化擴張與規模化擠壓下,這家店舖正深陷同質化競爭的泥潭,經營狀況舉步維艱。喬·庫隆布敏銳地意識到,若繼續沿著傳統零售的路徑與巨頭展開價格戰和效率戰,只會是“以卵擊石”。正是這份迫在眉睫的生存危機,倒逼他跳出固有的思維定式,決心在競爭激烈的紅海市場中挖掘未被滿足的細分需求。1967年,受美軍退伍軍人就學政策推動的高等教育普及浪潮,以及國際旅行蓬勃發展趨勢的雙重啟發,喬·庫隆布從中發現美國中產階級開始越來越注重多元文化體驗與品質餐飲需求。甚至,他還以極其敏銳的嗅覺,發現了一個“受過良好教育但賺錢不多”(Overeducatedand Underpaid),涵蓋教授、記者、藝術愛好者及各類文化圈人士的特定群體。在喬·庫隆布看來,這個“高學歷、低收入”群體啟示有著鮮明的消費特徵:他們具備開闊的視野與不俗的品位,渴望接觸多元風味的商品與高品質的消費體驗,卻受限於收入水平,無力承擔高端賣場的昂貴價格。而這一客群的消費特徵,恰好為Trader Joe's建構了獨特的盈利閉環。根據Numerator 2024年《零售客群消費行為報告》,該客群的客單價穩定在45-55美元,雖低於Whole Foods(80-100 美元)的高端定位,但顯著高於ALDI(30-35美元)的折扣路線,完美契合“高性價位元色商品”的市場空白。同期美國社會的兩次深刻變革,為這一定位提供了堅實的時代支撐。第一次變革源自高等教育的全面普及:1960年代末,美國大學入學率已飆升至60%,較1932年大蕭條時期2%實現跨越式增長,一個規模龐大的新興知識階層正式形成,他們的消費需求也從“基本滿足”轉向“文化內涵與個性化追求”。第二次變革則是航空技術提升帶來的跨國旅遊便利。隨著波音747大型客機的投入商業營運,徹底重構了跨國出行的成本結構,使得美國普通工薪階層也有機會走出國門,親身體驗法國葡萄酒莊園、日本清酒、墨西哥醬料等多元飲食文化,味蕾與消費審美被悄然重塑,進而催生了其在日常飲食中延續這種多元風味的強烈需求。兩場變革的交織,讓上述“高學歷、低收入”群體的需求矛盾愈發凸顯:傳統超市平價但同質化嚴重,高端賣場優質卻價格高昂,市場急需兼具“特色、品質、性價比”的選擇。再加上70年代初美國經濟步入滯脹階段,消費者更注重商品“實在價值”,這一切更加堅定了喬·庫隆布的判斷,他將旗下產業轉型為Trader Joe's,精準填補了這一市場空白。儘管70年代末Trader Joe's被奧樂奇(Aldi)家族收購,但喬·庫隆布仍參與戰略決策直至1989年退休,後續CEO John V. Shields與Dan Bane也始終堅守這一核心定位,將商業版圖從西岸擴展至東岸,從而為品牌持續增長奠定了堅實基礎。2極致選址明確服務“高學歷、低收入”這一核心市場定位後,如何將客群洞察轉化為可落地的消費場景,也成為Trader Joe's戰略落地的關鍵一步。事實上,Trader Joe's的選址邏輯頗有些與眾不同,從最開始就不去盲目追求人流密集的商圈,而是基於對目標客戶的深刻理解,將資源集中於目標客群自然聚集的“生活場域”,比如遍佈全美的大學城。在美國多個州,圍繞哈佛大學、麻省理工學院、史丹佛大學、密歇根大學等知名高校早已形成了諸多大學城。這些區域不僅擁有穩定的教職工與學生群體,更塑造了一個對商品品質、文化內涵和購物體驗有較高要求的消費環境。重點是,這類客群不僅教育背景良好,注重效率與品質,同時對品牌也有較強的認同感和忠誠度,恰好與Trader Joe's所倡導的“特色、高性價比”的品牌調性高度契合。除大學城外,Trader Joe's也很重視博物館、美術館、音樂廳等文化設施周邊佈局。畢竟,這類區域吸引的訪客及周邊居民,通常對生活品質有持續追求,欣賞多元文化,願意嘗試具有故事性和差異化的商品,與Trader Joe's以自有品牌和全球食品為核心的商品體系天然適配。與此同時,Trader Joe's對所謂“成熟期”社區也顯示出獨特的偏好。相比其他社區,這裡多是由子女已成年離家的中老年家庭構成,居民房貸壓力小,可支配收入相對寬裕,家庭規模趨於小型化,因此對中小包裝、健康有機、特色鮮明的食品需求強烈。而且,這裡的居民並不盲目追求品牌溢價,只在意商品的實質價值與購物過程的舒適度,同樣與Trader Joe's“精選、優質、合理定價”的營運理念不謀而合。在物業合作與區域佈局上,Trader Joe's同樣延續“長期主義”思路。為保障經營穩定性與成本可控性,其通常是簽訂15-20年的長期租約,將租金支出佔營收的比例控制在3.2%左右,顯著低於行業5.8%的平均水平。區域佈局則以“20分鐘車程”為理想服務半徑,這一標準則源於大量使用者調研:超過70%的目標客群表示,“20分鐘以內的通勤時間”是選擇常去超市的核心因素,而這一策略既覆蓋了足夠規模的客群,也避免門店間出現的內部競爭。落實到具體選址時,Trader Joe's的拓展團隊就格外慎重,會反覆進行細緻入微地實地勘察與評估,確保符合其步行可達性、停車便利度、公共交通接駁、相鄰業態組合乃至社區人文氛圍等多項指標。這樣做的根本目的,是Trader Joe's希望每一家新店都能自然嵌入當地生活脈絡,成為社區商業生態的有機組成部分,而非突兀的外來者。正因如此,Trader Joe's諸多地區門店,雖然面積有限,但憑藉優越的交通可達性與周邊豐富的居住、辦公配套,依然能創造出卓越的坪效表現。通過一整套融合宏觀視野與微觀洞察的精細化選址體系,Trader Joe's不僅從空間上精準錨定了目標客群,更在經營層面建構起可持續的成本優勢與競爭壁壘。而每一家新店的成功融入,都強化了其作為“社區好鄰居”的品牌形象,使其得以避開與大型零售商的正面交鋒,在細分市場中穩健成長,為持續的產品創新與使用者關係深化奠定了堅實基礎。3商品策略如果說,極致的選址策略為Trader Joe's搭建了觸達目標客群的優質場景,可要讓這些場景真正產生價值,就必須依靠與客群需求高度匹配的商品體系作為支撐。在這方面,Trader Joe's圍繞“精簡”與“特色”兩大核心建構的商品策略,不僅精準契合了目標客群的消費需求,更構築起難以被模仿的差異化優勢,成為其在市場中成功突圍的關鍵支撐。首先來看其極致的SKU精簡策略。Trader Joe's每家門店僅上架約4000種商品,不足美國傳統超市(5萬種)的1/12。但這種極致的SKU精簡並非簡單“做減法”,而是通過“精選單品+規模採購”實現成本最佳化與消費體驗的雙贏。Trader Joe's為此建立了嚴格的SKU准入與動態迭代機制:新品需通過“消費者盲測評分≥4.2分(5分制)”“成本利潤率≥30%”“供應鏈穩定性評分≥90分”三項核心指標,以確保每件商品的品質契合目標群體所需。這種高度精選的策略其實也為Trader Joe's帶來了多方面的營運優勢。一方面,由於單品採購規模大幅提升,公司在與供應商談判時擁有更強的議價能力,有助於降低單位採購成本。另一方面,SKU數量的精簡極大簡化了庫存管理,使庫存周轉率達到行業平均水平的3.2倍,從而顯著減少了資金佔用和商品損耗。更重要的是,從消費者體驗角度看,較少的商品也有效解決了大多數人的“選擇困難症”,使得顧客無須在眾多同質化商品中反覆比對,在信任品牌基礎上,貨架上的每一款產品都可視為所需物品的“最優解”。而在Trader Joe's門店中,大約80%的商品為自有品牌,這一比例遠高於行業15%-30%的平均水平。但這些自有品牌商品絕非簡單地貼牌生產,其背後是一套貫穿產品定義、研發、生產與供應鏈管控的全鏈路體系。這種通過直接與生產商建聯,在保障品質穩定性的同時,也有效壓縮了成本。有趣的是,Trader Joe's那些自有品牌的命名也頗具巧思,充分體現出其對文化細節的把握。比如,墨西哥風味商品以“Trader José”命名,日本風味標註為“Trader Joe San”,義大利風味則使用“Trader Giotto”。而這種地域化的品牌命名方式,不僅幫助消費者直觀識別商品風味,也強化了品牌與多元文化之間的聯結,契合目標客群對文化內涵的審美追求。在核心爆品的打造上,Trader Joe's更是不遺餘力。比如一款最受歡迎的Charles Shaw葡萄酒(在美國被暱稱為“Two Buck Chuck”)。該產品早年以1.99美元的親民價格上市,憑藉不輸知名品牌的口感,迅速成為全美暢銷的“國民紅酒”,長期佔據門店酒類銷售額的30%以上。此外,如黑巧克力花生醬杯子、三薑餅干、橙子雞等獨家網紅單品,也通過特色配方形成了消費稀缺性,顧客只能在Trader Joe's買到,從而有力拉動了門店復購率和到店頻次。同時,針對小家庭與獨居人群的需求,推行“單件計價”模式,比如香蕉按根賣、水果單顆買,避免食物浪費,而這類商品復購率達82%,毛利率也較常規高出5-8個百分點。為實現商品品質與供應鏈的穩定可控,Trader Joe's還建立了一套嚴格的供應商管理體系。公司從合作初期的數千家供應商中逐步篩選,目前核心供應商已精簡至不足1000家,其中多數合作時間已超過10年。自始至終,Trader Joe's對產品質量要求都十分嚴格,不僅要求採購人員深入掌握所負責產品的全生命周期資訊,包括原材料溯源、生產工藝流程、成本構成等,還會每季度去往實地工廠檢查。同時,Trader Joe's還實施了供應商分級制度,對表現優秀的供應商給予獨家合作機會,而對出現質量問題的供應商則實行“零容忍”政策,兩次違規即永久終止合作。正是一系列嚴密且科學的舉措,使得Trader Joe's的店內商品合格率穩定在99.8%,遠高於行業平均水平,贏得了消費者的信賴。4營運體系優質的商品體係為Trader Joe's奠定了核心競爭力,但如何讓這些商品的價值被充分感知,同時維持健康的盈利水平,則考驗著品牌的營運能力。這家零售企業通過獨特的經營哲學,將成本控制與溫馨服務、高效營運與人性化管理這些看似矛盾的商業要素完美融合,形成了難以複製的競爭壁壘。在內部管理中,Trader Joe's創造性地將“現金流導向”的經營邏輯與“以人為本”的管理哲學成功結合。這一結合不僅體現在具體的營運策略上,更深入到企業的文化基因中。與許多零售商盲目追求毛利率最大化不同,Trader Joe's始終將現金流健康視為企業生存的根本,同時在人員管理上投入遠超行業標準資源,而這種看似“矛盾”的策略恰恰成為其成功的關鍵。在這套體系中,“定價策略”是其最值得關注的環節。創始人喬·庫隆布曾提出的“利潤率不能支付帳單,現金才能”這一經典論斷,從根本上重塑了零售業的定價邏輯。具體而言,Trader Joe's將“帳面毛利率”讓位於“現金貢獻額”,通過差異化的定價策略,既維持了低價形象,又確保了盈利安全。不過,這種定價邏輯,也要求管理層對每個商品的成本結構和市場定位都要有著精準把握。以店內商品為例:售價20美元的香檳雖然毛利率只有13%,但每瓶能貢獻2.6美元的現金利潤,因此被列為重點品類;而售價2美元的面包則需要通過較高利潤率來確保每筆銷售都有可觀的現金流入。這種靈活定價使得商品價格普遍低於行業15%-20%,且能長期保持穩定。店內售賣的香蕉是一個絕佳案例,25年來無論成本上漲與否,始終維持0.19美元/根的售價。庫隆布對此解釋為:“香蕉是美國人最敏感的‘價格錨’,它負責告訴顧客‘我們一樣便宜’,而這份信任遠比毛利率更重要。”事實上,這種策略與國內超市通過可樂和雞蛋等商品維持低價形象的邏輯如出一轍,都是通過敏感商品的價格穩定來建立消費者的價格信任。在成本控制方面,Trader Joe's則建立了一套貫穿全鏈路的精細化管理體系。比如直接與生產商合作跳過所有中間環節,使得採購成本低於行業8%-12%;營運環節通過將門店面積控制在10000平方英呎左右,實現租金成本佔營收比重僅3.5%,遠低於行業5.8%的平均水平;人力資源上則通過“一人多崗”培訓,使人均效能達到4.2萬美元/年,是行業平均的2.3倍。其中,人員管理可謂Trader Joe's營運體系的亮點。企業內部一直秉持“員工是核心資產”的理念,建構了極具競爭力的薪酬體系。比如基層員工起薪13美元/小時,為聯邦最低時薪的近3倍;加州地區全職員工年均收入3.4萬美元,也超過當地家庭收入中位數。不僅如此,公司還賦予員工較大自主權,包括拆封商品試吃、提供個性化服務等,讓服務充滿人情味。這種高薪酬和福利多處顯而易見,其僅8%的年流失率,遠低於行業30%的平均水平,形成“企業善待員工→員工優質服務→顧客復購”的良性循環。管理方式上,Trader Joe's推行的是極為獨特的扁平化模式。門店實行的“船長-船員”制度,店長擁有充分的自主權,並通過“搖鈴機制”來協調內部運作。比如“一聲鈴開新收銀線,兩聲鈴需要協助,三聲鈴為呼叫店長”。這種高效溝通方式,也大幅提升了決策速度。在Trader Joe's美國店內,市場新品審批僅需1人簽字、24小時內完成,相比沃爾瑪需6級審批、耗時14天的流程,決策效率提升了近14倍。門店營運則致力於營造“社區雜貨店”式的溫馨氛圍,通過精心設計的貨架佈局,使每平方英呎商品陳列密度達傳統超市的5倍,創造出“琳瑯滿目卻不雜亂”的效果。當顧客步入Trader Joe's,不像是採購商品,更像是在感受一種生活方式,細節格外令人感動。比如店內取代電子標籤的手繪價簽,上面除了標註了相關資訊,還附上食用建議與卡通圖案。而這些細節不僅顯著提升了消費者的購物體驗,增強了其歸屬感與親切度,也成為品牌在激烈市場中持續增長的重要情感支柱。5行銷與責任當商品力與營運效率共同構築起Trader Joe's的核心壁壘後,品牌需要進一步放大自身價值,行銷自然必不可少。但值得一提的是,Trader Joe's的行銷體系並不是靠傳統廣告投放,而是以內容體驗與使用者共創為核心,將可持續發展與社區共生理念深度融入經營脈絡,形成了“輕行銷、重責任”的獨特模式。與零售行業高度依賴廣告宣傳不同,Trader Joe's在行銷傳播領域,建構了一套以“真實體驗+口碑裂變”為核心的輕量化傳播體系。其最具代表性的載體是創刊於1971年的《Fearless Flyer》紙質手冊。這份手冊不同於普通的促銷傳單,其內容編排更接近一本有趣的美食生活雜誌。它深入介紹商品背後的產地故事、生產工藝乃至設計靈感,並配以生動活潑的卡通插畫,極大地弱化了商業推銷感,使其成為消費者願意主動閱讀和收藏的“尋寶指南”。這份手冊最初在門店免費發放,後改為定向郵寄,儘管美國人口流動性較高,但Trader Joe's憑藉其對目標社區人群屬性穩定性的精準把握,確保了手冊的高效觸達。“體驗式行銷”則是其另一項核心策略。門店內常年設定試吃區,平均每天提供超過12場不同商品的試吃活動。這種“先嘗後買”的方式極大地降低了消費者的決策門檻,試吃後的購買轉化率超35%。資料顯示,2023年有超過三分之一的新顧客是通過試吃體驗轉化為忠實消費者的,高度契合其目標客群重視實際體驗、不輕信廣告的理性特質。在數字時代,基於優質產品與獨特體驗,Trader Joe's也借助社交媒體激發了大規模的自發口碑傳播。在各大社交平台上,由消費者自發建立的Trader Joe's主題帳號超過500個,累計粉絲數量逾2000萬。這些使用者生成內容(UGC)涵蓋了“隱藏款”商品發掘、創意食譜分享、新品評測等,形成了強大的社群效應。這種有機傳播為其帶來了可觀的流量,通過社交媒體管道引流帶來的銷售額佔比達到22%,而單客獲取成本僅為3.5美元,遠低於行業平均的28美元。此外,品牌還通過贊助古典音樂電台、公共電視網(PBS)文化節目等與其客群興趣高度吻合的管道,以較低成本精準提升品牌認知度。作為高知群體信賴的品牌,Trader Joe's自然也不會忽視應該承擔的社會責任。在社區參與方面,Trader Joe's就與多家食物銀行等非營利組織建立合作,高效捐贈未售出的食品,將其商品損耗率控制在驚人的0.2%,僅為行業平均水平的九分之一;品牌還持續性地支援教育事業,累計投入已超過十億美元。在應對自然災害等突發事件時,Trader Joe's也展現出強烈的社會擔當,例如在颶風哈維襲擊期間,其門店迅速恢復營運並為受災居民提供熱食救濟,極大地增強了社區情感聯結。針對環保和可持續發展,Trader Joe's也從不空喊口號,而是做出了多項實質性承諾。比如,計畫在2025年前於全美門店全面採用無籠養雞蛋,並逐步將一次性塑料包裝取代為可堆肥或可回收材料。同時,通過最佳化海產品採購標準,其在綠色和平組織等機構的可持續海產排名中位次顯著提升,積極回應了消費者日益增長的環保訴求。即便已經在管理和發展中做到了足夠出色,Trader Joe's也依然會遭受某些爭議,比如部分員工組建工會的訴求,或某些產品命名被指可能強化文化刻板印象等。Trader Joe's對此並未迴避,而是通過坦誠溝通和調整策略來積極回應,反而贏得了更多消費者的理解和尊重。可以說,通過“輕量化行銷傳播”與“深度社會責任實踐”的雙向賦能,Trader Joe's將商業成功與社會價值創造相結合,為其在快速變化的零售環境中實現長期、可持續地發展奠定了堅實基礎。在此也想提出一個觀點,Trader Joe's其實是以“小店哲學”精準卡位,以約1.2萬平方英呎的緊湊型門店,完全區別於巨型倉儲式會員店(如13萬平方英呎的Costco)。而這種業態上的差異,就像是鳥類與魚類在速度上的不同,強行比較坪效並無實際意義。6中國啟示不過,縱觀Trader Joe's半個多世紀的發展歷程,給正處於同質化競爭和數位化轉型焦慮中的中國零售企業,依然帶來了深刻的啟示。當前中國零售市場呈現出明顯的消費分層趨勢。年輕獨居群體規模已達1.25億,健康有機食品市場年增長率超過20%,特色化、個性化需求日益凸顯。然而,多數零售商仍陷於“大而全”的經營慣性,導致商品同質化嚴重,競爭停留在價格層面。而Trader Joe's的實踐表明,破解這一困境的關鍵正是如何進行精準細分和差異化定位,與其在紅海中爭奪流量,倒不如深耕特定客群,通過獨特的產品和服務建構競爭壁壘。事實上,近年來,國內零食折扣店、胖東來、奧樂其、山姆會員店等企業的成功,正是這一邏輯在中國市場的有效驗證。在商品策略方面,Trader Joe's自有品牌的發展經驗不得不提。其超過80%的自有品牌佔比絕非簡單的貼牌生產,而是建立在深度供應鏈管控的基礎上。中國零售商或許也要跳出“低價等同自有品牌”的認知誤區,真正沉下心來做產品開發。比如山姆會員店的網紅烤雞、盒馬的“日日鮮”系列等成功案例已經證明,通過直采模式、聯合開發和嚴格品控,國內零售業同樣可以實現“高品質與合理價格”的統一。這種深度參與供應鏈的模式,不僅能夠保證商品品質,也能形成獨特的競爭優勢。此外,Trader Joe's的員工管理模式也值得借鑑。當下的中國零售業普遍面臨一線員工流失率高、服務品質不穩的難題,其根源往往在於將員工視為“成本中心”而非“價值創造者”。而Trader Joe's則通過提供高於行業水平的薪酬、充分的授權和清晰的職業發展路徑,建構了“員工滿意-顧客滿意-企業盈利”的良性循環。其實,河南胖東來的成功實踐就印證了這一邏輯的普適性:當企業真正善待員工時,員工自然會以更優質的服務回饋顧客。在擴張策略上,反觀部分中國零售企業片面追求開店速度,導致管理脫節、品質下滑,Trader Joe's的穩健擴張的態度也給出了參考。為了保證經營的持續和穩定,Trader Joe's每年新開門店始終控制在10家左右,而這種“先驗證模式、再複製擴張”的策略,確保了單店盈利能力和服務品質能夠持久且可靠。而Trader Joe's在食品捐贈、環保包裝、社區參與等方面的實踐,也提示中國零售商需要在追求商業價值的同時,積極履行社會責任,實現可持續發展,才能真正得到消費者的信賴和支援。其實,回顧Trader Joe's的商業傳奇,本質就是一場回歸零售本質的長期主義實踐。自1967年首家門店起,Trader Joe's始終聚焦目標客群核心需求,以“少而精”的邏輯貫穿全鏈路,其成功不在於追逐風口,而在於對消費需求的深刻洞察與商業本質的堅定堅守。正如零售業經典箴言所言:“零售的本質不是銷售商品,而是創造價值。”在消費升級與數位化轉型的雙重背景下,未來零售業的競爭,依然是價值創造、供應鏈效率與人文服務的綜合較量。只有那些堅守長期主義、深耕細分市場、始終敬畏商業本質的企業,方能穿越周期、實現持續增長,這或許才是Trader Joe's帶給中國零售業最核心的啟示。 (礪石商業評論)
Meta 再次挖角成功,Thinking Machines Labs 聯合創始人離職重返 Meta
據《The Information》與《華爾街日報》報導,Thinking Machines Labs 聯合創始人 Andrew Tulloch 已確認離職,重返 Meta Platforms。此舉標誌著 Meta 在人工智慧人才爭奪戰中的又一重要動作。Tulloch 曾在 Meta 工作逾 11 年,2023 年離職後加入 OpenAI,與當時的首席技術官 Mira Murati 共事。二人隨後在 2025 年初共同創立 Thinking Machines。憑藉 Murati 的知名度與團隊背景,Thinking Machines 在創立數月內即完成大規模融資,估值高達約 120 億美元,推出了用於模型微調的 Tinker API。不過,公司迄今尚未明確其商業化路徑。在此之前,有報導稱 Meta 曾試圖“全盤挖” Thinking Machines 團隊。Meta 向多名該公司員工拋出獎金/股票巨額誘惑,其中有給 Tulloch 高達 15 億美元的長期薪酬包,但據傳 Tulloch 最初拒絕該提案。 Meta 發言人對這些數字曾予以否認,稱數字“誇張、不精準”,同時強調任何獎勵都與股票表現掛鉤。Meta 此次重新招攬 Tulloch,被外界視為其強化 Meta Superintelligence Labs(MSL) 團隊的重要一步。過去數月,Meta 一直在高價吸引頂尖 AI 人才離開 OpenAI、Anthropic 等公司,以鞏固自身在通用人工智慧領域的競爭地位。至於 Thinking Machines 本身,這家公司在今年初成立不久就完成了一輪規模龐大的融資——約 20 億美元種子輪,估值約 120 億美元。  它推出了一個名為 Tinker 的 API,用於微調大型語言模型(fine-tuning)服務。  公司宣稱其願景是發展一種更自然的人機協同、多模態 AI 系統。行業討論Tulloch 回歸 Meta 的消息在 AI 圈引發熱議。一方面,有評論認為這顯示 Meta 的吸引力依然強大,Zuckerberg 正以更開放的科研環境和資源優勢挖角頂級研究者;另一方面,也有聲音擔憂這將削弱 Thinking Machines 的技術領導力,甚至影響其融資與長期願景。社交媒體上,不少使用者對 Tulloch 的職業軌跡表示複雜情緒:有人讚賞他重回資源更充足的大廠平台以推動更大規模的研究;也有人質疑,這是否意味著創業公司在面對巨頭競爭時仍缺乏生存空間。洞察Meta 的“AI 團隊回流”戰略正在成型:繼吸納前 DeepMind 與 OpenAI 研究者後,Meta 繼續通過“高配薪酬 + 自由研究空間”模式強化內部 AI 實驗室。這表明 Zuckerberg 正將 Meta 定位為與 OpenAI、Anthropic 並列的基礎模型競爭者。Thinking Machines 的不確定性增加: 雖然 Murati 仍在,但團隊核心力量流失將放慢其產品落地節奏。公司需要在短期內拿出明確的技術成果或商業模型,以穩住投資人信心。AI 人才的流動趨勢正在重塑行業格局: 越來越多頂級研究者在創業理想與資源現實之間搖擺,反映出生成式 AI 產業進入整合期:獨立創新公司難免被資本和大廠磁吸效應重新分配。 (InfraNative)
矽谷頂級投資人:關於財富、幸福和慾望的44條真相
在矽谷投資圈裡,有一個人被稱為創業者的哲學家。他是納瓦爾·拉維坎特(Naval Ravikant),是AngelList創始人,早期投資了Twitter、Uber等明星公司,也因為對財富、幸福和人生遊戲的洞見而備受推崇。他被稱為矽谷的智慧導師,他的思考被整理為《納瓦爾寶典》,被無數人視作投資與人生的心法。他談的不只是如何賺錢,而是如何過好一生:如何理解慾望、如何看待痛苦、如何分辨財富與地位、如何與自己和解。在最新的部落格訪談中,納瓦爾花了3個小時時間,分享他自己對於財富、幸福、成功、慾望、自我、人生選擇...等議題的思考,以下內容為綜合編輯整理,來源於公開訪談與網路資料。01關於幸福、成功與慾望1.幸福來自滿足,成功源於不滿。這是驅動人生的核心矛盾,你需要理解並駕馭它;2.人生有兩條通往幸福的路:獲得你想要的,或不想要你沒有的。後者是通過減少慾望獲得自由;3.贏得人生這場遊戲的目的,是為了最終能從中解脫出來。你玩遊戲、贏得遊戲,然後希望自己能對它感到厭倦,而不是永遠循環;4.先追求物質成功,再尋求精神自由,是更現實的路徑。實現物質慾望遠比壓抑它們更容易;5.慾望是你主動選擇的不快樂。它是一份在你得到你想要的東西之前,你承諾自己會一直不快樂的合同;6.快樂可以讓你更成功,但你對成功的定義會隨之改變。你會開始追求更宏大、更純粹、更與內心一致的目標;7.金錢能解決所有金錢問題,但它買不來持久的幸福。人類的幸福感有極強的適應性,無論好壞,最終都會回歸基線;8.享受旅程本身,因為旅程即是回報。人生99%的時間都花在追求的過程中,而不是享受結果的瞬間;9.如果你想成功,必須精挑細選你的慾望。你不可能在所有事情上都做到卓越,必須學會專注;10.對一件事物越不執著,你就越能以一種自然、真實的方式去做它。你會因為熱愛而做,而不是為了結果;11.幸福的本質,是滿足於現狀,不感覺此刻有任何缺失。它是一種內在的平和,而非依賴外部條件的改變;02關於心智、痛苦與自我12.你過去所受的內心煎熬大多是可選的,並非必需。回看過去,你會發現本可以帶著更少的情緒和痛苦去完成同樣的事;13.不要成為“受難成癮者”。痛苦是成長的工具,而不是進步的標誌;要關注痛苦帶來的結果,而非痛苦本身;14.自尊是你與自己建立的聲譽。建立自尊的最好方式是擁有並嚴格遵守自己的道德準則;15.人生最糟糕的結局是缺乏自尊。如果你自己都不喜歡自己,那麼外部世界將成為一個無法踰越的挑戰;16.驕傲是學習和成長的最大敵人它會讓你固守過去的自己,害怕承認錯誤,從而被困在“局部最優解”中;17.所有學習的本質都是糾錯。如果你真的在學習,那麼你大部分時間都將是“錯誤”的,並需要不斷更新認知;18.如果你需要記憶一個東西,說明你沒有真正理解它。真正的理解是從第一性原理出發,可以隨時重新推匯出來;19.直覺是最終的決策者,理性只是事後的合理化工具。尤其在重大、模糊的人生選擇上,要相信經過經驗磨礪的直覺;20.思考自己是所有不快樂的根源。當你沉浸於“我”的故事、得失和情緒中時,你就在喂養一個永不滿足的野獸(小我);21.你無法改變他人,但可以改變自己。別指望改變你的伴侶或朋友,他們只會因為自己的頓悟或創傷而改變;22.焦慮源於你內心懸而未決的衝突。當你同時擁有兩個相互矛盾的慾望時,壓力就產生了;23.你人生中最寶貴的資源不是金錢或時間,而是你的注意力。謹慎地選擇你關注的事物,因為你關注什麼,你就成為了什麼;03關於人生遊戲規則與行動24.通過做獨一無二的自己,來逃離競爭。找到那件對你來說是玩樂,但對別人來說是工作的事情,然後將它“產品化”;25.在充滿選擇的世界裡,最大的錯誤是過早地做出承諾。在充分探索之前,不要輕易鎖定你的職業、城市或伴侶;26.如果你在兩個選項間猶豫不決,選那個在短期內更痛苦的。你的大腦天生會誇大眼前的痛苦,而這條路往往通向長期的更大利益;27.如果你無法決定,那答案就是“不”。現代社會充滿了機會,你只需要抓住那些讓你毫不猶豫、內心大喊“Yes!”的機會;28.名聲最好是作為創造價值的副產品而獲得。為了名聲而追求名聲,是一個空洞且危險的陷阱;29.財富遊戲是正和的,而地位遊戲是零和的。聰明地選擇玩那個遊戲,前者能讓所有人都贏,後者則必然有輸家;30.現代社會對失敗的容忍度極高,要敢於快速迭代。成功的關鍵不是避免失敗,而是增加嘗試的次數,並從每次失敗中學習;31.掌握任何技能的關鍵是迭代次數,而不是小時數。不是重複一萬小時,而是進行一萬次帶有學習和糾錯的迭代;32.靈感是易逝品,必須立即行動。一個不受日程束縛的自由生活,能讓你最大限度地抓住靈感,實現最高效率;33.人生最重要的三項決定是:和誰在一起,做什麼事,以及在那裡生活。這三者決定了你人生的基本盤;34.從失敗的身份開始,可能是一種優勢。因為你一無所有,所以才有從零開始、不畏懼失敗的勇氣和動力;35.不要與憤世嫉俗者和悲觀主義者合作。他們的信念會自我實現,最終拖垮整個項目;04關於人際、社會與未來36.你人生的高度,取決於你願意承受多大的短期痛苦。幾乎所有重大的回報,都來自於對眼前誘惑的延遲滿足;37.你只需要得到你所尊重的那極少數人的尊重。試圖從大眾那裡獲得認可,是徒勞無功的;38.一個健康社會的標誌,是獎勵那些為群體做出貢獻的“阿爾法”。真正的領導者不是先吃的人,而是確保每個人都吃飽後最後一個吃的人;39.不要低估無人機將如何徹底改變戰爭。未來的戰場將沒有士兵、坦克和航母,只有“自主子彈”的對抗;40.GLP-1類藥物是自抗生素以來最大的醫學突破。它們將深刻改變社會健康、成癮治療和醫療成本,其影響遠超減肥本身;41.生育率下降是個人選擇的結果,而非需要主動對抗的“問題”。這是一個複雜的社會經濟現象,很可能會通過激勵機制和技術進步自我修正;42.育兒的核心是提供無條件的愛,並保護孩子的能動性。你的目標不是培養“訓練有素的狗”,而是養育“能自我生存的狼”;43.你無法通過書本學會育兒,你的本能遠比你想像的更可靠。人類撫養後代已經有數百萬年歷史,很多現代育兒“科學”其實是違背常識的噪音;44.生命短暫,死亡是最終的均衡器。認識到一切終將歸零,會讓你放下許多不必要的焦慮和執著,更專注於活在當下!幸福與成功的悖論訪談開篇即點出經典矛盾:幸福源於滿足,成功源於不滿。納瓦爾認為,幸福(對現狀滿意,不渴望改變)才是更根本的目標,而傳統意義上的成功(物質滿足、目標達成)只是通往幸福的路徑之一,甚至可能並非最佳路徑。他引用蘇格拉底和第歐根尼的故事,強調減少慾望本身就是一種自由,其價值不亞於擁有。納瓦爾認為,更快樂實際上能讓你更成功,因為快樂讓你更有精力、更專注、更願意做自己擅長且熱愛的事情,從而自然地超越他人。快樂與成功並非權衡,而是相輔相成。痛苦、旅程與當下納瓦爾區分了身體的痛苦和心理/精神的痛苦。後者往往源於我們對任務的迴避、對現狀的不滿、以及內心的執念和評判。他強調,人生重要的是享受旅程本身,而非僅僅關注結果。因為生命中99%的時間都花在旅程上。強迫自己忍受痛苦去追求結果,最終可能留下遺憾。他建議通過思維練習(如回溯過去特定時刻的感受和目標)來認識到,很多當時的痛苦和執念在當下看來並非必要。平靜地、甚至快樂地完成工作,比充滿不必要情緒動盪地完成,效果更好。活在當下是核心。浪費時間不是無所事事,而是心不在焉,沒有全身心投入此刻正在做的事情。財富與地位遊戲的解構財富創造是正和遊戲,可以共同創造價值,讓大家都受益。它能解決金錢問題,帶來物質回報。地位遊戲是零和遊戲,基於排名和等級,提升自己地位往往意味著降低他人地位,本質上具有對抗性,容易引發負面情緒。人類在進化中被硬編碼去追求地位,因為在財富概念出現前,地位是獲取資源的唯一途徑。但現代社會,財富創造是更值得追求、也更令人愉快的遊戲。名聲(Fame)是一種地位,最好是贏得的(earned),即作為創造價值的副產品而產生,而非刻意追求。僅僅為了出名而出名是空虛和脆弱的。自我認知、自尊與真實性納瓦爾強調真實性的重要性。撒謊(對自己或對他人)會讓人陷入“鏡子廳”,被過去的言行束縛。世界極度缺乏真實性,人們對此非常敏感。自尊源於內在,是“自己對自己的聲譽”。建立自尊的關鍵是嚴格遵守自己內在的道德準則,即使在困難時也言行一致。為他人付出、承擔責任也能提升自尊。自我懷疑與缺乏自信是不同的。健康的懷疑是“我不知道該做什麼,需要弄清楚”,而非“我不值得”或“別人比我更懂”。認識你自己:你的隱性知識和直覺遠超你能清晰表達的。要學會觀察自己的思維和感受,培養客觀審視自己的能力(類似冥想的作用),而不是完全認同和沉溺於自己的想法。無情地自我優先與時間管理納瓦爾坦誠自己是“整體自私”的,認為每個人本質上都會把自己放在第一位。時間極其有限且寶貴(以4000個星期為例)。他主張默認對所有不重要的事情說“不”,保持日曆空閒,以便將精力投入到真正重要和激發靈感的事情上。拒絕承諾未來,避免被過去的自己“綁架”。保持靈活性,根據當下的心流和靈感行動,效率最高。“毫不道歉地自我優先”並非自私自利,而是為了保護自己的時間和精力,更好地專注於創造價值和追求真正重要的事情。這需要練習,擺脫社會期望的束縛。決策與直覺批判性地審視自己的思維,區分真正的問題和頭腦中製造的問題。很多焦慮源於對無法控制或不重要的事情的反覆思慮。反思死亡是解決焦慮的有效方式,意識到一切終將歸零,有助於放下不必要的擔憂。智力的真正測試是“你是否從生活中得到了你想要的”。這包括兩個部分:知道如何獲得和想要正確的東西。決策時,優先考慮長期平靜。當面臨兩個看似相等的選擇時,選擇那個短期內更痛苦的路徑,因為大腦傾向於高估短期痛苦而低估長期痛苦。相信直覺,但用理性檢驗。直覺是精煉的判斷和品味,是長期經驗和思考的聚合。在做重大決定時,反覆思考,考慮利弊,但最終要聽從那個帶著信念出現的直覺。人生三大決策:和誰在一起,做什麼事,住在那裡。這些早期決策影響深遠,值得花大量時間(例如決策周期的1/3)去探索和思考(類比秘書問題)。擁抱迭代,快速止損學習的本質是錯誤糾正。在任何事情上進行10,000次迭代比重複10,000小時更接近精通。快速止損至關重要。一旦意識到關係、項目或路徑不再有效,就應該儘早離開,不要沉沒成本。對特定的事情保持樂觀,對整體保持樂觀,但對具體機會保持懷疑。找到你的“遊戲”成功的關鍵在於“將自己產品化”(Productize Yourself)。找到那些對你來說像玩耍,但對別人來說像工作的事情,並且是世界所需要的,然後將其規模化。通過真實的自我,逃避競爭。當你做的事情越自然、越符合你的天性,你的競爭就越少。利用現代社會提供的無限機會去探索、嘗試,找到最適合你的領域、地點和人。不要過早承諾。幸福、關係與價值觀的基石內在幸福優先:真正的幸福源於內心,而非外部環境或他人。試圖改變他人以獲得快樂是徒勞的。“幸福關係的秘密是兩個幸福的人”。價值觀匹配至關重要:長久關係(無論是伴侶還是其他)的基礎是深層價值觀的共識,這遠比共同興趣重要。價值觀體現在面對艱難抉擇時的行動上。遺傳的重要性:納瓦爾強調遺傳在行為和性格中的巨大作用,認為後天影響往往被高估。選擇伴侶在某種程度上也是在選擇孩子的遺傳基礎。學習、真理與理解的力量理解超越記憶和紀律:真正的學習在於深刻理解,而非死記硬背(“如果你必須記憶,說明你還沒理解”)。在心理層面,理解比紀律更能持久地改變行為。一旦認清真相,便難以視而不見。“不可教的教訓”:許多人生最重要的教訓(如金錢、名聲與幸福的關係)無法通過指導習得,必須親身經歷。智慧往往是陳詞濫調,直到個人體驗賦予其意義。語境(Context)為王:普適的哲學建議往往過於寬泛,必須結合具體情境應用。生活本身是檢驗和篩選適用原則的最佳場所。自我認知、身份與擁抱變化克服損失厭惡與恐懼:人類天生厭惡損失,害怕改變和從零開始。但成功者願意一次次重新開始,無論是事業還是關係。別太把自己當回事:名聲和他人看法容易讓人過度在意自我形象,從而限制行動和探索。保持好奇心和“內在孩童”的狀態至關重要。身份的流動性:不應被過去的身份或信念束縛。當現實與認知衝突時,應勇於更新甚至打破舊我。科技、未來與社會趨勢人工智慧(AI)的現實:納瓦爾認為大型語言模型(LLMs)是強大的工具(解決了搜尋、翻譯、部分編碼等問題),是電腦科學的根本性突破,但並非通用人工智慧(AGI)或超級智能(ASI)。他視其為一種不同形式的智能,而非通往人類等級或超越人類智能的必經之路,對AGI/ASI持懷疑態度。現代醫學的反思與GLP-1革命:他尖銳地批評了現代醫學的某些侷限性(如過度干預、缺乏深刻的理論解釋),同時高度評價GLP-1類藥物(如Ozempic),稱其為“自青黴素以來最突破性的藥物”,認為它們不僅在減肥,還可能在抗衰老、降低多種疾病風險方面帶來革命性影響,並將深刻改變社會和醫療成本結構。社會合作系統與個體自由:他反思了純粹自由主義的侷限,承認文化、宗教等作為合作系統的重要性。同時,他關注低生育率問題,認為這更多是個體選擇(女性解放、享樂主義)和經濟因素的結果,而非需要強制干預的問題,並相信經濟和激勵機制最終會找到解決方案。財富、時間與注意力的本質財富即自由:財富的真正價值在於提供自由——選擇的自由、不必聽命於人的自由、追求好奇心的自由、承擔風險創造價值的自由。注意力是終極貨幣:時間並非最基本資源,專注的“注意力”才是。選擇關注什麼,決定了生命體驗的質量。警惕資訊飽和時代對注意力的無情剝奪。 (格上財富)
【夢想不是幻想,是可以存出來的】
▋我們不是沒夢想,是沒學過怎麼靠近它很多人都說:「先顧好生活再談夢想。」但這句話,常常變成我們擱置夢想、躺平過活的藉口。在《小狗錢錢:德國孩子從小學的理財童話》裡,12歲的綺拉就做了一件「大人眼中不可能」的事:開始存錢,想靠自己出國旅行。她爸媽說她太天真、笑她永遠存不到。但小狗錢錢不一樣,牠說:「不要先想會不會成功,先去做。」▍你需要的不是更多錢,是明確目標綺拉照著小狗錢錢的方法,做了三件事:列出自己最想實現的夢想清單為這些夢想建立「視覺化」相簿,每天看著它準備兩個夢想儲蓄罐,把每一塊錢都分配好她甚至開始寫「成功日記」,記下每一次存錢與進步的感受──不是因為她錢多,而是她開始相信:錢,是可以通往夢想的工具,而不是限制人生的枷鎖。▍不是你買不起,是你沒練習過為自己存下來這篇不是教你小資怎麼極簡生活,而是:✨ 存錢,不是為了省✨ 是為了成就你最想要的人生當你開始為了「自己真的想要的東西」而存錢──你會發現,金錢不再只是壓力,而是助力。📖 書名:《小狗錢錢:德國孩子從小學的理財童話》✍️ 作者:博多・舍費爾🔗 書籍介紹與購買連結:https://www.taaze.tw/apredir.html?ap123493776_a_11101005761?a=t—下一篇,我們會聊──👉 夢想不能只想,要「做出來」!綺拉的第一桶金故事,絕對比你想像的更實用!🎈 快樂營業員|快樂交易,交易快樂🌐 官網|https://94rich.com.tw/這裡(應該)什麼都有💬 LINE|https://line.me/ti/p/649TCocTzF你不一定會加,但我一定會等📘 FB粉專|https://www.facebook.com/94rich行情漲跌我都在,歡迎來按讚📎 本文內容僅為個人經驗與觀點分享,無任何投資建議之意圖。所提及之商品、工具、平台,亦無廣告或業務招攬行為。投資有風險,交易請審慎評估並自負盈虧。