金粒門為何著急走出湖南、卻又不著急放開加盟？

在人潮洶湧的長沙南站，經常能看到行色匆匆的旅客，手上提著同款白色購物袋。藍紅相間的色塊中，寫著“金粒門 KING LOMO”幾個大字。這幾乎是長沙高鐵站的一塊移動廣告牌。

國金街、五一廣場附近的金粒門門店，經常人頭攢動；不願意現場排隊的人，轉而在電商平台找代購。那怕要支付23元的順豐郵費，依然有許多人願意下單。

當一家號稱“新鮮零食商店”的品牌，需要跟著旅客乘飛機、坐高鐵，或者發順豐才能離開長沙時，這種稀缺性本就是吸引力的一部分。

但今年開始，這家從長沙成長起來的品牌，決定打破這種稀缺。

5月底，金粒門首次走出湖南，在南京開設了第一家省外門店。此後陸續進入武漢、南昌、杭州、深圳等市場，多地新店開業後都排起長隊。截至9月，金粒門官方小程序顯示，其全國門店已超過40家。

對人氣高漲、正進入全國擴張期的消費品牌而言，加盟幾乎是常見的選項。但目前，金粒門旗下所有門店，仍堅持直營。

來長沙的人，很難不注意到金粒門，核心商圈總能看到它的門店。

商品琳瑯滿目，覆蓋了不同類型的美食：進門先是魔味鴨爪、鴨翅和魔芋絲組成的鮮鹵區；再往裡走，可以看到瑞士卷、面包等烘焙產品；冰櫃裡擺著不同口味的罐裝鮮奶茶，門店深處還有炒貨、果乾、膨化食品和其他袋裝零食。

所售商品價格大多在30元內，包裝偏小份，也被部分消費者稱為“零食界的山姆”。

時間回到五年前，彼時還叫“金栗門”的它，主營板栗和炒貨。現如今，金粒門把鴨貨辣鹵、烘焙甜點、零食、奶茶飲料，統統齊聚一堂，單一品類早已不能定義它。

各地門店面積在200～500平方米不等，足夠大的空間，為商品陳列、現場製作留出了位置。對消費者來說，它更容易逛起來。

在滷味店，人們可能買完鴨脖就走；在茶飲店，也只需多等幾分鐘，就會帶著奶茶離開。但金粒門的商品佈局和動線設計、時不時上線的試吃活動，讓人會忍不住拿個小提籃，從透明包裝的新鮮滷味、當天現做的奶茶、剛出爐的烤面包中，買些什麼帶走。

但從商品SKU來看，金粒門不算多，以南京首店為例，只有近200款SKU。

更關鍵的是，部分核心商品保質期都很短。比如奶茶保質期僅一天，香辣魔芋絲三天。兩個月保質期的蕎麥片，已經算相對耐記憶體的商品。

華創證券的調研資料顯示，金粒門1～5天短保產品SKU，佔比達46.1%，卻貢獻了超過六成銷售額。

也就是說，賣得最好的商品，也是對保質期要求最高的一批。

金粒門給自己的標籤是“新鮮零食商店”，定位相當清晰。而保質期的倒計時，也會讓它的大規模擴張，成為一場跟時間的賽跑。

02. 量販零食可以靠加盟提速新鮮零食更難放權

短保商品既給金粒門帶來銷售額，也集中了不少經營風險。

對門店而言，備貨多了可能增加報損，備貨少了又會影響消費體驗。

因此金粒門的門店管理中，需要同時操心的事情有很多。商品的陳列、效期管控、進銷存管理都屬於日常營運工作，門店還需要負責後勤，包括收貨驗貨、倉儲暫存等。

據東方證券研報，鮮制零食平均損耗率約8%～15%，損耗明顯高於傳統包裝零食、量販零食店通常約1%～3%的水平。

損耗和品控的潛在風險，也對終端門店的執行能力提出了更高要求。這在一定程度上解釋了，為何目前金粒門還沒把門店經營權交出去，而是整體採用直營模式。

作為對比，量販式零食的門店端標準化程度相對更高。

以旗下擁有趙一鳴零食、零食很忙的公司“鳴鳴很忙”為例，根據年中報披露，截至2026年6月底，全國門店達到26405家，其中26396家為加盟店，僅9家為自營店，加盟門店佔比約99.97%。

但加盟費並不是鳴鳴很忙的主要收入來源。今年上半年，公司449.97億元收入中，近99%來自商品銷售；加盟相關服務等其他收入只有4.55億元，僅佔1.01%。

公司還一般要求單店維持至少1800個SKU，是金粒門的近10倍。數量雖多，但主要仍是包裝休閒食品，它們相對標準化。

鳴鳴很忙的邏輯是：總部集中採購標準化商品，再持續向兩萬多家加盟店供貨，總部賺取供貨環節差價。門店越多、採購越規模化，總部與供應商的議價能力越強。

2026年上半年，鳴鳴很忙毛利率已從上年同期的9.3%，提升至11.5%。公司將增長部分歸因於規模效應和成本控制能力提升。

包裝薯片今天沒賣掉，下周還能繼續賣；而當日過期的奶茶賣不完，次日就必須處理。

並且，加盟商與品牌總部的利益並不完全一致。對短保商品來說，加盟商需要直接承擔備貨和損耗的壓力，總部則更關注效期和品控標準。

一旦加盟商為了減少損耗而延後下架，或為了控製成本而減少現場製作人員，都可能影響品牌最在意的“新鮮”承諾。

相比而言，金粒門在新鮮零食賽道的直接競爭對手、同樣發源於長沙的幾多全，則選了另一條路。

背靠黑色經典所屬的伍愛集團，2025年才創立的幾多全，擴張得更為激進。它先通過直營店驗證區域供應鏈，再逐步引入加盟方，截至9月，全國已經開店超過200家。

它對加盟方的要求並不低。據時代財經近期報導，幾多全官方客服表示，目前已暫停新增加盟，並且加盟門檻從門店面積250平方米提升到了280平方米，加盟商本人投資經營的門店要求由不少於5家提高至不少於8家。這也說明，幾多全更傾向於把門店交給已經具備成熟連鎖經營經驗的加盟商。

金粒門的擴張地圖，跟著它的供應鏈佈局緊密相連。

從時間線看，5月金粒門在江蘇常州的工廠投產，隨後5月底在南京開出首店；在華南地區，也佈局了東莞的生產線，深圳等地的門店有了支撐。

對短保生意而言，門店不能脫離供應鏈而單獨擴張。

也許，它並沒有完全拒絕加盟的可能。但首先需要解決的，是這套高度依賴短保商品的門店模型，能否被進一步標準化？

03. 直營能守住新鮮但這門生意能開到多遠？

金粒門線下店裡類似餐飲店的現場體驗感，離不開比普通零食店更重的人力投入。

在武漢超級店的店長招聘需求中，金粒門希望候選人有管理過25人以上團隊的經驗。招聘平台的公開資訊顯示，各地店長薪資，在1.3萬元～2.2萬元不等；湖南郴州的店員，薪資在4000元以上。

每開一家直營店，金粒門需要投入的不只是門店裝修和貨品，還包括一整套現場管理團隊。

同樣做新鮮零食的一栗nutco，則提供了直營的擴張樣本。

一栗2008年創立於瀋陽，截至2026年7月中旬，按南都灣財社根據大眾點評不完全統計，一栗至少擁有97家門店，基本採取直營模式。

《商業觀察家》援引市場人士資料稱，一栗2025年收入約5億元，淨利潤率約10%～15%，超過九成門店盈利；其標準店單店投入約150萬～200萬元。

儘管這些並非上市公司審計資料，但至少說明，全直營並不等於難以盈利。

對金粒門這類短保商品佔比較高的品牌來說，直營可以讓品牌掌握門店庫存、品控和營運流程；但與此同時，代價是工廠、冷鏈、庫存、門店裝修、租金、員工成本等現金流風險，也要由總部承擔。

加盟能把部分開店成本、經營風險轉移給加盟商，直營的擴張速度，更受資金和組織能力約束。

新中式糕點品牌虎頭局，就是一個值得警惕的案例。

2021年完成A輪融資時，虎頭局店面還不足10家；2022年高峰期就超過了80家。但同年底，品牌方承認公司面臨巨大資金壓力，開始收縮市場並開放加盟。

雖然部分烘焙半成品可通過冷凍延長保質期，新中式糕點與新鮮零食賽道並不完全相同，虎頭局的問題也不能簡單歸因於直營模式。但這個案例揭示了直營擴張的共同風險：一旦擴張速度超過企業的組織能力和現金承受能力，新增門店帶來的租金、裝修、人力和庫存壓力，就會直接堆積在總部。

金粒門的老家長沙，本就是個特殊的城市樣本。

作為熱門旅遊城市，長沙餐飲業發達、夜生活豐富，核心商圈集中，遊客和年輕消費者密集。一款產品只要成為旅遊打卡的一部分，可能迅速會被社交媒體放大，形成“來了就要買一袋”的消費潮流。

能在長沙爆火，並不意味著這套模型可以原樣復刻到全國。

從金粒門目前的省外選址看，大多集中在成熟的購物中心和高流量商圈，其中多家屬於華潤萬象系，這也是品牌和購物中心互相借力：對金粒門來說，核心商場提供穩定客流、便利通勤和城市首店的曝光；對購物中心而言，金粒門開業自帶排隊和社交傳播屬性，也能成為B1層的客流入口。

金粒門的走紅，不僅來自消費者的追捧，也有購物中心的助力。以深圳為例，金粒門開業期間獲得了布吉萬象匯商場內外的廣告曝光資源。

城市和商場都需要新店帶來的新鮮感，這是品牌全國化第一階段的紅利，但紅利能否延續，依然是個問號。

由於金粒門SKU精簡，有限的核心SKU必須維持足夠高的動銷。

今天顧客會為鮮奶茶、瑞士卷、魔芋絲排長隊，但很難預測半年後，這些商品是否還能保持同樣的吸引力。

一批爆品熱度過去後，品牌是否還能持續找到下一批爆款，這項能力還沒有經過足夠長時間驗證。

今年9月，金粒門引入了首筆公開披露的外部產業投資，KK集團及創始人吳悅寧合計持股金粒門相關品牌主體公司10%。

KK集團本身擁有大規模線下零售營運經驗，這筆投資除了資本層面的意義，未來能否為金粒門的全國化提供零售營運能力，也值得繼續觀察。

金粒門暫時不開放加盟，守住的是對新鮮的控制權。

但隨著擴張，工廠、冷鏈和直營門店要互相配合，它也在承擔更高昂的代價。

真正決定它何時具備開放加盟條件的，不是一時排起的長隊，而是當熱度褪去、人流量穩定後，它的門店能否提供同樣的品質、把損耗控制在合理範圍內、並持續穩定地賺到錢。

從網紅店走向全國連鎖品牌，要複製的不只是標誌性的購物袋，還有那套離開長沙後，依然不變味的經營系統。  (快刀財經)

報！卡戴珊家族連夜落地上海，全上海的網友都在偶遇卡戴珊。

沒錯，卡戴珊姐妹們……包括太后克里斯、金姐、三姐科勒，還有第三代的三個萌娃們，浩浩蕩蕩地空降上海了……！

這是卡戴珊家正式且高調的大陸之行，也是卡戴珊家族第一次浩浩蕩蕩地落地……

這一家子一露面，立刻就在發佈會上玩她家最被中國網友喜歡的梗：顯化……

眾所周知，親手搭建了卡戴珊家族商業帝國的太后克里斯被稱為「財神嬤」，很多網友為了沾沾財運，都把克里斯當頭像，祈願“財富顯化”。

而金姐也曾經說過，顯化是她的天賦……

這次在發佈會上，金姐和太后，現場直接用中文讀“顯化”……

太后嘗試了幾次，金姐倒是說得比較標準，全場贊同……

不過，不得不說，這次殺到上海的卡戴珊家族，確實是非常的“因地制宜”，闖中態度直接拉滿。

年過七旬的太后Kris Jenner親自押陣，穿上了一身湖藍色的唐裝，表達對中國的友好態度，給足了中國市場面子。

全世界最尊重錢的一家人來了……！

而金姐，金·卡戴珊，這次的造型也非常獨特。

她穿了一件John Galliano執掌時期的Dior 1997秋冬古董旗袍連體衣，立領與盤扣設計取意於中國傳統旗袍。

順帶一提，她前兩天出席博物館開幕活動，身上這條是 Tom Ford 執掌 YSL 時期 2004 秋冬的古董裙，也是旗袍元素的。

值得注意的是，很多網友發現，她這次來中國，甚至還特意調整了身材比例（比如換掉了豐臀褲），連標誌性的誇張“巨臀”都失蹤了，整個人變得非常纖細苗條……

對比一下五月份的另一件旗袍，就很明顯。

而金姐甚至還專程註冊了一個某書帳號，和大家打招呼。

而站在她旁邊的，是家族裡的三姐科勒Khloé，如今褪去浮誇後的狀態也是幹練又回春。

她這次帶了自己的女兒，粉紅色衣服的True真真，一起來。

True是她和 NBA 球員特裡斯坦·湯普森的孩子，繼承了爹媽的身高基因，妥妥的大長腿。

可惜孩子爹在科勒孕期及產後多次爆出震驚全美的出軌醜聞（包括出軌家族小妹的閨蜜），目前科勒已分手。

科勒很喜歡小孩，是家族裡公認帶娃最上心的人。

而這次，她也把弟弟Rob的孩子Dream帶來了，也就是深藍色衣服的小朋友。

弟弟Rob是卡戴珊家族唯一的男丁，也是卡戴珊家的隱形人，因為抑鬱和肥胖長達數年時間徹底退出了聚光燈，拒絕錄製真人秀。

由於他與前女友關係惡劣，科勒便主動承擔起了撫養小侄女Dream的重任，幾乎把 Dream 當作自己的親生女兒一樣帶在身邊。

而Dream，是卡戴珊家族龐大的第三代萌娃矩陣中，唯一一個繼承了“卡戴珊”這個姓氏的孩子。

在這次的上海之行時，她表現得非常外向，繼承了姑姑們外向大方，還很有表達欲，非常卡戴珊了。

外網討論中，很多人都覺得她可能是第三代中最有明星潛質的孩子。

而這次金姐帶來的小芝加哥（湖綠色衣服的小朋友），表現得也很不錯。

芝加哥是大家一路看著長大的，小時候也是被寄予厚望的美女胚子，家族裡的“神顏擔當”。

就是現在，有些人覺得小芝加哥身上，有點爸爸侃爺的基因發力了……還是希望爸爸基因早日不要發力。

這次三個小女孩輪流拿起麥克風做自我介紹，真的非常萌了。

還有人猜測，這次帶三個姑娘過來，一方面是為了表達重視中國市場，另一方面……嗯，還可以再拍一集《卡戴珊家族》真人秀。

為此，她們的上海行程排得滿滿噹噹……

帶著娃們去了上海野生動物園，逛街看動物，還和小貓熊親密互動。

估計很快就要看到《卡戴珊家族》第八季的上海篇了……

中午，她們還去了一個雲南菜，這家真的被很多外國人青睞，英國前首相斯塔默訪華時來過，美國財長訪華時也來過。

再加上這次卡戴珊家也來挑菌子，激動得老闆立刻把店頭像換成了卡戴珊家族，證明自己拿到了大結果……

除此之外，來了上海，迪士尼是不得不去的……

這波也是錯峰出遊，避開中秋客流高峰了。

而網友們，也是即時記錄了卡戴珊的入園全行程……

這一趟的遊玩，全是要剪進新一季特輯裡的大素材，一魚兩吃，雷厲風行。

這波真人秀的宣傳，也是非常到位了……

不過要說的是，其實這次卡戴珊家最重要的行程，還是給NikeSKIMS在上海即將開幕的店造勢。

這可是SKIMS進軍亞洲市場的最大賭注，她們自然要表現出誠意。

而對於Nike來說，Nike第四季度的大中華區營收重挫17%，下滑趨勢進一步擴大——他們也希望借助SKIMS，進一步打開女性消費的基本盤。

之前卡戴珊家進軍歐洲市場，直接把美國的衣服拿過去賣被罵了一波，立刻就改了適配歐洲人的版型。

而這次她們進軍亞洲市場，也推出了適配，甚至還有全球獨一家的裁剪改衣服務，主動迎合亞洲人曲線。

真的，卡戴珊一家是從來不和錢過不去，想來賺錢也算是拿出態度了。

嘴裡說的“顯化”，但絕不是坐著做白日夢。

能夠有很敏銳的商業嗅覺，能夠看得清風向抓得住風口，還能把每一個細節都做到迎合市場，不像某些品牌或者明星一樣，一邊掙著錢心裡還看不起消費者……

近年來，中國企業向海外市場的擴張，從產品出口，發展到品牌、技術、產業鏈“出海”，進而邁向“生而全球化"的全新發展階段。這個過程不僅僅是地理和市場的延伸，更是企業靈魂深處的一場變革。企業在出海過程中如何克服文化差異並實現高效的團隊協作？人工智慧和巨量資料新技術的發展有何影響？供應鏈方面的挑戰如何應對？

從左至右依次為：《財富》中國高級編輯劉蘭香、愉悅資本創始及執行合夥人劉二海、徐工集團工程機械股份有限公司全球首席品牌文化官李格、領英（LinkedIn）中國區總經理王茜、愛旭股份海外銷售總裁袁飛

在10月17日於上海舉辦的2024年《財富》中國500強峰會上，“從出口到出海，再到‘生而全球化’”的圓桌討論環節，領英（LinkedIn）中國區總經理王茜、愉悅資本創始及執行合夥人劉二海、徐工集團工程機械股份有限公司全球首席品牌文化官李格，以及愛旭股份海外銷售總裁袁飛與《財富》中國高級編輯劉蘭香一起探討了以上問題。

以下是經過編輯的對話實錄。

劉蘭香：中國企業正在經歷從出口到出海的轉變，也是從產品出去到人出去的轉變，說到人，我最近看到有個資料說中國現在有59,000家企業在海外招聘450萬的人才，這個資料來自領英，所以先請王茜總聊一下領英中國進行戰略轉型背後的思考以及你們未來在中國的發展方向。

王茜：大家熟知的領英是全球的職場社交平台，其實領英也是隱形的SaaS服務平台，我們的商業化模式是給企業端提供人才解決方案、行銷解決方案以及學習解決方案。去年我們在中國進行了戰略調整，因為中國有著蓬勃發展的出海市場，我們決定更加聚焦，在中國全心全意地服務B端企業客戶，助力中國企業打造人才國際化、品牌世界化和學習終身化。

今天大家不同程度地都在談，到底出海怎麼樣才能成功？所有人都在談本土化營運，在本土化營運的首要要素就是打造一個本土化的團隊，而領英已經幫助中國從小到大的1,000多家企業在海外打造它們的本土化人才梯隊。同時在中國出海企業百強榜中，高達75%的企業已經跟領英成功合作，我們幫助它們在海外200多個國家和地區搭載本地化的人才團隊。中國目前有超過59000家企業在海外招聘450萬人才,這一數字在過去兩年翻了五倍，到2026年，人才海外招聘這塊的市場的規模會達到84億美金。我們感到這是非常龐大的趨勢，我們希望成為中國企業全球化合作過程當中最好的服務平台和合作夥伴。

劉蘭香：談到本土化營運，新能源企業也有很多的實踐經驗。愛旭在全球多個國家和地區都建立了管道，你們全球化佈局當中是怎麼克服文化差異，並實現高效的團隊協作呢？

袁飛：我一直做海外，做了15年，愛旭真正走到海外是過去兩年的時間，走出去的決定是因為這跟我們的整體戰略和產品相關，愛旭股份是全球最高效率量產的元件廠商，而中國市場非常卷，我們必須走向高價值市場，像歐洲、日韓和澳新等市場。例如歐洲的屋頂都是斜面式的，如果在屋頂上裝東西必須具有美學價值，同時發更多的電，這從應用市場的角度和我們產品的匹配性非常強。我們研究海外策略，並盡快建立強大的本土團隊，在招兵買馬的過程當中也有領英的功勞，但我們也不是要求100%本地化，基本上是二八開，20%的中國人加上80%的本地化人才，摻沙子也摻金子，因為如果全都是當地人，在品牌、文化和價值觀方面難以形成統一。

在團隊建立過程當中，也有很多故事，我分享一個給大家參考。在新冠疫情之後，所有歐洲企業由疫情前的一周工作四天改為居家辦公，德語區的一名業務人員加入愛旭之後每天也是居家辦公，自己打卡記錄從幾點到幾點上班，並給HR和負責的領導發月報，說明我們海外員工的個人素質和個人管理能力非常強，但是從業務的角度來說，我們只關心員工的關鍵績效，後來我們通過HR以及業務溝通，讓他知道我們是業務導向的，也讓他理解我們的目標以及價值觀和品牌觀，畢竟他是第一次在中國企業工作。

劉蘭香：非常有意思的故事，您提到海外員工和中國員工的比例，很有參考意義，我不知道徐工集團是不是這樣，你們早在20世紀90年代就已經成功進入美國市場，在出海過程中你們是怎麼樣處理與當地文化、商業的融合，還有一些合規性的操作？

李格：徐工集團是一家具有81年歷史的企業，也是千億級企業，連續多年在海外耕耘，目前是行業唯一一家連續五年居全球前五位的中國企業。從20世紀90年代初產品出海，到如今我們的“研、產、供、銷、服、融”出征海外，對於當地文化如何融入以及商業環境如何認知，我們也是在出海的過程中不斷學習。徐工走出去，首先就是品牌和戰略要保持一致性。我們現在建設14個大區和10多個海外的生產基地、研發基地，對於品牌的價值主張，從企業到員工，要充分的認同，都要與公司使命願景以及品牌形象保持一致。

第二，員工和企業價值觀要保持一致性。在這一點上，我們的做法是“走出去”加“請進來”。所謂的“走出去”，是最近受楊東昇董事長的委託，公司組織了四個小分隊，走進了海外的十四個大區，目的就是傳遞最新的企業使命和願景、企業核心價值觀和員工行為準則的要求，深入瞭解智改數轉網聯董事長“一號工程”變革轉型落地實施情況。同時通過走出去訪談海外的員工、經銷商和客戶對徐工的訴求，進行充分的溝通和交流。所謂“請進來”是我們將海外的經銷商以及優秀員工請到中國來，到徐工來，讓他們瞭解中國的文化，瞭解徐工的實力，瞭解徐工的企業文化，讓他們有企業的自豪感和歸屬感。

劉蘭香：走出去和請進來，這兩方面同等重要，可能後一方面變得越來越重要。我們看到中國企業從出口到出海，再到“生而全球化”，也是看到一些新興企業從創立之日起就面向全球市場，二海總有20多年的創投經驗，您認為這背後的發展邏輯以及你們的拓展策略是什麼？

劉二海：確實，中國企業從從賣貨到在全球範圍佈局供應鏈、員工融入東道國，這對初創企業的綜合實力是一個挑戰，但也恰恰是這批企業優勢所在。以我們投資的幾家born global的創業企業來看：LEMMO是一家創立於德國柏林的電動輕出行品牌，公司的產品研發在中國，生產在匈牙利，銷售在歐洲。我們還投資了蔚來汽車，也是摩拜單車最早、最主要的投資人，我們希望在全球範圍內尋找到清潔能源的更多應用創新。

為出海企業的基礎設施是另外一條路徑。我們在2021年投資的美獅物流是一家專攻中國到拉美物流的創業企業，公司最早只做幹線物流，從原先包機一路發展到有自己的航線。近一兩年拉美電商全面爆發，我們認為這是一個趨勢性機遇，運貨、清關、落地配、本地倉，這些都是基礎設施應該具有的功能。這樣公司開始做端到端的物流，提供給出海企業一個完整的解決方案——公司現在已經發展成為中墨之間最大的物流公司。

這些創業公司為什麼可以在短期內發展得如此蓬勃？有幾個原因。首先，中國企業已經具備了一定的產業優勢，也建立起完備的產業結構，具備強大的生產製造能力，比如數位化應用、新能源汽車、清潔能源等等。這樣創業公司在成立第一天面對的就是全球市場，並且有條件在全球範圍內組織資源、組態資源。其次，過去幾十年，中國湧現出了一大批優秀的企業家，建立的品牌在全球範圍都享有知名度和影響力，這就培養了一個龐大的創業者人群；同時，海外留學生又提供了充足的人才庫，成為中國企業出海的人才基礎。優勢產業、優勢人才，同時又有風險資本在過去二三十年間的支援，這些因素共同促成了中國企業現階段的全球化，水到渠成，可以稱之為非常大的趨勢。

劉蘭香：數字基礎設施在這其中很關鍵。隨著人工智慧和巨量資料等技術的發展，這對於出海企業的影響會越來越大，王茜總認為這些技術具體會如何影響中國企業全球化的處理程序？

王茜：領英是網際網路公司，母公司是微軟，在新的AI時代，我們有最大的人才資料，最大的算力平台以及很好的演算法基礎，能夠保證我們用最先進的方式幫助大家在全球範圍內建構人才梯隊。去年我們跟麻省理工學院發佈了一個深入目標市場的報告，我們以前叫做Global，以後就是Glocal，就是全球化要到目標市場，除了在座兩位嘉賓所在的新能源和智能製造行業之外，我們看到機器人行業以及醫療健康行業也是走在非常前面的。這些公司的一大特點是，要麼是數位化原生企業，要麼是數位化的重生企業，所以首先要有數位化的技術，才能夠更好地助力智能化。

領英還發佈了一個報告，關於職場人的焦慮，最近無人駕駛的計程車也出來了，我們可能是最後一代會開車的人了，馬斯克也發佈了新產品，以後地球村從上海到紐約只需要39分鐘，實現了地球村的一小時。你會發現最終顛覆你的是行業的變化，我們要的不是飛機多麼快，我們要的是快速、安全、經濟地從A點到達B點，所以最後大家都要思考，你所在的行業到底解決了客戶什麼問題，你有什麼社會的價值？領英的價值就是幫助人才流動、建構世界品牌，以及打造高管的社交影響力，都是幫助大家建立世界經濟機會的一部分。

我認為，中國企業在全球化以及面對新技術的過程當中，除了想贏，還要想好怎麼不輸，想好底線再求上限，除了兼顧中國速度，也有更加長遠和穩健的投入。

劉蘭香：徐工集團對技術也非常重視，一直推進數位化和智能化的轉型，比如說數位化和供應鏈的結合方面，你們也有自己的想法和實踐，請李格總分享一下。

李格：我們這幾年在打造智改數轉網聯董事長“一號工程”，建立了六經六緯的藍圖，其中一個就是供應鏈的鏈條，因為我們原來的供應鏈是從China To global，未來就是global to global。這裡有幾個方面的考量，第一是打造供應鏈的韌性，我們面臨著地緣政治和技術壁壘的風險，作為全球化的公司，首先就要考量供應鏈的安全性和韌性。第二是AI+供應鏈，通過部署感測器和資料採集系統，實現全流程監控和分析，通過AI演算法最佳化庫存和供應鏈，提升供應鏈的穩定性和靈活性。第三是供應鏈質量的打造以及客戶信任度的建立。巨量資料的可視化和透明化，讓我們的客戶能即時地知道他們所要的這個產品在那條線上生產，什麼樣數位化的工匠在生產，實現供應商和客戶更緊密地協同合作、價值共創，給客戶和經銷商帶來全新的體驗。

劉蘭香：供應鏈是對於新能源領域來說也很關鍵。剛剛李格總也提到了地緣政治等各方面的挑戰，愛旭是怎麼調整自己在全球供應鏈中的角色和戰略的？

袁飛：今天大家一直談變數和非變數，變數最大的是國際貿易環境，太陽能行業在過去20年的經歷，正好是未來所有準備出海的中國企業的一個縮影。過去20年間，從全球的貿易來講，從美國2012年開始做反傾銷+反補貼（雙反），2017年、2018年歐洲歐盟又對我們實行MIP最低限價，再到在其他市場，比如巴西等國，都對中國產業元件和產品實施高關稅。面對這些挑戰，愛旭立足於四個本地化：一是本地研發，我們的研發人員佔比全體員工數量是20%，也是中國太陽能企業中唯一一家在歐洲有本地研究院的企業；二是本地產能；三是本地化人才；四是在三個本地的服務項下，服務本地的客戶。

在完成本地化的同時，我們還要關注可持續發展，最近海外企業對中國出海企業的可持續發展報告要求非常高，他們要求的標準最終都到供應鏈項下，用中國水電企業的碳值，和煤電企業的碳值有很大區別，在供應策略上要多元化匹配。

劉蘭香：本土化是全方位的。新能源是過去幾年出海的主力軍，未來可能還有大的機會，愉悅資本也投了這方面的企業，二海總對新能源未來五年內面臨的機遇與挑戰怎麼看？

劉二海：中國新能源汽車帶動了整個產業鏈的發展。在這個行業的價值鏈裡，70-80%都來自上下游，可以說一輛車產生了3-4倍的乘數效應，我們稱之為巨型行業。先看能源。2013年，一度電的儲存成本是700美元，現在大約是100美元，這中間的差距就是電池行業十多年來技術、產能進階的縮影。儲能、電網也正在發生同樣的事情。新能源汽車的另一面是網聯和智能化、輔助駕駛、自動駕駛以及晶片公司的價值。此外，電池技術還會改變生活的方方面面，例如一到三度電的電池意味著製冰機、冰箱、燒烤爐這些提升生活品質的設施，包括戶外運動、露營、水上裝置等等，二次電動化又是一個龐大的行業。

對出海企業的建議，第一條就是照顧本地的利益相關者，ESG中的social（社會的發展）。一家企業來到東道國，對當地的環境、經濟、社會、社區、勞工產生什麼樣的影響、做出那些貢獻？過去，中國企業在全球生產鏈的優勢是供應鏈和低成本，現在也逐漸在技術和產品開發上形成了自己的能力，越來越多中國企業把研究院設立在東道國，例如前不久蔚來宣佈在阿聯阿布扎比建立先進技術研發中心，阿聯總統和埃及總統也見證了簽約儀式。以此來看，本地化的研發和技術也是中國企業國際化處理程序中可以輸出的重要資產。

另外一個難點是如何和東道國的文化融合。中國人說“己所不欲，勿施於人，《聖經》裡說“你希望他人如何對待你,你就應當如何對待他人。”這兩句話是同一個意思。文化的差異是客觀存在，“君子和而不同”是值得借鑑的做法。從單純賣貨到研發落地、關注本地利益相關者，把自己的利益和東道國的訴求融合在一起。這種與世界相融合的發展才是參與方都有動力支援的可持續的發展。

劉蘭香：文化的融合是底層的東西，這方面徐工和愛旭都有很多經驗，今天因為時間有限所以沒有辦法展開。最後請王茜總和李格總從各自企業的角度談談你們對未來五年內全球化趨勢的展望。

王茜：今年是我們入華十年，我們帶著在中國精耕發展的雄心，去年我們下線了C端的產品，開始助力中國企業的全球化，一年下來，領英中國是全球增長最快的市場之一，雖然大家聽到最多的可能是裁員，但我們認為我們站在了最好的市場，借助網際網路這張無邊無際、無國籍，沒有休息時間的大網，我們非常有信心能夠幫助中國企業在未來20年全球化發展的過程當中為大家家保駕護航。

李格：今天也是受章（勱聞）主編與BCG聯合舉辦的閉門午餐會討論內容啟發，討論的主題是變數、存量和增量，章主編最後談到常數，當時我就在思考，對於徐工這個製造業企業來講，它的常數是什麼？它的常數就是堅守，對製造業的堅守，還有對企業的信心以及對製造業的信仰，這是徐工能夠實現可持續的常數。變數的話，無論是製造業企業還是其他企業，都要順應時代的發展，要看政治、經濟環境，動態地看企業發展的戰略，要看標竿企業，反過來看自己的差距還有多大。存量的話，要把自己的優勢更好的發揮。增量的話，就是適應時代技術的變革不斷迭代自己。 (財富FORTUNE)

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