71歲的王健林又在賣資產了，賣的還是核心資產——萬達城市廣場。監管部門披露，由太盟珠海、高和豐德、騰訊控股、京東潘達和陽光人壽組成的商團，接盤萬達商管旗下48家公司，涉及北京、廣州、成都、杭州等眾多萬達廣場。2015年，王健林哈佛演講，那時他意氣風發，向全世界宣告：萬達的第一核心競爭力就是有錢。十年後，哈佛的中國演講者已經變成了蔣雨融，而王健林每次在公開場合出現，也越發的消瘦。自2017年開啟“賣賣賣”模式，關於萬達出售資產的新聞，就一直沒停過。很多人只看一眼標題，就傾向於相信，萬達的戰略收縮還在持續，萬達不行了。這樣的總結是粗糙的。要理解這種錯誤，需對萬達近年來持續出售資產有本質的理解。萬達看似動作不停地“賣賣賣”，可以分為兩種模式。一是收縮非核心業務。2017年，王健林宣佈萬達退出房地產業務，將13個文旅項目賣給融創，以及將77家酒店極低價出售給富力地產。隨後幾年，房地產市場風雲突變，酒店文旅業陷入蕭條，老王的“神操作”，也被網民們捧上神壇。王健林當然沒有“開天眼”，但他的商業直覺無疑頂級。2017年初，眾聲喧囂的房產地狂熱，他感受到民眾對房價上漲的怨聲四起，各地限售限購政策頻出。王健林稱，房地產周期性太強，各地出台政策又很多，行業存在風險。感覺不對，於是他就退出。從酒店文旅行業的預判，同樣也是如此。當各大房地產巨頭進軍酒店文旅，大買地大開工，成本普遍上浮，巨額投資造成高額負債，透支了未來長時間的收入。酒店文旅行業是典型的“繁榮泡沫”，一旦環境有變，收入不及預期，債務很可能壓垮企業。2019年，萬達先將旗下保險公司百年人壽賣給綠城中國，後又將萬達百貨下屬全部37家百貨門店，甩賣給蘇寧......保險公司和百貨門店，顯然也是萬達的非核心業務。海外併購高峰時期，萬達在國外購買院線公司、遊艇公司、城市大廈、西甲球隊，等等。這些海外併購雖說有商業進取的考慮，但短期內確實不賺錢，屬於華而不實的邊緣業務。當國際形勢變化，有關部門隱晦批評，萬達迅速將這些資產做了拋售。在烈火烹油的上升期，大企業開疆拓土，四處併購，這是誰都會做的好生意。可是要做瘦身動作，砍掉非核心業務，難度就大得多。萬達這一波收縮，無論主動為之，還是被迫退出，都體現出王健林的行事果決，對安全邊界的追求，同行無人出其右。第二種“賣賣賣”，就是出售核心資產。2023年至2024年，萬達拋售全國30多座萬達廣場。今年2月，萬達再賣5座萬達廣場。加上本次48個萬達廣場，總量可能已經突破80個。“賣掉”這些核心資產的本質，是萬達在主業進取過程中，向投資者支付的對價。2018年1月，騰訊控股、蘇寧、融創、京東聯合向萬達注資340億元，收購大連萬達商管約14%股份，並謀求A股上市。因大連商管從港股退市，歷史債務和股權結構複雜，想在A股上市面臨重重阻礙。2021年，萬達梳理旗下城市廣場，將其注入新成立的珠海萬達商管，重新發起在港股的上市衝刺。這一輪引入投資，正是太盟牽頭的商團（包含太盟集團、騰訊、螞蟻、中信資本、鄭裕彤家族、碧桂園），注資金額380億元。萬達集團與投資者簽訂對賭協議，承諾2023年底完成上市。如無法達成，萬達需以380億元8%年化收益率贖回對應股權。引入外部投資者，最佳化股權結構，是企業上市前的常見操作。萬達集團獲得充裕資金補給，得以舒緩債務壓力，這些自不必說，萬達城市廣場也能趁勢擴張。效果確實顯著，珠海萬達商管連續三年超額完成業績目標，對股東總分紅超過180億。然而此後兩年，珠海萬達商管四次衝刺上市，均未成功。面臨投資者要求贖回的壓力。前期融創和蘇寧注資也是簽對賭協議的，他們也在要求萬達出資贖回股權。一時之間，萬達的資金壓力之大，可想而知。2023年底，太盟牽頭的財團再和萬達簽訂協議，繼續對萬達注資，緩解內外壓力。同時，還取消了對賭協議。當然，這樣慷慨的援助，要以現實的股權支付作對價。萬達持股比例降至40%，失去了對其城市廣場資產的絕對控制。太盟等數家原有及新進投資人，總計將持股60%。此後一年多，就是太盟不斷從外部引資，萬達則陸續交割，將多個萬達廣場交付出去的過程。新進的投資者，大多是此前的投資者。從外界的觀感看，就是王健林將核心資產“賣賣賣”，“熟人團”在接盤。萬達將眾多城市廣場交割給投資者，能說明它在衰敗萎縮嗎？很顯然不是，將其視為投資者的一種支付方式，可能會更準確。這種支付，原本要以上市公司的股權佔比實現，既然上市不成，就以子公司股權交割來實現。如此而已。2021年至2023年，借助外部投資，珠海萬達商管旗下城市廣場的數量，從417座增長到494座，平均年增長率為9%左右。部分股權移轉以後，剩餘數量還非常可觀，珠海萬達商管仍是全球最大的商業管理公司。經過上述梳理，我們能看出：萬達的戰略轉型方向十分清晰，就是輕資產化。借助資本力量，大力擴張，實現每個城市都有萬達廣場。一旦債務壓力變大，萬達就出售非核心業務，交割自有資產。以此“乾坤大挪移”，萬達越來越像平台型企業，而不是地產型企業。這樣的策略，萬達已經持續多年。不得不讓人感慨，當年萬達激進擴張時期，真是攢下了不少家底。這樣的戰略轉型正確嗎？市場會給出答案。從宏觀發展趨勢看，我們不妨做一些預判。過去幾十年，中國房地產高速發展，一個重要因素是，城市化高速推進，大量人口湧入城市，並有住房的需求。房企借助金融槓桿威力，滾雪球似地發展。土地和房子，成為房企的核心資產。萬達建設城市綜合體，拿地蓋樓能獲得銀行大量貸款。過去城市綜合體稀缺，每開一個城市廣場，租金再高商戶也搶入駐。一開業則人潮洶湧，城市廣場成為優質的現金奶牛。但在當下和未來，大環境已發生變化。中國的城市化處理程序進入中尾聲，加上人口總量開始逐年遞減，大規模的人口湧入城市，在絕大多數城市，都已經看不到。經過多年的城市建設，各地商業綜合體的數量大量增加。商場不再人滿為患，相反，許多商場空空蕩蕩，租金降得再低，商戶也興趣寥寥。這些已是極為普遍的現象。商業生態變化，也極大衝擊了商場生意。傳統電商變得更豐富，送貨上門極為方便；短影片和直播電商又極大滿足了人們購物的“現場感”。最近幾年，夜市經濟復甦，逛街的年輕人增加。人們寧願在街頭買便宜貨，也不願望向標價高昂的商場櫥窗。商場停車不便，缺少煙火氣的缺點，也暴露無遺。這樣的環境下，房產大樓作為重資產，顯然缺乏優勢。真正有價值的是管理和服務——這也是萬達的核心能力。萬達新開業城市廣場，幾乎都選擇人口仍在增加的城市中心。那些願意接盤的投資企業，也是看中這一點：萬達的城市廣場，雖說景況不復當年之盛，也算得上優質資產。特別是陽光人壽等險資，他們極其看中現金流能力。新商業模式的衝擊在持續，逛商場的人還會減少，這些都可以預期。但許多變化並非是壞事。最近兩年，很多商場突然冒出一堆“穀子店”，許多商場搞“二次元”活動，竟吸引年輕人回潮，這無疑增加了人們的信心。城市廣場這種商業生態，或許還有新的生機。萬達只是跑得不快了，而不能說它快完蛋。它目前正在低潮期，長期來看，只要還有城市生活方式，人們還在吃喝玩樂，線下購物，一個城市總會有綜合商業體，萬達的競爭力就不能忽視。 (藍鑽故事)
