成為一家百年老店，幾乎是商業世界中最讓人心動的祝福也是最難以實現的願景。化學家Friedrich Merz 1908年春天在法蘭克福美茵河畔創立屬於自己的製藥工廠時，恐怕很難想像這個以10000金馬克和幾種藥品專利作為初始資本的小型公司可以一直發展到今天。現在這家以創始人姓氏Merz命名的企業——麥施集團不僅已經有117年歷史，還早已突破德國乃至歐洲的地理邊界，成為一家全球性集團公司。麥施集團自1930年代開始在柏林、維也納、蘇黎世、倫敦及美國紐瓦克等地設立銷售或代表機構，初步建構起跨國市場網路。2002年，麥施集團成功研發適應症為中度至重度阿爾茨海默病的美金剛（Memantine），這款藥物在全球多個國家獲批上市，成為麥施正式進入中樞神經系統疾病治療領域的標誌。2005年，麥施集團推出自主研發的注射用A型肉毒毒素，這個全球第一款不含復合蛋白等不必要雜質的肉毒毒素在歐美多個國家被批准用於運動障礙治療及醫美除皺，成為麥施集團醫學美學業務的核心支柱產品之一。現在，麥施集團的業務已擴展為包括醫美業務（Merz Aesthetics®）、神經與運動障礙治療（Merz Therapeutics）、消費者健康與營養（Merz Consumer Care）在內的三大類股。不過，歷經117年仍舊沒有改變的是，麥施仍然是一家家族企業。在歐洲，家族企業不僅包括大量紮根當地的中小型企業，也涵蓋了許多由家族控股或具有深厚家族影響力的全球性企業，始終在歐洲經濟組成中扮演重要角色。為了應對市場競爭和技術變革，越來越多的家族企業更加注重最佳化多樣化的傳承與治理路徑：在保留家族控制權的同時，逐步引入職業經理人制度或非家族高管參與管理。在這些探索中，如何平衡家族情感與企業專業化營運，仍是一項必須面對的挑戰。年輕一代的管理者比他們的前代長輩有更多更新的知識和更先進的技術工具，但也面對更複雜的市場與商業環境，以及更不確定的非商業因素影響。Friedrich Merz開創的事業已經在家族內部傳到第四代，目前有三位家族成員在麥施集團董事會中代表家族行使權力。每隔幾年，一個組成人員為非家族成員的委員會將行使一次權力，決定某個家族成員是否能繼續留在董事會中，判斷標準就是後者的履職表現。2025年11月，麥施家族控股董事總經理中的兩名家族成員到訪上海，其中，Christian Baatz於2012年成為麥施家族控股董事總經理。在與《財富》（中文版）的交談中，Christian Baatz分享了麥施集團作為一家歷時百多年的家族企業的“成功秘訣”，也講述了作為“繼承者”必須完成的使命。麥施家族控股董事總經理Christian Baatz。圖片來源：受訪者提供以下為經過編輯的訪談內容：《財富》（中文版）：在長達117年的發展歷程中，那些關鍵因素使麥施成為今天的麥施？Christian Baatz：在我看來，我們之所以能夠走到今天，最關鍵的有兩個維度：堅持長期的連續性，以及主動擁抱變化。首先，連續性來自於我們始終堅持的核心價值觀——創新、機會以及專注本質需求。這些價值觀貫穿了麥施集團117年的發展，也是我們始終做長期決策的基礎。與此同時，我們也不斷擁抱變化。從一家以處方藥起家的公司，到逐步拓展至醫美領域，這其中包含了很多“走出舒適區”的嘗試。我們觀察到客戶對於醫美治療的真實需求，於是果斷投入並長期深耕。如今，醫療美容已經成為麥施全球規模最大、增長最快、表現最突出的業務類股。此外，對一家百年家族企業來說，家族成員之間的團結與共同價值觀同樣至關重要。我們始終保持謙遜，同時也不斷尋找能夠再投入、推動企業長期增長的機會。在 117 年的歷程中，我們有許多成功，也有一些探索未必如預期，但重要的是，我們始終基於長期視角，持續尋找能為客戶、合作夥伴和行業帶來真實價值的方向。《財富》（中文版）：一個家族企業，實現有效傳承，接班人的選擇是非常重要的。你們是怎麼保證能一代一代都選出最合適的人來擔任家族生意的領導者？Christian Baatz：對於任何家族企業而言，傳承都是極具挑戰性的課題。我們身邊許多同樣來自家族企業的朋友，也都會在這一點上不斷尋找答案。對我們來說，之所以能順利傳承至第四代，一方面確實是幸運，另一方面也得益於長期以來的系統化機制與自我要求。作為一家德國企業，我們對許多事情的處理都秉持同樣的態度：嚴謹、精確、提前規劃、言出必行。但與普通企業不同的是，家族因素會讓決策更加複雜，因為情感與責任在其中都佔有非常重要的權重。因此，我們必須在“商業邏輯”與“家族關係”之間找到平衡點。為此，我們制定了一套為期三年的家族繼任者培養計畫。在這三年中，候選人需要深入瞭解整個集團的運作方式、全球佈局、商業挑戰與管理責任。這聽上去似乎簡單，但對於真正走到台前的人來說，意味著全面進入一個全新的世界，也意味著人生軌跡會發生根本性改變。所以，我們始終認為傳承是一個“雙向選擇”。一方面，家族需要做出慎重的決定；另一方面，被選中的人也必須真正願意承擔責任，並且有決心長期投入。以我自身的經歷而言，這絕不是輕鬆的決定，而是一份重大的使命感。此外，為確保治理結構的專業性和公正性，我們還設立了一個由非家族成員組成的外部董事會。他們會從個人特質與專業能力兩個維度，對所有候選人進行客觀評估。通過評估後，他們會向家族股東代表提出建議，再由股東代表進行投票表決。更重要的是，這個角色不是“一旦當選就終身無憂”。我們的機制規定，每四年都必須接受一次重新評估與投票，以確保董事始終言行一致、兌現承諾、持續保持高度責任感。這種機制既保證了企業的長期穩定，也讓每一位接班人都必須始終以最高標準要求自己。《財富》（中文版）：作為第四代領導者，你們認為自己與前三代的相比，有那些變化？Christian Baatz：與前三代相比，我們這一代最大的不同，是在家族治理之外進一步引入了更多外部專業力量。2012 年的決定是一個關鍵節點——我們開始在最高管理層任命非家族成員。這對麥施後來業務的擴張和國際化至關重要。隨著公司規模不斷擴大，僅依靠家族成員已無法滿足業務發展的專業要求。要讓企業持續成長，就必須把責任交給最合適的人，而不是只依賴家族身份。如今，無論是掌舵麥施美學的全球 CEO，還是領導亞太區業務的負責人，都來自家族外部，他們為公司帶來了巨大的推動力。對許多家族企業來說，“放權”並不容易。但如果有穩健的治理結構，並確保外部管理者真正理解企業文化與使命，這樣的開放反而能讓企業、客戶和合作夥伴都受益。《財富》（中文版）：作為一家家族企業，在長期的戰略投入和短期的市場回報之間，需要怎麼去面對、進行平衡，目前有沒有面臨到關於這種平衡的挑戰？Christian Baatz：對於家族企業而言，這始終是一項長期存在的挑戰。我們的資金來自家族本身，不像上市公司可以輕易從資本市場獲得支援，因此在做投入時必須非常慎重，也要在多種可能的方向中作出取捨。選擇越多，機會越大，但也意味著資源更需要被精準使用。這也是為什麼儘管我們是董事會成員，仍會主動深入瞭解業務營運。因為只有真正理解業務，才能做出對未來負責的決策。更重要的是，家族企業的很多關鍵投入往往要經過多年才能看到結果。有些決策可能需要五年、甚至十年後才能驗證成效。這對任何一位接班人來說都是非常大的責任，因為十年後你仍然需要向家族成員解釋，當初為什麼要這樣決策。但這也正是家族企業的優勢所在：我們可以堅持長遠視角，不被短期市場壓力所左右，在能力所及的範圍內把資源投入到對企業未來最有意義的方向。《財富》（中文版）：麥施在中國市場遇到了什麼挑戰？Christian Baatz：坦率地說，中國的“規模之大”既是機遇，也帶來一定挑戰。無論從地域廣度、人口規模，還是從醫美市場的活力來看，中國都是非常獨特而龐大的市場。在過去三、四十年，中國在基礎設施、城市化和製造能力方面取得了令人印象深刻的發展，也為企業帶來了許多新機會。對我們而言，真正的挑戰並不來自市場本身，而是如何在這樣一個龐大而多元的環境中，觸達目標客戶，讓醫生、機構和求美者真正認識我們的品牌、理解我們的價值，並看到我們對中國市場的長期承諾。我們希望讓合作夥伴清楚地感受到：麥施進入中國，不是短期參與，而是希望紮根、共同成長。在合作層面，中德之間一直有著長期穩固的經貿往來，而且雙方都高度重視“質量”這一共同價值觀。這也為我們在中國的長期發展奠定了良好基礎。我對我們與中國醫院、診所和管道夥伴的合作前景非常有信心。總體來說，我們對中國市場保持高度尊重，也非常看好未來的發展潛力。我們的中國團隊也非常卓越、專業，這讓我更加堅信，麥施在中國將擁有廣闊的發展空間。《財富》（中文版）：當今全球醫美行業面臨的最大挑戰是什麼？這些挑戰是否會對麥施構成一定的威脅？Christian Baatz：全球醫美行業仍在快速增長，因此競爭者越來越多，這本身並不是壞事，而是行業發展的自然結果。真正的挑戰在於——不同地區的患者需求差異很大，企業必須具備因地制宜的能力。這一點恰恰是麥施美學的優勢。過去十五年裡，我們在拉丁美洲、北美、歐洲、中東和亞太都建立了本地團隊，能夠基於深入的市場洞察，為當地醫生和求美者提供更契合的解決方案。這是新進入行業的公司往往不具備的經驗。同時，行業對安全性與科學性的要求不斷提高。麥施在全球擁有強大的研發體系，並與本地醫療專業人士保持緊密合作，使我們能夠及時獲得臨床反饋，並持續提升產品和治療標準。因此，這些行業挑戰對我們而言不是威脅，更多是一種推動力，讓我們持續以更高標準服務全球消費者。《財富》（中文版）：以你們的具體商業為例，在不同市場中麥施採取了那些獨特的商業模式與行銷策略？全球研發與本地化策略的融合又是如何助力業務增長？Christian Baatz：麥施在全球 90 多個國家營運，因此我們在不同地區都會制定獨立的商業策略，包括增長路徑、行銷計畫和預算投入。同時，由於各市場的法規要求、註冊流程和臨床需求都不同，我們也會為不同國家制定相應的研發與註冊規劃。我們非常尊重各地政府根據本國需求制定的監管體系，也認為這是確保醫療質量與患者安全的重要基礎。因此，我們在進入每一個市場時，都會圍繞當地患者與臨床需求進行適配，而不是把同一套模式複製到各地。亞太地區是我們增長最快的區域之一，因此我們在這裡設立了專門的區域研發團隊，重點關注本地趨勢與消費者需求。亞太市場變化速度快、差異大，當地團隊能讓我們及時學習、理解市場動向，並將這些洞察反哺到全球研發體系中。全球研發能力與本地洞察的結合，使我們能夠在不同市場推出更貼合需求的解決方案，這也是推動麥施在全球持續增長的關鍵。《財富》（中文版）：你們怎麼理解“安全不是口號，而是經臨床驗證的事實”？麥施是如何確保並持續堅持這一標準的？Christian Baatz：“安全”之所以對麥施美學而言不是一句口號，是因為它源自我們百餘年的製藥背景。作為一家從藥企起步的公司，我們一直遵循製藥行業最嚴格的標準——包括長期的臨床研究、大規模的患者試驗，以及對產品質量的持續監測。以 XEOMIN® 思奧美® 為例，它既是一款醫美產品，也是一款處方藥，因此需要經過完整的藥品審批流程和長期臨床驗證，才能在全球多個國家上市。類似的科學性和嚴謹性，同樣適用於我們所有的醫美產品。此外，全球各個國家的監管機構都會定期來到我們位於德國的生產基地，進行為期數周的現場檢查，以確保所有產品在質量、安全性和生產流程上都能達到統一而嚴格的標準。正是這一套沿襲自製藥行業的流程與要求，讓我們能夠確保：每一款產品的安全性都不是“宣稱”，而是在臨床證據和全球監管體系支撐下被反覆驗證的事實。（財富中文網）
