一場突如其來的離職，打破了萬科近期相對穩定的局面。10月13日，萬科發佈公告稱董事長辛傑因個人原因提交了辭職報告。這意味著這位在今年1月空降到萬科、承諾推動“深鐵與萬科融合實現1+1>2”的管理者，只堅持了不到九個月就黯然離場。黃力平作為原董事會成員，接過了這個職位。表面上看是一次平穩的權力交接，但其背後反映出的是萬科從應急救火向制度化管理的轉變，也暗示著這場改革的複雜程度超出了預期。01辛傑的履歷符合典型的深圳國企幹部特徵，這位1966年出生的瀋陽工業大學畢業生，在深圳外貿集團開啟職業生涯後，又在天健集團、深鐵集團等國企系統長期任職。當郁亮的萬科陷入困頓時，深鐵集團順勢讓他接掌這家曾經的地產龍頭。辛傑上任後的改革堪稱“大刀闊斧”，今年1月底，郁亮、祝九勝等核心高管相繼離職，深鐵系高管隨即全面進駐。這批新高管的特點很明顯——他們要麼來自天健集團，要麼在深鐵有過多年經歷。執行副總裁李鋒曾任天健置業總經理，財務總監卜令秋在特區建工和天健集團都有豐富經歷，這種人事安排背後是對新領導成員的絕對信任。更激進的改革發生在組織層面，9月17日，萬科宣佈撤銷了沿用近20年的區域制。原有的五大區域公司（華東、南方、北京、西南、華中）被全部打散，取而代之的是16個由集團總部直接管控的地區公司。這意味著曾經每個區域都能各自決策的模式徹底終結，所有投資、財務、營運的權限全部上收到北京總部。這種轉變通常被理解為“極限降本”，打破各地獨立運作造成的內耗和資源浪費，實現全國範圍內的統一調度。然而改革與現實的碰撞很快顯現，雖然辛傑推動的組織最佳化看起來邏輯嚴密，但兩個資料揭示了真實的窘境。深鐵集團作為萬科的第一大股東，其自身也陷入了困境。根據深鐵集團的半年報，今年上半年營收同比下滑21.67%，曾經的“利潤奶牛”站城一體化業務營收同比下跌63%，佔總收入的比重首次跌破三成。而萬科的情況同樣嚴峻，上半年實現營收1053.2億元，同比下滑26.23%，歸母淨利潤虧損119.5億元，銷售金額691億元同比下降45.7%。作為救火隊長，辛傑面臨的壓力來自多個方向。股東方的困境限制了其能獲得的支援力度，公司自身造血能力的下降意味著內部改革需要更長的時間才能見效。一場為期九個月的改革，看起來還遠未完成，但推動者已經選擇了離開。02辛傑的離職，並未意味著深鐵集團對萬科控制權的削弱。黃力平雖然是由內部晉陞，但他接手時面對的已然是一個高度集權化的管理體系，這正是辛傑留下的“遺產”。從財務角度看，深鐵集團的“輸血”規模已經相當可觀。從1月至10月，深鐵集團向萬科提供的借款累計接近260億元，其中僅9月的借款就達20.64億元，年化利率僅2.34%。這些低息借款在某種程度上延緩了萬科的債務危機，使得今年上半年的公開債全部按期兌付，2027年前也沒有境外公開債到期。但在這些利多資料背後，隱藏的是更深層的問題。萬科的債務結構本質上並不算好轉，截至6月末，公司總負債規模為8729.88億元，資產負債率雖然降至73.11%，但淨負債率反而從年初的80.6%上升至90.38%。這種反向變化說明一個簡單的現實：萬科消耗現金的速度遠快於減少債務的速度。具體到數字，計息負債有3642億元，其中短期借款231.46億元，一年內到期的非流動負債1347億元，再加上1362億元的應付票據及應付帳款。而公司目前僅有740億元的貨幣資金，短期償債壓力仍在千億級。與此同時，萬科的經營表現也在測試新管理層的耐心。雖然上半年的銷售回款率達到100%，多地項目去化率超過九成，這些看起來都是積極訊號。但從另一個角度看，這恰恰說明萬科不得不通過提高銷售力度和快速出貨來維持現金流。存量盤活雖然上半年回籠了60億元左右資金，但這種來自既有項目的增量收益終究是有限的。黃力平的任務是繼續這場改革，但他能依靠的工具已經基本確定，通過集權管理來精細化營運，通過深鐵的持續支援來緩解債務壓力，通過最佳化組織結構來提高效率。但這些舉措能否扭轉萬科的基本面，仍取決於兩個外部因素：一是深鐵集團自身能否穩住局面，二是房地產行業能否出現有效的需求反彈。目前兩個條件都存在不確定性，這也解釋了為什麼會有人選擇在這個時刻離開。 (房金時代)

9月17日，萬科集團官方網站更新了組織架構和管理團隊資訊，這場醞釀近一年的重大變革正式落地。萬科徹底放棄了使用近二十年的三級管理模式，改為“總部-地區公司”的扁平化架構。原有的區域層級被完全取消，16個地區公司現在直接向集團總部匯報。就在架構調整前一天，大股東深圳地鐵集團再次向萬科提供20.64億元借款，這已是年內第9次資金支援，累計金額達到259.41億元。從今年初深鐵系管理層全面接管萬科，到8月公佈的半年報顯示營收1053億元但淨虧損119.47億元，再到現在的組織架構重塑，萬科正經歷著一場全方位的變革。01萬科這次組織變革的核心是管理層級的大幅簡化。新架構分為三個主要部分：集團總部設定董事會辦公室、集團辦公室及11個專業中心，負責戰略決策和風險控制；16個地區公司承擔一線業務執行；8個事業部專門營運物業、商業、長租公寓等服務業務。這種變化意味著萬科告別了“總部-區域-城市”的傳統模式。過去，萬科有5大區域公司、2個總公司、2個直管公司，現在統一調整為16個地區公司，包括北京、上海、深圳、浙江等重要市場。每個地區公司直接向總部負責，中間不再有區域層級的緩衝。人事安排也發生了相應調整，集團層面，董事長辛傑、執行副總裁郁亮等核心高管保持原職務，但多位原區域負責人轉入集團總部擔任專業職能。原開發經營事業集團總經理張海現在負責產品設計，原西南區域總經理李嵬轉任投資發展中心總經理，原華東區域總經理吳鏑成為集團首席行銷官。16個地區公司的負責人配置體現了萬科的用人思路，一部分是原區域負責人的平移，比如上海公司的耿冰、廣佛公司的周軼群保持原有職務。另一部分則安排了新面孔，其中集團執行副總裁李剛兼任北京公司總經理，這個安排反映了深鐵對重點市場的直接關注，因為李剛本身具有深鐵背景。萬科內部工作系統顯示，所有地區公司已經按照新架構完成了人員配置。從原來的三級管理到現在的兩級控制，理論上能夠減少資訊傳遞的層級，提高決策速度。但這種扁平化管理也對總部的統籌能力提出了更高要求。類似的組織調整在房地產行業並不少見，今年以來，金茂、招商蛇口等房企都進行了相似的改革，主要特點是減少中間管理層，強化總部職能。這反映了行業在下行周期中通過組織最佳化來控製成本、提升效率的普遍做法。02深鐵集團對萬科的支援不僅體現在資金層面，更體現在管理和戰略層面的深度參與。9月16日公佈的最新借款顯示，深鐵向萬科提供20.64億元資金，借款期限3年，利率2.34%，遠低於市場水平。加上此前的8次借款，深鐵累計向萬科提供了259.41億元資金支援。這些資金發揮了關鍵作用，根據萬科半年報，公司上半年營收1053.2億元，同比下降26.2%，淨虧損119.47億元。儘管業績承壓，萬科在債務處理方面取得了積極進展。通過深鐵借款和自身資產處置，萬科已經償還了243.9億元到期債務，並且2027年前沒有境外公開債到期。萬科目前的債務結構顯示，境內債務約279億元，其中一年內到期的佔比超過86%。深鐵的持續資金支援為萬科提供了重要的流動性保障，避免了債務危機的發生。管理層面的變化更加深刻，今年1月，深鐵集團董事長辛傑接任萬科董事會主席，原有的核心管理團隊郁亮、祝九勝、朱旭等人全部卸任主要職務。隨後，一批具有深圳國資背景的高管進入萬科的關鍵崗位，形成了新的管理格局。深鐵與萬科的業務協同也在加強，今年4月，萬科旗下的泊寓與深鐵置業簽署了租賃營運協議，探索“軌道+社區”的發展模式。7月，雙方合作推出了機器人自主搭乘地鐵為商家配送的試點項目，雖然規模不大，但體現了雙方在城市服務領域的合作潛力。從業務表現看，萬科正在努力通過多種方式改善經營狀況。半年報顯示，公司在15個城市的銷售金額排名前三，部分新開項目的去化率超過九成。存量資產盤活也取得進展，近三年累計盤活64個項目，涉及貨值約785億元。萬科的經營服務業務保持相對穩定的增長，萬物雲上半年收入181.4億元，同比增長3.1%；泊寓營運管理27.3萬間長租公寓，其中超過13萬間納入保障性租賃住房；萬緯物流累計開業約150個項目。這些業務已經成為萬科收入的重要組成部分。萬科管理層表示，公司將繼續推進經營改善，通過戰略聚焦、管理最佳化等措施推動業務發展。在各方支援下，萬科希望能夠走出當前困境，回到健康發展的軌道上。 (房金時代)