不得不說，在國際政治的牌桌上，正義有時不是裁判，而是一張可以被任意撕毀的牌。 很戲劇性的一幕，美國對日本人下黑手了。 您沒看錯，一個曾經是“日本的驕傲”的女法官——國際刑事法院女院長赤根智子，剛剛被美國制裁了。 美國振振有詞。

8月15日是韓國的光復節。1945年的這一天，隨著日本宣佈無條件投降，朝鮮半島的人民終於擺脫了長達35年的日本殖民統治。 但除了紀念這一特殊的歷史時刻，中國城市哈爾濱，這兩天也成為了韓國網路上的一個熱詞——甚至不少韓國網民還專程來到哈爾濱，只為了一個原因…… “選擇光復節這天來到哈爾濱的理由，大概就只有這一個吧……” 這是一位韓國網友於8月15日發佈在海外社交平台上的帖文。而她所說的來到哈爾濱的“理由”，則是這則帖文配圖裡的三個字：安重根。

我得承認，我從沒想到有朝一日會在美國選舉中看到這種局面：不止少數幾個選區，擺在選民面前的竟會是民主社會主義者和共和黨君主主義者二選一。不過，人活得夠久，什麼都能見識到。 每當我聽到這些民主社會主義者，以及那些不問對錯、只管擁戴“川普國王”的共和黨人高談闊論時，我最喜歡的一句電影台詞便會浮現在腦海中。這句台詞出自1997年的電影《盡善盡美》（As Good as It Gets）。片中，傑克·尼科爾森（Jack Nicholson）飾演一名厭惡人群的作家。有人敲門，請他幫忙遛狗，還興高采烈地勸他拉開窗簾，看看“上帝美麗的傑作”。 尼科爾森問她：“你這套話是從那兒學來的？”隨後又說：“上別處兜售瘋狂去吧。我們這兒已經囤得夠多了。” 我多麼希望自己也能把這句話送給這兩個極端派：美國政治中的瘋狂已經夠多了，請上別處兜售吧。

哈里梅根和英國王室的系列故事又臭又長，時至今日已經基本上除了英國人民還在堅持不懈地罵之外沒人在乎…… 但最近這故事不一樣，哈里梅根帶娃回英國的一系列事件，真是丟人到了搞笑的程度。 五年來最搞笑的一集，越看越無語，難怪英國人都被氣笑了…… 總之，咱們上回書說到，六月下旬，哈里梅根放出口風，說他倆計畫帶倆娃回去看看四年沒見過的爺爺查爾斯國王。

在老上海人心裡，上海東湖路是“法租界最後的體面”，是市井與貴氣並存的“小巴黎”。這條路不長，只有474米，卻濃縮了百年海派的精華，是老上海人認定的“上只角裡的上只角”。在這條梧桐樹覆蓋率超80%的老街區，皮爺咖啡首店、馥郁滿鋪旗艦店、東湖賓館（杜月笙公館）等頗具標誌性的建築吸引了無數年輕人及外籍友人前來。4月初，東湖路上迎來了一位新“朋友”：2011年在北京起家，如今門店數已破1300家、躋身國內前二的冰淇淋品牌——野人先生。品牌創始人崔漸為用一年時間，共投入近2000萬，將這裡一處佔地500平米的老舊房改造成了全球旗艦店。2011年，崔漸為在北京五道口開第一家冰淇淋店的時候，這個行業正經歷兩件大事：哈根達斯剛剛在中國開出第100家門店，蒙牛伊利們的工業化冰棍已把全國超市冷櫃填得滿滿噹噹。沒人覺得意式手工冰淇淋能做成連鎖生意。2025年夏天，他的“野人先生”以1300多家門店躋身中國冰淇淋行業第二。同期哈根達斯在中國門店萎縮至300余家，鐘薛高申請破產。這不是一個“風口上的豬”的故事。野人先生的前13年只開出100家店，卻在最近兩年新增近千家。先慢後快、不融資、不外賣，崔漸為在與虎嗅的對話裡反覆強調“克制”。但有意思的是，他用這套“克制”的邏輯，建構了一個極度高效的加盟擴張機器。但硬幣的另一面，野人先生這個“前二”的含金量需要放在更大的行業坐標系中審視。中國冰淇淋市場的競爭格局可概括為“四分天下”：伊利以19%的線下市場份額領跑，和路雪佔比15%，蒙牛佔比9%，雀巢佔比8%。伊利冷飲業務2025年上半年營收82.29億元，同比增長12.39%，穩居市場第一；蒙牛冰淇淋業務同期收入38.79億元，同比增長15.04%。此外，夢龍2025年在中國的市場份額約為11%，市場佔有率排名第二。在現製冰淇淋連鎖賽道，格局則有所不同。截至2025年12月，DQ在華門店數已達1800多家，穩居中國冰淇淋連鎖餐廳第一品牌。DQ 2025年全年單店銷售額、品牌營收及品牌利潤均實現了雙位數增長，全年推出超過150款新品，新品銷售佔比超過60%。另一本土品牌波比艾斯門店數量也已突破1150家。在高端Gelato細分賽道，野人先生的主要對手是Venchi等進口品牌。Venchi單球定價39-59元，分享裝498元/盒，主打一線城市高端商場，門店數量有限。野人先生以28-38元的定價和千店規模的管道覆蓋，形成了差異化競爭。但Venchi等品牌憑藉進口背書和奢侈品定位，在高端消費者心智中仍有較強影響力。更值得注意的是，DQ已進入全時段營運，產品矩陣涵蓋冰淇淋、蛋糕、漢堡、咖啡等，計畫3年內再新開800家門店。而喜茶也在2026年2月開出Lab2.0旗艦店，將Gelato作為四大業務類股之一納入矩陣。野人先生旗艦店內景這些動作意味著，野人先生面臨的競爭不僅僅是來自同賽道的Gelato品牌，更來自那些擁有更豐富產品線和更強資本實力的跨界玩家。與此同時，過去幾年，市場上關於野人先生“如何度過冬天、發展是否可持續”等的評論也始終未有消減。旗艦店開業當日，虎嗅和崔漸為進行了一場對話。關於如何澄清“誤會”、野人先生在過去幾年做對了什麼，下一步的路要怎麼走，崔漸為給出了他的答案。冰淇淋“後繼者”野人先生崛起的時機確實值得玩味。過去兩年，高端雪糕賽道遭遇集體塌縮。美團資料顯示，2025年上半年3元以下雪糕訂單佔比超過70%，12元以上高價雪糕銷售額佔比從2023年的5.99%跌至3.95%。曾經的“雪糕刺客”鐘薛高於2025年7月被申請破產，天貓旗艦店月銷量從巔峰期的10萬單暴跌至不足5000單。而哈根達斯在內地的門店數量從巔峰期的400多家縮減至250余家，不到兩年少了150多家，母公司通用磨坊2025財年高端冰淇淋業務淨銷售額同比下降約3.2%，客流量出現兩位數下滑。這些訊號疊加在一起，構成了一個對傳統高端冰淇淋極為不利的行業敘事。但在崔漸為看來，別人的危機恰恰是他的窗口。“高端雪糕不行了，不代表新鮮現制的Gelato不行。”他在對話中告訴虎嗅。這一判斷背後，是供需兩端的結構性變化。需求端，茶飲行業十年狂奔培養了消費者在商場消費的習慣，而當茶飲的增速放緩、產品同質化加劇，一部分消費場景自然轉移到了冰淇淋。供給端，一批成熟的餐飲加盟商在茶飲賽道積累了大量營運經驗和資金，開始尋找下一個增長品類。野人先生卡住了這個時機。但要讓這套邏輯真正跑通，崔漸為需要直面一個更宏觀的事實：Gelato雖然增速可觀，但在整個冰淇淋大盤中的佔比仍然有限。據艾媒諮詢資料，2024年中國冰淇淋市場規模達1835億元，其中Gelato品類以10%的增速突破120億元。換言之，Gelato是增速最快的細分賽道，但野人先生是在一個百億級的“池塘”裡挑戰千億級的“海洋”中的傳統巨頭。這也是為什麼崔漸為常說一句看似矛盾的話：“前端喜茶，後端蜜雪冰城。”翻譯一下：門店要做出喜茶的調性和使用者體驗，後端供應鏈要做出蜜雪冰城的極致效率和掌控力。兩個方向同時做到，生意才成立。但做到這些的基礎：人，從那裡來？野人先生約95%的門店在商場，且偏好周邊中高端社區密集、家庭客流量大的社區型商場。這種選址策略本質上是“流量預篩選”：用租金換取高匹配度的自然客流。“我們選店的標準是，營業額降30%還能活著。”崔漸為告訴虎嗅，“很多品牌追求‘百萬店’，但那不可持續。花無百日紅，你的勢能不可能一直那麼強。”他拿霸王茶姬舉例：“百萬店，一個月賣100萬。但當你的店越來越多，競爭越來越激烈，從100萬降到50萬、40萬，你的成本模型是照著100萬建的，就會非常痛苦。”所以崔漸為對選址團隊的要求很嚴格：“我走到任何一個商場，都會隨機打電話考他們：‘你覺得這個商場最適合的位置在那？’如果一問三不知，那肯定是工作沒到位。”第二層是試吃。野人先生長期保持高頻試吃，迭代出了“試吃5.0體系”：要求店員與顧客互動講解。這套體系在品牌早期確實貢獻了可觀的轉化率。但隨著門店數量突破1000家，這套體系在執行中卻在被稀釋。崔漸為承認，“大量新開的門店還是會有很多員工不那麼專業”。試吃是敷衍還是真心，是給一個口味還是六個，這裡頭的差別太大了。“對於不專業的加盟商，他覺得我少給一點也行，我敷衍一下也行。但對於品牌，這是生命線。”他常年不提前通知，突擊檢查門店。最讓他上火的場景，不是產品問題，而是人的狀態。“看到員工懶懶散散地靠在櫃檯上，我的火就上來了。”他說，“服務人員永遠得是一種昂揚的狀態。”與哈根達斯等老牌冰淇淋品牌“等著消費者”上門不同，野人先生非常重視現代化工具的引流。2025年五一期間，品牌通過“0.1元秒殺券”和達人探店，單場直播銷售額超1900萬。但崔漸為卻說：“我更在意的不是這個數字，而是一個‘造節‘的動作。“去年我們送了10萬支免費冰淇淋，今年要送到30萬支。”他說，“我們希望把5月1號，變成‘夏天第一支冰淇淋’的日子。”這個想法來自於他對消費者心理的洞察。“春節為什麼所有人都要返鄉？是因為有一個節日在推動。吃冰淇淋，我們也得幫大家找理由。”他注意到一個有意思的變化：銀髮一族正在成為新的增長人群。“上海的70歲老人，活力滿滿，自己來吃下午茶。冰淇淋對他們來說，不只是好吃，還是一種‘讓自己變年輕’的心理暗示。”而此次的全球旗艦店，是拉新的終極形態。500平米的東湖路空間裡，設定了食材文化牆，講述橫縣茉莉、仙居楊梅等東方風物故事，還推出楊枝甘露、焦糖曲奇等甜品，單價22-268元。“這家店不追求單店盈利。它是一塊巨型廣告牌，是野人先生從賣產品到賣場景的戰略躍遷。”但隱憂並非不存在。500平米的店面、近2000萬的改造成本，即便作為“廣告費”，其ROI也需要很長時間才能驗證。一位不願具名的餐飲諮詢人士對虎嗅表示：“這種旗艦店對品牌調性有幫助，但對全國門店的實際拉新拉動有限，更多是創始人情懷的產物。”此外，抖音本地生活的紅利期正在縮小，2025年下半年以來，同類玩法的獲客成本同比上漲約30%。野人先生能否持續依賴抖音拉新，存在不確定性。與各方“博弈”野人先生真正提速，是2024年正式開放加盟之後。在此之前，品牌前13年只開出100家店。開放加盟後，僅2024年一年就新增322家店，2025年更是突破800家。崔漸為不認為這是提速，他更願意說是順其自然。“單店模型打磨成熟了，市場環境到了，團隊準備好了，自然就快了。”野人先生加盟模式的設計確實值得拆解。野人先生只招“超級加盟商”，明確不接受零經驗的小白。申請者需要經過網篩、履歷排查、驗資和創始人面試三道關。而關於市面上流傳的“創始人面試環節的通過率大約50%”，崔漸為表示，“不僅我們沒有做過相關統計，這個被說成‘通過率很低’的數字，其實也非常高了。”他表示，在鄭州啟動時，200個加盟商報名，最後通過的是個位數。他們優先招募的加盟商畫像也很清晰：喜茶、霸王茶姬、1點點、名創優品的現有加盟商。這些人手裡已經有一套成熟的營運團隊，有選址能力，有店長管理經驗，有公司化的組織架構。一位華東的超級加盟商告訴媒體，她簽約了21家野人先生門店，同時管理著十余家茶飲門店，年營收已破億。這套做法的核心邏輯是什麼？把品牌最難的事情：門店營運，外包給已經證明過自己的人。 品牌方只需要做兩件事：選對人和管住標準。但品牌和“加盟商”的相處也並不總是愉快的。以野人先生的復購機製為例，當中最出名的部分就是“晚九點買一送一”。但這個看似簡單的政策，背後是品牌和加盟商之間一場關於短期利益和長期主義的拉鋸。“有的加盟商會消極執行。”崔漸為說，“到了9點，他就說只有一個口味了，或者直接說售罄了。對消費者來說，體驗就很不好。”而有意識的超級加盟商，會理解這個動作的價值。“這不只是一個促銷，它是一個品牌行為。它在告訴消費者：我們真的是當天現做，不隔夜。所以只要你來，我就有貨。”崔漸為用一個具體的例子來說明成熟加盟商和小白的區別：“比如店長的薪資。市場上5000塊，我們建議你給到7000。小白會覺得，憑什麼？我5000就能招到人。成熟的加盟商就知道，多給2000，他能給你多掙回1萬。”“這個事兒，永遠是老闆先邁開那一步。你不能要求員工先好好表現，你再給錢。”另一個復購抓手是抖音次卡（88元5次卡、70元3次卡）。這能鎖定使用者未來消費，但代價是拉低毛利率。據業內人士估算，野人先生的單杯毛利率約為60%-65%，次卡模式會拉低至50%左右。崔漸為對此的回應是：“客單價和消費頻次是一體兩面。價格下探，人群擴容，這個趨勢是確定的。但什麼時候做，怎麼做，需要判斷。不能為了便宜而便宜，補貼結束就沒人來了。”野人先生中午只賣不超過3種口味，下午才增加到6種。這不是搞飢餓行銷，而是被“新鮮”逼的。“我們內部規定，冰淇淋從機器裡出來，到給到消費者，時間越短越好。我們希望給你那一刻，就是口味的峰值。”崔漸為說，“如果中午就做6種口味，必然要賣到晚高峰，超過4個小時就不新鮮了。”崔漸為向虎嗅描述了一個有趣的場景，他在巡店過程中，看到消費者拿到冰淇淋後並不著急吃，而是先閒逛。“眼看著冰淇淋一點點融化，距離最佳賞味期越來越遠，我急的恨不得追上去提醒。”他也承認，這對消費者的品鑑能力有要求。“喝咖啡，你前100杯也是瞎喝。慢慢才發現什麼花香、果香。冰淇淋也一樣，需要頻次。為什麼小朋友反而能堅定地說誰家好？因為他們吃得更高頻。”野人先生的標準門店同時在售只有6種冰淇淋口味（全月會有30多種輪換），核心爆款是開心果和五常大米。這種“極度精簡”的SKU策略，是雙刃劍。“所有品牌的發展，都伴隨著爆款。”崔漸為說，“DQ的暴風雪賣了80年。很幸運，我們有兩款。”但幸運的另一面是焦慮。當被問及“萬一有一天開心果和大米不紅了怎麼辦”時，他的回答是：“我們一直苦惱的是，有太多好吃的口味想表達，但沒機會。因為整體吃冰淇淋的人還是太少，我們必須在新鮮和豐富之間做取捨。”他說，一個口味一次最少做2公斤，6個口味就是12公斤。賣掉就是錢，賣不掉就得扔。“如果今天一個飲品店要加Gelato，他一天賣不了100單，這個循環就是虧錢的。”2026年4月，野人先生正式提出“東方Gelato”概念，野人先生形成橫縣茉莉、仙居楊梅、五常大米等多種本土特色風味冰淇淋。“這對供應鏈提出了更高的要求。五常大米口味，製作至少兩個小時。從清洗、揉搓、浸泡、蒸煮，每一步都有嚴格的SOP。”他說，關於另一個爆款口味開心果，“我們用的是比C端買到的整顆開心果還要頂級的。磨成醬，成本是有香精色素的成品醬的三倍。”崔漸為還詳細解釋了野人先生的供應鏈邏輯：中央工廠把鮮牛奶和糖等原料先混合，然後直接進行巴氏殺菌、均質、老化，做成奶漿，冷鏈配送到門店。“門店把奶漿和其他新鮮食材進行配料，倒進冰淇淋機，現場製作，剛出鍋的冰淇淋直接進入售賣櫃進行售賣，沒有速凍櫃。這和傳統義大利Gelato的‘四件套’：均質機、老化機、速凍櫃、展示櫃完全不同。我們砍掉了速凍櫃和展示櫃，把最複雜、最依賴裝置的環節前置到工廠。”他甚至和虎嗅聊到了牛奶的“體細胞”指標。“體細胞代表牛的健康程度。我們的標準是歐盟標準的五分之一。但消費者不會知道這些，很多人只覺得一些品牌的甜筒很香，但那是香精，不是奶。”全球旗艦店裡，野人先生試水了咖啡、蛋糕、甜品。這是否意味著品牌不相信單一冰淇淋能撐起未來？崔漸為否認這是“去冰淇淋化”，而是“冰淇淋加一切”。“但時機遠未成熟。”他說，“大量的區域還是新拓的，需要時間積累。你不能妄想什麼東西都能賣得好。”他拿霸王茶姬當鏡子。“我們從霸王身上學到的，一個是該投入時要果斷，另一個是必須克制。可開可不開的店，就不開。”但不可否認的現實是：野人先生目前主要靠冰淇淋單一品類支撐千店規模，而同樣是千店級品牌的DQ，早已將業務延伸至蛋糕、漢堡、咖啡等全時段品類。喜茶也在2026年2月開出Lab2.0旗艦店，將Gelato作為四大業務類股之一納入矩陣。更長期的挑戰在於，Gelato的消費場景本質上仍是低頻的。星巴克的成功在於它把咖啡變成了日常高頻消費，而冰淇淋在很多人心裡仍然是“偶爾犒勞自己”的東西。崔漸為的解法是通過健康化教育，讓消費者知道Gelato的脂肪含量低、沒有加入劑、甚至是一種“高品質的營養品”，從而消除心理障礙。但這個觀念扭轉需要漫長的時間。對話的最後，問到崔漸為如何看待慢和快的分裂：嘴上說克制，腳下卻在兩年開了近千店時，他答道：“如果我不克制，不是200%的增速，可能是500%。”他說，“但你不能永遠那麼快。快的時候蘿蔔快了不洗泥，會出很多問題。我們內部，我永遠是那個說‘冷靜一點、克制一點’的人。因為團隊的天然衝動就是擴張，我需要做那個‘踩剎車’的人。”但剎車踩得再緊，1300家門店的體量已經在那裡。品控稀釋、SKU單一、消費者認知落差，都是真實的風險。崔漸為的解法，聽起來既樸實又奢侈：“把產品做好，把服務做好，把店開到消費者身邊。像觸角一樣，每天去影響一些人。慢慢來。”東湖路的旗艦店很漂亮，但一家旗艦店撐不起1300家店的未來。野人先生需要回答的，從來不是一個“新故事”，而是一個老問題：當高速增長撞上管理瓶頸，那個“克制”的初心，還能不能守住？崔漸為沒有直接回答。他指了指店外排隊的人群，“你看，他們來了”。 (虎嗅APP)

許多如今備受推崇的城市地標，在誕生之初往往飽受爭議。因審美與理念差異，這些設計常被批為醜陋或不合時宜，引發漫長的公眾辯論。然而，時光淬煉下，它們逐漸消融偏見，從批評聲中崛起，最終蛻變為代表城市形象的文化符號，印證了建築價值的多元與時間的沉澱力量。01.聖家堂地點：西班牙巴塞隆納建築師：安東尼奧·高迪聖家堂，這座高迪設計的百年在建教堂，既是巴塞隆納象徵，也是建築界爭議焦點。它憑藉獨特的自然主義風格吸引萬眾朝聖，卻曾被奧威爾斥為“世上最醜陋建築”。西班牙內戰期間，無政府主義者的縱火焚燬了高迪部分原稿，更為這座傳奇建築增添歷史滄桑。02.古根漢姆博物館地點：美國紐約建築師：弗蘭克·勞埃德·賴特賴特設計的古根海姆博物館，因顛覆性造型引發軒然大波。這座螺旋形建築曾被藝術家比作“倒置燕麥碗”，作家諾曼·梅勒痛斥博物館“有意......野蠻地破壞了氛圍，人們嘲諷它是“洗衣機”、“復活節面包”。1957年賴特在電視上強硬回擊批評“毫無價值”，最終，這座螺旋作品以時間證明其不朽地位，如今既是紐約象徵也是世界遺產。03.埃菲爾鐵塔地點：法國巴黎建築師：古斯塔夫·埃菲爾埃菲爾鐵塔在1889年世博會亮相，原為臨時建築，最終卻成巴黎地標。這座鋼鐵巨構由工程師而非建築師設計，曾被評論家認為與城市古典美感格格不入；法國文藝界對它猛烈抨擊，形容是“悲劇的路燈”和“投下陰影的怪異塔樓，籠罩著一座精緻的城市”，莫泊桑、小仲馬等更是聯名抗議。04.塔橋地點：英國倫敦建築師：Horace Jones，約翰·沃爾夫·巴瑞倫敦塔橋始建於1886年，1894年投用。它將哥特式石塔與現代鋼製大門結合，但建築評論家認為其是“鐵藝與哥特式石材的糟糕混合體”，形容它“幼稚”和“醜陋”。橋開通前兩個月，《帕爾馬爾公報》發表評論，斥其“斑駁、醜陋，令外國人恐懼”。作為英國有史以來最具爭議的建築之一，塔橋經歷百年時光洗滌，終以獨特氣質成為倫敦靈魂。05.盧浮宮金字塔地點：法國巴黎建築師：貝聿銘貝聿銘設計的玻璃金字塔，因其與歷史悠久的盧浮宮形成鮮明對比而受到嚴厲批評，被評論家形容為“耀眼的醜陋”和“建築笑話”，直指該造型在古埃及是死亡象徵。貝聿銘在PBS紀錄片中說：“當我第一次向公眾展示這個想法時，我會說90%的人反對。最初一年半真的是地獄。”06.雪梨歌劇院地點：澳大利亞雪梨建築師：約恩·烏松雪梨歌劇院，優雅造型背後是16年施工波折。原定工期18個月、1800萬澳元預算，因烏松毫不妥協的完美主義，被州政府批評成本過高且進展過慢。在這些批評之後，烏松退出了該項目。繼任者霍爾大幅修改設計，最終耗資1.02億、延誤近十年竣工。從預算暴漲到工期拖延，這座飽受爭議的建築終成澳大利亞無可替代的地標。07.泛美金字塔地點：加利福尼亞州舊金山建築師：威廉·佩雷拉1969年，泛美金字塔的設計方案首次亮相後，因與舊金山低層維多利亞建築格格不入而備受詬病，被規劃師斥為“非人化建築”。建造期間更遭激烈批評，被視為“可怕的荒謬”、“真正的建築大屠殺”和“對舊金山的侮辱”。然而1972年落成後，這座飽受爭議的建築終獲認可，如今不僅成為城市天際線標誌，甚至一些此前反對者贊其為“宏偉之作”。08.艾爾瓦克拉體育場地點：卡達多哈建築師：扎哈·哈迪德該該體育場由扎哈·哈迪德為2022年世界盃設計，最初的負面評論是指責外觀形似女性私處，但之後因建設環境惡劣導致勞工喪生，爭議隨之升級。扎哈被問及是否會採取措施改進工程環境時，她表示：“作為一名建築師，關注這一點不是我的責任”激起軒然大波。這座世界盃場館，留下美學與道義的雙重叩問。09.安蒂拉豪宅地點：印度孟買建築師：Perkins + Will孟買市中心的安提拉，這座27層、耗資10億美元的私宅與貧民窟為鄰，號稱全球最貴。它屬於印度億萬富翁安巴尼，面積達3.7萬平方米，600人團隊服務一家，擁有六層停車場、9部電梯，內飾珍稀奢華。當地居民批評該豪宅缺乏同理心，是“冷漠與鋪張的象徵”。此外，安蒂拉豪宅不符合印度教風水原則，進一步加劇了其作為印度史上最具爭議建築之一的地位。10.國家劇院地點：英國倫敦建築師：丹尼斯爵士倫敦國家劇院是野獸派代表作，擁有粗獷的混凝土露台和幾何造型，被一些人視為現代建築的傑作。1967年揭幕時，著名演員兼導演勞倫斯·奧利弗盛讚其為“世界最美劇院”。然而2016年，查爾斯國王將其比作“河畔核電站”，更形容為“優雅面容上的巨疣”。從讚譽到嘲諷，這座建築始終處於經典與異端的拉鋸之中。(GA環球建築)

大家總說中國核電牛，從反應堆到螺絲釘基本都能自己造，可十年前咱們竟被個C 形密封環卡了脖子。這玩意兒一人合抱大，看著普通，卻是核電站的保命關鍵，三百多度高溫、一百七十多個大氣壓加強輻射，得五十年不漏水不漏氣。以前全球就美國一家能造，漫天要價，普通款幾萬十幾萬，超大的敢喊兩百萬，還得提前一年申請，發貨慢到讓核電工程停工，一天損失幾百萬，人家還一副愛買不買的傲慢樣。沒想到寧波一家小民營企業，花十幾年硬生生造了出來，逼得美國降價七成，連他們自己的核電站都來買。美國人這下急眼了，他們壟斷全球半個世紀，如今居然被寧波一家小廠干翻了。可能有人會問，不就是個金屬圈嗎，為何非得被美國卡脖子。這就得說說C 形密封環的特殊之處，咱們家裡的高壓鍋靠橡膠圈密封，可核電站的反應堆堪比超級核能高壓鍋，裡面是帶強輻射的核燃料，工作環境比高壓鍋苛刻上千倍。三百多度的高溫能把普通金屬烤變形，一百七十多個大氣壓相當於每平方釐米壓一百七十公斤重物，再加上強輻射侵蝕，普通材料根本扛不住。它是管狀金屬切開一個口，像個 C 字，裡面藏著特殊彈簧，全靠這個結構和材料，在極端環境下保持回彈力，五十年不失效。材料配方、熱處理溫度、銀層電鍍工藝，每一個環節都藏著玄機，最關鍵的金屬記憶效應，更是長期以來的技術難題。從上世紀中期開始，美國公司就壟斷這項技術，封鎖得嚴嚴實實，咱們搞核電建設，只能乖乖求購。上世紀九十年代末，秦山核電站檢修急需密封環，美國公司獅子大開口，價格翻三倍，還得等半年發貨，工程師急得團團轉，卻毫無辦法。就在這時，寧波老闆勵行根站了出來，他做密封件生意多年，看著國家被拿捏，心裡不是滋味，當場拍板要自己造。說起來容易，做起來難，他原以為一兩年就能攻克，實際難度遠超想像，光是材料配方，就做了上千次實驗。他投光積蓄，抵押廠房房子，把家底全押上，研發初期失敗是家常便飯，大年三十還在實驗室對著失敗資料落淚。身邊人都勸他放棄，說他自不量力，可勵行根越難越不服輸，他說別人能做到，中國人為何做不到，今天放棄，以後永遠被卡脖子。團隊每天泡在實驗室，穿厚重防護裝備守十幾個小時，反覆調整配方和工藝，上千次失敗後終於摸到門道。2010 年，歷經十二年攻關，中國國產C 形密封環下線，洩漏率比美國產品低三成，壽命達六十年，遠超對方五十年標準。產品造出來，卻沒人敢用，核電站安全第一，民營企業的產品沒應用案例，陷入造得出用不出去的尷尬。好在國家能源局和專家伸出援手，制定嚴苛測試方案，模擬地震、失水事故等極端工況，歷經兩年測試，產品表現遠超預期。2012 年，國產密封環通過認證，秦山核電站率先試用，運行一年後，性能完美，而美國產品已出現銀層脫落。各大核電站紛紛下單，“華龍一號” 出口也用它，中國高端製造跟著走向世界。美國公司慌了，火速來華提出降價七成，想扼殺本土產業，可這次打錯了算盤，國產產品性能好、價格低，沒人再回頭買美國的。更諷刺的是，後來美國本土核電站也主動採購中國造的密封環。如今這家寧波企業產品覆蓋國內所有核電站，出口二十多個國家和地區，年銷售額突破十億元，成了全球領導者。一枚小小的C 形密封環，承載著中國高端製造打破壟斷的決心，核心技術從來買不來、要不來，只能靠自己鑽研。未來會有更多卡脖子技術被攻克，國貨替代進口越多，中國工業的安全感就越足，為這些死磕技術的中國企業點贊。 (科技直擊)