從最初的普茨邁斯特（Putzmeister），到後來的梅狄亞（Medion）、庫卡（Kuka）和凱毅德（Kiekert），如今輪到了彪馬（Puma）。當中國企業開啟全球收購征程時，他們似乎會抓取一切能到手的目標：無論是泵業和機器人領域的專家，還是汽車或機械零部件生產商，亦或是電子、時尚零售商、酒店營運商、床墊銷售商。本周初的消息再次證實，一個雖然規模已不如往昔但底蘊深厚的傳統體育品牌，正式進入了中國資本的版圖。為了購買這家總部位於弗蘭肯地區的彪馬公司（Puma SE）4300萬股股票，來自福建的安踏體育（Anta Sports）計畫向法國皮諾家族（Pinault-Familie）支付15億歐元。這意味著每股價格約為35歐元。而就在上周末，其市場股價僅為這一水平的一半。如此巨額的溢價充分說明：想要實現全球化跨越，必須投入真金白銀。來自中國的康采恩正開啟新一輪的全球化攻勢，且表現出極高的成本承受能力。中國資本在德國乃至全球的這種全方位推進，已經滲透到消費者的方方面面：從短影片應用抖音（Tiktok）到人工智慧領軍者深度尋求（Deepseek），從比亞迪的電動汽車到風靡市場的拉布布（Labubu）玩偶。來自廣州的零售商名創優品（Miniso）在其3000家海外門店中，已有十多家落戶德國。緊隨其後的是電子貿易巨頭京東，它正伸手收購Ceconomy——這家公司正是德國知名電器零售巨頭萬得城（MediaMarkt）和Saturn的母公司。中資為何重倉海外？避開內卷與利潤圍城中國企業之所以重注海外市場，是為了逃避國內競爭白熱化導致的低利潤困境。瑞士寶盛銀行（Julius Bär）在去年12月的一份深度研究中指出，目前中國康采恩的海外業務收入約佔其總營收的15%。根據中國上市公司協會的資料，這相當於1.5兆歐元，且這一比例仍在持續上升。在經歷了長達七年的低迷期後，榮鼎集團（Rhodium Group）的跨境監測報告顯示，2024年中國海外投資額首次回升至520億歐元。值得關注的是資金流向的劇烈變化：流向美國的資金規模已萎縮至僅20億歐元，而流向歐洲的資金則攀升至100億歐元。德國與法國、英國、匈牙利並列，成為了中資最青睞的四大目標國。經貿重心反轉：中國反超美國奪回榜首根據德國聯邦統計局（Destatis）的權威資料，在過去的一年裡，中國再次反超美國，重奪德國最大貿易夥伴的寶座。去年前九個月，中德雙邊貿易額達1859億歐元，超過了美德貿易額的1847億歐元。在德國從中國進口的品類中，呈現出顯著的結構化增長：電氣裝置增幅近15%，總額達240億歐元；服裝類進口增幅最高，超過20%，達71億歐元；機械類進口增長12%，達106億歐元。目前，德國有超過4萬家企業為外資所有。根據德國經濟網（DDW）基於精密評分系統的評估，其中約7800家具備“特殊重要意義”。在這份名單上，美國以1776家企業居首，法國以835家位列第二，中國則以264家位列第十。從庫卡爭議到監管收緊：併購的邏輯博弈最令德國社會記憶猶新的案例是2016年美的（Midea Group）以45億歐元收購機器人巨頭庫卡。這樁交易不僅涉及巨額資金，更在德國引發了關於尖端技術流失的全國性大討論。受此影響，柏林方面隨後收緊了針對非歐投資者的併購規定。德國經濟部獲得了更嚴格的審查權限，尤其針對涉及國家安全或關鍵基礎設施的案例。雖然這在一定程度上阻礙了部分收購——例如阻止了賽微電子（Sai Microelectronics）對晶片廠商艾爾摩斯（Elmos）的收購，但並未能從根本上逆轉中國投資者的步伐。跨越疫情周期：長達十年的所有權更替回顧歷史深度，2017年是中國在德併購的巔峰，當時有超過40起新收購案例，成交額達120億歐元；2018年降至30余起，總價約90億歐元。2019年出現斷崖式下跌，緊接著是疫情。然而，中國企業利用這段窗口期完成了蓄力。2022年，華東醫藥（Huadong Medicine）入股海德堡醫藥公司（Heidelberg Pharma AG）；2023年，艾邁斯歐司朗（Ams Osram）將數字業務出售給杭州的華普永明（Inventronics）；同年中遠海運（Cosco）購入漢堡港HHLA集裝箱碼頭25%的股份。目前，中國資本持有的德國企業名單幾乎涵蓋了德國工業的各個維度：包括汽車供應商萊尼（Leoni）和凱傲（Kion），零部件商格拉默（Grammer）、普瑞（Preh）和索恩格（SEG），以及凱毅德、普茨邁斯特、時尚品牌湯姆·泰勒（Tom Tailor）、杜克普愛樂（Dürkopp Adler）、施泰根博閣（Steigenberger）酒店、康考德床墊（Matrazen Concord）和德國最後的電腦巨頭梅狄亞。現在，彪馬也加入了這一行列。安踏體育已經通過成功運作斐樂（Fila）和始祖鳥（Arc’teryx）展示了其強大的品牌提升能力——在過去五年中，安踏的年營收已接近100億歐元，利潤翻番至16億歐元。對於急需擺脫危機、重尋增長脈搏的彪馬來說，中國資本帶來的不僅是溢價，更是通往全球尤其是西方消費市場的全新路徑。 (德國派)

迪桑特之後，安踏”少帥”再擴權。位於北京東四環西側的華貿中心，緊鄰高端商業地標SKP，是京城最繁華的商區之一。2025年12月，一家運動品牌的全球旗艦店在此正式開業。這處約1400平方米的黃金舖位，與LV、愛馬仕等頂級奢侈品牌比鄰而立，此前的租戶是阿瑪尼。如今，這裡迎來的則是近年來迅速走紅的高端專業運動品牌DESCENTE迪桑特。而一手操盤迪桑特佈局與擴張的，是中國最大體育用品公司安踏創始人丁世忠之子、迪桑特中國董事長丁少翔。新年伊始，這位95後“少帥”，又被賦予了更大的職責。▲來源：迪桑特1月12日，有媒體報導稱，自2026年起，安踏集團旗下女性運動品牌MAIA ACTIVE將向丁少翔進行業務匯報。知情人士透露，該調整已於去年12月內部下發通知，“除匯報線條變化外，品牌內部並無明顯調整”。這也意味著目前已是迪桑特董事長的丁少翔，在集團內的實際管理半徑與話語權，又被進一步擴大。MAIA ACTIVE並非普通業務。該品牌創立於2016年，長期聚焦女性瑜伽、訓練及日常運動場景，主打“為亞洲女性量身打造的設計師運動服飾”，定價於中高端區間，被視為國產品牌中最接近lululemon定位的一家。2023年10月，安踏斥資收購MAIA ACTIVE 75.1%的控制權，將其正式納入集團體系。隨後，兩位創始人相繼退出日常管理。2024年5月，安踏任命曾帶領New Balance中國區實現三十倍增長的韓國職業經理人趙光勳，出任MAIA ACTIVE品牌總裁。在新管理團隊主導下，MAIA ACTIVE加快了與安踏體系的整合，戰略上更加聚焦瑜伽核心賽道，同時也加速了擴張步伐。目前，MAIA ACTIVE的門店數量由收購時的36家增至56家，主要佈局在一線及核心二線城市。業績也明顯改善，2024年營收同比增長約30%，2025年一季度仍保持高雙位數增長。此前，MAIA ACTIVE直接向安踏集團專業運動群CEO、安踏主品牌負責人徐陽匯報。如今，匯報關係調整至丁少翔名下，也顯示安踏對高端女性運動賽道戰略權重的再度提升。如今，大眾運動消費整體趨緩，女性運動人群則是少數仍具結構性增長潛力的細分市場。運動健身連鎖品牌樂刻去年3月發佈的《2024年度女性健身新趨勢報告》顯示，女性健身群體仍在持續擴大，該平台女性會員數量的絕對值同比增長達 20.5%。更現實的對標對象，是MAIA ACTIVE的直接競爭者——lululemon。在全球消費趨緊的環境下，lululemon仍保持穩健增長。2025財年第三季度，其全球營收同比增長7%至26億美元，中國大陸市場淨營收更同比增長46%，達到4.654億美元。Lululemon的門店擴張也同樣明顯向中國市場傾斜。2025年，lululemon新增約46家直營門店，除美洲市場新開約15家外，其餘新店大部分落地中國。而根據公司規劃，今年內，它在中國的門店數則將增至220家。與此同時，更多競爭者也在加入中國女性運動市場的爭奪。如成立於美國洛杉磯，也正在美國風頭勝過lululemon的Alo Yoga，也正計畫在中國開出首店。而安踏目前在高端女性運動類股還處於結構性空白，這也讓丁少翔將要承擔的任務既更具意義，也更具挑戰性：補齊集團的業務短板，要面臨高難度的激烈競爭。丁少翔被委此重任，自然與他作為丁世忠之子被重點培養有關，但核心原因還在於——他已用成績證明了自己。丁少翔1995年出生於福建晉江。他在英國完成中學教育，隨後進入大學學習。與多數“留學背景的二代”不同，他並沒有沿著既定路徑完成學業。大學唯讀了一年，他就認為課程缺乏吸引力，選擇退學回了國。丁少翔的這一決定，一度讓丁世忠難以接受。丁世忠始終對自己早早輟學、未能接受完整本科教育心存遺憾，也因此寄希望於兒子把書讀好。當丁少翔決定不再唸書，丁世忠甚至幾個月沒有和兒子說話，父子關係一度陷入僵局。直到確認兒子確實下定了決心，丁世忠才逐漸接受這一現實。一如當年丁世忠跟隨父親丁和木一起創業，丁少翔也希望走進父親的事業，並且具備更多創業精神而不只是守業。他很清楚，一切要從基層一線做起，而要在安踏所處的行業與產業有所作為，還必須從最基礎的零售端入手。於是，丁少翔並沒有第一時間回到安踏，而是首先進入日本第二大綜合商社伊藤忠的香港分公司，用半年時間系統學習了這家世界領先的大型商社從上游到下游的完整業務流程，為日後的職業路徑埋下多個伏筆。在伊藤忠之後，丁少翔前往安踏成都分公司，用七個月時間深入一線，學習零售體系的基礎知識，為日後執掌品牌積累最底層的行業認知。真正的轉折點，出現在2016年。這一年，安踏集團斥資1.5億元，聯合日本迪桑特與伊藤忠，成立合資企業迪桑特中國。作為持股54%的大股東，安踏獲得了這個創立於1935年的日本運動品牌在中國市場的獨家經營、產品設計、銷售及分銷權。或許是因為此前在伊藤忠香港分公司的半年曆練，或許也是為了給他一個從零開始的空間和機會，迪桑特中國成立之初，丁世忠便決定將丁少翔派入這一新業務。2017年，丁少翔更是全面接手了迪桑特中國的品牌管理工作。迪桑特在全球範圍內以專業滑雪服聞名。其品牌名DESCENTE源自法語“滑降”，LOGO的三個箭頭分別象徵滑雪運動中的高速直線滑行、穿越和側滑三項關鍵技術。迪桑特早在1992年就進入中國市場，但卻由於價格偏高、品牌認知度有限，而長期在中國市場不溫不火，缺少存在感。直到安踏接手前的2016財年（2015年4月—2016年3月），其中國營收也僅為3.13億元。安踏接手營運後，尤其是在丁少翔主導下，迪桑特在中國的發展明顯提速。彼時，北京剛剛成功申辦2022年冬奧會，冰雪運動市場的增長空間被迅速打開。丁少翔顯然意識到這是一次難得的窗口期，於是快速展開行動。他為迪桑特確立的方向也非常堅定：錨定專業滑雪基因，先做“難而正確”的事。一方面，推動供應鏈本土化，解決長期存在的進口斷貨、上市節奏滯後等問題；另一方面，聚焦滑雪這一專業賽道，加快門店擴張，持續強化“專業滑雪裝備”的品牌認知，迅速在消費者心中建立起清晰定位。效果很快顯現。消費內容社區“什麼值得買”滑雪行業負責人曾向媒體表示，北京冬奧會後的一段時間內，迪桑特銷售額同比增長約47%。丁少翔也認識到，迪桑特要真正做大做強，還必須立足於滑雪，但又要超越滑雪。於是，打出“滑雪”品牌影響的同時，他也持續推動品牌從“專業裝備品牌”向“高端運動生活方式品牌”延展，順應中產階層的消費升級需求，快速將目標客群拓展至以中產精英，尤其是男性中產消費者為主的更大群體。其成就堪稱卓越。在丁少翔的主導下，2023年，迪桑特中國的銷售額首次突破50億元大關。在當年安踏集團全球投資者大會上，迪桑特中國提出了2024—2026年收入年複合增長率20%—25%、衝擊年銷售額百億的目標。而出乎很多人意料的是，2026年初，迪桑特中國便宣佈其2025年銷售額已突破百億元，較原定規劃提前一年完成目標。對丁少翔而言，這不僅是一個品牌的成功案例，更是一份過硬的履歷背書和能力認證。在高度競爭、重資產、重執行的運動消費行業，擁有了幾乎從零起步跑出百億級營收的完整經歷和經驗，也跑通了自己的管理和領導模型。而這，也就是丁世忠將MAIA ACTIVE交給他的最大理由。據國家統計局與中國社會科學院聯合發佈的《2025年中國社會階層結構與流動報告》，中國中產階層規模已擴大至約1.09億人。迪桑特與MAIA ACTIVE，兩大品牌所瞄準的，都是中國最具消費力、也最具穩定性的中產人群，兩大品牌都交給丁少翔，不但意味著他被推向更核心位置，也意味著他肩負起了為安踏夯實1.09億中產消費者的重任。權力越大，責任越大。對女性運動賽道的突破，乃至女性市場的贏取，對安踏意義重大，但要贏得成果卻也並不輕鬆。從底層邏輯看，MAIA ACTIVE與迪桑特同樣錨定高端細分人群，都需要在專業屬性與生活方式表達之間找到平衡點。丁少翔在迪桑特積累的經驗，至少為他提供了一套可供遷移的方法論，但要真正成功，還需要他有新的解法。首先是，競爭的加劇。女性市場的機會，大家都看得見，進而也都在加碼市場的爭奪。一方面是，MAIA ACTIVE直接對標的既有競爭者，諸如 Lululemon正加速向二三線城市下沉所帶來的正面競爭，一方面也有本土與外資品牌的新入局者，持續入局，如Alo等專業品牌，乃至耐克、阿迪等的發力。其次，女性消費在審美、功能與情緒價值上的複雜程度，對至今基本以男性市場為主的安踏來說，也是一個新的課題。安踏，包括迪桑特過去的一些經驗，並不一定可以照搬管用，相反還有可能使其老經驗無法解決新問題。再加上迪桑特突破百億之後，如何繼續穩中求進也同樣是待解之題，可見丁少翔接下來的擔子之重。而作為安踏少帥，毫無疑問也是潛在接班人的丁少翔，需要面對的顯然還不只是這兩大品牌的成長與成功。目前，國內運動消費市場已整體進入存量博弈階段，安踏近年來持續加碼的高端運動與“運動奢侈品”賽道，其競爭更是持續升溫。但市場依然對安踏有著更高期待，安踏也對自己有遠遠高於行業平均水平的追求。從斐樂、迪桑特、始祖鳥母公司亞瑪芬體育，到狼爪，持續多年對全球知名運動品牌的成功併購與整合，已讓安踏成為一家真正意義上的世界級運動用品集團，也開創了一個中國企業依託強大母國市場和本土能力，整合全球品牌與市場的全球化創新成長新範式。而現在，安踏的成長也已進入新的階段。一方面是要進一步全球併購擴張與整合，另一方面也要加大安踏自身，以及所併購品牌在中國之外的創新成長，當中國市場日趨進入存量，新的增長也必然要到更加廣闊的天地去尋找。果然，2026年一開年，安踏就有了大動作。1月27日，安踏集團宣佈與Pinault家族的投資公司Groupe Artémis 達成購股協議，以15億歐元（約合人民幣122.78億元）收購彪馬29.06%的股權，成為彪馬的最大股東。安踏在公告中表示，彪馬在專業運動及潮流運動領域的全球影響力，與安踏現有品牌佈局高度互補。此外，今年1月中旬，市場還有消息稱，瑞士高端戶外品牌猛獁象（Mammut）的控股方雅各布資本（Jacobs Capital）正在評估出售相關資產的可能性，預計的交易估值將超過5億歐元，約合41億元人民幣。潛在競購方中，再次出現了安踏的名字。作為全球知名的專業戶外品牌，猛獁象價格帶相較安踏旗下始祖鳥略低。若相關交易推進，市場普遍認為，這將有助於安踏在高端戶外類股進一步拉寬價格區間，覆蓋更廣泛的中高端消費人群。而在海外市場的耕耘上，包括安踏主品牌的出海，也都以東南亞為橋頭堡，進入加速提質期。當年，丁世忠曾反覆表示：“安踏未來一定會成為一家國際化公司，我們會通過收購兼併走向國際化。”如今，其收購兼併還會繼續，但它一定不會繼續是重點，接下來的重點是佔位佈局完成後，紮根深耕，更加向內生長。如果說丁世忠這一代的重點是，為安踏打下全球化版圖並完成市場卡位，使其從中國企業蛻變為世界性集團，那麼丁少翔這一代的使命則是通過品牌深耕讓這個世界性集團真正在全世界站穩，站高，行穩致遠。已經在迪桑特獲得成功的丁少翔，繼續在MAIA ACTIVE上開花結果，顯然也有助於為這一目標去歷練和積累，進而為擔當更重要的使命做好準備。 (華商韜略)

2026年1月27日，安踏集團官宣一項百億級收購案，收購對像是德國知名運動品牌彪馬（PUMA），成為其最大股東。圖源：安踏集團公告公告顯示，安踏以15.06億歐元（約合人民幣124.3億元），與Pinault家族旗下Groupe Artémis達成協議，收購全球標誌性運動品牌彪馬（PUMA）所屬公司PUMA SE 29.06%的股權。交易預計於2026年底前完成。彪馬為何被賣？近年來，彪馬業績承壓，從2023年起，便呈現增收不增利態勢：當年銷售額增長6.6%至86.02億歐元，但淨利潤同比下滑13.7%至3.05億歐元；2024年銷售額微增4.4%至88.17億歐元，淨利潤進一步降至2.82億歐元，同比降幅7.6%進入2025年，業績開始由盈轉虧：一季度營收僅微增0.1%至20.76億歐元，淨利潤縮水至50萬歐元；二季度銷售額同比下降2.0%至19.42億歐元，淨虧損高達2.47億歐元，創下數個季度以來的首次虧損；三季度頹勢加劇，經匯率調整後銷售額暴跌10.4%至19.56億歐元，淨虧損6230萬歐元，毛利率同步下降。安踏為何“盯上”彪馬？彪馬擁有78年品牌積澱與深厚全球影響力。安踏集團表示，收購核心考量包括：彪馬品牌力強勁且輻射範圍廣，在運動、潮流、街頭風等領域具備獨特競爭力，但潛能尚未充分釋放；安踏具備賦能彪馬重塑品牌、助力其重回全球領先地位並實現行業領先增長的能力。值得一提的是，此次交易也標誌著中國企業全球化進入新階段。專業人士指出，安踏集團通過對彪馬的戰略投資，超越傳統資本擴張模式，邁向“品牌出海、管理出海、生態出海”的深度佈局，意味著安踏集團正式進入全球化“深水區”。 (長江雲新聞)

泉州晉江，中國地圖上一個不起眼的坐標。在這片曾經除了蟶什麼也沒有的鹽鹼灘塗上，卻誕生了安踏、特步、361°三家上市公司。更令人驚嘆的是，這三家企業的創始人——丁世忠、丁水波、丁建通，都姓丁，都來自晉江陳埭鎮。為什麼如此巧合？“三大鞋王”的事業有那些相似之處以及不同？我們先從一位狂人說起。01. 安踏丁世忠：一定要把事情做大的跨國併購狂人丁世忠出身於農民家庭，父親丁和木以務農和打漁為生。丁和木上過初中，當過兵，後來趕上改革的春風，和別人合夥開了一個小製鞋作坊。當時晉江有不少這樣用石頭和毛氈搭起來的小作坊，靠接海外代工的訂單維持生意。● 丁世忠的父親丁和木丁世忠讀書成績不好，但從小耳濡目染，對經商有興趣。1987年，丁世忠17歲，他做了一個大膽的決定，輟學投身商場。在那個物資匱乏的年代，做出的鞋是不愁銷路的，以往的模式是人在家中坐，有人上門來拿貨。這保證了丁和木總是能賺到小錢，但是也只是一筆小錢而已。但丁世忠和父親的想法不太一樣，他想著要把事情做大。輟學後的第一件事他就說服了父親，帶著借來的1萬元和精心挑選的600雙鞋，踏上了北上的火車。他的目標很直接：把晉江的鞋，賣到北京去。● 安踏創始人丁世忠。圖片來源：安踏官微來到北京後，丁世忠背著鞋子穿行於各大商場，見人就問要不要買鞋。在連連被拒之後，他仍不灰心，最終，一家商場的負責人被他打動了，騰出了一個櫃檯讓他試水。當時，北京的商場裡有不少鞋都來自晉江，而丁世忠背來的鞋都是精挑細選的，同品質的鞋，價格低了很多，所以很快銷售一空。嘗到甜頭的丁世忠並不滿足，他發現拒絕他的商場，很多都從一個批發市場進貨。於是，他就在批發市場租了個櫃檯，從此，很多零售商都會從他這進貨。模式跑通後，他留了一個員工在這打理。1991年，他懷揣著在北京賺到的20萬元回到了陳埭鎮。四年的北漂生涯，讓丁世忠深刻地體會到了品牌的重要性，同樣是一雙晉江產的鞋子，貼上某牌子之後，就能價格翻倍地賣出去。於是，他決定要創立自己的品牌。剛好這一年，丁和木和合夥人分道揚鑣，於是，丁世忠便和父親、哥哥創立了安踏鞋廠，寓意“安心創業、踏實做人”。● 1991年，安踏商標註冊，安踏品牌誕生父親擔任總經理，丁世忠主要負責銷售，哥哥主要負責生產。當大部分鞋廠沉迷於給國外品牌做代工時，安踏一邊接海外的代工訂單，一邊開始建立國內銷售管道，打造自己的品牌。安踏在國內慢慢有了專營店和分銷商，到1997年時，安踏已經擁有近2000家門店。1997年東南亞金融海嘯，海外訂單驟減，很多代工鞋廠因此倒閉，自有管道讓安踏安然無恙。挺過了金融危機，但是論品牌知名度，安踏離當時的中國體育品牌大哥“李寧”還有不小的差距。而且，李寧品牌的創始人李寧本人就是一位運動員、世界冠軍，著名的體操王子。怎麼辦？請代言人是國外大牌的一貫做法，丁世忠花巨資請來了乒乓球世界冠軍孔令輝作代言人。代言費80萬，上央視打廣告還需要300萬，而當時安踏一年的利潤才400萬，儘管當時安踏內部不少人反對，但丁世忠還是頂住了壓力，簽下了孔令輝，買了央視的廣告。● 1999年， 安踏簽約乒乓球世界冠軍孔令輝，以“我選擇，我喜歡”作為廣告語好巧不巧的是，第二年的雪梨奧運會上，孔令輝一舉奪金，他孔令輝奪冠後激動地親吻胸前安踏Logo的畫面，通過央視傳遍全國，“我選擇，我喜歡”的廣告語讓安踏一夜之間家喻戶曉，年銷售額迅速突破3億元。丁世忠賭對了。這次的成功，讓丁世忠嘗到了甜頭，但安踏沒有止步。為了讓更多人認同安踏的品牌價值和理念，從2004年開始，安踏連續三年贊助中國男子籃球職業聯賽（CBA），之後又以7億天價拿下中國奧組委的贊助。為了讓中國運動員真正穿上安踏的鞋子和運動服，安踏投入30億建國家級運動科學實驗室、設立研發中心。● 安踏贊助中國男子籃球職業聯賽在此期間，安踏於2007年在港交所上市，首發日市值130億港元。上市是很多創業者的終極目標，但是在丁世忠這裡只是奔向下一個目標的起點。2012年，安踏年營收76.23億元，超過了李寧（營收為67.39億元），成為了中國體育品牌一哥。“安踏，永不止步”，丁世忠很清晰安踏的目標，“不做中國的耐克，要做世界的安踏”，安踏不會停留在只做中國第一，還要向整個世界進軍，而併購是快速實現這一目標的手段。● 安踏簽約NBA巨星—凱文·加內特為安踏籃球形象代言人2009年，安踏收購義大利品牌FILA中國的業務，這開啟了丁世忠的併購狂人模式。這件事當時非常不被看好。正值北京奧運後的紅利退潮，行業庫存危機隱現。安踏以約3.32億元從百麗國際手中接過FILA時，這個百年品牌在中國年虧損超3000萬元，門店僅剩50家，幾近退出邊緣。然而，丁世忠篤信品牌的力量，看中了FILA的品牌基因。安踏沒有進行簡單複製，而是為FILA確立了高端運動時尚的獨特定位，將其從專業運動紅海中剝離，並投入巨大成本重建全套直營零售體系。這場品牌重塑歷時五年才實現盈利，最終大獲成功：至2024年，FILA營收高達266.3億元，佔安踏集團收入三分之一以上，成為集團增長的強勁動力。FILA的成功收購堅定了丁世忠通過併購實現跨越的決心，並最終在2019年迎來了震驚世界的世紀收購。他牽頭聯合方源資本、騰訊等組成財團，以約46.6億歐元（當時約合371億元人民幣）的代價，收購了總部位於芬蘭的頂級體育器材集團亞瑪芬體育（Amer Sports）。這筆交易是中國體育用品史上最大的對外收購，而收購對象旗下擁有戶外頂級品牌始祖鳥、專業滑雪品牌薩洛蒙、網球裝備王牌威爾勝等十幾個高端品牌。收購時，亞瑪芬體育自身仍處於虧損狀態，這又是一場在外人看來是孤注一擲的冒險。丁世忠的遠見在於，他並非單純購買品牌，而是購買並整合一個能覆蓋全球高端戶外和專業運動市場的品牌星系。收購後，安踏展現了卓越的全球化營運能力：它賦予亞瑪芬旗下品牌充分的營運授權，同時注入安踏成功的“DTC”（直接面向消費者）模式和零售營運經驗。安踏幫助亞瑪芬重新規劃全球戰略，尤其大力開拓其最具潛力的中國市場。成效極其顯著：被收購後，亞瑪芬迅速扭虧為盈，業績持續高速增長，並於2024年成功在紐約證券交易所獨立上市，市值一度突破200億美元。從復興FILA到整合亞瑪芬，丁世忠完成了安踏從品牌批發到品牌零售，再到多品牌協同管理和全球化資源整合的驚險跳躍，被外界稱為“併購狂人”。但丁世忠並不認為自己是併購狂人，在一次採訪中他說：“我們不是做投資，我們是做實業的，我們有收購品牌，（但想的是）怎麼把品牌做好。”作為晉江體育品牌老大，安踏的成功在於丁世忠總是能先人一步，當特步的丁水波安心於代工做“外銷王”時，丁世忠卻把錢砸在了孔令輝身上；當貴人鳥、德爾惠、特步、361°……忙著找體育、娛樂明星代言時，丁世忠已經開始贊助CBA、NBA和中國奧委會；當特步的丁水波、361°丁建通別人追著贊助賽事時，安踏已經把FILA、KingKow、Kolon Sport等國際高端品牌收入囊中，玩起了全球品牌矩陣。● 安踏品牌矩陣目前，從營收規模來看，安踏已穩居世界第三，甚至時常在市值上超越阿迪達斯，位居行業第二。但安踏主品牌在世界市場中所佔份額仍然不大，這或許是安踏未來需要解決的核心命題。02. 特步丁水波：一定要把事情做深的長跑選手特步創始人丁水波是陳埭鎮岸兜村人，和丁世忠家同村，二人還是初中同學。丁水波是家中的長子，賣過油條，賣過冰櫃，他目睹了丁世忠一家如何把生意越做越大，加上當時成立小製鞋作坊已蔚然成風，所以他內心裡躍躍欲試。● 1983年的福建晉江陳埭1987年，17歲的丁水波選擇輟學，去鞋廠打工賺錢。賺到一點本錢，也學到了一點本領後，終於他和兩個結拜兄弟，一人湊了500塊，在河邊搭了個棚子，創辦了“三興體育”。他們從做外貿代工起步，憑著過硬的質量，後來把生意做到了全球40多個國家和地區，丁水波成了晉江有名的“外銷王”。但和丁世忠一樣，丁水波很快也觸摸到了代工的天花板。他甚至拒絕了零售巨頭沃爾瑪的代工訂單，因為他決心要做自己的品牌。於是在2001年，特步誕生了。彼時，阿迪、耐克等大牌們爭搶體育明星做代言，安踏因為請了孔令輝做代言而賣爆，丁水波不想正面硬剛，選擇了一條差異化的時尚運動路線。他劍走偏鋒，簽約了當時被譽為“叛逆之王”的頂流偶像——謝霆鋒。● 丁水波與謝霆鋒當其他品牌還在用體育冠軍喊口號時，特步的廣告裡響起了“特步，非一般的感覺”，謝霆鋒腳上那雙炫酷的“風火鞋”瞬間引爆市場，創下了單品銷售120萬雙的神話。此後，Twins、潘瑋柏、蔡依林等一眾娛樂明星相繼成為特步代言人，品牌徹底與時尚、潮流、年輕繫結。丁水波後來坦言，當時選藝人就是憑感覺，但這種對年輕消費者情緒的精準拿捏，讓特步在紅海中撕開了一道時尚的口子，迅速崛起。後來，丁水波意識到，對於體育品牌而言，運動才是根本。所以，他又把目光瞄準了北京奧運會之前規模最大的全國性賽事——十運會，在強手如林的競爭中，一舉拿下十運會，第十一屆、第十二屆全運會的贊助。●特步贊助第十二屆全運會幾次出手，讓特步品牌從娛樂行銷轉向了娛樂+體育的雙軌經營策略，開創了中國體育用品“體娛雙軌”行銷的先河。丁水波僅用7年，就讓特步在香港上市。然而，2008年奧運後的行業庫存危機，給所有品牌當頭一棒。特步的時尚標籤在專業運動領域顯得根基不穩。丁水波意識到，運動品牌，最終還是要回歸運動的本質。在2015年左右，他做出了一個至關重要的決定：特步要從時尚運動回歸專業運動，並且要All in一個最核心的賽道——跑步。這個決定，開啟了特步長達十年的深度轉型。特步幾乎放棄了其他熱門運動的行銷，把全部資源押注在馬拉松上。最高峰時，贊助了超過100場馬拉松，在重點賽事中，特步跑鞋的穿著率常年穩居第一。光贊助還不夠，特步還建立了“特跑族”，服務超過150萬跑者會員。公司建立了佔地1700平米的專業運動科學實驗室（X-Lab），裡面甚至有環形跑道和3D動作捕捉系統，專門研究中國人的腳型和跑姿。所有的投入，在2019年結出了碩果。特步推出了自主研發的頂級碳板跑鞋“160X”系列。這雙鞋先後幫助董國建、彭建華、何傑等中國頂尖運動員在馬拉松賽場上不斷刷新個人最好成績甚至國家紀錄。● 2小時6分57秒，何潔在2024無錫馬拉松中，再創中國馬拉松新紀錄在2021年的廈門馬拉松上，跑進3小時的精英選手中，超過一半穿著特步160X，國產跑鞋首次在頂級賽場實現對國際品牌的反超。“160X”成了特步專業性的金字招牌，也徹底奠定了丁水波跑步專家的人設。他用十年時間，把一條看似單一的賽道，挖成了自己最寬、最深的護城河。與此同時，丁水波目睹了安踏收購FILA後取得的成績，於是，也為特步謀劃起國際併購之路。2019年，特步一口氣收購了帕拉丁、蓋世威、邁樂、索康尼4個國外運動品牌。其中，索康尼是特步參照FILA選的品牌，同樣歷史悠久，在國外有行業地位，被稱為跑鞋中的“勞斯萊斯”，是全球四大慢跑鞋品牌之一。特步對索康尼的中國化很成功，果然使索康尼成為了特步的“FILA”，僅用4年就實現了盈利，成並成為特步的拳頭品牌。丁水波的多品牌戰略並不是照葫蘆畫瓢，而是吸收國際品牌的優勢，強化特步在跑步領域的第一地位。● 特步贊助晉江馬拉松如今，特步已連續5年營收過百億。當人們提起特步，第一反應就是“跑馬拉松的那個”。這份專注，讓他從“外銷王”蛻變為了真正的“賽道之王”。03. 361°丁建通：擁抱大眾的嗩吶藝人361°創始人丁建通的創業故事最為特別。他起點最晚，也最富傳奇色彩。在拿起剪刀和錘子之前，丁建通是閩南鄉間一位有名的嗩吶藝人，靠吹嗩吶和二胡為生，住在丁世忠和丁水波那個村子的隔壁——陳埭鎮江頭村。誰也沒想到，這位年過四十、本該安心吹曲的民間藝術家，會在1983年決定跨界創業。● 丁建通原因很樸實。他看到身邊做鞋的朋友都慢慢富了起來，自己的幾個兒女也都在鞋廠學會了不同的製鞋工序。他一拍大腿：“別人能做老闆，我也能做！我們一家人合起來，不就是一條完整的生產線嗎？”說幹就幹。丁建通東拼西湊了2000塊錢，買了幾台縫紉機，把家裡的客廳改造成了製鞋作坊。沒有設計圖樣，這位曾經的藝人就發揮自己的觀察天賦，天天上街看行人穿的鞋，跟著別人走，回家就憑記憶把鞋樣畫出來、剪出來。藝術的敏感，反而成了他商業上的優勢。他對大眾審美有一種直覺。據說，品牌的第一個名字“別克”，就是因為他覺得美國別克汽車的標誌好看而採用的。相比於安踏丁世忠、特步丁水波，丁建通創業早，行業積累深，但唯獨在品牌推廣上著力不多。直到2004年，彼時安踏、特步依靠請明星代言、贊助各項體育賽事，已經把品牌賣爆。丁建通這才奮起直追，品牌名從“別克”更名為“361°”，寓意超越完美，永無止境。這是第一步。接著，丁建通先是在2004年雅典奧運會期間，投放了4000萬元人民幣的天價廣告；之後在2006年底，以1.25億元的天價擊敗國際巨頭耐克，拿下央視2007-2008年體育賽事直播的體育用品唯一合作夥伴權；2008年，又以1.58億元的天價成為“中央電視台2009體育頻道服裝指定供應商”；隨後又豪擲3.5億元成為廣州2010年亞運會高級合作夥伴。● 361°贊助亞運會這才讓361°有了和安踏、特步一較高下的資本。而此時，丁建通已年過花甲，他決定把指揮棒交接給女婿丁伍號和兒子丁輝煌、丁輝榮，因為年輕人更有闖勁、幹勁。更換掌舵者後，361°的戰略依然篤定，它既不是安踏的多，也不是特步的專，而是丁建通的性格一樣——務實，堅決擁抱最廣大的普通消費者。據華泰證券統計，截至2024年8月23日，361°200元以下產品佔比高達52.2%，比安踏、李寧高出近三成。當安踏、李寧在一二線城市和國際品牌廝殺時，361°默默地深耕三四線及以下市場，用極高的性價比贏得了小鎮家庭的喜愛。這種“農村包圍城市”的策略非常成功。361°的門店一度超過5600家，絕大部分都開在廣闊的下沉市場。他可能不做最炫酷的行銷，但他做出了最符合中國大多數消費者錢包和需求的產品。2024年，361°營收突破100.7億元，淨利潤達11.5億元，成為繼安踏、李寧、特步之後第四個年入百億的運動品牌。從吹嗩吶的藝人，到掌管百億市值公司的董事長，丁建通帶領家人完成了一場不可思議的逆襲。他的故事好像在說明，創業，任何時候都不晚，也不要嫌事情小，關鍵是要找準自己的位置，做好差異化，服務好那群最需要你的人。04. 為什麼是晉江？一個福建的縣級市，同時走出三個運動品牌巨頭，這絕不是偶然。為什麼是晉江？為什麼是三個姓丁的草根？首先，是源於絲綢之路的歷史。宋元時期的泉州港就在今天的晉江，泉州港是海上絲綢之路的東部起點，是當時世界的第一大港。所以，這裡當年雲集了來自世界各地的商人。而你可能想不到，晉江陳埭鎮的丁氏族人，其實是古代阿拉伯商人的後裔。據《丁氏族譜》記載，他們的祖先是元代著名的政治家、阿拉伯人賽典赤·瞻思丁。為避戰亂，其後裔遷居晉江海濱，取祖先名字的尾字“丁”為姓，在此繁衍。● 圖片來源：晉江文物保護中心中世紀的阿拉伯人善於經商、敢於冒險、視野開闊，作為一種文化記憶，它刻在了陳埭丁氏的血脈裡。他們的祖先就是沿著海上絲綢之路遠渡重洋而來的商人，這種闖蕩世界的膽識和商業嗅覺，歷經數百年，依然在子孫的血脈中湧動。當機會到來時，這種沉睡的基因被瞬間啟動。其次，是時代送來的產業東風。上世紀七八十年代，美國等發達國家產業鏈下移，憑藉僑鄉優勢和低廉成本，晉江成了國際運動品牌首選的代工基地。耐克、阿迪達斯等巨頭的工廠在這裡落地。這為丁世忠、丁水波、丁建通這一代人提供了最原始的啟蒙：他們不僅學會了世界級的製造技術，更親眼看到了品牌背後驚人的力量。他們的白手起家，是站在全球產業鏈的肩膀上。除了特步、安踏、361°，晉江還跑出了鴻星爾克、德爾惠等知名品牌，被稱為“晉江系”。再次，是抱團取暖的草根創業精神。無論是丁世忠、丁水波還是丁建通，創業都是家人、親戚一起上，俗話說“上陣父子兵”，家族式創業讓他們形成了更具凝聚力的組織。當遇到外部形勢變化時，能夠快速達成一致，並保持組織穩定，戰略執行也就更充分，這或許是他們在重要投入上，總能以天價中標的原因。最後，是閩南人“愛拼才會贏”的精神和當地政府的推波助瀾。從丁世忠17歲獨闖北京，到丁水波三人湊500元起家，再到丁建通中年轉行，沒有這股子敢想敢幹的拚勁，一切都是空談。而當地政府在企業創牌、上市、打造區域品牌上的支援，也讓這片土壤更加肥沃。● “三分天註定，七分靠打拚”，這首《愛拼才會贏》是幾乎所有晉江人都會唱的閩南歌曲，濃縮了晉江人最為寶貴的人生信條和晉江精神。為什麼是三個“草根”成了中國“三大鞋王”？或許，就像漢高祖劉邦、明太祖朱元璋一樣，起於微末，父老鄉親一起創業，成就了一群草根，造成了牛人總是扎堆出現的現象。實際上，是一個同樣的夢想，培養了他們，成就了他們。三位丁姓老闆的故事，不只是三個人的成功，更是一個時代、一方水土、一種精神共同造就的奇蹟。這些年，晉江誕生了大量白牌鞋企。這些白牌鞋企繞開了與安踏們的正面競爭，它們利用自身質價比的優勢在細分賽道（如拖鞋、童鞋、休閒鞋等）開闢新的戰場，正在成為“新晉江系”。晉江的奇蹟，還在書寫。 (功夫財經)

當愛迪達大中華區董事總經理蕭家樂宣佈：“將童裝市場定位為公司未來五年的重要增長引擎”時，這家德國“運動巨頭”正在謀劃一場市場轉型。2025年第三季度，愛迪達交出了一份看似亮眼的成績單：全球營收66.3億歐元，創單季歷史新高；營業利潤7.36億歐元，同比增長23%；大中華區營收9.47億歐元，同比增長10%。這已是大中華區連續第十個季度實現增長，其中連續四個季度實現雙位數增長。業內也普遍認為，伴隨著體育消費用品線下健身復甦與體育消費潛力的釋放，運動類股穩健增長態勢仍有望延續。然而，若將時間線拉長，另一個事實逐漸浮現。據歐睿資料顯示，愛迪達在中國運動鞋服市場的佔有率已從2021年的15%下滑至2024年的8.7%。作為對比，耐克市佔率從18.1%跌至16.2%，位列首位。安踏市佔率從9.8%增至10.5%，排名第二。李寧市佔率從9.3%微增至9.4%，排名第三。在整體市場擴容的背景下，愛迪達並未跟上大盤步伐。（資料來源：歐睿）更具象徵意義的對比，來自本土品牌的崛起。 安踏2024年營收達708.26億元，同比增長13.6%，首次超越耐克在中國區的表現；其旗下品牌FILA斐樂更是在今年雙十一力壓愛迪達與耐克，登頂天貓運動戶外現貨4小時成交榜。這種“營收增長，份額下滑”的矛盾現象，揭示了愛迪達在中國市場面臨的真實處境。反差並非偶然。 據中國國家統計局等資料，預計2025-2029年戶外鞋服（含配件）市場規模CAGR為15.5%，即2029年將達到2157億元。整個市場的蛋糕在變大，但愛迪達分到的那一塊卻在相對縮小。近期“雪中飛代工”事件的發酵，更是將消費者對品牌溢價的質疑推向了高潮。騰訊新聞《潛望》發現，卷後價769.41元的愛迪達羽絨服鴨絨含量80%、蓬鬆度600FP；而雪中飛629元的產品絨子含鵝絨量達90%、蓬鬆度680+FP時，品牌祛魅的速度遠超品牌方想像。（圖片源於網路）對此，愛迪達客服回應稱：“愛迪達授權雪中飛製衣廠負責生產製造環節，雙方一起致力於為消費者提供優質產品，品質有保障。”並進一步表示，“在代工廠生產的愛迪達商品，我們負責設計、開發等主要環節，工廠只負責生產製造環節。”蕭家樂則在此前公開表示，中國供應商目前處於全球領先地位。和中國國內成熟、有豐富經驗的供應商合作是非常幸運的事情，“我們會繼續提升本土化的比重，目前阿迪超過95%的產量是中國供應商為中國消費者生產製造。”但這個解釋看上去更像是自證：如果代工已成為行業常態，當產品性能相近時，消費者為何不轉向性價比更高的本土品牌？01 押注童裝，愛迪達要“從娃娃抓起”面對安踏、李寧等中國國產品牌在成人市場的強勢崛起，以及戶外垂類品牌的市場切割，愛迪達正在將童裝市場作為突破口。財報資料顯示，第三季度愛迪達服裝品類增長16%，領先於鞋類的11%增長，而配飾品類僅增長1%，這種增長結構的變化，恰恰反映了品牌定位的微妙調整。事實上，童裝市場成為愛迪達重點押注的領域並非偶然。蕭家樂透露，愛迪達童裝市場的重心定位在7歲至13歲的運動少年，過去一年已引進新的童裝經銷商共同開拓市場。這個策略選擇頗為務實和“精明”。首先，童裝市場相對成人市場競爭更溫和，中國國產品牌在這一細分領域的佈局尚未完全成熟；其次，7至13歲恰好是運動習慣養成的關鍵期，通過與清華大學、復旦大學、上海交通大學等12所知名院校攜手發起“大學體育公社”，愛迪達試圖建構從青少年到大學生的完整品牌認知鏈條；最後，童裝消費往往由家長主導，而80後、90後家長對國際品牌仍保有一定認知慣性。但問題在於，這種“從娃娃抓起”的策略能否真正奏效？在與騰訊新聞《潛望》的溝通中，7歲孩子的母親王女士表示：“我一般會選擇專業的童裝品牌，如TEENIE WEENIE KIDS、巴拉巴拉、Paw in Paw這些。上周末，我剛剛給我閨女買了TEENIE WEENIE的新款裙子，她很喜歡。”王女士解釋道，“這些品牌在版型設計上更符合兒童體態，面料也相對有保障。我女兒現在開始注重穿著了，會在意同學穿什麼，所以我也願意在這方面多花點心思給閨女打扮。”當被問及是否會考慮愛迪達童裝時，她猶豫了一下：“價格確實還可以，但設計上就是成人款的縮小版。”與王女士不同，上班族趙女士有著截然不同的消費邏輯。她9歲的兒子這兩年身高躥得很快，一年能長七八釐米。“我基本都是網購，只要是純棉的就行，不太在意品牌。”在與騰訊新聞《潛望》的交流中，趙女士表示：“衛衣一般70—110元，T恤有的打完折就30元左右，孩子長得快，一個季度的衣服下個季度就穿不了了。花幾百塊買一件品牌童裝，性價比太低。”她坦言，身邊很多家長都是這樣的想法。當下的中國家長正在經歷前所未有的消費理性覺醒。在小紅書等社交平台上，已有消費者在“雪中飛代工”事件後發問：“為什麼中國國產羽絨服都在做代工，我們自己的品牌去那了？”這種質疑背後，是消費者逐漸形成的對中國國產供應鏈的認同感。02 7000家門店，難掩本土化困局在公開場合，蕭家樂反覆強調“‘在中國，為中國’的戰略，是愛迪達取得大中華區市場季度業績十連增的關鍵”。資料看起來確實支撐這一說法：超過60%的在華銷售產品由中國團隊設計，超過95%的產量由中國供應商生產，目前在華擁有超過7000家線下門店，與海瀾之家合作在三四五線城市開設的門店將達700家。然而，本土化不僅是生產和設計的本土化，更是品牌認知和情感連接的本土化。近年來，愛迪達屢屢陷入的負面事件，正在消耗消費者的品牌忠誠度。據黑貓投訴App搜尋資料顯示，截至12月7日，愛迪達投訴量高達25922條，其中# 使用中出現質量問題# 近半年已積累65條；# 客服態度差# 近半年已積累136條。10月26日，據《都市現場》報導，有消費者爆料稱，自己在愛迪達購買了一雙鞋，結果還未走出商場，鞋子就出現了脫膠問題。該消費者隨即返回門店要求退貨，卻遭到店長嘲諷：“你難道指望這一千塊錢過年嗎？”這一事件經媒體曝光後迅速發酵，引發消費者對品牌服務態度的廣泛質疑。類似的質量問題和服務糾紛在社交媒體上並不鮮見，從產品開膠到售後推諉，這些看似個案的投訴正在累積成品牌形象的系統性危機。當消費者發現“國際大牌≠優質服務”時，品牌溢價的基礎也隨之動搖。更深層的挑戰來自市場結構的變化。財報顯示，第三季度愛迪達在北美市場剔除Yeezy因素後僅增長8%，主因配飾收入下滑；而大中華區雖然實現10%增長，但這一增速在各區域中並非最高。剔除Yeezy貨幣中性YOY（同比），愛迪達拉美地區增長21%，日本/韓國增長11%，新興市場增長13%。這意味著，中國市場的競爭激烈程度遠超其他區域。在這種背景下，愛迪達試圖通過管道下沉來尋找增量空間。與海瀾之家合作拓展下沉市場，與TOPSPORTS合作開設80多家門店，聚焦童裝和戶外運動風，在上海安福路、新天地、張園等重要商圈開設品牌形象店。這種“大店進城、小店下鄉”的策略，本質上是在用空間換時間，以避險品牌勢能的下降。03 戰場變了，問題仍在將童裝作為未來五年的增長引擎，對愛迪達而言既是一次戰略選擇，也是一次無奈之舉。從市場機會看，童裝賽道確實存在空間。資料顯示，預計到2030年，中國童裝市場的整體規模將達到約 5000 億元人民幣，相較於2025年的市場規模約 3500億元人民幣，五年間的復合年均增長率（CAGR）約為10.3%。這一增長趨勢主要得益於中國經濟的持續穩定增長、居民收入水平的提升以及消費結構的不斷升級。相比成人運動鞋服市場，童裝市場的國際品牌滲透率仍有提升空間，這為愛迪達提供了差異化競爭的可能。但童裝市場的特殊性，也決定了這不會是一場容易的戰役。首先，童裝消費的決策邏輯與成人市場存在本質差異。成人購買運動裝備時，品牌認知、產品性能、設計美學都是重要考量因素，而童裝消費更注重性價比、安全性和實用性。當孩子一年能長七八釐米時，多數家長很難為品牌溢價買單。這意味著愛迪達需要在定價策略上做出調整，但降價又會進一步壓縮本就承壓的利潤空間。其次，專業童裝品牌的競爭優勢明顯。中國國產多個品牌深耕童裝多年，在版型設計、面料選擇、安全標準上都有更深厚的積累。王女士的顧慮並非個例，“成人款的縮小版”正是許多運動品牌進軍童裝時面臨的通病。要在這一領域建立真正的競爭力，愛迪達需要投入更多資源進行產品研發，而這與其快消化轉型的方向存在一定矛盾。第三，品牌認知的代際傳遞正在發生變化。愛迪達押注的邏輯是“從7歲培養品牌忠誠度，到大學階段形成消費習慣”，但這個鏈條能否跑通，取決於品牌在成人市場的表現。而對於在國潮文化中成長起來的新一代消費者而言，品牌選擇正在重構。更關鍵的是，童裝策略能否解決愛迪達在中國市場面臨的核心問題，從15%到8.7%的市佔率，到質量投訴、服務糾紛、代工爭議，這些問題不會因為轉戰童裝市場而自動消失。童裝市場或許能貢獻一定的增量，但要指望它成為“未來五年的重要增長引擎”，這個判斷正確與否，可能仍需交給時間。 (騰訊財經)

「我常常夢到抱著一雙鞋睡覺。」安踏集團董事局主席丁世忠說，只有經常夢到工作才會成功。從17歲帶著家鄉的600雙鞋孤身闖蕩北京，今年54歲的丁世忠帶領安踏集團坐上中國運動鞋服市場的頭把交椅，安踏體育（02020.HK）和其作為第一大股東的亞瑪芬體育（AS.US）合計收入超過千億元。安踏更是一台驚人的造富機器，跑出5位胡潤百富榜上榜富豪：丁世忠和他的兄長丁世家、妹妹丁雅麗、表哥王文默分別以400億、380億、125億、110億元身家上榜，高層吳永華以57億身家上榜。始祖鳥母公司亞瑪芬體育上市儀式，丁世忠身著灰色衛衣出現在紐交所現場。圖片來源：視覺中國千億安踏，由丁氏家族成員成立的家族信託牢牢把控，家族成員內部也是分工明確：丁世忠分管集團戰略和併購，丁世家分管生產，妹夫賴世賢分管安踏品牌、集團採購等職能。從「霸總穿搭」始祖鳥，到「中產新貴」迪桑特、「體制內戰袍」可隆，安踏通過併購或合資將上述品牌一一收入囊中，組建起覆蓋專業運動、時尚運動、戶外運動三大業務群的品牌矩陣，從上萬元一件的衝鋒到百元左右的運動鞋服，貫穿大眾和高端市場，貫穿著安野心。霸道總裁們的衣櫃，被丁氏家族牢牢拿捏。丁氏家族坐擁千億，「始祖鳥老闆」財富自由「錢放在家裡也沒什麼用啊！我們的工廠辦得很好，生意也很好，要那麼多錢幹嘛？就捐了。」2022年，丁世忠的父親丁和木在接受採訪時表示。這年，安踏創始人家族宣佈，投入100億元現金及股票成立和敏基金會，關注醫療救助、體育事業、鄉村振興和環境保護四大領域的公益項目。 100億的捐贈中，百分之六、七十是丁和木的全部股票，丁世家、丁世忠兄弟拿出現金共同組成100億。安踏起源於丁和木在上世紀八十年代在家鄉福建晉江陳埭鎮創辦的皮鞋廠，後於1991年創立安踏品牌，丁和木出任董事長兼總經理，丁世家負責生產，丁世忠負責行銷和產品開發。晉江被譽為“中國鞋都”，361°、特步、鴻星爾克、貴人鳥等品牌皆誕生於此，安踏從3000多家製鞋企業中廝殺出來，並成長為運動鞋服領域的帶頭大哥。大成律所高級合夥人、家族辦公室專家張鈞曾評價，晉江企業家不僅肯吃苦，敢拚搏，能屈能伸，還注重家族團結，大多是父子創業、兄弟姐妹創業，凝聚力極強。2007年安踏上市時，丁氏家族已通過設立多個家族信託計畫實現對安踏體育的控股。除公眾持股25%外，由丁世忠、丁世家、王文默、高管吳永華等設立的家族信託控股的安踏國際，持有安踏62.44%股權，丁和木家族信託擁有的安達投資持股5.25%，妹妹丁雅麗家族信託擁有的安達控股持股7.31%。歷經多年發展，安踏的股權架構卻始終相對穩定，並為安踏長期的戰略執行和穩健經營奠定了基礎。丁世忠曾表示，安踏是創始人絕對控股，完全不擔心會出現萬科那樣被野蠻人敲門的情形。（作者製圖，基於公司財報資料綜合整理，王文默持股基於2021年底資料並假設其無變化）據不完全梳理，丁氏家族現共持有安踏股份51.46%，以4月29日安踏市值2395億元計，丁氏家族財富值超過1200億元，丁世忠、丁世家、丁雅麗三兄妹的身家也累計超過千億元。安踏集團有著明顯的家族企業特徵，但在上市後，透過不斷引進職業經理人團隊，完善現代化公司治理結構。妹妹丁雅麗並未直接出現在安踏集團的管理團隊，但其丈夫賴世賢專長在財務及行政管理方面。 2003年，賴世賢從任職逾10年的中國農業銀行晉江分行辭任加入安踏集團，第二年便被委任為安踏中國副總裁。2023年，安踏啟動十年來最大的人事變動：丁世忠卸任首席執行官並留任董事會主席；妹夫賴世賢走到台前，擔任聯席首席執行官；另一位聯席首席執行官由加入安踏近20年的創業夥伴吳永華擔任。自成立以來，安踏的管理團隊相對穩定。多位管理人員均加入安踏超10年乃至20年。對於職業經理人團隊，安踏也不吝高薪攬才。安踏執行董事、現任亞瑪芬體育（始祖鳥的母公司）執行長的鄭捷，是2008年被丁世忠從阿迪達斯大中華區副總裁的位置上挖來的。丁世忠希望他能幫助安踏進行現代化管理轉型。鄭捷不負所托，尤其在安踏的國際品牌收購中起到關鍵作用，而安踏也給予了豐厚回報。財報顯示，2019年度至2022年度，鄭捷的年度薪資都在1,500萬元左右，2023年度薪資為814.3萬元。此外，鄭捷還持有95萬股安踏體育及233萬股亞瑪芬體育，還有近188萬股亞瑪芬體育激勵股份待歸屬。粗略計算，該部分股權市值8.15億元，可謂早已實現財富自由。鄭捷也堪稱職業經理人中的「打工皇帝」。當下，丁氏二代們也開始在安踏內部嶄露頭角。隨著近兩年冰雪運動，健行登山等運動的興起，迪桑特、可隆迎來高光時刻，成為安踏規劃中下一個百億規模的候選品牌。以迪桑特、可隆為主的其他品牌營收在2024年大增53.7%至106.8億元，淨利潤大增61.7%至31億元。 2023年時，其營收規模69.47億元，年增57.7%；淨利潤18.86億元，年增107.9%。安踏揭露，迪桑特在2023年度零售總額首度突破50億元。而迪桑特中國的掌門人，正是丁世忠之子、1995年出生的丁少翔。可隆則成為安踏集團2024年成長最快的品牌，而可隆中國的負責人，是丁世家之子、1992年出生的丁思榕。國內做不出始祖鳥，那就買下它2024年財報顯示，安踏體育實現收入708.3億元、淨利潤155.96億元，收入及淨利潤均創歷史新高。但業績披露當天，安踏體育股價一度大跌7%。有市場分析認為，是因為安踏的另一個支柱品牌FILA（斐樂）成長失速：FILA品牌貢獻安踏近四成收入。 2024年其營收達266.26億元年增6.1%，但這一增速在集團中墊底。同期安踏品牌營收成長10.6%，迪桑特、可隆等在內的其他品牌成長高達53.7%。不過，其他品牌總收入106.78億元，離單一品牌超百億收入仍有差距。對於這樣的局面，安踏或許已有預判。畢竟，營收規模已超260億的FILA，要繼續維持高速成長挑戰重重。安踏的應對策略是，用「多品牌」捕捉運動細分市場紅利。在2024年初的安踏年度大會上，丁世忠表示，「未來單一品牌年銷售額超過100億美元的機會將越來越少。」當前許多大體量國際品牌面臨成長困難，是因為沒有滿足消費者差異化、個性化的需求。丁世忠還曾表示，“以當今中國公司的品牌運營能力，30年內做出一個始祖鳥或威爾遜，可能性幾乎為零。”而透過收購運動細分領域的品牌並進行改造，安踏找到了成長的第二曲線。香港上市後不久，安踏在2009年斥資3.32億元收購了義大利運動品牌FILA（斐樂）的中國業務，當時，FILA僅有50家店、虧損超3000萬元。如今，FILA以266億元收入、67億元淨利潤撐起安踏的半壁江山。從FILA開始，安踏開始了「買買買」之路，丁世忠也被外界稱為「併購狂人」：2015年收購運動戶外品牌斯潘迪；2016年與日本迪桑特成立合資公司；2017年與韓國可隆合資；再到2019年聯合財團以46.6億歐元（約360億元）收購芬蘭的亞瑪芬體育，創下中國體育用品產業史上最大規模的跨國收購，安踏也進一步實現全球化佈局。當年毫不起眼的迪桑特、可隆，安踏為何能提早押寶？賴世賢表示，安踏的管理階層要頻繁走市場，每次出差都是去看商圈、看品牌。迪桑特就是這樣被發現的。當前，安踏對品牌和消費者的洞察非常強，不排除繼續進行細分賽道的品牌收購。在近兩年的財報中，安踏分享了對當前市場趨勢的洞察：消費向高端、大眾兩極分化的趨勢更加明顯。垂類運動領域快速崛起，促使體育用品產業集中度下降。安踏也指出，消費主力群已逐漸轉變為90-95後，女性市場潛能釋放，戶外運動品類需求迅速成長。若集團未能充分考慮需求轉變，調整營銷佈局，將對集團經營產生不利影響。這些洞察，正好為安踏的一系列併購舉動提供註解。2023年10月，安踏宣佈收購瑪伊婭服飾（MAIA ACTIVE)。安踏解釋，瑪伊婭在女性消費者中，尤其是瑜珈運動品類已經形成一定的市場影響力。最新一例是，2025年4月初，其宣佈以2.9億美元（約21億元）收購德國戶外品牌「狼爪」（Jack Wolfskin），安踏旗下的品牌將擴展至16個。在安踏的考量中，狼爪定位於大眾戶外運動，且擁有自主研發的功能性布料技術，可以與安踏集團現有的高端戶外品牌互補。天貓旗艦店顯示，狼爪的衝鋒衣、羽絨衣等價格集中在1000元-2000元價格帶。而始祖鳥的外套主要價格集中在6000元-10000元間。在大眾消費越來越講究「性價比」的當下，「狼爪」就是安踏面向大眾戶外運動的另一個佈局。（圖片來源：方正證券研報）救活FILA、始祖鳥，安踏憑什麼安踏似乎總能「點石成金」。亞瑪芬體育在被安踏收購前，儘管年收入達到175億元，但虧損額超過12億元。安踏入主後，僅用五年時間，始祖鳥一躍成為霸道總裁們當下追捧的品牌，其母公司亞瑪芬體育2024年度收入超377億元，淨利潤超34億元，首度扭虧為盈。市場期待，「狼爪」能複製FILA、始祖鳥們的成功。但FILA們並不是一路開掛的爽文故事。曾任FILA大中華區總裁的姚偉雄就指出，服裝品牌的收購難度高於科技型企業，“因為買的不是可延續的技術，買的只是L ogo，或許也有部分商品，但潮流天天在變，可能買到手的這盤貨厲害，下一季就撐不下去了。”業界統計顯示，跨國併購失敗率高達80%。在國內服裝業，收購海外知名品牌的企業眾多，但成功者寥寥。最知名的，當屬山東如意集團，巔峰時期，其將Sandro、Bally等多達40個海內外知名品牌收入囊中，但多品牌並未如期帶來增長，反而將如意集團拖入負債纍纍的困境。安踏原本希望通過三年就將FILA扭虧為盈，但最終花了五年時間。姚偉雄回憶稱，他經常要上董事會申請預算，有時3000萬元，有時5000萬元，“很沒面子”，但每次都能順利通過。賴世賢稱，董事會從來沒想過放棄FILA。如果沒有持續投入，FILA起死回生的故事就不會有。在收購FILA兩年後，安踏正經歷創業以來最大的危機：2011年-2012年間，運動服飾產業在過去幾年瘋狂擴張後陷入庫存危機，一路狂飆的安踏也首次遭遇收入下滑14%、庫存高出一倍的窘境。痛定思痛，丁世忠決心扭轉安踏及業界一直延續的批發訂貨模式，直面消費者，將經銷商訂貨轉變為七千多家門店各自訂貨。丁世忠帶著所有安踏主管走遍全國500多個城市，去做零售落地推廣。最終安踏在2014年率先走回正軌，直面消費者（DTC，Direct-to-Consumer）也奠定了安踏和FILA今後十年高速發展的基礎。而在入主亞瑪芬後，安踏也開始操刀對始祖鳥們的管道改革：三夫戶外等戶外用品集合店管道被清退，儘管三夫戶外此前貢獻了始祖鳥70%的銷售額。始祖鳥在一二線城市的核心商圈開設直營主題零售店，由此一躍成為“戶外愛馬仕”，上萬元一件的外套仍然令霸總們趨之若鶩。在安踏的規劃中，始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜三個品牌將會被打造成為「十億歐元品牌」。安踏憑什麼能將虧損品牌起死回生？在接受央視《對話》節目採訪時，丁世忠給出了三個答案：一是基於集團的多品牌管理的協同能力；二是安踏在過去十年塑造的全直營的零售模式，而過往全球大部分運動品牌都是做批發的；三是中國14億人口的龐大消費市場。在未來加入「狼爪」後，安踏旗下的品牌將達到16個，不同品牌既有各自風格，在一些產品線上又不可避免會重合競爭，十分考驗管理能力。安踏的策略是：確保每個品牌的差異化，子品牌設立品牌長，聚焦專屬的品牌定位與場景。同時，集團戰略部與品牌長們每月進行複盤，高頻次把關避免品牌定位偏移。一個細節是，儘管同屬一個集團，但FILA的設計師不能跳到安踏，安踏的設計師也不能跳去FILA，其他品牌也是同理。但會在財務系統、資訊系統和物流平台上進行分享，以實現資源的集約化。收入突破千億後，安踏集團躋身全球第三大體育用品集團，前兩名分別是Nike和阿迪達斯。儘管它們在中國市場已被安踏全面超過，但在全球市場的地位仍然穩固：2024年，耐吉營收513.62億美元（約3,700億元），而阿迪達斯營收236.83億歐元（約1,960億元）。丁世忠多次表示，不做中國的耐吉，要做世界的安踏。「狼爪」能否成為下一個始祖鳥需要交給時間，但安踏的收購之路和全球化之路還將繼續。 （棱鏡）

01. 宏觀要聞 1、據中國駐美國大使館消息，2024年8月27日，中國駐美國大使謝鋒在福布斯第六屆美中商業論壇上發表致辭時說，中美關係不應是你輸我贏、你死我活的零和博弈，完全可以在你追我趕中相互成就，在寬廣的地球上各自發展、共同繁榮。我們願按照習近平主席提出的相互尊重、和平共處、合作共贏的原則，同美方加強對話溝通、妥善管控分歧、拓展互利合作，讓中美關係穩下來、好起來、向前走。 2、據人民日報，中央金融委員會辦公室分管日常工作的副主任、中央金融工作委員會分管日常工作的副書記王江發文指出： 著力打造金融機構、市場、產品和服務體系。完善金融機構定位，堅持回歸本源、專注主業。支援國有大型金融機構做優做強，提升綜合服務水平，當好服務實體經濟的主力軍和維護金融穩定的壓艙石。嚴格中小金融機構准入標準和監管要求，推動兼併重組、實現減量提質，立足當地開展特色化經營，防止無序擴張。

創造自己的“技術傳奇”。 贏了！ 黃雨婷和盛李豪在巴黎奧運會射擊混合團體10米氣步槍金牌賽中，為中國隊摘得首金。這也是巴黎奧運會的首枚金牌。 當國歌在沙托魯射擊中心奏響，黃雨婷和盛李豪身著安踏領獎服站上最高領獎台，又一次成為奧運記憶中不可磨滅的畫面。