新加坡國務資政李顯龍結束廣西之行。 5月20日下午，他抵達上海繼續訪華。 在滬期間，他將會見上海市長、出席晚宴， 參訪企業，瞭解中國科技發展。

摩根大通(JPM)行政總裁戴蒙(Jamie Dimon)表示，他將繼續執掌公司多幾年。他於周一(2月23日)在出席the bank's investor day event in New York時表示，未來數年將繼續擔任行政總裁，之後亦有可能會出任執行主席數年。戴蒙領導這家美國規模最大、獲利能力最強的銀行已有二十年之久，是美國企業界最傑出的高階主管之一。戴蒙此前曾表示：「我熱愛我的工作。至於我還能做多久，這取決於董事會。只要我有精力、有精神、有激情，我就想繼續做下去。」戴蒙，2025年報酬按年增10.3%至4,300萬美元，其中包括150萬美元基本薪金、及4,150萬美元獎勵。其在2024年為3900萬美元。即將70歲(3月13日生日)的戴蒙自2005年執掌摩根大通，《福布斯》估計其身家28億美元。 (瑞恩資本Ryanben Capital)

戴蒙本人表示不會購買黃金，理由是持有成本達4%，但承認在當前環境下配置一定黃金具有合理性。值得一提的是，戴蒙提到的4%持有成本主要針對需要儲存大量金條的億萬富翁，對於普通投資者而言，小額黃金的持有成本接近零。摩根大通CEO戴蒙罕見表態稱持有黃金“有一定合理性”，並預測在當前環境下金價可能輕鬆升至5000美元甚至10000美元。這是這位華爾街領袖職業生涯中少數幾次認為黃金配置"半理性"的時刻。周二在華盛頓舉行的《財富》最具影響力女性峰會上，戴蒙做出上述表態。周三金價剛剛創下4200美元/盎司的歷史新高，今年以來累計漲幅已接近60%，這一漲幅超過了股票市場的表現。戴蒙對整體資產估值表示謹慎，稱“資產價格有些偏高”，這一判斷“幾乎適用於當前所有資產類別”。他本人表示不會購買黃金，理由是持有成本達4%，但承認在當前環境下配置一定黃金具有合理性。上周，避險基金Citadel創始人、億萬富翁Ken Griffin也表示，投資者開始將黃金視為比美元更安全的資產，稱這一趨勢"確實令人擔憂"。金價創紀錄漲勢延續，華爾街配置比例仍處低位黃金價格在兩年前還低於2000美元，本世紀以來的漲幅已超過股票市場。周三金價繼續強勁上漲，攀升至4200美元/盎司的歷史新高，今年累計漲幅接近60%。投資者對避險資產的需求反映了對通膨和地緣政治動盪的擔憂，央行購金需求是推動金價持續上漲的主要驅動力之一。儘管金價大幅上漲，華爾街專業投資者對黃金的配置比例仍然較低。根據美國銀行最新基金經理調查，華爾街專業投資者對黃金的配置比例僅為2.4%。相比之下，加密貨幣的配置比例更低，僅為0.4%，不到黃金配置的五分之一。這表明當前黃金仍處於相對低配狀態。華爾街大佬轉變立場戴蒙和Griffin對黃金的表態顯示，即便是此前對貴金屬持保留態度的華爾街領袖也開始重新評估黃金的投資價值。戴蒙在過去十年對比特幣估值的多次預測均未能實現，此次他對黃金價格前景的判斷更為謹慎。戴蒙提到的4%持有成本主要針對需要儲存大量金條的億萬富翁，對於普通投資者而言，小額黃金的持有成本接近零。Griffin將投資者轉向黃金視為對美元信心下降的訊號，這一觀點反映了市場對法定貨幣穩定性的擔憂正在上升。 (invest wallstreet)

（西奧多）羅斯福政府束手無策，只能求助於當時唯一有足夠影響力和聲望號令整條華爾街的人。1907年10月24日，星期四，紐約證券交易所的人找上門來：如果幾家主要經紀行不能獲得履約所需的足夠現金，交易所將不得不關門。馬上，紐約的幾個主要銀行家被召集到他的辦公室。5分鐘之內，他就募集了2700萬美元，他還放出話去，任何膽敢在此時通過做空股票賺錢的人，都會收到“該有的關注”。空頭們顯然深諳其意，不需要他再把這句含糊不清的話解釋得更清楚了，空頭們知道他的厲害，這個人已經不是第一次獨自一人充當美國中央銀行的角色了……1907年華爾街恐慌他是J.P. Morgan。在整整一百年之後……2008年3月13日，星期四，貝爾斯登CEO艾倫·施瓦茨（Alan Schwartz ）已經絕望了，他已經經歷了旗下兩大避險基金倒閉、帳上原本的180億美元現金消耗殆盡；如今，交易夥伴非但不再向貝爾斯登提供短期拆借，更是向貝爾斯登發起了擠兌。他急需流動性——貸款、拆借、過橋、被收購——怎樣都行，否則貝爾斯登第二天就要宣佈破產，但可怕的還不是破產本身，他知道貝爾斯登身後的多米諾骨牌也會傾覆，他自己的名字會永遠刻在恥辱柱上、他會成為歷史的罪人。但現在連聯準會都救不了他，聯準會不允許在任何情況下將資金借給資不抵債的非銀金融機構。現在整條華爾街只有一個人能夠救他——JP Morgan Chase摩根大通CEO 傑米·戴蒙（Jamie Dimon）。而那天，正好是傑米·戴蒙的生日。本文為Acquired播客本·吉爾伯特（Ben Gilbert）和大衛·羅森塔爾（David Rosenthal）對摩根大通現任CEO傑米·戴蒙的訪談。1. 投腦煎蛋的多篇商業案例系列在很大程度上借鑑了Acquired的播客，其中《開市客》和《輝達》基本就是在他倆播客的內容上整理修改的，他們對我來說是個非常優秀的榜樣。2. 傑米執掌下的摩根大通。傑米·戴蒙是所有華爾街銀行中在任時長最長的CEO，他所執掌的摩根大通市值超8000億美元，是全美最大銀行，甩開第二名兩倍有餘。2008年，他所執掌的摩根大通是全美唯一一家處於漩渦中心卻沒有受到波及的銀行，還於2008年3月16日標誌性地收購了貝爾斯登，這使得危機時期，摩根大通在華爾街的聲望幾乎是與波克夏齊名的存在。2023年矽谷銀行危機爆發之後，摩根大通於5月1日再次出手收購第一共和銀行，為銀行業紓困。3.本文仍為投腦煎蛋商業案例系列，而故事的主線就是傑米·戴蒙的職業生。Acquired的訪談關注傑米1998年之後的職業生涯，投腦煎蛋會以“插嘴”的形式將傑米的職業生涯補充完整，其中包含“大彩蛋”，用以解鎖1985年巴菲特股東信。1. 被花旗炒魷魚本：今晚，我們想重走你在摩根大通的20年，你如何將摩根大通從一家眾多大型銀行之一，變成了世界上最具系統重要性（systemically important bank）的銀行。大衛：我們想從1998年開始，此時，你與你的職業生涯領路人桑迪·威爾（Sanford I．Weill）剛花了13年時間建立起了當代金融航母的雛形，也是今天摩根大通的藍圖——花旗集團。當時，所有人都認為你會被任命為花旗集團的下一任CEO。但結果並非如此，你被開除了，你因此不得不從頭開始自己的事業。在講摩根大通的故事之前，能否先為我們介紹一下，你與桑迪·威爾在花旗集團搭建的金融體系架構？傑米：我不覺得我們當時的做法是現在摩根大通的藍圖。如果你去看我們當時在（巴爾的摩）商業信貸公司（Commercial Credit）和後來在旅行者集團的做法——我們收購了很多公司，擁有很多不同的業務，對企業進行了重組，讓它們重新盈利，最後與花旗銀行——一家規模巨大的合併。我當時的觀點是，我們應該縮減規模，將不重要的分支剝離，而只將戰略性重要的部分緊緊地聯絡在一起。這就是我與桑迪小小的分歧所在。但我們當時的公司規模巨大、很賺錢，在當時非常成功。而我就被炒了~投腦煎蛋：花旗的後續是：2008年，花旗集團在次貸危機中遭遇重挫，一度資不抵債，總計裁員超10萬人，最後靠美國政府援助才活了下來。這裡傑米輕描淡寫地講述了自己與桑迪之間的分歧。那我們就直接進入激動人心的扒彩蛋環節~既然今天的主題是傑米的職業生涯，彩蛋不妨就從桑迪和傑米的履歷和恩怨說起。桑迪·威爾1933年生人，比巴菲特小個三歲；1955年，從康奈爾大學畢業之後就去了我們熟悉的——貝爾斯登。1956年開始，桑迪就在貝爾斯登當起了經紀人，這份工作本來應該要每天不停地打電話拉客戶。但是，他不打~他每天在辦公桌上看財報，據稱很長一段時間他只有一個客戶——他老媽。這很長一段時間之後呢，有一個小姑娘把自己的男朋友介紹給他，成為了他的第二個客戶，後來呢，這個小姑娘就變成了威爾的老婆。（就帶你們八卦一下，哈哈。）1960年，桑迪和同事們就自立門戶了，原創公司的名字都是人名，我都記不住，不重要。從1965年開始，桑迪就成為了他共創公司的主席，而桑迪的手法就是不停地併購有問題的金融公司，再改造、經營、盈利、再收購。1965至1984年期間，桑迪進行了超過15次收併購。其中，1974年時，桑迪的公司就與希爾森（Shearson）合併了。而傑米·戴蒙的爸爸和爺爺都在希爾森公司工作過，因此戴蒙家族本來就與希爾森公司有很深的淵源。傑米讀本科的時候，他就寫了一篇關於希爾森一系列合併購的論文，他媽媽把這篇論文直接發給了威爾，威爾就讓這個小年輕去他那兒暑假實習做預算。這是差不多在1978年，傑米本科畢業之前時間的事兒。畢業之後，傑米去了波士頓諮詢集團（Boston Consulting Group）工作了兩年，1980年回到校園，去哈佛念MBA。1981年，威爾的希爾森（Shearson Loeb Rhoades）被美國運通收購。1982年，傑米拒掉了來自高盛、摩根士丹利和雷曼兄弟的一眾Offer，跟著桑迪去美國運通直接擔任桑迪的CEO助理，正式開始師徒之旅。1984年彩蛋開始，桑迪任職美國運通總裁的同時，被任命為美國運通旗下保險子公司——消防員基金保險公司（Fireman's Fund Insurance Company，FFIC）的主席兼CEO。對應《滾雪球》“兩難抉擇”中的描述是這樣的：另一個見證巴菲特魔法的就是傑米·戴蒙，他是美國大型證券公司希爾森·雷曼公司CEO桑迪·威爾的助理。1984年，美國運通剛剛收了雷曼兄弟，將其歸入了希爾森旗下，因此此時公司名為希爾森·雷曼美國運通希望以管理層收購的方式將其旗下的保險公司消防員基金公司賣給威爾。此前，威爾已經從巴菲特的GEICO挖來了傑克·貝恩（hmm，這時波克夏有GEICO 38%股權，還不能說GEICO是巴菲特的）。面對這種情況，戴蒙求助於巴菲特，希望巴菲特能用有形的資金和無形的威望來介入這筆交易，一起管理消防員基金公司。然後，《滾雪球》後續的大概意思是，美國運通認為如果巴菲特加入了這筆交易、進入董事會，必將吸引更多投資者，就不需要威爾了，就把威爾踢了出去。威爾還把巴菲特視作敵人。反正肯定是威爾被踢出局了，所以才有了後來組建旅行者集團和花旗集團的事情。但巴菲特沒有投資消防員基金，波克夏是通過配額分享協議進行了合作，但不涉及股權投資（具體見《1985年巴菲特致股東信》）。怎麼看都不至於什麼成為“敵人”好吧~不過，桑迪是喜歡收購經營有問題的公司，自己管理；巴菲特是喜歡管理層就位的公司，不喜歡“困境反轉”類型的投資。巴菲特後來在1998年股東大會回答旅行者集團問題時，也是這個意思，還表揚了桑迪“毫無疑問管理能力非常出色”。本：你當時是什麼感受？傑米：我被炒的感受？本：昂。這裡說的是1998年花旗集團的事哈~1985年之後的故事顯然主角一直是桑迪，一路收購，成為旅行者集團，再與花旗銀行合併，成為了金融界的航空母艦——花旗集團。門徒成熟的標誌顯然是與導師決裂。就像西方一句俗語：在幹掉你爹之前，永遠不是真正的男人，只能叫“男孩”。傑米：當時我正在紐約的公寓中為剛入職的100名員工舉辦迎新派對（我老婆也在現場，她能作證。）接著，我就接到了桑迪和約翰·李德（John Reed，與桑迪同為聯席CEO）的電話，我當時擔任COO，我們本來在當天周日下午4年要開會，但他們要我提前一點趕過去說有些重要的事情要和我討論。反正我就過去了，到了那裡與桑迪和約翰共處一室，他們說要進行一些人員調整：1. “要誰誰誰主管這個部門。”我說“好的，雖然我無法理解。”2. “提拔誰誰誰主管全球投行部。”這是我主管的部門。我覺得這是另一個愚蠢的決定。3.第三點就是要我辭職。我就說“好的”。因為我知道，那時一切已經安排好了——董事會已經投過票了、新聞稿已經擬好了、管理層團隊已經就位準備交接了。等管理團隊上樓加入會議之後，我就和他們說，你們“你們有機會建立起一家偉大的公司，我祝你們好運”。他們都對我表示了感謝。桑迪邀請我和他一起修改新聞稿，但我說我會在家裡完成。我回到家以後，我告訴我10歲、12歲、14歲的三個孩子：我被炒魷魚了。最小的一個問我：老爸，我們是不是要睡大街了？我說，“不會，我們沒這麼慘。”老二當時不知道為什麼只關心上大學的事：“老爸，我還能上大學嗎？”我說：是的。然後老大，今天也來到了現場，對我說：太好了，把你的手機給我，你現在用不著了。哈哈。再然後，大概有50個剛剛在會上見過面的高層來到我家，帶了威士忌之類的，要和我不醉不歸。其中一個很高的哥們，是我的好朋友，我的女兒給他開了門，我女兒問他：“你那位？”他說：“額，我在你老爸手下工作。”我女兒回應說：“現在不是了（zhai jian）！”本：花旗是當時最大的銀行，而你不僅是核心成員而且所有人都認為你是接任CEO的冉冉新星，就這麼被開除是非常不可思議的。但我覺得你能如此優雅地面對這些事情，說明了你的品性。2. 貝佐斯亂入本：然後，按照你的履歷，我猜想接下來你花了18個月思考下一步的職業規劃？是這樣嗎？傑米：這花了我一段時間才真正退出花旗，我簽了很多協議，他們非常刻薄~這段時間裡，我期間還度了個很長的假期。我每天中午去樓下的四季酒店吃飯，思考人生——我可以自己開一家商業銀行，也可以退休教書，或者自己做投資，但我當時只有42歲……本：你是不是還收到了亞馬遜的offer？貝佐斯還亂入了？傑米：當時傑夫·貝佐斯正在尋覓總裁人選，我去拜訪了他。他和我很合得來，他人非常不錯，我們從此成為了很好的朋友。雖然當時《當哈利遇到莎莉》正在熱映，但那個Offer對我來說跨度實在有點大。投腦煎蛋：《當哈利遇到莎莉》是一部愛情喜劇片，戴蒙的意思是兩個人風格迥異，但是相互之間有感覺。我當時腦中浮現了自己未來：再也不需要穿西裝，生活在一艘船塢裡……實在是太棒了。如果我接下了那份offer，那將是完全不同的人生。但從此之後，我和傑夫一直是很好的朋友。然後，我收到了其他全球性大型投行的Offer，AIG的漢克·格林伯格（即莫里斯·格林伯格，Maurice R.Greenberg，被稱為世界保險教父）打電話要我加入AIG。我回答他說，“我好不容易離開了桑迪，然後要我加入AIG？那我肯定是腦子瓦特了！”（格林伯格與桑迪一樣以強勢獨斷聞名，並且同樣曾對自己的潛在繼任者削權，受害者包括自己的兒子。）接著，Acquired的粉絲肯定知道肯·蘭戈內（Ken Langone，家得寶聯合創始人）和伯尼·馬庫斯的故事，他們當時也找到我。但當我去到亞特蘭大和他們吃飯時，我說的第一句話就是：我先要坦白一件事，在你們給我打電話之前，我從沒走進過一家家得寶。但我喜歡他們的文化、他們的態度，他們想要我接下這份offer。蘭戈內後來一直說：伯尼應該簽下你，伯尼應該簽下你，雖然我們當時能提供的薪資微薄。當然，薪資不是我拒絕的原因。當然，我還收到了美一銀行（Bank One）的offer。這是我熟悉的工作，金融公司、金融服務、銀行業……當然它當時全球業務規模很小，而我之前主要做全球業務發展。但它當時是一家受困銀行（瀕臨倒閉）。不過，這對我的家庭來說是個挑戰，我有3個孩子，我們全家要離開紐約……3. 復活美一：自己的人生，由自己創造大衛：嗯，我們要提供一些故事背景，因為現在很多人可能不瞭解美一銀行了。這是一家位於芝加哥的銀行，而且當時面臨財政問題。（Again，對於受困銀行來說，“資不抵債”這個詞通常是不精準的，更多的是期限錯配，還有進而導致的息差錯配。）本：美一銀行仍是一家大型銀行，但它當時的市值大概是300億美元，而當時的花旗銀行在2000億美元。傑米：美一當時的市值大概在210億美元，花旗是2000億。但我不關心市值的問題。自己的人生由自己創造，我命由我。In life, you make things what they are.別去擔心大材小用、眼高手低這些問題。你要每天起床，盡力而為，看看能從現有條件中創出造些什麼。大衛：但是，聽起來你有很多機會可以留在紐約，管理規模更大、光環更大的公司傑米：我可以一手執掌美一銀行。之前提到的這些全球性集團不是執掌大權的offer，我需要和這些我不那麼信任的人共事。我當時花了很多時間去挖掘潛在的機會，大銀行、小公司，還有一些小型次貸公司找到我，我的反應是“絕對不行”~大衛：我們會說到這個部分~傑米：我們會說到的。我當時的感受是，這對我來說是個機會。我們一家也做好了搬家的準備。我們先是租住了一段時間，然後買了一棟漂亮的褐沙石聯排別野。我們愛上了芝加哥，芝加哥在很多方面有它自己的魅力。就像我說的，自己的人生由你自己創造。我將一半的資產買入了美一銀行的股票，把這塊石頭用鞋帶綁在自己腳上，準備好與它一起沉入海底。我非常清楚地告訴所有人：既然我來到這裡，就不會覺得幹不成就離開，我會一直待下去，無論結果如何都會與它一起浮沉。我到達芝加哥的第二天、是字面意義上的第二天，我就著手開展工作了。本：如果我們算的沒錯的話，在你正式接手美一銀行之前，你買入了6000萬美元美一銀行股票？傑米：是的。本：誰會接手一家受困銀行的同時，將自己一半身家買入這家公司的股票？傑米：我甚至覺得當時的股價還略微有點高估，可能由於有些投資者認為當時美一會被收購。但我不在意這些，我在意的是：如果我是這家公司的職員，或者是這家公司的股東，然後公司從外地空降了一位CEO，我想知道這位CEO是不是會100%投入這家公司。當時，我認識一些美一銀行的股東，我馬上還要認識更多股東，我要讓他們知道我會100%投入這家公司。買入、鎖定、再把這些股票放在箱子裡沉入海底。我永遠不會賣出這些股票，無需任何懷疑，我只能跟著這艘船沉浮。並且，我還要讓他們知道，我所做的決定是基於對這家公司的長期發展考量，而非短期。本：所以，當時的情況如何？你從公司內部進行調查後，你發現了什麼？和你的預期有何差異？傑米：當時分析師麥克·馬約寫了一篇著名的報告，我還記得其中最有名的一句話是：“即便是赫拉克勒斯（海格力斯，希臘神話中最偉大的英雄，是力量、勇氣和智慧的化身）都無法拯救它”。當時的美一銀行這家公司是由：美一銀行、芝加哥第一銀行、底特律國家銀行合併而成。但他們從來沒有在真正意義上將這些銀行整合在一起，他們有各自不同的財務報表、處理系統、支付系統、SAP系統、不同的商標。我們的服務能力正在下降、帳戶數量正在下降、分行正在關門。一團糟，大難題。我去與6名董事見了面。一共有21名董事，其中11位憎恨另外10位。大衛：21位董事會成員……傑米：因為此前的多次併購，董事會由21位董事組成，他們之間是死對頭。但是，Again，發到你手上的牌就是這樣，人生不會有完美的手牌。我走進去和這6為董事一一握手，然後將真實、完整、坦白的、好的、壞的、所有的事實情況告訴他們，再告訴他們我會盡全力打造一家優秀的企業，我需要你們的幫助。然後……他們就走了……我告訴HR我迫切需要一間辦公室，他把我安排到角落裡——原來的主席辦公室。我說，不不不，我想要一間中間的辦公室，這樣我一出辦公室就能看到同事。接著我去和管理團隊見面，他們的會議室佈置得非常漂亮，地上鋪著雪白的長毛絨地毯。我端了一杯咖啡走進去，他們對我說：oh~不不不傑米~我們不在這裡喝咖啡~原因顯而易見（——白地毯）。我看了看他們，再看了看手裡的咖啡，說：現在你們可以在會議室裡喝咖啡了！然後，我就開始和他們每個人開會了。這個銀行體系非常糟糕，公司正在不斷虧錢，消費信貸業務崩潰了，他們也有一些優良資產，我一開始對業務不是很熟悉，但對我來說都不是問題。我是過來解決問題的，我就擼起袖子開始工作了。大衛：我們上次和你交流的時候，我們問你“在你腦中，讓摩根大通屹立不倒最關鍵的因素是什麼？”，你說是“風險”，與“風險”有關的企業文化，以及管理風險的基本理念。當時美一銀行的風險理念是怎樣？對此，你如何改變了美一銀行？傑米：我始終對風險非常敏感，風險敏感並不意味著厭惡風險，而是對風險進行適當的定價，並且理解風險所可能導致的結果。當我開始和這些管理人員開會、不斷深入調查之後，我很快發現美一銀行在美國企業信貸方面的風險暴露比花旗銀行還要高。而他們在這方面的財務處理激進得難以置信——更少的資本金、更少的壞帳準備……然後按照他們的演算法、認為企業信貸很賺錢，但實際上正在虧錢。對於銀行業務來說，你必須對信貸非常小心。在我發現了這個問題之後，連我都確實有那麼一點點恐慌了。我從財務帳本中找到了每一筆貸款，標註了每一筆貸款，增加了相應的壞帳準備金，將這個情況知會了董事會。接著，我要做的事情是：讓這家公司對應每一美元風險具備更高的盈利能力。舉例而言，針對中型企業市場（Middle Market Lending，現在通常指稅前年收入在500萬-2.5億美元的企業，當然各家銀行內部對於這個範圍肯定定義有差別，但就是指中等規模企業），每一美元的收入中，80%來自貸款的息差收入（Net Interest Income，NII，淨利息收入），另外20%來自其他收入（非息差收入）。當我們與JP Morgan合併的時候，我們息差收入佔比是40%，非息差收入佔比是60%。投腦煎蛋：這裡我弱弱地插一句，我個人不認為息差和非息差的佔比本身是一個衡量銀行收入或者資產質量的一個很好的指標。還是要看息差的底層資產本身。比如，一家以居民存貸業務為主的銀行，息差業務本身就是代表著它的流量了，非息差收入的高低很可能在很大程度上受到流量的富裕程度和區域發展階段影響。或者說，應該更關注這家銀行是否有持續吸引富裕流量的能力，這種持續的能力來自那裡。我一直在做壓力測試：假設我們馬上遭遇經濟衰退，我們會在信貸業務上虧多少錢？我把壓力測試的結果也告訴了董事會。然後，我聘請了一位叫琳達·巴曼的美女。她說：你既然讓我管理信貸業務，你會允許我賣出貸款嗎？！（賣出貸款，sell loans，本質上和賣債券一樣，就是將銀行持有的企業債務轉讓出去。）我說：Yes！琳達：你回允許我對貸款做避險嗎？！我說：Yes！琳達：你會允許我進行100億美元的賣出或避險操作嗎？！我說：Yes！琳達：好的，那我加入你們。最後，我們大概將資產負債表縮減了500億美元。2001-2004年琳達·巴曼出任美一銀行VP、首席風控官；2005年，在摩根大通退休。2008年金融危機爆發之後，她出任房地美業務和風險管理委員會主席&審計委員會成員，直至2012年。2013年開始出任摩根大通董事會成員。而且，我們確實馬上就遭遇了經濟衰退，但此時我們已經可以承受了。只有一家公司對我們造成了巨大影響，這家公司最後倒閉了（進入破產程序，2010年與洲際航空合併），它就是美聯航（United Airlines），我們短期持有了它的債務。4. 秘訣是：避免“灰飛煙滅”本：這個故事在我看來，同樣有“傑米·戴蒙主義”的基本理念——別弄得灰飛煙滅（Don’t Blow up）。很多其他人也非常重視風險定價，但大多數人比你更願意靠近那條紅線。你的這種不惜一切代價避免“灰飛煙滅”的理念是從何而來的？（即指，為了“不灰飛煙滅”是需要作出犧牲的。）傑米：在風險方面總是存在這樣的生態系統，所有周圍的人都在說“每個人都這麼幹”、“這次會不一樣”、“沒事的”、“這次能成”。但如果歷史教會了你任何事……我的父親是個股票經紀，他幫我在我14歲時（傑米生於1956年），買了第一隻股票。1972年，道指首次突破1000點（1003）；1968年也接近過1000點（985）。而到了1974年，道指下跌了45%，華爾街所有的加長豪華轎車全不見了，所有的高級餐廳全倒閉了……股市巨震……然後，我們經歷了一段時間的復甦。1980年，經濟衰退。1982年，再次經濟衰退，指數甚至低於1968年，低至800點。1987年，股市下跌了25%。1990年，摩根銀行、化學銀行、大通銀行，所有這些大型銀行的市值都因房地產被膝斬，只有10億美元。同樣被膝斬的花旗銀行市值大概在30億。1997年，同樣是地產危機。2000年，網際網路泡沫。2008年，金融危機。翻看金融歷史，有數不盡的類似危機。歷史總有相同的韻腳。太高槓桿、太高風險，所有人都覺得能平穩著陸，沒人覺得會大跌。（1929年，）股市今年跌20%，明年跌30%，後年跌20%，最後跌了90%。Shit happens！我還記得我剛到摩根大通，翻看他們的風險測試守則。他們的壓力測試是將高收益信貸的利差（與基準利率的利差，即信用利差）提高40%，當時高收益信用利差在400個基點（即，如果聯準會基準利率是1%的話，高收益信貸的利率就是5%），那麼他們壓力測試的標準就是560個基點（按前例，即信貸利率為6.6%）。我說：不對，壓力測試應該按照史上最差表現來進行，史上最差記錄是17%的信貸利率。他們說，不可能的，現在的金融系統比過去要精巧穩定得多了，不會出現這種情況。但到了2008年，高息信用利率甚至都不是17%，而是20%。並且，你還沒有辦法賣出信用債變現，當時根本就不存在市場。所以，糟糕的事情會發生的。但我強調的重點不是去猜測這種事情何時發生，而是當它發生了，你有能力應對這些風險。風險過去之後，你能繼續發展你的業務。所以，我總是關注所有的“肥尾”問題，並讓我們有能力應對“肥尾”。這就是說，不只是聯準會規定的壓力測試標準，而是例如市場下跌50%、基準利率上升到8%、信用利差上升到歷史最差水平。當然了，你此時的業績當然會差一點，但你能活下去。對於金融服務業來說，槓桿會殺死你，激進的會計處理會殺死你——很多公司還在這麼幹，還有就是當你公司的名字出現在那些駭人的標題上時，大眾對你的看法就改變了。大衛：他們對你失去信心。傑米：他們對你失去了信心，所以你才會看到這麼多銀行擠兌，包括最近也有發生。本：你剛說，活下去的代價是好年份的時候業績會差一些。從你在美一銀行、摩根大通的業績記錄來看，好年份的業績確實差了嗎？傑米：多少會差一點。如果你看銀行業的歷史，直到2007年，很多銀行的淨資產率只有30%，其中的大多數人都倒閉了。我們的槓桿從來沒有那麼高。而到了2008、2009年，我們能活下來，這些人不行。但如果你想要建立起一家真正強大的企業，擁有真實的盈利能力、關係牢固的客戶群體、保守的會計處理，你不能依靠槓桿。理論上，任何業務都可以通過提高槓桿來提高回報，但在銀行業這種做法極度危險。本：所以在我看來，你經營銀行的核心邏輯在於搭建“堡壘型”的資產負債表。傑米：我是你能找到的最保守的會計。我不會提前計提利潤，然後對費用進行長期攤銷。在會計中，有些東西被記為“開支”，但它是好東西，它是對未來的投資，它只是被稱為“資本開支”。而營收，如果我進行糟糕的信貸交易，這被記入營收，在一段時間內它看上去很美麗，但最終會殺死你。所有的東西都是如此，利潤率、客戶……在銀行業，你客戶的品行會反映到你的銀行業績中。所以，問題在於你和誰做生意，你如何做生意，你還要確定你的薪酬機制不會激勵員工做蠢事、做不道德的事，而且你還得不斷地反思這些激勵細則，因為情況會不停地變化。5. 與摩根大通合併本：2004年，美一銀行和摩根大通合併了。當時，摩根大通宣稱這是一個對等的合併案：美一銀行的股東得到了合併公司42%的股權——大家肯定都沒意識到，現在的摩根大通中有這些高的比例來自美一銀行。傑米：我剛到美一銀行時，我已經知道，對於美一銀行來說符合邏輯的戰略合併對象就是摩根大通。當然，當時美一的市值在250億美元，摩根大通的市值在8、9百億，所以馬上就想和摩根大通合併就如同痴人說夢。但4年之後，我們的市值翻倍了，他們的市值下降了一點，雙方的市值在目標範圍之內。我與時任摩根大通CEO比爾·哈里森（Bill Harrison）也有過多次接觸，我們正在討論這些問題，因為我們都知道，雙方的合併是符合商業邏輯的，他們當時還在尋覓CEO的接班人。所以，大約在合併前的1年半左右，我們就在談論這些事宜了。本：摩根大通給與美一銀行股東42%的合併公司股權，是因為他們在尋覓CEO接班人？傑米：美一銀行獲得了估值溢價，而合併公司保留了摩根大通的名字和總部所在地。而我事實上從合併公司成立的第一天就執掌大權了。這份合併案中有一條前所未有的條款：在18個月之內，必須要有75%以上的董事會成員投票反對，才能阻止我擔任合併公司CEO。而當時的董事會是由8名美一銀行董事 + 8名摩根大通董事組成。我和摩根大通的董事也相熟，而且我和比爾·哈里森關係密切。合併發生後出現了兩份起訴，一份是針對摩根大通給與美一過高的合併交易對價；另一份是起訴我賤賣了美一銀行。反正我不可能都勝訴。大衛：在這起合併案中，你如何衡量“JP Morgan”這個名稱、這個商標的價值？傑米：JP Morgan這個商標是個金字招牌，就如同Tiffany一樣，毫無疑問。但在合併案中，我沒有考慮它的品牌價值。從我剛到美一開始，就有人提議與其他銀行進行合併，但我說：第一件事是要把公司經營好，我們還沒有任何資格與任何人講條件。我們先要吞下苦果、放低身姿、好好經營，然後才能與其他公司談合併。但僅就與摩根大通的合併案來說，我關注的第一點是：商業邏輯。我們有消費信貸業務，他們有消費信貸業務；我們有信用卡業務，他們有信用卡業務，兩家的信用卡業務一樣的糟糕；他們有投行業務，我們有規模巨大的美國企業銀行業務，這些客戶顯然有巨大的投行業務需求；雙方也都有財富管理業務。我知道合併之後，兩家都能省下巨額成本費用。因此從商業邏輯上來講，兩家的合併是天作之合。接著，我關注的第二點是：管理層面的可執行性。其實你們看到的很多合併案最終崩潰是因為內部的決裂。管理層出現問題，或者經營體系無法統一，或者內部鬥爭，花旗就發生了這種情況。再接著就是交易對價。所以，我知道我們有個金字招牌，但我也知道如果其他的事情不能成行，這個金字招牌的意義也沒有很大。大衛：我們快進到2006年，你開始擔任摩根大通CEO。2006年，你的薪酬激勵機制是……我知道你的薪酬激勵和其他所有大型銀行CEO是一樣的，但我也知道你在2006年大幅降低了摩根大通的風險敞口。我們的背景調查和真實情況有出入？還是……你為什麼在當時這麼做？傑米：2006年，市場有一些小型崩潰，有些人可能記得2006年年末出現了量化崩盤。我們肯定也看到了次貸問題正在惡化。因此，我大幅降低了次貸敞口。我希望我降得更多，回頭看，你總會說：你看你少虧了一半的錢，但你本來還可以做得更多。大衛：你仍然因次貸虧錢了。傑米：是的。但我想，相較於同行來說，我們在次貸上大概只有他們三分之一都不到的槓桿率，且比他們多出了很多的流動性。所以，2006年，我們就開始積累流動性。並且，我對這些問題越來越擔心。而說到槓桿率……因為巴塞爾協議III、巴薩爾協議I以及各種複雜的銀行會計規則，銀行特別是投行的槓桿率在12倍-35倍。再加上過橋貸款……2007年，華爾街的過橋貸款規模是4500億美元，而現在只有400億規模。現在的摩根大通能夠毫無壓力地全部吃下所有400億過橋貸款（當然，我們沒有）。總之，當時到處都是高槓桿合約，之後都崩潰了，但這些金融槓桿是在次貸危機開始之前就已經爆掉的，次貸真正出現問題才帶垮了銀行體系。本：但你確實有和其他CEO一樣的薪酬激勵機制，而且你也沒有得到他們沒有的資訊。為什麼只有你沒有“灰飛煙滅”？因為通常來說，是激勵機制在引導行為。傑米：首先，如果你給我工作，我會告訴你：我不在乎激勵機制是什麼，別做錯誤的事情，別對客戶做錯誤的事情。員工有激勵薪酬機制，但如果我將上述風險管控的問題附加在激勵機制之上，僅僅通過提高槓桿並不會讓你（觸發激勵機制）賺到錢。我會從整個經濟大周期的視角去獲取利潤——因為我考慮的問題是如果危機來臨時，我能用多少資本金。當然，更重要的是，所有這些大銀行都在實行的（對於高層管理人員的）附加激勵條款、非公開條款、三年期任職條款，我基本全部取消了。今天，在摩根大通，我們有激勵機制，我知道我有很多同行今天也在現場，但我不會對任何事情拋媚眼（winks，暗示）、點頭默許（nods）、沒有附加條款，對任何單一事務不存在任何激勵機制。因為，如果一個人因某個單一產品獲得激勵，他可能會做錯誤的事，同時對整個公司的發展沒有任何幫助。並且，你在設定激勵機制的時候，你要告訴公司，你這些激勵機制不意味著激勵員工做錯誤的事、引起錯誤的行為，同時反過來，也不是去激勵客戶對銀行做錯誤的事。而且很多錯誤的行為關乎到槓桿。如果你去翻看這些公司的衍生品守則或者抵押貸款守則，如果設定的是30倍槓桿，但利潤的25%會計入激勵獎金的話，員工就會做到40倍槓桿。所以，我降低了20個百分點的獎金，同時也就降低了槓桿，當然我也流失了一些員工。6. 我給他們爭取了6個月時間擦屁股大衛：好了，我們現在要來說2008年的事了。2008年3月13日周四晚上，你接到了來自貝爾斯登的電話，當天貝爾斯登的收盤價是57美元/股，幾個月之前是150美元/股；三天之後，你宣佈以2美元/股買入貝爾斯登。給我們講講這個故事吧~傑米：當時我正在紐約47街的AVRA餐廳（希臘菜），這家餐廳是我父母最喜歡的餐廳，我們全家都在那裡，那天正好是我的生日，我通常不會在這種時候接到奪命連環call……（晚上9點左右，）我接到了時任貝爾斯登CEO艾倫·施瓦茨（Alan Schwartz ）的電話。我們眼看著他們的股價一步步下跌，我知道他們出現了非常嚴重的問題，因為我們知道避險基金和其他的事情正在發生。他說：傑米，我需要300億美元，就今晚，在亞盤開市之前。我說：我不知道上那給你弄300億，你給保爾森（時任美財長）或者蒂姆·蓋特納（Tim Geithner，時任紐約聯儲主席，2008年11月被歐巴馬任命為下一任財長）了嗎？然後我們這些人都互相通了電話，我走進餐廳可能又吃了幾口飯，然後和家人道別，再回到公司。當晚可能就有上百人穿好正裝走進辦公大樓。鈴聲響起，緊急事發——貝爾斯登破產。我和聯準會進行了討論，“我們得想辦法讓他們（貝爾斯登）撐到周末”。我們只有一天時間，再加上周六和周日。我們用這段時間設計了一份貸款。我們沒有300億美元借給貝爾斯登，聯準會從規則上不能將300億美元借給貝爾斯登（按當時的規則，即便在緊急情況下，聯準會不能將資金借給資不抵債的非銀金融公司），但聯準會在規則上可以將錢（實際為129億美元）借給摩根大通，我們再通過過橋連帶方式把錢給貝爾斯登。反正，我們用一個晚上時間讓貝爾斯登獲得了這個“一天期”過橋貸款，讓它別在3天內倒閉；然後第二天，我們有上千名員工對貝爾斯登進行了盡職調查，我們審查了貝爾斯登所有的貸款、所有資產、資產負債表、所有的衍生品、所有的法律訴訟、所有的HR政策。我們在短短兩三天內進行了真實的全套盡職調查，然後在（周日）那天晚上（趕在周一開盤前）宣佈以2美元/股收購貝爾斯登。緊接著，漢克·保爾森（傑米模仿保爾森砸桌子）對我喊道：讓你收了貝爾斯登，沒讓你花錢！我說，我們還需要得到（貝爾斯登）股東的同意。這是一個公開收購條款。而最糟糕的是，我事先就知道，我們還要面對貝爾斯登股東的起訴。本：因為收購價太低。傑米：但我們不能接受它真的倒閉。它不是一個實體產業企業——你可以在它破產之後收購它，貝爾斯登一旦倒閉就全都沒有了，並且整個危機就會像多米諾一樣不斷地持續進行下去。大衛：1. 如果沒有救貝爾斯登，會是什麼情況？2. 危機還是沒有結束。傑米：貝爾斯登發生在3月份。雷曼兄弟是無法挽回的倒閉，不同層面、不同領域的人都在竭盡全力地對雷曼進行擠兌（雷曼正式宣佈破產是在9月，但從3月開始雷曼就不斷地面臨旗下基金清算、裁員、賣資產、換帥、季度虧損、擠兌……）。最顯而易見的結果：如果我們沒有救貝爾斯登，同樣的事情就會發生在貝爾斯登上。首先，我們確實阻止了事情在貝爾斯登身上繼續惡化；但我的想法是，我們給了其他人6個月緩衝時間，讓他們有時間去把他們自己的屁屁擦擦乾淨。所以，我會認為，6個月之後事情，已經是基於這些公司——在已經有了更長時間準備、更多流動性、更多資本金——之後發生的。所有人都已經看到了事情在惡化，系統性風險在進一步積聚而非消散，更大的虧損會兌現。因此，事後來看，我們沒能阻止危機，但我們知道可能對緩解整個金融危機起到了幫助。那天晚上我們的收購價是2美元/股（對應收購市值2.36億美元），大概1周之後，我們將收購價調整為10美元一股（對應收購市值約120億美元）。貝爾斯登當時的資產總值是3000億美元，有形帳面淨資產是120億美元，我們將所有的有形帳面價值全部沖銷掉，我們清算了貸款、避險掉風險敞口、支付了遣散費、訴訟費，反正實際上花光了這些帳面價值。我們大概花了10億美元買下了現值200億美元的公司，貝爾斯登現在的辦公大樓就價值10美元。總之，我們得到一群非常優秀的員工，非常優秀的業務，但整個收購和應對整個金融危機的過程極盡艱辛（，猶如三藏取經，skr）。本：我看了一些估計報告說：在整個這段危機期間，為了妥善處理貝爾斯登的所有問題，你一共花了150億-200億美元。所以，你的收購價便宜，但沒那麼……傑米：它的有形資產淨值就是120億美元，所以並表之後我們實際意義上沒有付出這些錢（120億）。（反正傑米的意思是，一共花了比它帳面淨值多10億美元的價格，上述股價對應的收購市值絕對是正確的，算下來有些出入可能是傑米說的有形資產淨值實際不到120億，有些出入而已。）但接下來，政府對於這些抵押貸款問題向我們提起了訴訟，這讓我非常生氣。我們與這任（布什）政府達成了協議，然後下任（歐巴馬）政府可以決定無視協議，繼續對我們提起訴訟，最終讓我們為貝爾斯登的抵押貸款付出了50億美元罰款。所以，這讓我說出了那句“如果讓我重來一次，我不會救貝爾斯登”。我的實際意思是，我不會再信任美國政府了。（美國政府對摩根大通的罰款是130億美元，其中40億美元用於消費者房屋抵押信貸紓困，90億是罰款，傑米說的50億可能是其中針對貝爾斯登的部分。）本：這是因為我們每隔4年就要換一任政府的體制性問題嗎？傑米：是的，他們認為自己不需要為前一任政府所作出的決定負責。而且，他們的做法甚至違反了我們紙面合同的一些條款，但我不想細說了。如果這些合同的簽署對象不是美國政府，而是摩根大通與其他公司之間的合同，他們的做法甚至涉及了民事侵權干涉（Tortious interference）。但由於我們是在它的法律制度下營運的，它能搞垮你。當時，我去和埃裡克·霍爾德（Eric Holder，時任歐巴馬政府美國司法部部長）對這些抵押貸款問題進行和解，我帶上了我們的首席律師，他指望我在司法部長面前捶胸憤恨，但我走進去對埃裡克說：埃裡克，我今天來這裡是投降的。我沒有辦法與聯邦政府對抗，我也沒有辦法勝訴。你知道，刑事訴訟會搞垮摩根大通，我沒辦法對我的公司或者我的國家做這樣的事。我今天來是投降的。但在我投降之前，我想要讓你知道：我們是在何種情況下收購了貝爾斯登和華盛頓互助銀行（WaMu，Washington Mutual）的，因為這份罰款中的80%是針對貝爾斯登和華盛頓互助的，而非摩根大通。我一步步向他訴說了整個事件。他說：謝謝，我會根據你的陳述酌情考慮的。但他們從來沒有給我罰款的會計細則，所以，事已至此……大衛：顯而易見的是，這些協議紙面上都不好看；但當我們看待如今的摩根大通時，它的聲譽價值……現在的摩根大通在銀行業的聲譽鶴立雞群，絕無絲毫誇張。摩根大通現在8000億市值的很大一部分在於它的聲譽，而它聲譽的很大一部分來自那個周末。傑米：是的，我知道我說了“再來一次，我不會信任政府”。但如果，他們再給我打電話說：“我們需要你的幫助來拯救我們的國家。”我當然會接受，我是一個愛國者。但我會想盡辦法避免來自下一任總統的懲罰。7. 雷曼時刻：收購WaMu，融資百億本：你剛才已經提到了華盛頓互助，你在貝爾斯登發生的6個月之後接到了華盛頓互助的電話。與貝爾斯登不同的是，華盛頓互助其實是一個很不錯的收購案。傑米：是的，如果只是說收購案本身的話，是這樣。但記住我們是在雷曼兄弟倒塌的一周之後收購的華盛頓互助，當時絕大多數人不會願意觸碰這些銀行，因為整個金融體系正命懸一線。但華盛頓互助把我們業務延展到了加州、內華達、喬治亞、佛羅里達，這些都是我們本來沒有開展業務的地方，這些都是經濟非常健康的地方，他們有2300家支行。他們當時面對巨大的抵押貸款問題。但我們當時有時間一遍、一遍、又一遍地審視他們的帳目。所以，我們清楚華盛頓互助的抵押貸款帳本已經真實反應了它存在的問題。我們的收購價（190億美元）低於它的帳面有形淨資產300億美元。而這300億美元，是我們對於它抵押貸款業務的估計虧損值。而接下來，我們還做了一件史無前例的事。一天或者兩天之後（2008年9月25日收購，2008年9月26日融資），我去公開市場進行了110億美元的普通股融資。我們實際並不需要這筆錢，但這是我保守心理的又一次作祟。我只是認為，情況有可能變得更糟，但我不想面對流動性緊缺的局面。所以，我們的這筆融資只是為了確認——我們的資產負債表在收購華盛頓互助之後，與收購發生之前一樣牢固。本：所以其實，當時你已經有了這種聲譽。我不敢想像，在金融歷史上絕無僅有的金融危機中最糟糕的月份，有誰還能在市場上再融資110億美元？所有人都信任你。傑米：我們認識我們的很多股東，一路走來，你贏得了這些人的信任。我們向他們做了一些小型路演，很多人挺身而出、說這很不錯。而且我們知道我們有管理層面（合併的）執行能力。在貝爾斯登故事的背後，不為人知的是，第二天，就有5萬人併入摩根大通的業務體系，5000份申請、分支機構、薪酬機制、遣散補償、支付系統……但我們有這樣的能力。我們在9個月之內就將華盛頓互助有2300家分行的全國性銀行完全併入了摩根大通體系，這讓我們能夠更好進行客戶服務。8. 華爾街上的波克夏本：現在讓我們快進帶2023年，矽谷銀行申請破產，你再次入場、買下了第一共和銀行。傑米：矽谷銀行和第一共和兩家銀行都開展了一些非常優秀的業務。我們在事情發生之前並不瞭解，他們從事的業務非常特殊，我把它稱為“集體存款”（concentrated deposites）。矽谷銀行的情況是，成百上千家大型風投機構讓他們所有的客戶都把錢存入矽谷銀行和第一共和銀行。然後突然之間，他們對客戶們說“銀行有問題，把錢取出來”。矽谷銀行，我忘了他們有2000億客戶存款還是多少，一天轉走了1000億。這直接導致了問題，但他們還存在其他問題——他們沒有足夠的流動性、沒有足夠的抵押物、太高的利率風險暴露。而利率風險被會計處理方式所掩蓋——計畫持有到期的債券無需按照公允價值計量。政府也有部分責任，因為他們說利率一直會保持低位，所以這些銀行持有了大量年收益率為3%的抵押貸款，但當（基準利率上升，推高信用利率）抵押利率上升到5%時，那些年收益3%的抵押貸款的市場價值就只有50-60美分了。投腦煎蛋：因此，一旦他們需要將這些抵押貸款兌換成現金，就要突然兌現大幅虧損。在《1979年巴菲特股東信 | 高通膨環境下的債券投資指南》中，投腦煎蛋對攤余成本計量債券投資進行非常詳細的解釋，巴菲特的對應解釋與傑米是一模一樣的。而且巴菲特顯然預見到了2023年銀行會出現利差倒掛問題，還提前幾乎清倉了銀行股，包括摩根大通……監管和他們的管理層都知道利率暴露問題，而且是可以解決的。我們對矽谷銀行的問題略知一二，因為我們的當時正希望和他們在風投領域展開競爭。在這場危機之後，我們更好地理解了如何在這方面做得更好，如何為整個VC生態服務，我們在帕洛阿托（矽谷核心地帶）有一整塊園區，我們有500名創新行業銀行家。我們現在還沒他們做得好，我們與他們的架構不太一樣。當時，（事發之前）我們就已經瞭解第一共和銀行。我當時給葉倫打了電話，我對她說：那家銀行，還有其他兩家銀行，可能存在問題。如果你希望的話，我們可以對它們進行盡調，我們可能回收購它。但監管的態度是等待一段時間，觀察事態發展。但結果是，我們買下第一共和銀行之後，它就再沒出上過新聞了。但我們從中得到了很優秀的人才……並且，第一共和銀行在對高淨值客戶的服務方面做得非常優秀。J.P.摩根晚年曾接受國會委員會關於華爾街運作模式的問詢。委員會的法律顧問問他“商業信用的決定因素是金錢還是財產？”“都不是，先生。”摩根回答道，“最重要的是品行。”“比金錢和財產還要重要嗎？”“比金錢和其他任何東西都重要，”摩根強調，“金錢無法收買一個品行端正的人……一個我不信任的人，即使他有整個世界的債券作為抵押物，也不可能從我這裡拿走一分錢。”投腦煎蛋：當你覺得這個世界是一個巨大的草台成員時，別懷疑它就是一個巨大的草台成員，各行各業各家公司都有草台成員。但這是他們的選擇，記住傑米·戴蒙的信條——自己的人生由自己創造！ (投腦煎蛋)

戴蒙稱，“債券義警”會捲土重來，“我只是不知道這會是六個月還是六年後的危機”，“也許我們需要它（危機）來喚醒自己”，危機一定會發生，到時監管方會恐慌，摩根大通不會、可能還會賺更多；美國真正的威脅是“內敵”，現在美國管理部門的程度非同尋常，完善政府許可、同尋常，完善政府許可、徵稅。摩根大通CEO戴蒙警告，因為美國政府「花錢」大手大腳、聯準會QE猛開印鈔機，債市將會「崩潰」。美國自身有種種問題，相較於海外對手，「內部的敵人」才是美國最大的威脅。債市危機不是會不會來是何時來戴蒙認為，美國政府先前「大規模過度」的支出以及聯準會同樣「大規模過度」的量化寬鬆（QE）政策，已為債券市場埋下定時炸彈，會讓債市「崩潰」。他在美東時間30日周五出席論壇的會議時說：「我只是不知道這會是六個月還是六年後的危機，我希望我們能改變債務軌跡，以及做市商的做市能力。不幸的是，也許我們需要它（危機）來喚醒自己。”近年來，戴蒙多次表示他對全球赤字支出感到擔憂。本周五，當被問及所謂的“債券義警”（bond vigilantes）是否捲土重來時，他回答：“是的。”評論認為，戴蒙的言論和他上月的預測呼應。當時他預計，美國國債市場將出現一次「小風波」（kerfuffle），那將迫使聯準會干預。戴蒙當時將矛頭指向銀行補充槓桿率等存在"深層缺陷"的監管規定，認為這些限制了銀行的做市能力。值得玩味的是，本周五戴蒙還說，雖然市場一旦出現危機狀況可能會感到恐慌，但摩根大通可能會從中受益。他坦言：“我告訴監管者，這件事一定會發生，到時你們會恐慌。我不會恐慌，我們會沒事。我們可能還會賺更多錢，然後我的一些朋友會說我們喜歡危機，因為這對摩根大通有利——其實不然。”「內部敵人」：美國真正的威脅戴蒙認為，他國並非美國最大的威脅，真正的威脅是「內部敵人」。他說，被視為潛在對手的大國在很多方面做得很好，也有很多問題“但我真正擔心的是我們自己。我們能否整頓好自己——我們的價值觀、能力和管理。”戴蒙認為美國有「管理不善」的問題，說現在「管理不善的程度非同尋常」。他呼籲完善政府許可、監管、移民、稅收、市中心學校和醫療保健系統。他表示，如果這些問題得到解決，美國經濟的年成長率可望達到3%。戴蒙表示，他同意「股神」巴菲特的觀點，也認為美國有韌性是常態，但指出，這次情況不同。 「我們必須齊心協力，必須迅速行動。」政客們應該專注於解決美國的問題。稅法、市中心學校和軍隊都需要改革。根據國會預算辦公室去6月的報告，美國政府赤字去年約為2億美元，佔GDP的7%左右。戴蒙警告，如果美國陷入衰退，「這個7%將變成10%」。支援對套利交易徵稅在稅收政策方面，戴蒙支援對套利交易徵稅，這與川普政府最近為封鎖這方面稅收漏洞的活動保持一致。戴蒙說：美國「絕對」應當對套利交易的收益徵稅。他建議用這筆收入來增加所得稅抵免，甚至覆蓋到沒有子女的個人納稅人，估計這項舉措的額外成本為600億美元，將直接惠及社區、家庭和住房領域。戴蒙表示，美國不應該允許大幅度的州和地方政府稅收（SALT）減免/抵扣。他還說，國會應通過稅收立法草案，然後將注意力轉向其他成長議題。美國政府當然應該設法提高效率。 （invest wallstreet）

眼見美國總統川普肆意妄為，摩根大通執行長傑米戴蒙不禁再次發聲。根據美國有線電視新聞網（CNN）報導，當地時間5月30日，戴蒙在美國加州舉行的一場經濟論壇上表示，美國真正應該擔心的不是中國，而是自己，美國應警惕「內部的敵人」。“儘管中國是一個潛在的對手，但他們在很多事情上做得很好，”戴蒙表示，“我真正擔心的是我們自己。我們能否在我們自己的行動、價值觀、能力和管理方面齊心協力嗎？”戴蒙也警告稱，中美間的貿易僵局不會就此結束。他指出，面對川普的關稅威脅，中國「不害怕，我不指望他們會向美國低頭」。戴蒙表示，他同意波克夏公司首席執行官華倫·巴菲特的觀點，即美國“具有常態韌性”，但同時警告稱，這一次情況不同。他強調：“我們必須齊心協力，我們必須迅速行動。”據戴蒙所述，美國存在著「驚人的管理不善」的問題。他呼籲政府完善許可、法規、移民、稅收、教育和醫療保健系統，並表示如果這些問題得到解決，美國經濟年增長率可望達到3%。根據美國國會預算辦公室去年6月的報告，2024年美國政府赤字約2兆美元，約佔國內生產毛額的7%。對此，戴蒙補充說，如果國家陷入衰退，「7%將變成10%」。29日，美國商務部公佈的修正資料顯示，2025年第一季美國國內生產毛額（GDP）季比以年率計算萎縮0.2%，較先前的初次估值上調0.1個百分點。相較於2024年第四季2.4%的GDP成長速度，此資料變化凸顯美國政府關稅政策引發的不確定性持續上升，導致企業與消費者信心下滑。美國經濟與政策研究中心高級經濟學家迪恩貝克先前表示，在如此不確定的環境下，企業不願意投資，許多家庭也會延後大額消費。貝克說，關稅肯定會減緩經濟成長，未來經濟疲軟態勢難以扭轉。5月22日，戴蒙在摩根大通第二十一屆全球中國高峰會期間接受訪問 視覺中國另據路透社報導，當天，戴蒙警告美國債券市場將陷入困境，並表示支援對附帶收益徵稅「我們絕對應該對附帶權益徵稅，」戴蒙接受採訪時，提議利用這筆收入將美國當前所得稅抵免增加一倍，並指出這項舉措預計產生的600億美元額外成本，從而直接惠及社區、家庭和住房。路透社稱，這與美國總統川普的最新立場一致。戴蒙還警告稱，美國政府的過度支出和量化寬鬆政策可能導致“債券市場崩潰”，同時預測，“裂痕”可能在“六個月或六年”內出現。戴蒙發表上述言論之際，川普關稅政策將全球貿易關係搞得一團糟。過去不到兩個月內，川普的關稅政策朝令夕改：先是對全世界挑起關稅戰爭，在全球股市巨震後又突然暫停「對等關稅」90天、同時對準中國。此後，川普多次調高對華關稅，遭到中方嚴厲回擊。4月份，投資人紛紛拋售美國公債，導致10年期公債殖利率創下數十年來最大漲幅。一些投資者對美國長期以來作為全球領先市場的地位產生質疑。摩根大通當時警告稱，關稅戰可能導致美國經濟陷入衰退。當地時間4月15日，戴蒙在接受《金融時報》專訪時，敦促美國盡快和中國接觸，「明天就可以開始行動」。他指出，與中國「脫鉤」不應該是美國政府的目標。談到川普關稅制度時，戴蒙說：“我認為我們應該對我們試圖實現的目標有清醒的認識。而且我還認為，我們應該與盟友一起行動……我希望最終與歐洲、英國、日本、韓國、澳大利亞、菲律賓進行談判，並建立非常牢固的經濟關係。”戴蒙執掌摩根大通近二十年，是華爾街最具影響力的人物之一。美國消費者新聞與商業頻道（CNBC）提到，戴蒙在本月稍早的摩根大通銀行投資者日會議上指出，過去十年來，摩根大通是唯一幾家年回報率超過17%的公司之一。但同時，戴蒙直言不諱地警告美國經濟面臨危險。“如果你回顧一下之前的十年，你會發現很多公司的收益率都超過了17%，”戴蒙當時說道，“但幾乎每個人都破產了。世界上幾乎所有大型金融公司都差點破產了，這個世界太殘酷了。”CNN稱，就在戴蒙發出最新警告之際，川普的措施已大幅削弱美國和中國這兩個世界最大經濟體之間的貿易。近日，在經歷了不同程度的調整後，川普的關稅政策捲入了法庭裁決。 24小時內三項裁決，為本已緊張的中美關係增添了更多不確定性，或進一步影響全球經濟。 （觀察者網）

摩根大通首席執行官戴蒙日前對媒體表示，美國總統川普的關稅政策“過大、過猛、太過激進”，但也認為川普解決貿易失衡的努力是合理且可能帶來積極效果的，他同時警告美國政府不要濫用經濟制裁。戴蒙認為，川普關稅帶來的最嚴重影響尚未顯現，短期內會看到通膨上升和經濟放緩，但希望出現一個非常溫和的下行過程。摩根大通執行長戴蒙（Jamie Dimon）日前接受媒體採訪時批評美國總統川普的關稅政策。他表示，川普的關稅政策「過大、過猛、太過激進」。戴蒙警告稱，不要讓制裁措施及對主要貿易夥伴的敵對言論太過激。戴蒙表示，很高興看到英國工黨新政府與美國達成「先行者式」協議，但強調目前僅是原則性協議，並不構成全面貿易協定。“我很高興看到雙方取得進展，此前的關稅政策過大、過猛、全方位施壓。現在開始逐步推進貿易談判，是非常重要的一步。”「這只是原則上的協議……真正的自由貿易協定通常有1萬到2萬頁的內容。但只要有進展，就是好事。”戴蒙認為，川普關稅帶來的最嚴重影響尚未顯現：“短期內，你可能會看到通膨上升和經濟放緩，這是我們經濟學家的判斷，我也認為這個判斷大機率會成真。”他指出，目前軟性指標如消費者和企業信心下降，而失業率與投資等硬性資料尚算平穩，但他預計這些資料也會很快出現回落：“希望最終只是一個非常溫和的下行過程。”戴蒙並未排除經濟衰退的可能性，但語氣仍保持樂觀：“如果我們出現一次短期衰退，我們會熬過去，然後有望重返增長軌道。”當被問及會給川普那些建議時，戴蒙回應：“繼續保持現在的方向。”「你看看南部邊境，現在已經取得了不錯的控製成果……在打擊犯罪之後，我建議你繼續推動真正的移民改革。我們需要季節性勞工，需要為一些守法但無身份的移民提供合法化路徑，也需要解決童年入境者暫緩遣返項目（DACA）的問題。”他也鼓勵川普繼續推進支援經濟成長、放鬆監管與稅制改革等競選承諾：「這些措施對美國經濟成長來說是非常有利的。我會把注意力放在這些方面。現在存在很多干擾因素，而這個政府應該聚焦這些核心目標。至於關稅？逐國推進，一項一項來談判、解決。”他也表示，川普關稅政策背後確實有「推動談判的總體計畫」。「在我看來，他這麼做是為了把人們拉上談判桌。對美國人來說，覺得貿易不公平、想要解決問題，是可以理解的。」。分析認為，作為華爾街資深人士，戴蒙總體來說對川普的經濟政策持審慎支援的立場，在川普第二任期中扮演著“批評中的朋友”角色：當政策製造過多不確定性時，他會發出警告，但同時也指出白宮經濟政策可能帶來的部分利多。對於關稅，他認為雖然起初策略有待改善，但整體來看，川普有權推動他認為對選民有益的政策。戴蒙在年初致股東信中寫道：“經濟是長期維繫國際關係的紐帶，'美國優先'本身沒有問題，前提是不能演變成'美國孤立'。” （invest wallstreet）

“現在的不確定性正在對美國信譽造成衝擊。”摩根大通董事長兼CEO傑米·戴蒙（JamieDimon）4月15日在紐約總部與《金融時報》編輯魯拉·哈拉夫（RoulaKhalaf）對話時表示。他敦促美國與中國進行接觸，“這不必等上一年，明天就可以開始。”上周投資者蜂擁拋售美國國債，10年期國債收益率創數十年來最大單周漲幅。川普在貿易政策上的反覆，讓投資者對美國的信用產生了巨大動搖。“我們不能掉以輕心。我不認為任何人可以把成功當作與生俱來的權利，然後就不必擔心未來。”傑米·戴蒙說道。戴蒙經常就超出銀行事務範疇的全球和經濟問題發表看法，他被視為華盛頓和全球領導人可以尋求建議的銀行家，在美國的聲望極高。2008年他所執掌的摩根大通，是全美唯一一家處於漩渦中心卻未被波及的銀行，還於2008年3月16日標誌性地收購了貝爾斯登，使得危機時期的摩根大通在華爾街的聲望幾乎與波克夏齊名。川普上周曾引用戴蒙的警告稱，關稅可能會將美國經濟推向衰退邊緣，隨後決定暫停大部分“對等關稅”，此舉也在一定程度上緩解了市場恐慌。戴蒙指出，“當他們宣佈‘解放日關稅’時，內容與市場預期大相逕庭，遠遠超出原本的談判框架，對整個體系都造成了震動。不僅僅是美國，而是全球系統。”在這次內容廣泛的訪談中，戴蒙還就白宮對華爾街的態度、企業在川普時代的應對策略，以及他每年親自開展的全美巡迴之旅等話題發表了看法。69歲的戴蒙也常常被問到接班人問題。過去幾年，多位潛在候選人浮現又離開。他坦言，自己最看重的幾項素質是：勇氣、好奇心、韌性、真誠，以及真正的能力。這場38分鐘的訪談，特別有價值的地方還在於回到摩根大通業務本身，傑米·戴蒙滔滔不絕講述了怎麼去考慮傳統和創新業務，以及用什麼指標去評價AI的效果等等。並且很有意思的是，戴蒙透露等他卸任之後，可能去做有關媒體的工作，哈，想起巴菲特2015年在亞利桑那州立大學的對話，也說，“如果不做現在的事兒，我想成為一名記者”。但顯然，戴蒙不是說說而已，他已經在小小計畫當中，也許是如何通過媒體去教育那些有影響力的人。以下將主要內容精譯分享給大家。01 關於關稅主持人：上周川普總統在宣佈加征關稅時，引用了你的言論作為決策參考。那麼此刻你會給中國政府什麼建議，以緩和這場貿易戰？你會怎麼說？傑米·戴蒙：中國實際上為本國做了很多積極的事。他們確實讓一個國家從人均GDP400美元增長到今天的1.5萬美元。相比之下，美國的人均GDP大約是8.5萬美元。我認為美中之間應該接觸，應該對話。主持人：你覺得總統應該給對方打電話嗎？傑米·戴蒙：我想說的是，我們不應該陷入對峙。我希望成年人能夠坐下來，互相傾聽，承認對方有道理的地方。主持人：你在信中寫道，中美之間應建立“尊重、強有力、持續的接觸”。但現在的情況並非如此，對吧？傑米·戴蒙：現在可能根本沒有什麼接觸，但明天就可以開始。真的，不用等一年，只需要一個電話，或者指定一位代表去打，親自去拜訪。這種方式我們曾在其他國家問題上嘗試過，我認為是有益的。主持人：你覺得美中“脫鉤”是可能的嗎？現在是否還能脫鉤？傑米·戴蒙：如果你說長期來看是否可能？可能吧。但我認為脫鉤不該是目標。主持人：我現在和全球許多政府與企業對話，普遍有一個擔憂：如今似乎是美國自己在破壞它親手建立的戰後國際秩序。你怎麼看？我們現在應該做什麼？傑米·戴蒙：我最擔心的一件事是，40年後我們會讀到一本書，書名叫《西方是如何失去主導地位的》。我想說的是，一個國家可以有它的訴求，比如覺得貿易不公平、軍費負擔太重，這些都是可以理解的觀點。主持人：你怎麼看歐洲現在的經濟狀況？傑米·戴蒙：歐洲需要做得更多。過去歐洲人均GDP曾是美國的70%左右，現在大約只剩下50%。這是不可持續的。我認為歐洲已經意識到自己需要做出改變，包括規則、監管和政策指導等。如果他們想要更快增長，就必須改革。我認為讓世界變得更加碎片化是非常糟糕的主意，尤其是讓西方世界變得碎片化。那樣的世界可能會退回到一戰、二戰前的樣子：各國各自為政，只想著如何保護自己……這種局面可能還會導致核武器擴散。主持人：如果這種碎片化真的發生，對摩根大通意味著什麼？傑米·戴蒙：我們是全球化公司。華倫·巴菲特曾經說過，只投資美國，你也能看到美國的韌性。我認為這是真的。但對我們這樣的公司，還有很多其他西方企業而言，一個強大的美國對我們是好事。如果這些都不再成立，那我們就會變得更加脆弱。我講的是40年、50年的視角，不是三五年。02 關於市場波動主持人：說到市場，摩根大通在美國國債交易方面地位重要。你怎麼看上周國債市場的劇烈波動？是誰在拋售？這種情況是不是說明了槓桿基金帶來的系統性脆弱？比如所謂的基差交易？傑米·戴蒙：我個人不認為這是核心問題。市場中總是存在槓桿，這次確實有一些避險基金去槓桿化，這是導致波動的部分原因。但真正的問題是：關稅的不確定性、潛在的報復、製造業供應鏈該如何重組……這些才是關鍵。當然，美元走弱、10年期國債走弱，也反映了這種不確定性。這些短期內確實會影響市場，有些去槓桿化已經發生，可能目前告一段落了。我們走著看吧。主持人：你有沒有覺得市場已經到了“混亂”狀態？傑米·戴蒙：確實出現了快速、大幅的波動，但我不認為那是系統性混亂。我們觀察到的大多數其他市場還是穩定的。不過信用利差確實擴大了不少。從整體角度看，這種波動對市場來說是不好的，雖然這對摩根大通未必是壞事，但市場一旦劇烈波動，就會嚇退投資者，讓人們不想持有風險資產。企業融資的成本也因此大幅上升。第一，基準利率本身上升；第二，信用利差擴大，進一步提高融資成本。這會給整個金融體繫帶來更多壓力。主持人：有一些經濟學家在過去一周，尤其是在美元也下跌的背景下，開始提出“對美國信心減弱”的觀點。你是否擔心這點？你認同他們的說法嗎？傑米·戴蒙：美國仍是一個避風港。這歸功於美國的制度優勢、法治精神、創新能力、經濟增長、軍事力量……這不僅保護著美國，也保護著西方世界的很大一部分。基本面仍然很強。但沒錯，現在這些不確定性確實在動搖外界的信心。你會不斷看到關於關稅、貿易戰的報導，直到這些問題平息下來、被解決，人們才會重新對美國產生信任。我在股東信中寫過：“可以接受美國優先，但不能是美國獨行。”主持人：你好像更關心“西方的凝聚力”而不是眼前的市場波動。傑米·戴蒙：是的，我擔心的不是短期市場，而是從長期角度如何強化彼此之間的經濟聯絡。如果確實有不公平的地方，那就解決它。但我們不能掉以輕心。我不認為任何人可以把成功當作與生俱來的權利，然後就不必擔心未來。主持人：你對斯科特·貝森特（ScottBessant）領導經濟的能力有信心嗎？傑米·戴蒙：我希望他能做好。我認識他一點點，他是個有分寸的人。當然我並不是說我支援政府目前的所有做法，我只是認為在談判貿易協議方面，他可能是最合適的人選。畢竟這些談判非常複雜，涉及約1.2萬個產品類別，還牽涉轉口貿易、關稅、配額、增值稅、補貼等一堆細節，已經延續了上百年。我希望他身邊有一批對的人，能幫他制定出對歐洲、日本、韓國等國家清晰的策略。短期內很難談出一份完備的協議，但可以先圍繞合理的原則達成一些共識。主持人：你覺得這種協議可能達成嗎？傑米·戴蒙：可能吧。我希望他們正在推進這樣的事情，但我不知道，我也沒有更多的資訊。主持人：所以你無法告訴我們，三個月內關稅和貿易爭端會不會結束？傑米·戴蒙：沒法說。如果三個月內沒解決，這些爭端就還會繼續製造麻煩。03 關於企業家主持人：摩根大通在2024年表現優異，超過了市場預期，尤其是一季度。但你也提醒過：投行業務存在不確定性，併購項目的管線也趨於疲弱。這是不是反映出一些投資者正在“觀望”？你覺得現在需要什麼才能讓投資者重拾信心？傑米·戴蒙：我從來不浪費時間安撫投資者。說實話，我也不太在意某個季度或一年的業績。我想說的是，利潤只是冰山一角，是非常短暫的，取決於收入的質量。很多人總是搞不清楚：到底是什麼讓一家公司真正強大。我們2024年的好成績，是過去15年積累的結果，而不是單單靠2024年那點努力就能做到的。但沒錯，我們確實觀察到，現在客戶在投資上開始略微收縮，M&A（合併與收購）交易明顯減少，尤其是中型市場幾乎乾涸了。外國直接投資也可能會下降。這些目前只是個別現象，但這次我認為可能確實反映了真實情況。未來你可能會在資料中看到相應的變化。主持人：但很多人還是希望你能說點讓大家安心的。傑米·戴蒙：這可不是我的職責。我只試圖如實描述這個世界，描述我面對的真實世界，而不是我希望的世界。我們經歷過繁榮與蕭條，也經歷過衰退。我對此並不太擔心。我更在意的是我們剛剛講過的那些“更大的問題”。主持人：現在感覺就像天天都在評估是否要衰退。你上周說，衰退機率是50%。如果你是一個企業，現在要做決策投資，這真的太難了。傑米·戴蒙：是啊。但你得把兩件事分開看。我們永遠不知道未來。身為企業經營者，你要知道“未來可能會有衰退”，但你不能天天揪著這件事不放。那樣幾乎是在浪費時間。你在建一家公司、一艘船或一項事業時，你要為所有可能的天氣做準備。我總說，經濟就像天氣，有時候陽光明媚，有時候烏雲密佈。你不能建一個只能在“晴天”才能運作的公司。但有些不確定性是實打實的。比如地緣政治、關稅、報復性措施，還有監管政策的變化，這些都不是今天才出現的，有些已經存在好多年了。比如我們會不會就烏克蘭問題達成和解？以色列會不會有和平解決方案？伊朗怎麼辦？這些都存在不確定性。而這種動盪，可能會改變你的投資觀點。不是因為“要不要衰退”，而是你對未來的整個預期都發生了變化。04 關於金融與實業主持人：白宮經常把金融和實體分開來看，強調某件事對華爾街可能是壞事，但對實業民生是好事。你怎麼看？傑米·戴蒙：首先我得說，我同意“實業民生比華爾街更重要”。我們為8000萬美國人、600萬家小企業、城市、學校、州政府、醫院服務，在全球100多個國家開展業務。這些基礎的東西，比摩根大通本身的健康要重要得多。不過，我也不喜歡人們說的“華爾街”這個標籤。誰是“華爾街”？我們的股東是退伍軍人、退休人員、全國的養老基金。這些人才是我真正代表的對象。所以如果你說“懲罰華爾街”，你實際上是在懲罰所有這些投資者，包括那些代表工會、州政府的養老金機構。我一直看到的是互相依存的關係：每當一家大公司建廠、僱傭5000人，廠外還會創造2萬個工作崗位，這些工作崗位就出現在中小企業裡。所以這種對立的看法是一種誤解。如果我們推動經濟增長，比如過去20年我們是每年增長3%而不是2%，那人均GDP就會多出1.5萬美元。如果我們能把經濟增長提速，全社會都會從中受益，尤其是中低收入群體。這一點經常被人們忽略。經濟增長時，底層群體受益最多；但當經濟萎縮時，他們受到的傷害最大。所以我們的目標應該是讓所有人，整個社會都能過得更好。只要我們管理好經濟，這完全是可能的。主持人：你現在是否已經看到企業或消費者層面出現了壓力？傑米·戴蒙：消費者這塊，壓力還小。有些人說，壞帳率上升了，但這只是回歸正常水平了。它可能會繼續惡化，但目前來看，只是回到疫情前的常態。就業依然穩固。消費者手頭沒有了疫情期間的額外儲蓄，但他們仍在消費。當然你很難判斷他們是不是提前消費，比如擔心關稅而提前買車，從最近幾周的汽車銷量來看，確實上漲了。通常，消費者真正出現壓力，是在失業率上升的時候。所以等我們看到失業了，那時才會真的看到消費者壓力爆發，壞帳率也會隨之上升，房價也可能下調。至於企業，現在還可以，它們依然在賺錢。未來三四個月，一大批公司會陸續公佈財報，屆時你會看到它們自己怎麼判斷這些關稅、這些政策對他們的客戶和銷售帶來了什麼影響。有些公司可能會承受很大壓力，也有些可能會從中受益。你會更現實地感受到這種差異。壓力肯定在靠近。你去問任何一個企業主，現在都在想：“這到底意味著什麼？”大家都感到某種程度的緊張。05 關於超預期主持人：回到一月的達沃斯論壇。當時很多人觀察到，似乎那是美國企業界樂觀情緒的頂點。大家都在談減稅、去監管，沒有太多人在講風險。你當時也是其中之一嗎？傑米·戴蒙：我不是。我當時就覺得大家有點太興奮了。雖然我確實在達沃斯說了一些讓人吃驚的話，但我從來沒有盲目樂觀過。主持人：那你覺得，美國企業界和華爾街，是否低估了這屆政府變革性的本質？傑米·戴蒙：我認為是的。很多人相信“美國例外論”，我一直說，這種說法後面藏著一個巨大的“但是”（即後果）。新冠以來的五年，美國政府靠舉債花掉了11兆美元——這個代價，有一天會顯現出來。這筆錢最終到了消費者手中。他們手頭有了大量現金，壞帳率下降了，消費也大幅增長。這推動了經濟增長，也推動了企業利潤上漲。我們現在每年仍有2兆美元的財政赤字，這不是小事。你要知道，花這麼多錢，是有代價的，而且這個代價很可能正在顯現。美國是個特別的國家，但沒那麼“例外”。舉個例子：如果歐洲也借多1兆美元並花掉，他們的GDP也可能多出1兆，他們也會有同樣的“但是”。他們其實也做了類似的事，只是規模沒有美國這麼大而已。所以我覺得，當時市場確實太亢奮了。當“解放日關稅”一宣佈，情況跟市場預期完全不一樣，簡直是天差地別。這對整個系統都是一個巨大衝擊，不僅僅是美國，而是整個全球系統。主持人：當然，有些關稅後來已經取消或調整了。但現在政策的走向仍不清晰，我們好像每天都在邊走邊看。你覺得這背後有一個宏大計畫嗎？政府高官常常談正在轉型，但問題是，目標是什麼？我們到底要去那兒？傑米·戴蒙：我不知道。你得去問他們。我只能說，我理解我們確實需要重新組態資源，這點沒問題；我也認為有些產業確實需要回流，尤其是涉及國家安全或不公平貿易的部分。我們今天也在研究什麼叫製造業。製造業其實包括很多東西，從鞋子、紡織品、家具，到組裝烤面包機這類低附加值產品，再到全球最高端的技術製造。我們需要對這些劃分有清醒的認識。我希望理性最終會佔上風。主持人：我跟很多在歐洲的企業交流時，他們問得最多的問題之一是：為什麼美國的企業界不發聲？為什麼企業領袖們沒有更強烈地表達立場？你當然有表達過，上周你的話也顯然影響到了政策。但你認為，美國企業界是否應該發揮更大的作用？傑米·戴蒙：我不確定我有沒有真的產生影響。畢竟他們每天要聽成百上千人的意見。但我相信，有很多企業領袖正在不斷地向總統和政府團隊反饋意見。只不過，當你提出意見時，必須是“為了國家好”，而不是單純為了自己賺錢。如果你只是站在“全球化企業”的立場，說“這對我們的利潤不好”，那政府的第一反應往往是：“不接受。”我理解他們這樣想，也不責怪他們。而且你說“企業界的聲音”，其實這個群體的觀點是極度分裂的。大家沒有形成統一意見。有些人支援去監管；有些公司從關稅中受益；也有公司受到了傷害。有些企業拿到了關稅豁免，有些沒有——有些豁免是合理的，但我也希望事情不要演變成“企業集體來搶政策好處”的局面。未來可能會出現某種共識，但目前還沒有形成。我知道很多企業家之間彼此在交流，也都感到焦慮不安。大多數企業家其實是有愛國情懷的，希望把國家治理好。06 關於摩根大通主持人：聊聊你的銀行哲學吧。你同時被認為是一個很“老派”的人，又是走在科技前沿的銀行家。“老派”是說你堅持開設實體網點。但現在大家都在談數位化，為什麼你還在大力擴張分行？我在倫敦連個銀行網點都找不到了。傑米·戴蒙：我不認為自己老派。我們只是遵循一個原則：什麼對客戶有效，我們就做什麼。如果分行不再對客戶有用，我們當然會關閉。但問題是，客戶還想要分行。每天有將近100萬人次走進我們的網點。他們來開戶、來諮詢理財、來做小企業服務、中型企業服務、私人銀行業務。我們的客戶確實需要實體網點，我們也在不斷分析那種網點有效、那些無效。當然我們也非常數位化。有接近8000萬使用者使用我們的各種數字產品：線上交易、支付、資料分析、線上財富管理。我們永遠站在客戶的角度，無論是個人客戶還是企業客戶，問的都是：你到底想要什麼，我們能不能幫你做得更好。所以我們既前瞻，也非常務實。這不是我個人的偏好，而是我們對客戶體驗的系統分析結果。主持人：現在很多人把摩根大通稱為“銀行界的輝達”，你們是最早大規模投資AI的銀行之一，也開發了自己的大語言模型（LLM）。你覺得你們需要在公司內部進行一場文化變革來接受AI嗎？傑米·戴蒙：我不這麼看。我不覺得那是文化轉型。我更願意說，任何優秀公司，都是不斷成長、進化、學習的組織。如果不是這樣，那你就會被淘汰。很多企業失敗，是因為自滿、傲慢、官僚。他們自以為天下無敵，結果卻忽視了外部世界正在發生的事。我們一直都在用科技讓服務變得更好、更快、更智能。AI只是這個演變的一部分。我們從12年前就開始用AI了。AI能讓員工服務客戶更高效，這就是我們投入的理由。主持人：那你怎麼判斷，這些技術投入到底值不值得？你有沒有用什麼標準來衡量，比如AI的投資回報？傑米·戴蒙：我們內部有個基本原則：區分“好開支”和“壞開支”。比如我們建一個分行，會先花一筆錢，一開始帳面是虧的，但未來會盈利——我管這個叫“投資”，而不是“費用”。雖然會計上是當作開支處理的。同樣的，收入也有“好壞”之分——一個爛貸款帶來的收入，那就不是好收入。所以你必須更深入去分析：那些支出是真正有長期價值的。具體到科技和AI，我們會把每個項目拆分來看：目標是什麼？怎麼落地？怎麼提升客戶體驗？怎麼提高效率？有沒有節省成本？有沒有新營收？每一項都有清晰的指標。主持人：當你們決定投資一個技術項目時，比如AI，你們如何判斷值不值得？你們用什麼指標？傑米·戴蒙：我們每個項目都會設立清晰目標，它希望解決什麼問題，打算怎麼實現，時間表如何，投入多少資金，預期收益是多少。我們叫它MPV（淨現值分析，即將未來預期收益折現到當前時點後，減去初始投資成本所得到的淨值）。比如我們曾在一個AI風控系統上投入了2億美元，現在每年能減少1億到2億美元的欺詐和風險損失。這是極好的回報，這也是為什麼我們的很多成本是在下降，而不是上升。我們已經在多個領域用了AI，包括反欺詐、市場行銷、操作錯誤控制、客服等等。有些項目收益可以量化，有些則是基礎性建設，比如：“把資料整合到一個更好用的平台”，這是基礎，不需要討論MPV，必須做。就像我們早期上線數字開戶功能時，有人糾結成本、整合複雜性、是否值得……我說，別分析了，客戶就是想要，你就做就對了。有些項目不用做財務回報分析，只要對客戶更好，就直接執行。主持人：那你怎麼看現在對AI的瘋狂投資？尤其是資料中心那一塊。你認為這是一場泡沫嗎？投資人真的能賺錢嗎？傑米·戴蒙：現在確實有點不確定。我自己更關心的是：我們能不能用AI為客戶創造更好的體驗。我不太關注開源模型還是閉源模型、輝達晶片還是其他晶片、是否獲得授權等等。我們正在廣泛使用這些技術，也已經在用自己的大語言模型（LLM）跑內部資料。很快我們就能把外部資料與內部資料結合使用，同時確保資料安全不洩露，這是重中之重。我認為，跟2000年網際網路泡沫一樣，有些項目會失敗，有些會成功。這不是“一刀切”的事。現在確實砸了很多錢進去，你會看到很多錯誤的假設。比如推理成本高估、非要用大模型而忽略其實小模型已經夠用了等等。我們內部就遇到過：有些大語言模型處理太慢，根本無法用在即時業務中。那就得換小模型，換更輕的資料庫，但也能獲得90%的效果。07 關於接班人主持人：你掌舵摩根大通已經快20年了。去年你說自己可能在5年內退休，你考慮的接班人是什麼樣的？傑米·戴蒙：首先這是董事會的決定。我當然會參與，但最終決策權在董事會。他們每次會議都會討論接班人計畫，這已經持續多年。而且每次董事會會議，他們都會有一場“無CEO會議”——沒有我在場。他們可以自己討論、挑戰思路、做出獨立判斷。我早在BankOne時代（摩根大通前身）擔任CEO時就實行了這項制度。即使現在法律只要求一年一次，我們仍堅持每次會議都做。他們對整個管理層都很熟悉（不僅僅是直接向我匯報的人），我們會邀請五六位不同層級的高管跟董事們共進晚餐，讓他們知道這個團隊是誰，他們做什麼，這家公司是否真的在兌現承諾。主持人：你個人怎麼看“一個好的CEO接班人”應該具備那些特質？傑米·戴蒙：我們研究過很多成功和失敗的交接案例。我認為，一個大錯是只盯著一個特質，比如：我們要一個懂科技的領導者，要一個強行銷型的CEO。你真正需要的是“一個完整的人”。他必須具備以下幾個特質：注重管理細節和執行紮實；具有能看穿複雜問題的分析能力；對公司對員工心裡在乎，讓團隊成員能感受到他發自內心的責任感；還得有好奇心，必須不斷學習，不斷在內部或市場上問“什麼有效？什麼無效？”，這其實是一種謙遜的體現；這個崗位註定會遭遇很多攻擊與挫折，必須扛得住，持續前進。你能從一個人實際的行動中，看到他的願景是不是真的存在，而不是只聽他說了什麼。真正重要的是，說到做到，做到說到。聽到官僚主義，就該馬上打電話去處理，而不是抱怨。你要讓工作變得有趣、有意義。這些東西，說起來是“心性、膽識、韌性、能力”，但人不可能每項都完美，這是個組合。你需要組建團隊，而不是靠圈子文化。我再吐槽一句：有些人總說公司需要一個“變革型領導者”，如果你聽到這個詞，趕緊賣掉股票！一個好領導應該願意走進組織每一層的人群，瞭解他們的處境，持續觀察競爭對手，發現問題，不斷提問。他應該既是個懷疑主義者，也是個理性樂觀主義者，而不是憤世嫉俗的人。他應該讓每一個走進房間的人，不管是什麼背景、什麼性格，都覺得“我想參與、我能貢獻”。你得讓大家相信，“你真的想聽聽我能怎麼幫助這個組織、客戶和國家變得更好。”主持人：那你提到的候選人們，都具備這些特質嗎？傑米·戴蒙：都有，只是程度不一。他們都在不同崗位、不同壓力下鍛鍊過，也處理過很多新情況。應對“新問題”本身就很考驗人。08 關於瞭解基層主持人：你剛剛完成了2024年的“巡迴之旅”，去了愛荷華、明尼蘇達、內布拉斯加、密蘇里、堪薩斯、阿肯色。那今年準備去那兒？傑米·戴蒙：今年可能會去阿拉巴馬、密西西比，可能還包括新奧爾良，那些是我們剛剛在那兒開設新分行的州。主持人：你為什麼要做這種“巡迴”？不僅僅是去看分行吧？傑米·戴蒙：我們會和中型企業、小企業、CEO、州長、市長一起開午餐會，參訪呼叫中心、網點，也會和地方政府見面。在路上，很多不同崗位的人會搭上我們的巴士。我可以看到我的管理團隊在真實世界的行動表現。在巴士上，我跟櫃員、網點經理、貸款官坐在一起。我總說：“來吧——喝一杯啤酒，免罪權開啟，告訴我們公司最蠢的地方在那兒。”你可以發現很多問題，瞭解到競爭對手在幹嘛，知道我們在某個城市是否做得好，客戶是否滿意。比如我們是不是做得不夠，沒能服務好“聖路易斯X”或“奧馬哈Y”。這真的很有趣。我們其實已經做這種“巡迴”15年了，之前我在英國也有類似做法，儘管英國沒有零售網點，但我一樣到處去見人。主持人：你有沒有特別喜歡的一個地方？傑米·戴蒙：我都挺喜歡。尤其是那些中小城鎮，讓我覺得基層民主真的在起作用。很多地方，市長、企業、大學、非營利組織一起合作，為當地修建河岸步道、吸引企業入駐、幫孩子們掌握本地就業技能。小城鎮的民主機制運轉良好，這是非常鼓舞人心的事。還有，創新不只在矽谷。在奧斯汀、奧馬哈、堪薩斯、聖路易斯，我們都看到了巨大的創新活力。創新的“分佈化”也延伸到了歐洲，比如我們在格拉斯哥、都柏林、伯恩茅斯都有重要技術團隊。我們在巴黎、倫敦辦過FinTech大會，歐洲的科技發展已經在改變世界。主持人：說到年輕人，如果你現在剛畢業，你還會選擇去銀行業嗎？傑米·戴蒙：會吧……（笑）這答案不夠堅定，對吧？我確實會去，但我能理解為什麼有些人不願意。現在銀行業總是被攻擊，被批評……但它的本質仍然是推動經濟增長的“飛輪”之一。它連接資本與創意，連接企業與社會，把資金分配到最需要、最有效的地方。資本分配得好，能讓國家繁榮；分配得差，也能毀掉國家。而這不僅是銀行的事，也包括創投、私募、避險基金等所有資本推動者。更重要的是，每天早上你讀新聞，幾乎每一條都與你有關。你身處時代的交匯點，人們也喜歡跟你在雞尾酒會上聊兩句。09 關於個人主持人：但這確實是個節奏快、風險高的行業。你有沒有想過，自己有沒有其他職業可能性？傑米·戴蒙：我一直對媒體很感興趣，雖然我經常批評它（笑）。我現在其實有一個小小的媒體計畫，等我卸任以後，可能會去做點事。我認為所有媒體都應該做的某件事，但我現在還不能說。我認為媒體的真正價值是教育公眾，但更重要的是教育那些有影響力的人——比如其他媒體、國會議員、行政官員、全球政界人士、幕僚等等。他們很多時候就是從媒體上獲取資訊。所以這也是為什麼有時候我們對他們發佈錯誤資訊提出批評：在不瞭解全貌之前，就做出二元判斷，結果說出一些完全錯誤、甚至誤導性極強的言論。主持人：你平時讀很多歷史書，最近在讀什麼？傑米·戴蒙：最近在看一本關於艾森豪威爾的傳記。我床邊總是堆著一大堆書，不過最近實在太忙，光是那些小危機、寫股東信就夠我忙的了。主持人：你有沒有認真考慮過競選總統？傑米·戴蒙：老有人跟我提這個話題。（笑）我還特意問過一個人：“這到底意味著什麼？”他說：你要犧牲一切，包括家庭，整整一年走在路上，籌錢、拉票……我當時就覺得：我不確定這是不是我想要的生活。主持人：可你不是已經一直在高強度工作了嗎？你平時怎麼放鬆？傑米·戴蒙：我會花大量時間和家人在一起。我的女兒們總是說：“爸，你需要些興趣愛好。”我說我有啊：我們一起出去吃飯、燒烤、度假，過去一起滑雪，現在還會一起看書。我喜歡讀歷史、喝紅酒、聽音樂、遠足。我不能打網球了，但以前我們一家人常打。我不喜歡豪車，不去什麼黑領帶晚宴，也不上紅毯。我周末會去鄉下的房子，孩子們都會來，我有7個孫子孫女，他們是我最大的“愛好”。我確實很愛歷史，如果有時間我會坐下來讀點書。我還沒開始聽播客，雖然手機裡塞滿了別人推薦的。我有時候獨自走路、在跑步機上，也喜歡靜一靜。我不喜歡大腦每一秒都被資訊填滿，更喜歡留點空間給自己思考。 (紅刊價投)