9月17日，萬科集團官方網站更新了組織架構和管理團隊資訊，這場醞釀近一年的重大變革正式落地。萬科徹底放棄了使用近二十年的三級管理模式，改為“總部-地區公司”的扁平化架構。原有的區域層級被完全取消，16個地區公司現在直接向集團總部匯報。就在架構調整前一天，大股東深圳地鐵集團再次向萬科提供20.64億元借款，這已是年內第9次資金支援，累計金額達到259.41億元。從今年初深鐵系管理層全面接管萬科，到8月公佈的半年報顯示營收1053億元但淨虧損119.47億元，再到現在的組織架構重塑，萬科正經歷著一場全方位的變革。01萬科這次組織變革的核心是管理層級的大幅簡化。新架構分為三個主要部分：集團總部設定董事會辦公室、集團辦公室及11個專業中心，負責戰略決策和風險控制；16個地區公司承擔一線業務執行；8個事業部專門營運物業、商業、長租公寓等服務業務。這種變化意味著萬科告別了“總部-區域-城市”的傳統模式。過去，萬科有5大區域公司、2個總公司、2個直管公司，現在統一調整為16個地區公司，包括北京、上海、深圳、浙江等重要市場。每個地區公司直接向總部負責，中間不再有區域層級的緩衝。人事安排也發生了相應調整，集團層面，董事長辛傑、執行副總裁郁亮等核心高管保持原職務，但多位原區域負責人轉入集團總部擔任專業職能。原開發經營事業集團總經理張海現在負責產品設計，原西南區域總經理李嵬轉任投資發展中心總經理，原華東區域總經理吳鏑成為集團首席行銷官。16個地區公司的負責人配置體現了萬科的用人思路，一部分是原區域負責人的平移，比如上海公司的耿冰、廣佛公司的周軼群保持原有職務。另一部分則安排了新面孔，其中集團執行副總裁李剛兼任北京公司總經理，這個安排反映了深鐵對重點市場的直接關注，因為李剛本身具有深鐵背景。萬科內部工作系統顯示，所有地區公司已經按照新架構完成了人員配置。從原來的三級管理到現在的兩級控制，理論上能夠減少資訊傳遞的層級，提高決策速度。但這種扁平化管理也對總部的統籌能力提出了更高要求。類似的組織調整在房地產行業並不少見，今年以來，金茂、招商蛇口等房企都進行了相似的改革，主要特點是減少中間管理層，強化總部職能。這反映了行業在下行周期中通過組織最佳化來控製成本、提升效率的普遍做法。02深鐵集團對萬科的支援不僅體現在資金層面，更體現在管理和戰略層面的深度參與。9月16日公佈的最新借款顯示，深鐵向萬科提供20.64億元資金，借款期限3年，利率2.34%，遠低於市場水平。加上此前的8次借款，深鐵累計向萬科提供了259.41億元資金支援。這些資金發揮了關鍵作用，根據萬科半年報，公司上半年營收1053.2億元，同比下降26.2%，淨虧損119.47億元。儘管業績承壓，萬科在債務處理方面取得了積極進展。通過深鐵借款和自身資產處置，萬科已經償還了243.9億元到期債務，並且2027年前沒有境外公開債到期。萬科目前的債務結構顯示，境內債務約279億元，其中一年內到期的佔比超過86%。深鐵的持續資金支援為萬科提供了重要的流動性保障，避免了債務危機的發生。管理層面的變化更加深刻，今年1月，深鐵集團董事長辛傑接任萬科董事會主席，原有的核心管理團隊郁亮、祝九勝、朱旭等人全部卸任主要職務。隨後，一批具有深圳國資背景的高管進入萬科的關鍵崗位，形成了新的管理格局。深鐵與萬科的業務協同也在加強，今年4月，萬科旗下的泊寓與深鐵置業簽署了租賃營運協議，探索“軌道+社區”的發展模式。7月，雙方合作推出了機器人自主搭乘地鐵為商家配送的試點項目，雖然規模不大，但體現了雙方在城市服務領域的合作潛力。從業務表現看，萬科正在努力通過多種方式改善經營狀況。半年報顯示，公司在15個城市的銷售金額排名前三，部分新開項目的去化率超過九成。存量資產盤活也取得進展，近三年累計盤活64個項目，涉及貨值約785億元。萬科的經營服務業務保持相對穩定的增長，萬物雲上半年收入181.4億元，同比增長3.1%；泊寓營運管理27.3萬間長租公寓，其中超過13萬間納入保障性租賃住房；萬緯物流累計開業約150個項目。這些業務已經成為萬科收入的重要組成部分。萬科管理層表示，公司將繼續推進經營改善，通過戰略聚焦、管理最佳化等措施推動業務發展。在各方支援下，萬科希望能夠走出當前困境，回到健康發展的軌道上。 (房金時代)
