10月初，久未露面的投資界傳奇人物彼得·林奇（ Peter Lynch）罕見接受了一個電台的專訪，引起了人們的關注。如果說在這個時代，還有那位投資人能讓巴菲特都讚歎佩服的，那非彼得·林奇莫屬。他稱讚彼得林區是」一位出色的投資家，思維清晰的思想家」（ a terrific investor and a clear thinker ），並且多次在股東會和發言中，引用彼得林區的兩個重要投資理念：「理解你持有的公司是什麼，知道你為什麼持有它。」（ Know what you own and why you own it. ）「賣掉贏家、持有輸家，就像剪掉鮮花、澆灌雜草。」（ Selling your winners and holding your losers is like cutting the flowers and watering the weeds. ）一、過往的傳奇：13年28倍回報，巔峰時刻“激流勇退”彼得林區，確實是人如其名，與他名字當中的「奇」字一樣，完全稱得上是投資界的奇人。他父親早逝，家境貧寒，從小就對賺錢投資有濃厚興趣，上個世紀60年代，靠著在高爾夫球俱樂部做球童的機會，結識了美國富達基金的董事長，而後進入富達基金工作。從1977年到其退休前的1990年，他一直擔任富達基金旗下的麥哲倫基金（ Mellin Fund）的基金經理人。在他管理這檔基金的13年間，該基金實現了年均29.2%的複合回報率；總收益率超過28倍，成為當時全球表現最佳的共同基金；麥哲倫基金的管理資產規模更是從1,800萬美元成長至140億美元，翻了77倍。而更奇的是，就在其處於事業巔峰的時候，卻急流勇退，在1990年，以年僅46歲的年紀從富達基金退休，退出了股票投資的江湖。雖然他不再直接從事基金的管理工作，但在他退休前一年，卻出版了一本至今都享有盛譽的投資指導書《戰勝華爾街》（ One up on Wall Street)。這本書一面世就大受歡迎，據說從1989年出版以來已經重新印刷了超過30次，總銷量超過百萬冊。這麼多年來，許多投資者一直都將它作為投資的入門寶典。二、現實的思考：不變的投資理念與對未來的正向態度在10月初的這次訪談中，彼得林區雖然已經年過八旬，但依然展現了他對當下世界的敏銳觀察和思考，對投資人仍然具有很強的借鏡意義：1. 散戶選股的邏輯仍然沒變：從你日常的工作和生活中，發現好產品和好服務，進而篩選出有價值的投資標的。不關注宏觀，關注微觀，從自己身邊發現「潛力股」──這是彼得林區一直以來堅持的選股思路。在這次訪談中，他又再次強調：這個想法沒有過時，30年前適用，今天依然適用。散戶唯一可能戰勝機構的情況，就是在某個有價值的公司被機構發現和重視之前，就已經購買和持股了。如果你看到市面上什麼股票已經成為了熱點，你再去追，大概率「你就是待宰的羔羊」。不過道理雖簡單，但知行合一其實不容易。想想最近爆紅的消費股，不管是蜜雪冰城，還是泡泡瑪特，其實是很早就在我們身邊可以看到的，甚至我們自己還是消費者，但似乎我們很少往購買其股票上去思考。2. 沒有買谷歌、微軟、特斯拉等科技股，但盛贊比亞迪。在訪談中，彼得林奇說自己是個技術小白，完全不懂高科技，直到今年初才會念輝達Nvidia的名字。直到現在，他沒有持有任何美國所謂的7大科技巨頭（Google、微軟、亞馬遜，特斯拉、臉書、輝達、蘋果）一分錢的股票。但從數據上，他承認諸如Google、微軟這些都是不錯的好公司。不過在談到特斯拉時，他出人意料的提到了比亞迪，他說：“特斯拉（ Tesla）我不太懂，但比亞迪（BYD）在匈牙利產的車，質量不錯，價格卻只是特斯拉的1/3，我搞不清楚（特斯拉）怎麼回事。”看來，不只是查理點·蒙格看好比亞迪，彼得·林奇其實也是對比亞迪非常關注，要不然不會知道比亞迪在匈牙利開廠，價格只有特斯拉的三分之一，而且車品質還不錯。感覺中國的電動車，已經在美國成為了那種「哥雖然不在，但江湖依然有哥哥的傳說。」一樣的存在。3. 堅信企業家精神：AI都不會讓工作機會變少，最終會增加工作機會在訪談中，當談到現在年輕人對於人工智慧AI的擔憂，擔心未來工作被搶走或消失了。 彼得林區舉了兩個自己親身經歷的案例來說明，科技的發展可能導致特定領域的工作減少，但全社會的工作人數會增加。第一個是人們曾經擔心通訊產業發展，會減少工作。 1984年美國電話電報公司AT&T被拆分時有100萬員工，全美國祇有1億個工作崗位，40年後的今天，Verizon、T-Mobile、AT&T等電信公司加起來只有40萬員工，但全美國卻有1.53億個工作崗位——手機和通信行業的發展，導致了行業本身的工作崗位減少了行業。第二個是50年前，柯達（Eastman Kodak）、西爾斯（Sears）這些大公司裁員，人們認為工作崗位會大幅減少，但事實是隨後大量小公司、新行業創造了更多崗位，總就業人數翻了1.5倍。彼得林奇認為，這就是企業家精神的力量，人們總是會孜孜不倦的尋找新技術帶來的新機會，創造新產品和新服務，從而有更多的職位被創造出來。三、股票與人生，都需要懂得「進」與「止」看完彼得林區的這場專訪，最大的感受是，這真是個非常有智慧的人。在訪談過程中，非常有自信但又謙遜，對自己不了解的東西，很明確表示不懂或不知道，非常懂得「進」「止」之道。事實上，一直以來，他都是如此，不管是股票投資——懂得何時買何時賣；還是其經營事業——懂的月滿則虧，巔峰時毅然退出。不僅成為了業界傳奇，還享受了人生，擁有和諧的家庭生活，這方面，可能有時巴菲特都會羨慕不已吧？ ！(商業點評)

在正式從橋水基金離職數周後，Ray Dalio於2025年7月下旬的50周年慶典中，以一席反思對話重返公眾視野，標誌著其從掌舵者向傳承者的優雅轉身。這位投資界傳奇人物，回顧了從1975年地下室起步，到主導全球最大避險基金的半個世紀曆程，強調“痛苦加反思等於進步”的哲學如何鑄就多樣化投資和獨特文化。儘管已出售剩餘股權並退出董事會，Dalio以導師姿態分享早期挫敗（如1982年債務危機教訓）和關鍵轉折（如預見2008金融風暴），提醒後輩在不確定性中珍視有意義的關係與謙遜。該對話不僅是橋水歷史的生動註腳，更是Dalio對投資未來的告別贈言。深潮 TechFlow 對整場對話進行了整理和編譯，全文如下。要點總結在本期播客中，橋水聯合創始人 Ray Dalio 與客戶服務主管 Jim Haskel 一起對話，回顧公司的過去、現在和未來。這次對話是橋水在紐約新辦公室舉辦的50周年慶典的一部分。在過去的半個世紀裡，雖然許多事情發生了變化，但橋水始終堅持最核心的價值觀：一群人因共同追求有意義的工作和建立深厚的關係而聚集在一起；一個專注於深入理解世界的團隊，並將這種理解轉化為獨特的洞察力，為客戶創造真正的價值和影響。精彩觀點摘要痛苦加反思等於進步。不要等到問題發生才採取行動。如果不確定，就不要採取大規模行動。賺錢是次要的，最重要的是儘可能做到最好。在談論績效和投資決策時，不應該忽略這些體現真正意義的方面，有意義的人際關係顯得尤為重要，這些選擇需要我們用心去做出決定。五步循環的理念：你取得進展，但會遇到問題和錯誤，關鍵是反思並診斷這些問題，找到根本原因並進行改變，從而達到新的高度。每個人都有機會獲得成功，只要他們能夠認識到自己的弱點，並理解現實的運作方式。如果你擔憂，就不需要擔憂；如果你不擔憂，你就需要擔憂。因為如果你擔憂，你會關注你擔憂的事情，並解決它。我們需要更系統地測試決策規則，並通過回測來驗證其有效性，要非常清楚決策規則是什麼，並查看它在一段時間內的表現。橋水的核心理念是理念至上、意義重大的工作和關係，通過極端透明和極端真實來實現。成功的關鍵在於找到優秀的人才，他們不僅能夠出色地完成任務，還能幫助你實現槓桿效應，同時在某些領域表現得比你更優秀。透明度幫助我們保持一致，並推動我們全力以赴。“我從自己的經歷中學到了謙遜，也學會了害怕犯錯。”“首先，我學會了謙遜，開始質疑自己的判斷，並意識到錯誤的可能性。其次，我認識到多樣化投資的力量，通過投資於15個非相關的收益流，可以在不降低回報的情況下顯著降低風險。最後，我意識到建構一個以理念為核心的環境至關重要。”Ray Dalio 的個人職業發展Jim Haskel：回想50年前，我們也在紐約市，只是地點有所不同。你剛才提到了一些重要的瞬間，現在回顧起來，你有什麼感受？關於我們今天所處的位置，以及你為此付出的努力。Ray Dalio：這50年是一段充滿意義的人生旅程。當初開始的時候，我追求的是有意義的工作和有意義的關係。我完全沒有預料到這段旅程會如此美好，也沒想到會遇到這麼多挑戰。回首這50年，我覺得橋水就像我的大家庭一樣。交接的過程讓我有一種父親看著孩子們成長、茁壯成才的感受，這讓我感到無比滿足。Jim Haskel：50年前你剛從哈佛商學院畢業。當時石油市場非常動盪，而你選擇進入商品經紀行業，這在當時是一個非常特別的決定。你提到這個決定為你帶來了許多機會，而這些機會在年輕時可能是難以獲得的。能否談談這一決定背後的責任感？Ray Dalio：我從年輕時就開始投資市場，後來進入了商品期貨市場，因為它的保證金要求很低。我認為，如果我的判斷正確，我可以用較低的保證金賺取更多的收益。當我在1973年從哈佛商學院畢業時，我被一家經紀公司聘為商品總監。從某種角度來看，這可能不是一個明智的選擇，但他們還是聘用了我。然而，隨著股市低迷，公司幾乎破產，而商品市場和期貨市場卻異常火熱。最終，我在1975年被解僱了。是的，當時是在一個兩居室的公寓裡。原本住在另一間房的室友搬走了，我就住了下來。我有一個打橄欖球的朋友，他當時算是我的助手，幫我處理一些事務。另外還有一位女士，她也在一些方面提供了幫助。後來，我需要更多的空間，於是搬到了我住的這棟褐石建築的地下室。那是真正意義上的鍋爐房，裡面有一個鍋爐。我們就在地下室工作，這就是橋水的起點。1975-1985：橋水的創立與早期探索Jim Haskel：我敢說，大多數人可能不知道橋水在成立後的前10年裡，從1975年到1985年，並沒有管理任何客戶資金。那時我們在做什麼？Ray Dalio：在那段時間，我們主要的工作是為公司提供關於避險的建議，並幫助它們管理風險敞口。那時 Bob 加入了團隊。當時全球市場動盪不安，許多公司面臨著各種風險敞口，需要專業的指導來應對這些挑戰。由於我之前負責機構避險業務，這些公司希望從我們這裡獲取這方面的服務。於是，我一邊用自己的帳戶進行交易，一邊為它們提供建議當時，我們通過電報與客戶溝通，世界銀行的負責人也收到了我們的建議。最終，世界銀行給了我們第一個500萬美元的帳戶，這成為了橋水的起點。之後，Bob 在1986年加入，我們成為了全球領先的債券管理公司。（Bob Prince，橋水基金的聯合主席投資官，兼橋水基金董事會董事。）Jim Haskel：這是一個重要的轉折點，但我想先談談早期的階段。你提到的客戶服務模式非常獨特，你會設身處地去理解客戶的需求、限制和機會，甚至思考如果你是他們，你會如何應對。這種方法在當時的資金管理行業並不常見，對吧？Ray Dalio：這種方法實際上是對人與人之間關係的一種延伸。我們一直在思考，如果我是客戶，我會怎麼做。這種思維方式對我們的工作產生了深遠影響，你說得很對。在與客戶的關係中，我們注重日常觀察。例如，客戶幾乎每天都需要我們的建議，想要瞭解市場的最新動態。那時我在地下室，通過電報與客戶溝通。我會口述電報內容，然後讓助手打字並行送出去。通過這種方式，我們與客戶建立了緊密的聯絡，瞭解他們的需求，同時也在一定程度上管理了他們的投資帳戶。這種工作讓我非常滿足，現在回想起來仍然如此。但顯然，這種方式無法長期持續，因為我不可能親自處理所有事情。因此，我們提出了客戶顧問的概念，以幫助客戶更好地管理他們的資產。Jim Haskel：在橋水轉型為資金管理公司之前，讓我們談談你經常提到的一個時期。1979年到1982年，你因預測保羅·沃爾克提高利率可能導致經濟衰退而獲得了一些名聲。然而，事實證明你是錯的。能否談談那段時期，以及你從中學到了什麼？Ray Dalio：在 1979 年和 1980 年，我計算出美國銀行借給國家的貸款多於他們能夠償還的金額，以及利率等。我意識到我們將面臨債務違約。1982 年 8 月，墨西哥違約了它的債務。在接下來的十年裡，許多其他國家也違約了。當時我認為我們將經歷一場債務危機，而我錯得離譜。1982 年 8 月，墨西哥債務違約了，我對於債務的判斷沒有錯，但我錯在市場的影響上。我以為市場會下跌，而市場卻大幅上漲。因此，我為自己和客戶都賠了錢。我不得不裁員，最終只剩下我一個人。那時我在想，我該怎麼辦？我應該穿上領帶，乘火車進城，還是我該做些什麼？那是我人生中最重要的學習經歷之一。它讓我明白了“痛苦加反思等於進步”的道理。我從中學到了幾個改變未來的重要教訓。首先，我學會了謙遜，開始質疑自己的判斷，並意識到錯誤的可能性。其次，我認識到多樣化投資的力量，通過投資於15個非相關的收益流，可以在不降低回報的情況下顯著降低風險。最後，我意識到建構一個以理念為核心的環境至關重要。這些教訓成為了橋水的基礎，從那個低谷開始，我們重新建構了公司的方向。儘管之後經歷了一些波折，但橋水的整體表現一直非常穩定。這些經驗深深影響了我們的投資組合設計以及公司的發展模式。Jim Haskel：你書中提到的那個循環圖正是這一理念的體現，對吧？Ray Dalio：沒錯，我相信進化不僅適用於企業，也適用於個人成長。這是一種五步循環：你取得進展，但會遇到問題和錯誤，關鍵是反思並診斷這些問題，找到根本原因並進行改變，從而達到新的高度。這種循環是一個不斷重複的過程。比如在1994年，我們已經形成了從錯誤中學習的方法論。甚至如此，我開始欣賞錯誤，因為它們是最好的學習機會。Jim Haskel：雖然人們聽說過這些故事，但他們可能並沒有真正意識到，1982年的經歷中提出的“15個不相關的收益流”這一概念是如何對客戶產生深遠影響的。同時，“愚蠢”（dumb shit）這一理念也成為橋水內部培訓中幫助員工保持謙遜的重要基礎。你認為這些偉大的理解是否必須通過經歷挫折才能獲得？Ray Dalio：我認為確實如此，雖然還有其他因素，但經歷挫折確實是關鍵之一。每個人都有機會獲得成功，只要他們能夠認識到自己的弱點，並理解現實的運作方式。當你開始欣賞團隊中不同成員的多樣性，並且能夠組建一個高標準的團隊共同合作時，你就能創造出像橋水這樣的成果。1985-1995：轉型與投資理念的形成Jim Haskel：回到1985年。我想問你，當時你是否已經明確知道自己想進入投資管理行業？還是在世界銀行向你提供資金後才意識到自己是一名投資經理？Ray Dalio：其實從12歲起，我就對投資市場充滿興趣，並且表現得很好。我一直知道自己想從事這個領域。當我與世界銀行合作時，這種想法更加明確，後來我聽取別人的建議，開始了資產管理的旅程。Jim Haskel：橋水在管理資金方面的第一個重大突破發生在1987年，那一年股市發生了嚴重的崩盤，而你們成功抓住了這一機會。能否分享一下在這一事件中的經歷？Ray Dalio：我記得非常清楚。當時市場存在明顯的泡沫，同時也表現出脆弱性。我還記得崩盤當天的早晨，倫敦發生了一場風暴，種種跡象表明市場會出現劇烈波動。我們因此決定做空市場，事實證明這是一個正確的選擇。然而接下來的一年市場卻沒有出現預期中的波動，這讓我意識到我們需要更系統地測試決策規則，並通過回測來驗證其有效性。換句話說，要非常清楚決策規則是什麼，並查看它在一段時間內的表現。這對我們很有幫助。Jim Haskel：接下來的重要事件是1990年和1991年，你提出了“阿爾法與貝塔分離”的概念，這對投資策略和橋水的商業戰略都產生了深遠影響。能否介紹一下這一理念的來源和意義？Ray Dalio：在當時的投資界，管理者通常會根據股票或債券的授權範圍進行投資，並嘗試在這些範圍內增加價值。傳統的投資基準通常是股票，人們通常通過選擇投資時機來最佳化股票表現。然而，阿爾法 (Alpha) 指的是超越基準的收益，它可以來源於其他領域，而不僅僅侷限於股票市場。我意識到，阿爾法可以從不同的領域獲取，並且可以通過“移植”的方式，將這些阿爾法疊加到基準上，從而進行更高效的投資組合設計。這種方法為我們帶來了顯著的競爭優勢，因為我們能夠整合來自多個領域的阿爾法，建構一個更加多樣化的投資組合，從而實現更優質的超額收益。我們會向客戶建議，如果他們允許我們以這種方式建構投資組合，那麼他們既可以保留標普500指數或其他基準，同時也能享受到額外的阿爾法收益。具體來說，我們會複製或持有客戶選擇的基準，然後通過與阿爾法分離的操作，將多樣化的阿爾法策略疊加到基準之上。這種創新方法很大程度上得益於我對期貨和衍生品的深入理解，讓我意識到基準和阿爾法可以完全分離。這種分離的設計為我們提供了巨大的競爭優勢。Jim Haskel：這意味著，我們最初專注於純阿爾法 (Alpha) 投資，到1991年已經建構了一個全面的多樣化阿爾法組合。然而，我們可以根據客戶的需求選擇其中的部分。例如，如果客戶希望我們專注於貨幣覆蓋業務，我們可以從貨幣投資開始，並通過我們的客戶服務模式逐步擴展阿爾法的應用範圍。Ray Dalio：對，客戶可以選擇他們的貝塔 (Beta) 基準，然後我們會為他們設計阿爾法策略。接著，我們會將兩者結合起來，建構一個更最佳化的投資組合。這種方法為我們帶來了顯著的競爭優勢。Jim Haskel：因此，我們可以進入貨幣覆蓋業務，也可以進入全球債券市場，甚至新興市場債務業務。實際上，我們可以在任何領域應用我們的阿爾法策略。我至今都沒有看到其他公司能做到這一點，這種差異化讓我們非常突出。Jim Haskel：說到團隊建設，1986年，Bob 加入了公司，這還早於這些業務的開展。但 Bob、Giselle Wagner 和 Dan Bernstein 先後加入了橋水。你是如何吸引這些優秀人才加入橋水的？畢竟當時橋水還不像一些知名品牌那樣具有影響力。Ray Dalio：每個人都有自己的故事。Bob 當時在 First Oklahoma Bank 工作，這是一個非常有趣的經歷。他給我寫了一封信，當時我有一份訂閱通訊，費用是290美元。Bob 訂閱了這份通訊，後來支付了18,000美元以獲得我的諮詢服務。當時他只有27歲，但已經是一個非常出色的人才。我們開始討論市場，逐漸深入交流，事情就這樣發展了。當時我們在思考：你的人生目標是什麼？你可以選擇在一家成熟的銀行工作，比如 First Oklahoma Bank，或者加入我們，共同追求創業精神。我們都熱愛市場，於是他決定加入橋水。我想先解釋為什麼我們能夠取得這樣的成功。這些是橋水的核心理念：理念至上、意義重大的工作和關係，通過極端透明和極端真實來實現。這種文化就像一個知識上的“海豹突擊隊”，我們在其中彼此嚴格要求，追求卓越，並保持高度的嚴謹性。通過這些資金管理業務，我們的優勢非常顯著，風險卻相對較小。此外，我們與其他管理者的表現不相關，同時我們始終站在客戶的角度思考問題。例如，今天客戶會閱讀我們的每日觀察報告，我們能夠以高品質的方式與他們溝通。這種成功的模式是由多個因素共同決定的，我相信它將繼續推動橋水的未來發展。1995-2005：快速增長與內部辯論Jim Haskel：1996年，Greg 正式加入橋水。但在此之前的1995年，他還是一名實習生。當時，《Esquire》雜誌聯絡了你，說：“Ray，我們非常希望到 Wilton 採訪你。”你爽快地答應了。但在採訪安排期間，你因為其他事務沒時間接受採訪，於是你決定讓實習生 Greg Jensen 代替你接受採訪。結果，《Esquire》雜誌在1995年的封面故事中報導了我們的實習生。這件事對你來說是怎樣的體驗？Ray Dalio：Greg 當時是實習生，但他非常聰明，能很好地理解事情。我不記得當時公司裡有多少有經驗的人。那次採訪非常棒，他分享了很多內容。Jim Haskel：還有一個故事可以追溯到80年代。當時你每天都會撰寫《橋水每日觀察》。但有一次你需要出差，於是你聯絡了 Bob，說：“Bob，我要去出差，沒辦法寫每日觀察了。”Bob 當時剛加入橋水，你對他說：“那就由你來負責撰寫每日觀察吧。”Bob 當時非常緊張，說：“我平時是讀每日觀察，不是寫每日觀察。”但他最終還是決定嘗試撰寫每日觀察。後來你對他的文章進行了質量評估，結果非常好。從那以後，你對他說：“Bob，從現在開始，你將負責撰寫每日觀察。”這項任務伴隨了他接下來的30年，對吧？Ray Dalio：成功的關鍵在於找到優秀的人才，他們不僅能夠出色地完成任務，還能幫助你實現槓桿效應，同時在某些領域表現得比你更優秀。Jim Haskel：在這段時間之後，橋水內部開始了一場關於公司未來發展的重大辯論。正如我提到的，90年代橋水經歷了令人難以置信的增長和成功，儘管在1999年至2001年間經歷了一次痛苦的回撤。但總體來說，這個十年真正奠定了橋水的基礎。辯論的主題是：橋水是否應該保持現有規模，繼續作為一個精品公司，還是應該全力以赴，將橋水發展為一個機構化的大型公司？那麼，誰站在那一邊呢？Ray Dalio：我們的前首席財務官站在精品公司那邊，我則支援全力以赴。辯論主要圍繞文化和質量展開。關鍵問題是：當我們從現有水平擴展到更高水平時，能否保持質量。我認為質量是至關重要的。當我們審視所有需求時，例如後台需求、法律需求、合規需求以及財務需求，我們發現這些需求能夠通過更大的資源更好地得到滿足。因此，我們選擇了全力以赴。我認為這也是一種挑戰：如何能夠實現這一目標。這也與文化緊密相關。我將其與“極端透明”聯絡起來。首先，我們從投資原則開始，這些原則可以進行回測。然後，我們在每次做決策時都記錄下決策標準，並讓所有人都能看到這些標準。我們展示了所有內容，包括我們的失誤。這種透明度幫助我們保持一致，並推動我們全力以赴。共同的使命感是一種極其重要的力量，要麼擁有它，要麼沒有。最終，這種方法非常成功。Jim Haskel：在橋水從一家精品公司轉型為機構化公司過程中，你覺得那些方面比預期更困難？Ray Dalio：最困難的部分是技術方面。我們經歷了很多挑戰。最初，我對技術的看法是快速建構系統，認為它可以適應不斷變化的需求。但這種方法導致了技術上的混亂問題，因為我們沒有完善的文件支援。隨著人員和技術的變化，我們意識到自己陷入了一個技術困境。這是我們最大的難題。其他方面相對順利，比如我們通過引入優秀人才來解決問題。這也是客戶顧問團隊形成的過程。你可能還記得，當我或者其他人無法親自參與時，我們會進行模擬。我會扮演客戶的角色，而你會扮演客戶顧問的角色，我會對你進行嚴格的問答。Jim Haskel：當時我是策略師，而你在“考驗”我的能力。我們還有一個策略團隊，客戶顧問也進行了類似的訓練。Ray Dalio：策略師的職責是複製我的角色，或者 Bob、Greg 的角色等等。通過這種方式，我們實現了成長調整。換句話說，我無法親自處理所有事務，但通過優秀的人才，我們實現了槓桿效應，並找到瞭解決問題的方法。2005-2015：應對全球金融危機與鞏固地位Jim Haskel：讓我們快進到另一個重要時刻，這對橋水來說是一個重要的轉折點。大約在2006年，房貸市場開始出現警示訊號，表明市場正在過熱，越來越多的投機性住房湧現。這些跡像在每日觀察報告中有所體現。如果回顧這些報告，你會發現研究開始指出市場的危險和泡沫。Ray Dalio：如果我們沒有研究“大蕭條”，就無法理解這些風險的本質。比如，他們可以通過降低利率和注入資金來緩解風險。但當利率降到零時會發生什麼？當債務危機發生時，上一次這樣的情況是在1933年。如果沒有研究1933年3月利率降到零的情況，我們就無法理解這種動態。當時採取的措施是量化寬鬆。如果沒有對這種機制的理解，我們就無法預測2008年的周期性下跌。2009年，我們幾乎轉向中性。Jim Haskel：我想繼續探討這個問題。順便提一下，如果回顧每日觀察報告，從2001年開始，你會發現當時市場存在一種叫“pulling on a string”的觀點。你認為這裡可能存在一種環境，我們可能無法擺脫。（深潮 TechFlow 註：“Pulling on a string”在市場中通常指的是一種策略或行為，意指通過小的、逐步的努力來影響或推動更大的變化。這種策略可以用於投資、市場行銷或其他商業活動，強調通過細微的調整或行動來引導市場趨勢或消費者行為。）Ray Dalio：2008年是崩盤，但是2009年我真的不知道會發生什麼。Jim Haskel：你當時一直在內部強調，債務越高，對利率的敏感性就越強。因此必須進一步降息，但空間有限。這就是問題所在，對吧？那麼，我們回到2007年。我記得那些時候，有很多人來找我們。Ray Dalio：銀行和經紀商陷入了嚴重的困境。是的，我們經歷了這些事件，然後我們的預測是正確的。接著我們幫助了其他人，比如標準普爾的負責人。他需要給出評級，我們審查了他的評級並指出了問題，比如他的評級不符合市場標記等等。於是很多人開始向我們尋求幫助。我想這可能是你提到的內容。Jim Haskel：讓我們回到2007年和2008年初。回顧一下，當時你有多自信我們已經掌握了市場的狀況，理解了問題的嚴重性？即使其他人剛開始意識到，或者尚未理解，你對自己的判斷有多大的信心？Ray Dalio：我從自己的經歷中學到了謙遜，也學會了害怕犯錯。當時情況看起來確實符合我們的預測，而且之前也發生過類似的情況，所以這一切都顯得很合理。但關鍵在於你會在這上面投入多少信心和資源。所以當你問我自信程度時，我的習慣是先制定一個預測範本，判斷事情可能如何發展，然後根據這個範本來跟蹤實際情況。當時的情況確實符合這個範本，但你仍然需要觀察市場會如何反應，我會說，我大概有70%的信心。Jim Haskel：當事情開始按照你的預測發展時，你是否擔心，即使你的預測是正確的，整個金融系統可能會崩潰，而橋水無法在系統崩潰的情況下繼續運作？你對此有多擔心？Ray Dalio：我確實擔心這種極端情況的可怕性。但我主要感到自己在為客戶提供真正的價值，因為他們在其他地方都在虧錢，而我們卻在為他們賺錢。這就像在戰鬥中，你專注於戰鬥本身，然後在戰鬥結束後再考慮未來。Ray Dalio：我記得一次會議所有人都想慶祝我們的成功，說我們做得很棒。我記得當時我說：停下來，否則你會變得懈怠，擔心自己會錯過一些重要的事情。我有一個原則：如果你擔憂，就不需要擔憂；如果你不擔憂，你就需要擔憂。因為如果你擔憂，你會關注你擔憂的事情，並解決它。這樣你就能安然無恙。Jim Haskel：接下來是2013年，因為在2013年，歐洲似乎面臨崩潰的風險。Ray Dalio：其實這一切始於2010年。2009年和2010年，我對歐洲的看法和2007年去華盛頓時的看法是一樣的。我在2007年去了華盛頓，我記得《金融時報》上有一篇文章描述了我帶著一堆檔案去解釋情況的情景。但他們把檔案扔進了垃圾桶，在2009年和2010年歐洲危機爆發前也是如此。我很幸運，因為當時 Mario Draghi 願意坐下來與我們進行一些討論，但他們仍然不相信。他們相信市場會自我調整和修正，認為市場是正確的等等。他們沒有理解一個非常重要的原則，那就是供需問題不能被忽視，不要等到問題發生才採取行動。所以這一切實際上始於2009年和2010年，然後我們逐步處理這些問題。我很幸運能夠幫助他們思考如何應對，比如如何在歐洲進行貨幣化，當時還要面對德國憲法法院的限制等等。Jim Haskel：這些國家，尤其是西班牙、義大利和希臘，在財政上幾乎沒有自由度，因為所有權力都集中化了。這就是你提到的。那麼你是如何建議他們應對這種情況的？Ray Dalio：因為德國憲法法院阻礙了這一點，如果能夠在所有方面按比例進行調整，那麼你就可以實施量化寬鬆和其他措施。這就是他們後來採取的行動。我要強調的是，很多橋水的人都參與了這些討論。這是一個偉大的團隊，他們一起探討這些問題。2015-2025：挑戰與傳承Jim Haskel：到了2010年代中期，你已經是一個非常知名的人物，而橋水也成為了一個非常知名的公司。Ray Dalio：這就是問題所在。我記得大概是在某一年，我們希望保持低調。但當我們成為最大的避險基金後，人們開始認為這是一個奇怪的地方，甚至是一個“邪教”。關於“邪教”的故事開始流傳。於是我陷入了一個困境：我該怎麼處理這個問題？我決定發佈《原則》這本書。其實它最初不是一本書，而是一份手冊。我把它線上發佈了，結果有300萬次下載。隨後人們開始談論橋水的文化和這種獨特的運行方式。然後隨著我們成為最大的避險基金，這種情況變得更加公開化。我們不得不面對“公開化”意味著什麼的問題，因為這已經無法避免了。Jim Haskel：那麼我們快進到2019年末。新冠疫情開始在中國傳播，並逐漸擴散。我們以前經歷過的類似情況可能是1918年的大流感，但我們並沒有太多關於流行病的樣本，也沒有很好地管理它。回顧一下，當時你和團隊是如何處理這些問題的？你對此有什麼反思？Ray Dalio：我的方法一直是：歷史上是否發生過類似事件？它是如何運作的？但這次沒有足夠的樣本量，所以疫情的到來對我們是一個意外。於是我們決定採取一些保護措施，比如選擇期權來保護我們的投資，因為其他人可能會建議做多，但我們意識到這次情況非常特殊。我們通過這種方式應對了疫情。我的原則是：如果不確定，就不要採取大規模行動。所以我們削減了頭寸，或者通過期權保護頭寸。但我還想提到一些其他事情，文化在橋水的發展中至關重要。在這個過程中，有一些決定是非常重要的。我想強調，比如團隊成員生病或者家屬去世，或者參加婚禮和葬禮等事件。我們作為一個團隊會共同參與這些活動。我記得我們團隊中有很多這樣的時刻，比如一起參加葬禮、慶祝婚禮或迎接新生兒的到來。這些事情非常重要。我希望能夠傳達這一點：在追求有意義的工作和建立有意義的關係時，這些行為是不可或缺的。我相信你們現在仍然在踐行這些價值觀。我只是想強調，在談論績效和投資決策時，不應該忽略這些體現真正意義的方面，尤其是在面對困難時期時，有意義的人際關係顯得尤為重要，這些選擇需要我們用心去做出決定。有一些原則需要被明確記錄下來，比如當有人或他們的配偶罹患癌症，需要個人空間時，我們應該如何應對？記錄這些原則能夠幫助我們深入思考，這也是非常重要的一件事。另一個重要的事情是中國。我在1984年去中國完全是出於好奇和興趣，這不僅僅是一個賺錢的業務，賺錢是次要的，最重要的是儘可能做到最好。出於好奇，我去了中國，並幫助他們建立市場，發展關係。這些維度現在可以繼續傳承。這種情況也發生在其他國家，比如印尼，他們有一個新的主權財富基金需要幫助。我們需要思考如何建立這些關係。所以在繼續你的問題之前，我想強調這一點。展望未來：橋水的代際傳承與原則延續Jim Haskel：最後一個問題。現在我們慶祝橋水成立50周年，未來的50年將由在場的這些人和螢幕上的團隊接力推動。我想問的是，你認為我們需要內化那些關鍵原則，才能提高短期和長期成功的可能性，幫助橋水繼續向前發展？Ray Dalio：所有的原則都在我的書中，《原則：生活與工作》這本書詳細記錄了這些內容。這些原則非常豐富，但我還想強調，你們需要以自己的方式去踐行它們。換句話說，這就像代際傳承一樣。我會從父母的角度來看待這個問題，現在你們是下一代，我希望你們能以自己的方式去實現目標。就像你的父母希望你成功一樣，他們希望你能夠獨立成功，同時也希望與你保持良好的關係。這也是我的願望。你們需要通過實踐和經歷來學習，比如面對挫折並反思這些原則。如何建立一個理想的能力至上的環境，這些是我能傳授的最佳原則。至於如何執行，就完全取決於你們了。很少有公司能夠存在50年，更別提還能保持行業領先地位。這證明我們的原則和方法確實是行之有效的。Jim Haskel：我想再告訴你一次，我不知道是否還能有這樣的機會與你對話，這對我來說非常特別。我希望你能享受你所付出的這一切，並繼續通過每日觀察報告、播客等方式與我們保持聯絡。我們都非常敬愛你，你永遠是橋水的創始人和指引燈。Ray，恭喜你取得這一切成就。 (深潮TechFlow)

查理芒格的合夥人“李錄”，投資比亞迪心法揭秘2008年全球金融危機肆虐，華爾街一片哀嚎。就在這時，一位華人投資者卻逆勢而行，向他的美國合夥人極力推薦一家中國的電池製造商。這家公司剛剛宣佈要造汽車，幾乎所有分析師都認為這是一個瘋狂的決定。"我會帶著這支股票進墳墓。"他的合夥人——投資界傳奇查理·芒格最終被說服，掏出了2.3億美元。這位華人就是李錄，那家公司就是比亞迪。而在此之前，李錄已經默默持有比亞迪6年。在接下來的十幾年裡，他將再經歷至少7次股價超過50%的暴跌。每一次，市場都在嘲笑他的決定；每一次，他都選擇了堅守，甚至增持。22年後，這個決定帶來了70倍的回報。這不是一個關於投資技巧的故事，而是一個關於人性、耐心與認知的傳奇...一、平凡起點，非凡選擇1966年，李錄出生在河北唐山的一個普通家庭。與絕大多數投資大師不同，他並非出身金融世家。那個年代的中國，甚至連"投資"這個概念都十分模糊。命運的轉折出現在他獲得赴美留學的機會。在哥倫比亞大學，他先後獲得了經濟學學士、MBA和法學博士三個學位——這為他打開了華爾街的大門。1997年，31歲的李錄創辦了喜馬拉雅資本。與熱衷於頻繁交易的華爾街同行不同，他選擇了一條當時看來十分冷門的道路——價值投資。"投資就是買入股權，成為企業的主人。"這一簡單卻深刻的認知，成為他未來所有投資決策的出發點。二、初見比亞迪：逆流而上的第一步2002年7月，比亞迪在香港聯交所上市，發行價10.95港元，市值約57億港元。當時的比亞迪只是一家普通的電池製造商，主要生產手機電池。在眾多IPO中，它並不特別引人注目。但李錄的目光卻被這家公司吸引。"第一次看比亞迪的資料時，我被王傳福的背景和公司文化深深吸引。"李錄後來回憶道，"這不是一家普通的製造企業，而是一個擁有強大工程師文化的技術公司。"在股價回落至約8港元時，李錄做出了第一筆投資。這個決定與當時主流華爾街投資思維背道而馳——大多數投資者更青睞知名科技股和網際網路公司，而非一家名不見經傳的中國電池廠。為什麼是比亞迪？李錄看中的不是當時的財務資料，而是三個關鍵因素：管理者素質：王傳福的工程師背景和解決問題的能力商業模式：比亞迪能以比日本競爭對手低30-40%的價格提供同等質量的產品成長空間：中國製造業正迎來歷史性機遇"我不是在買一家電池公司，而是在投資一種解決複雜問題的能力。"這是李錄投資比亞迪的核心邏輯。三、第一次大考驗：從電池到汽車的轉型2003年，投資比亞迪僅一年後，李錄就面臨了第一次重大考驗。王傳福突然宣佈比亞迪將進軍汽車製造業。這一決定讓市場嘩然。一家電池廠商跨界造車？這在當時幾乎等同於自尋死路。分析師們紛紛唱衰："毫無汽車製造經驗"、"行業壁壘過高"、"資金需求巨大"...股價隨即大幅下跌，跌幅超過50%。面對市場一邊倒的質疑，李錄做了一個令人意外的決定——不僅沒有賣出，反而繼續買入。"當王傳福說汽車不過是'一個沙發加四個輪子'時，很多人嘲笑他的簡化思維。但我看到的是他將複雜問題簡化並系統化解決的能力。"李錄清楚，比亞迪的核心競爭力不是電池本身，而是一種強大的工程能力和創新文化。這種能力是可以遷移到新領域的。這次逆向決策，成為李錄投資比亞迪傳奇的關鍵轉折點。四、說服芒格：伯樂與千里馬2003年起，李錄開始向他的美國合作夥伴查理·芒格介紹比亞迪。作為巴菲特的黃金搭檔，芒格以嚴苛著稱，很少對中國公司表示興趣。五年來，李錄持續向芒格匯報比亞迪的業務進展、管理層表現和市場地位變化，特別強調了王傳福的工程師背景和企業文化。轉折點出現在2008年。這一年，全球金融危機肆虐，但比亞迪的F3車型卻在中國市場表現強勁，證明了王傳福的造車能力並非空談。經過李錄的多次推薦和波克夏團隊的實地調研，芒格最終被說服。2008年9月，波克夏斥資2.3億美元購買比亞迪10%的股份，平均價格約8港元/股。在隨後的投資者會議上，有記者質疑這筆投資的前景。芒格罕見地做出承諾："我會帶著比亞迪的股票進墳墓。"李錄後來透露，真正打動芒格的是三個關鍵因素：王傳福的個人品質和智慧比亞迪獨特的技術創新能力中國市場的巨大潛力這段經歷不僅為比亞迪帶來了資金和信譽，也為李錄贏得了"最接近巴菲特的華人"的美譽。五、七次暴跌：耐心的極限考驗在22年的持有過程中，李錄經歷了至少7次比亞迪股價超過50%的大幅下跌，甚至有一次跌幅高達80%。2004-2005年：首次大跌比亞迪剛進入汽車行業，市場對其能力存疑，股價下跌約50%。李錄的應對：分析F3的研發進展，確信產品競爭力，逆勢增持。2008年：金融危機衝擊全球流動性危機導致股價暴跌超70%。李錄的應對：分析中國汽車市場長期增長潛力，判斷危機為暫時性衝擊。2010-2011年：最嚴峻的考驗比亞迪從最高點下跌超過80%，市場普遍認為其傳統汽車業務增長放緩，新能源戰略投入大回報慢。李錄的應對：深入研究全球新能源趨勢，與王傳福深入交流戰略轉型邏輯，保持持股不變。如何在暴跌中保持理性？李錄後來透露，他能在這些大幅波動中保持堅定，源於一套獨特的思維方法：關注內在價值而非股價：他關注的是比亞迪創造的實際價值，而非市場給予的短期估值。長期視角下的波動容忍：他將短期波動視為買入機會，而非風險訊號。聚焦基本面變化而非市場情緒：在每次大跌中，他只問三個問題：公司核心競爭力是否受損？長期增長邏輯是否改變？管理層能力與誠信是否依然可靠？"每次比亞迪股價大跌，都是對我能力圈真實性的考驗。只有真正理解一家公司，才能在恐慌中保持冷靜。"六、價值兌現：耐心的回報隨著時間推移，比亞迪從一家小型電池廠成長為全球新能源領域的領導者：銷售額從十幾億增長到近兆元從單一電池產品擴展到新能源汽車、電動巴士、軌道交通、太陽能電站等多元業務全球化佈局，產品出口全球六大洲2020年後，隨著全球新能源浪潮的確立，比亞迪多年的技術積累和戰略佈局終於得到了市場的充分認可。股價一路攀升，最高達到約300港元，較李錄最初買入價實現了約70倍的增長。2021年7月，持有比亞迪近20年後，李錄終於小幅減持了部分持股，套現約24億港元。但他依然保持比亞迪為重要持倉。這一投資傳奇揭示了複利的驚人力量：如果在2002年投資10萬元在比亞迪，並像李錄一樣堅持持有，今天將價值超過700萬元。更重要的是，這一過程展現了長期主義的真正內涵——不是簡單的"買入並持有"，而是"理解並堅守"。七、給普通投資者的啟示李錄的比亞迪投資之旅，為普通投資者提供了三點關鍵啟示：1. 能力圈是投資的安全邊界李錄強調："持有股票的時間長度和賣出的時機，很大程度上取決於你的能力圈是否真實，以及你是否真正理解一家公司。"普通投資者應該：從自己熟悉的行業或產品開始投資設定個人投資邊界，不投資自己不理解的公司逐步擴展知識範圍，但保持警惕性和紀律性2. 市場波動是機會而非威脅市場大跌時，多數人因恐懼而拋售。但李錄的經驗表明，這恰恰可能是最佳買入時機。建議普通投資者：預先接受波動是正常現象市場大跌時回顧初始投資邏輯，檢驗是否依然有效如資金允許，考慮在基本面未變而價格大跌時適度增持3. 投資心態比技巧更重要李錄成功的核心不是複雜的技術分析或行業洞察，而是一種特殊的心態建設。實踐建議：延長投資時間框架，從季度、年度思考轉向3-5年減少交易頻率，降低交易成本和衝動決策允許優質企業有暫時的困難期，給予充分的發展時間結語：堅守的力量22年，7次暴跌，1個堅定的決定。李錄的比亞迪投資故事告訴我們，真正的投資智慧不在於技巧的複雜，而在於認知的深度和心態的穩定。正如他所說："持有股票的時間長度和賣出的時機，很大程度上取決於你的能力圈是否真實，以及你是否真正理解一家公司。"每個人都可能錯過下一個比亞迪，但我們都可以培養出李錄式的思考方式和耐心——在市場的恐懼中看到機會，在短期的波動中堅守長期的價值。投資，終究是一場認知與情緒的較量。而這場較量的勝利者，往往不是最聰明的人，而是最能控制自己的人。 (小怪獸的心事)