跟對人比做對事更重要。蔡崇信，馬雲背後的男人。我們都知道他很早就加入阿里巴巴了，是“十八羅漢”之一，蔡崇信當年放棄百萬年薪，選擇拿500元月薪和馬雲創業的故事至今讓人津津樂道。最近，蔡崇信又給我們揭露了更多幕後故事。蔡崇信自曝：見馬雲1小時就入夥，曾被“開除”過近日，蔡崇信在史丹佛大學商學院的一場訪談中又聊到了那些年和馬雲的往事。圖源：蔡崇信訪談視訊截圖公開資料顯示，蔡崇信，祖籍浙江，台灣出生，加拿大籍華人，擁有耶魯大學經濟學及東亞研究學士學位、耶魯法學院法學博士學位和美國紐約州執業律師資格。在遇到馬雲之前，蔡崇信已然是一位職場精英，年薪高達70萬美元。他自曝了加入阿里的原因，並透露自己僅與馬雲交談一小時，便決定投身這家初創公司。蔡崇信表示，1999年接觸阿里時，公司尚未註冊、零收入，而馬雲僅擁有一個域名與初創網站。但他被馬雲的領導氣質與溝通能力打動，認為教師出身的馬雲擅長識人、育人與凝聚團隊。“創業要找你願意共事、能追隨、可學習的人，對我而言，馬雲既是夥伴也是導師。”不得不說，馬雲的魅力再一次得到了驗證。蔡崇信和馬雲早期照片然後，蔡崇信還透露了一段鮮為人知的創業初期往事，他回憶，當時是當了三個月的首席營運官，然後馬雲“解僱”了他。馬雲說，“你根本不懂如何營運。”他便轉為首席財務官。青雲發現，過去，馬雲似乎也提到過這段“開除”蔡崇信的故事。網傳視訊中，他是這麼說的，蔡崇信只當了28天COO（首席營運官）就被我開除了。“我為什麼判斷他當COO，他是律師出身，這個檔案指令下得非常清楚，我覺得他可能當COO，後來當了28天被我開掉了。什麼搞的，律師，檔案寫的話人家會生氣你知道嗎？寫得很嚴肅，下達命令沒有情感，沒有EQ（情商），IQ真高，EQ不行，這也是個大問題。”馬雲聊調整蔡崇信崗位這段視訊後面，馬雲繼續聊到了自己為什麼認為“CFO永遠不能當CEO”，他表示，“當CEO他條理清晰，但是我們做CEO的人，其實有的時候是有個混沌之間的擺動，好像太極的混沌之間，陰和陽，黑和白之間是有些度的。一個優秀的財政官越優秀，越從數字上看問題，除非他不是個好CFO。所以往往不是一個非常好的CFO，他有可能成為一個傑出的CEO，一個傑出的CFO很有可能在當CEO的過程中有自己的漏洞，這是有道理的。”對於蔡崇信擔任首席營運官的時間，兩人的說辭有些出入，不過可以肯定的是，蔡崇信確實經歷過換崗。蔡崇信換崗一事或許也在告訴我們，創業團隊的核心，並不是毫無分歧，而是能正視差異、各司其職、彼此成就。只有成員‌各司其職‌，基於自身的專業與優勢承擔起明確的責任，團隊的運轉才能高效而有序。阿里官網顯示，蔡崇信於1999年加入阿里巴巴集團，為公司創始人之一，自公司成立以來一直為董事會成員。他曾擔任首席財務官至2013年，並擔任執行副主席至2023年9月，目前擔任阿里巴巴集團主席。圖源：阿里集團官網蔡崇信擔任公司CFO的那段日子，多次幫助阿里完成融資，在公司關鍵時刻力挽狂瀾。這也是他“阿里財神爺”之稱的由來。1999年，馬雲初創阿里，曾嘗試過37次融資，但均以失敗告終。那時公司甚至連500元的最低工資都難以按時發放。蔡崇信加入後，憑藉個人人脈說服高盛投資500萬美元，直接讓瀕臨破產的公司起死回生。馬雲在很多次場合中都對蔡崇信表達了感激，他提到：“我最感激的人就是他。”志同道合的人往往都是惺惺相惜的，馬雲和蔡崇信或許就是這樣一對搭檔。蔡崇信跨界體育投資，悶聲賺大錢蔡崇信在阿里幹了20多年，當年他的決定成就了自己的命運。在2025胡潤百富榜中，蔡崇信以830億元的財富位列第57名，無疑是位人生贏家。圖源：胡潤百富官網說到蔡崇信的投資版圖，他十分熱愛籃球，並捨得為此投資，成功將體育愛好轉化為了大生意。福布斯發佈的《2025年全球最富有的運動隊老闆》顯示，截至2025年3月7日，蔡崇信憑藉121億美元的身家，位居排行榜第18名，身家同比大漲42%。2018年，蔡崇信以11.5億美元購入NBA布魯克林籃網隊49%的股份，次年又豪擲13.5億美元拿下剩餘51%股份，一舉成為球隊全資擁有者，創下了NBA歷史上的最高球隊交易記錄。2019年，蔡崇信和他的妻子吳明華以1000萬美元收購了紐約自由人隊。去年6月，據媒體消息，紐約自由人隊以4.5億美元（超32億元人民幣）估值出售股權，創下了女子職業體育俱樂部的最高估值紀錄。按照估值計算，從出手收購至今，這家球隊暴漲了30倍。蔡崇信夫婦也狠狠賺了一筆。值得一提的是，蔡崇信在體育界的活躍，可能還為阿里與NBA達成合作這事有所推動。去年10月10日和12日，NBA中國賽在中國澳門舉行，由布魯克林籃網隊對陣菲尼克斯太陽隊。在比賽前夕，蔡崇信、馬雲、姚明等人被曝出席了籃網隊的一場內部晚宴。馬雲、蔡崇信出席籃網隊內晚宴在宴會結束後不久，蔡崇信與NBA副主席兼首席營運官馬克·塔圖姆共同宣佈，NBA中國與阿里雲達成了一項多年合作，將通過人工智慧與雲技術，重塑中國球迷體驗和參與NBA的方式。蔡崇信表示，“體育與科技的交融，正處在一個激動人心的時代。人工智慧與雲是絕佳的連接器，不僅連接著球員與球迷、品牌與消費者，也將全球視野與本土文化緊密相連。通過與NBA中國的合作並引入阿里的最新技術，我們將為NBA球迷帶來前所未有的超凡體驗，點燃他們的激情。”值得一提的是，馬雲和蔡崇信一樣，也對籃球有著濃厚的興趣。2024年年初，馬雲就被拍到身穿球衣現身法國NBA常規賽，與蔡崇信、吳明華夫婦一同觀賽。馬雲現身觀看法國NBA常規賽上文提到的NBA中國賽，馬雲也去看了，當天他打扮休閒，頭戴棒球帽、穿格子衫，左側坐著成龍、貝克漢姆。當然，蔡崇信也同樣在場。去年10月，馬雲觀看NBA中國賽阿里放下包袱，成功套現300億再把目光看向阿里，今年，阿里繼續自己的主線任務——收縮戰線，集中資源佈局核心業務。近日，三江購物發佈公告披露，公司持股5%以上股東杭州阿里巴巴澤泰資訊技術有限公司已完成此前披露的減持計畫，本次累計減持公司股份1643.04萬股，佔公司總股本的3%，減持套現總金額約2.52 億元。本次減持完成後，阿里澤泰對三江購物的持股比例由原本的30%降至27%。天眼查App顯示，阿里澤泰的控股股東是淘寶（中國）軟體有限公司，後者直接持股比例為98.3051%。據不完全統計，截至2025年底，阿里通過一系列密集的減持與資產剝離，已完成逾300億元的資金回籠。阿里資產處置的核心目的是聚焦電商和AI兩大核心業務，就AI領域，有了“真金白銀”的投入，阿里千問的成長速度超乎想像。1月15日，在千問App產品發佈會上，阿里巴巴集團副總裁、阿里千問C端事業群總裁吳嘉便表示，上線兩個月，千問C端月度活躍使用者突破1億。今年春節檔，千問也是卯足了勁往前衝。最近這段時間，大廠之間上演了一場“AI紅包大戰”。阿里方面直接入30億元推出“春節請客計畫”，上線僅9小時AI訂單量便突破1000萬單，由於活動過於火爆，使用者一度把伺服器干“崩潰”了。另外，千問還拿下了四大衛視春晚獨家冠名。甚至馬雲也悄然現身千問項目組，疑似為團隊加油打氣。馬雲現身千問項目組前不久，馬雲現身杭州阿里巴巴總部，看照片透露的地點，馬雲現身的地點是阿里千問項目組。對於阿里內部員工來說，馬雲就像“定海神針”，他的現身想必能給員工帶來信心和動力。總的來說，網際網路競爭已經進入下半場，圍繞AI，大廠之間已經開啟了新的較量。至於誰能笑到最後，讓我們拭目以待。 (科技頭版)

近日，在史丹佛大學商學院的一場訪談中，阿里巴巴董事會蔡崇信首次公開談及一段創業往事：他早年加入阿里後曾擔任三個月 COO，隨後被馬雲直言 “不懂營運”，並調整崗位。蔡崇信透露，1999年接觸阿里時，公司尚未註冊、零收入，而馬雲僅擁有一個域名與初創網站。他被馬雲的領導氣質與溝通能力打動，認為教師出身的馬雲擅長識人、育人與凝聚團隊。在他看來，“創業要找你願意共事、能追隨、可學習的人，對我而言，馬雲既是夥伴也是導師。”蔡崇信稱，自己加入阿里前僅與馬雲交談了一小時，便決定投身這家初創公司。他還披露，當時自己是當了三個月的首席營運官，然後馬雲“解僱”了他，馬雲稱，“你根本不懂如何營運。”於是，他便轉為首席財務官。訪談期間，蔡崇信還談到了自己為何2013年離開阿里日常管理崗位，他表示，這是他和馬雲共同商定的策略，當時阿里業務已涵蓋B2B、淘寶、支付寶、雲端運算等多個類股，他們意識到需要給陸兆禧、張勇等年輕一代機會。官方網站顯示，蔡崇信於1999年加入阿里巴巴集團，為公司創始人之一，自公司成立以來一直為董事會成員。蔡崇信曾擔任首席財務官至2013年，並擔任執行副主席至2023年9月，目前擔任阿里巴巴集團主席。蔡崇信是阿里巴巴合夥人制度的創始合夥人之一。他同時是阿里巴巴集團關聯公司螞蟻集團的董事。以下為訪談原文(英文原文在後)：主持人傑裡米：Joseph Tsai，歡迎你。Joseph Tsai（蔡崇信）：謝謝你，傑裡米。很高興來到這裡。主持人傑裡米：很榮幸你能來。當我準備這次採訪並試圖理清思路時，阿里巴巴已經變得多麼龐大和全球化。真正讓我印象深刻的是，在你的職業生涯中，你是如何跨越文化的，嗯，東方和西方，法律和商業，體育和科技。所以我想從你的第一次跨文化專業經歷開始。你在台灣出生和長大，13歲時搬到美國，就讀於紐澤西州的勞倫斯維爾學校。那段經歷對你來說是什麼感覺？Joseph Tsai（蔡崇信）：嗯，當時很害怕。嗯，我去之前的第一次嗯，嗯，你知道我從未上過七年級。我在台灣上小學。然後我媽媽說，喬，我要送你去國外上學。但是你必須學會說英語。而且我當時根本不會說英語。所以呃，我去上了英語補習班一年，跳過了七年級。所以我八年級時去了勞倫斯維爾。呃，在那段補習班的日子裡，我基本上就是背單詞，但我連一句完整的英語都說不出來。這有點像，想像一下你並不真的懂這門語言。你不知道如何溝通，然後你就置身於一個全新的文化環境中，就像剛著陸。我的意思是就像剛下船一樣，對吧？然後降落在這裡，一個非常獨特的環境。你知道，寄宿學校，那是一所全男生寄宿學校，所以這有其自身的困境而你只能適應。我想我當時是想成為他們中的一員，我想融入其中。我看起來不一樣，我穿得不一樣，說不同的語言。嗯，所以對我來說，被其他人接受是非常重要的。嗯，然後很快，我就開始投身體育運動了。嗯，不幸的是我被棒球隊開除了。想像一個來自台灣的孩子，棒球小聯盟，你知道我沒有進球隊，沒有進游泳隊，嗯，然後我說該死，我要嘗試全新的事物。嗯，我踢足球，美式足球，然後進入長曲棍球，嗯，因為我不會打棒球，這是一項春季運動。長曲棍球，棒球是春季運動。我進不了棒球隊，所以我去打長曲棍球了。嗯，有趣的是昨天我跟傑裡米，我覺得他當時很擔心。你知道的，所以他想做個準備會議。所以我們昨天花了一小時準備這次談話。主持人傑裡米：是的，我倆都熱愛體育，我是湖人隊鐵桿球迷。很明顯，喬是個體育迷、網迷和自由迷。Joseph Tsai（蔡崇信）：是的，我不會怪你的。但不管怎樣，湖人隊現在做得更好了。恭喜你，主持人傑裡米：非常感謝。非常感謝。Joseph Tsai（蔡崇信）：然後我們發現我們都是橄欖球運動員，主持人傑裡米：身材矮小的線衛。喬，你找到感覺了。你從早期的體育挑戰中恢復過來了。你進入了長曲棍球。你曾就讀於耶魯大學的本科和法學院，對嗎？你在一家稅務律師事務所工作，最終進入了私募股權行業。但喬的投資生涯才4年，他就遇到了一個名叫馬雲的人，他正在建立一家公司。與其他17位聯合創始人一起，它是一個線上交易平台，早期零收入就只有幾千名使用者。那麼，是什麼讓你確信那是做出改變的合適時機？當時不僅僅是零收入，Jack（馬雲）甚至連公司都沒有。它甚至還沒有註冊成立。所以Jack，Jack當時只有一個域名和一個新網站。我還記得我第一次去看他的時候，我爬上了二樓的公寓。那裡有一堆鞋子。你知道的，在外面。你要脫下鞋子，你走進去，然後你知道，我們聊了大約一個小時。他就有那種魅力，那種領導氣質。Jack以前是個老師，我認為老師能成為很好的領導者，因為你必須善於溝通，你還需要具備識別優秀人才的能力，發掘並培養優秀學生，就像老師所做的那樣。所有這些品質都逐漸顯現出來，而這正是我覺得非常吸引人的地方。我沒能理解這個商業計畫，因為當時網際網路對每個人來說都是新的，他說的是利用網際網路讓中國所有製造東西的公司都參與進來，把東西交易到海外，讓外國買家和買家來網站購買中國的東西。嗯，這是一個批發市場。所以阿里巴巴的第一個網站實際上是英文寫的。因為它是為世界其他地區打造的。嗯，談話一個小時後，我說，Jack，你知道我需要去洗手間休息一下。於是我走進洗手間，水槽上有十把牙刷。所以我意識到人們只是睡在那裡，住在那裡，睡在睡袋裡。嗯，有點像創業文化。而我決定，嗯，你知道，我會這樣對年輕人說，當你想換工作，或是當你找到新工作想做點不同的事情時，找到你想合作的人。那些你想追隨的人，以及你想學習的導師，對我來說，傑克既是朋友，也是商業夥伴，也是導師。他教會了我很多東西。我覺得我可以從他身上學到很多。而且當時，你知道在網際網路時代，如果公司名字帶.com後綴，所有人都以為你會在6個月內成為百萬富翁。但對我來說，那個人是傑克。那種人格魅力，那種領導特質正是源自他曾經的教師經歷。主持人傑裡米：是啊，你和傑克的合作顯然挖到了金礦。在與傑克的合作中。史丹佛大學的很多同學都在考慮創辦公司和尋找聯合創始人。那麼，正確的公式是什麼？他們應該在聯合創始人身上尋找什麼？Joseph Tsai（蔡崇信）：首先，我認為他們應該，找一個能相處的人。比如你是否願意和這個人出去喝杯啤酒，在下班後。我認為這是第一次考驗。我認為接下來重要的是互補性，也就是他們擅長而你不擅長的方面。以及你擅長而他們不擅長的方面。保持這種互補心態。無論用什麼詞來形容。能夠互相彌補確實非常重要，這樣創始人就不會互相妨礙。阿里巴巴最初有18位創始人，我認為我們都很好地相互補充，我們帶來了不同的技能組合。我認為當你考慮創辦公司時，就是，你知道，你會想出去找18個人一起創業，但我認為只有兩三個創始人有時會成為問題，因為隨著業務規模的擴大，你的文化會被稀釋，而且周圍沒有創始人與員工建立接觸點，而有18個創始人，我們有這個優勢。你知道，我們能夠，每位創始人可以接觸更多員工，所以，我覺得這很重要。還有就是那些你想朝夕相處的人並共度美好時光，因為創業初期你不會經常回家或者說工作與生活的平衡不會是你該關注的重點。主持人傑裡米：是的，我想我應該問一下，你在公寓裡也有放牙刷嗎？Joseph Tsai（蔡崇信）：是的，嗯，我後來帶了自己的牙刷。主持人傑裡米：所以我想談談這一點，關於有這麼多位聯合創始人，總共有18位，這非常非常獨特。嗯，並於1999年加入阿里巴巴擔任首席財務官時，你才是真正進入公司。Joseph Tsai（蔡崇信）：我當時不是CIO。而是當了三個月的首席營運官，然後傑克解僱了我，因為他說，“喬，你根本不懂如何營運。我當時就想，"好吧，沒關係。那我就當首席財務官吧。主持人傑裡米：好吧，又一次，你從棒球反彈到長曲棍球，從首席營運官再到首席財務官。現在，這群聯合創始人彼此之間已經有些聯絡了，而你算是新加入的人。你是受過美國教育的律師兼投資人，你來自台灣，他們都是中國大陸人，你是怎麼找到方法跨越那種文化？Joseph Tsai（蔡崇信）：我認為首要的是，我通常更傾向於做一個傾聽者。我懷著謙卑的心態投入這項工作，我是去學習的。我對網際網路一無所知。我從未在一家以中國大陸員工為主的中國公司工作過，因為我之前的所有工作經驗要麼是在美國，要麼是在香港。所以我覺得自己沒有立場來指手畫腳，所以我傾聽了很多，然後試著去再次嘗試融入勞倫斯維爾的生活，試著成為人群中的一員，成為社區的一份子。我認為這對我幫助很大。我認為你必須全力以赴，你要帶著謙遜的態度去工作，因為總會有人，你會發現你的同事，你的合作夥伴比你更聰明，他們能教會你很多。你需要以這種心態對待工作。主持人傑裡米：是的，進入並成為一個傾聽者，並且保持謙遜，這顯然對你很有幫助。隨著時間的推移，傑克真的覺得這個超乎尋常的人物是中國科技行業的面孔。你全程都在那裡，但主要是在幕後。為什麼？Joseph Tsai（蔡崇信）：嗯，因為他更擅長站在舞台的最前面。他更擅長演講。他是一個更出色的精神領袖。嗯，對吧？我認為這非常重要。我原認為自己這些年來有所進步。在與人溝通方面，但這對他是天生的，只要站上舞台，讓所有員工共處一室，然後直接宣佈，看，這就是我們的方向。這就是我們這麼做的原因。而且他非常有說服力，所以更擅長這個。主持人傑裡米：這是另一個很好的例子，可以找到一個具有互補技能的人，共同致力於同一項任務。現在，據我所知，你和傑克是飛到沙丘路這邊只有幾分鐘的路程，對吧？向投資者推銷並籌集種子輪。你還記得那次行程嗎？Joseph Tsai（蔡崇信）：處理程序不算順利，我想我們搞砸了。我們開了大約15次會。我們連一個投資者都沒有找到。我想這是因為在史丹佛商學院，他們教你帶著PPT之類的東西去展示。對吧？你得向人們展示些什麼比如演示或類似的，比如演示什麼的。我們什麼都沒有，我們空手而來。人們會說，Jack，你的商業計畫是什麼？Jack說：我沒有商業計畫。他當時確實說過，我沒有商業。但當時中國的趨勢是，事後看來，你本可以看到的。我的意思是事後看來你本可以預見。這是網際網路技術的交匯點，也是中國加入世界貿易組織的時期，這意味著中國與世界其他地區的貿易往來將呈爆炸式增長。如今你來到中國，中國是一個製造業強國。一切都是中國製造的，而且質量越來越好，越來越高，技術越來越高。嗯，但種子在那時已經播下，那是一個即將加入世貿組織的時代。想像一下讓所有這些製造商和貿易公司把他們的產品都搬到網上，讓世界其他地方看到，這就是當時的一個商業構想。但傑克不僅僅談論業務。他說："我的使命是讓天下沒有難做的生意。”這就是我們當時的使命，這就是我們告訴投資者的話。至今這仍是我們的使命。你可以訪問我們的網站，阿里巴巴官網寫道“讓天下沒有難做的生意”。主持人傑裡米：太不可思議了。所以這是一個沒有商業計畫的任務優先領導者。你們從那趟旅行回來採納那些投資人的反饋了嗎？Joseph Tsai（蔡崇信）：並沒有。因為投資者看起來很困惑，他們沒有給我們很多反饋。他們有點沉默寡言。我想他們只是想直接拒絕我們。但那次經歷很重要，因為我們回來後說，我們必須做我們相信的事情，而不是讓投資者告訴我們應該做什麼。我認為這是一個非常重要的一課。幸運的是，我們籌集到一些資金。一些投資者終於非常懷疑地加入了。我還記得我們的A輪融資，我們當時確實請來了高盛。我是說你以為自己去了沙丘路，然後你就得到了高盛。他們當時，高盛像大型私募股權公司一樣進行投資。交易然後他們還有可以說是一個新興科技投資業務，而我恰好知道有個朋友是合夥人，當時在經營那家企業。然後她打電話跟我說，喬，你知道的。我有好消息和壞消息。當時，我已經很沮喪，被各種拒絕搞得心灰意冷。我當時想，再也受不了任何壞消息了，那就先告訴我好消息吧。她說：好吧，我們投資委員會已經決定追加阿里巴巴。我當時想，太棒了。差點都要掛掉電話，她說：等等，等等，你想聽壞消息嗎?我說，好啊，什麼壞消息?她說，“嗯，我們還決定投資另外五家公司，它們的商業模式與你們非常相似，我們就是想看看，讓你們互相競爭一下。主持人傑裡米：結果你們競爭得很好，你們上升到了頂峰，你們從高盛那裡拿到了第一輪，然後又從軟銀那裡拿到了另一輪，然後飛速發展了。在接下來的10年裡，你們推出了支付，即時通訊、消費者對消費者市場、企業對消費者市場，廣告和雲基礎設施產品，該產品目前是世界第四大，在中國擁有40%的市場份額。因此，阿里巴巴成為了一款超級應用。其中一項重大內部成果就是淘系業務。阿里巴巴的消費者對消費者市場，你能帶我們回到淘寶上線的那一刻嗎?當時面對的是來自eBay中國的真正壟斷。Joseph Tsai（蔡崇信）：那是在2000年代初，eBay收購了一家名為易趣的公司，所以他們立刻佔據了很大的市場份額。在最高峰時期，他們在消費者電子商務中佔據了90%的市場份額。而我們是新入場的玩家，話說有一天，我是說當時我正在和這裡的院長交談，她提到了一個叫簡的兒子，他是C-RIP的CEO，而她的丈夫是第一任CTO吳炯。阿里巴巴的第一任CTO他來自雅虎。所以，抱歉，這是個冗長的故事。當傑克決定推出一個消費者市場時，他非常興奮。他曾與軟銀的孫正義談過，孫正義非常支援，因為這是個宏大的構想。Masa會支援任何大項目，任何需要大量資金的事物，他都會支援。而且Jack非常興奮。他說："我從MASA那裡拿到了資金，我要做這件事。然後他去找John Wu，我們的首席技術官，John說，“想都別想，除非我死，否則我們絕不會做這個”，這是因為John的工作，John曾在Yahoo購物部門工作過。而且那並不成功。所以他對我們進入消費者電商領域並不看好。但顯然傑克否決了所有人的意見。我當時...我不知道我是有策略地，我...我無法做出那個判斷。但我決定我們要這樣來架構它，這樣在經濟上我們就不會完全受損。所以實際上從第一天開始，淘寶實際上是一家合資企業，由阿里巴巴和軟銀各持股50%的合資公司，直到大約六歲，七年後雅虎對我們進行了投資，我們抓住機會將淘寶剩餘部分整合進阿里以巴巴實現100%控股。這是我們做過的最明智的決定。否則如今淘寶仍將有一半歸軟銀所有，而我們也不知道它會走向何方。所以，但當我們開始做淘寶時，它是一個秘密項目。如果你們對阿里巴巴有點瞭解的話，幾乎所有的初創企業都曾在這個公寓裡起步，就是馬雲最初的那套公寓，你知道的，那裡有鞋子還有牙刷。所以我們帶了七個人的團隊進入這間公寓，他們都必須簽署保密協議。他們不能告訴同事、配偶或任何人。於是有一天，你知道，你就是那個坐在隔壁隔間的人，旁邊隔間的人消失了，然後他們，你知道，人們都在問，他們去那兒了？所以這最初七個人組建了淘寶業務，他們去了Jack原來的公寓，開展工作，建立那個市場。然後是我們首次推出時的情景，首批在淘寶上售賣的商品都來自每個人的衣櫃。大家只是打開衣櫃然後說:"我們有什麼？能找到什麼在Tabao上賣？我們用大量雜貨填滿了那個市場。這件事就是這樣開始的。據我記得我們把這個項目保密了將近一年，這是個秘密項目。我是說網站上線後人們就知道Taabao的存在了，但沒人知道它和阿里巴巴有關聯。主持人傑裡米：確實，當你想到它是如何將阿里巴巴如此成功的因素結合起來的時，你會發現這是非常了不起的，傑克是一個有遠見的人，他當時是你的首席技術官，有著更保守的心態，然後你組建了合資企業。然後是你們為實現這一目標所關注的焦點。你們在淘寶上取得了很大的成功。顯然，在兩年內，阿里巴巴奪回了市場。你們佔據了ebay 60%的市場份額，最終ebay關閉了中國業務。如今，阿里巴巴是世界上最成功、最重要的公司之一，地球上每六個人中就有一個人定期與阿里巴巴生態系統互動。Joseph Tsai（蔡崇信）：我需要把它放在我們的投資者簡報中。主持人傑裡米：幫我核實一下資料。如果你想讓我加入，我很樂意參與。所以現在你處於不同的位置。你就像ebay曾經一樣，現在正面臨著嶄露頭角的挑戰者。是的，那麼你們是如何從現有職位上繼續創新的呢？Joseph Tsai（蔡崇信）：嗯，我們並非總能做對。我們經歷過一些時期，當我們停止創新時，我們就為此付出了代價。嗯，作為一家大公司。你知道，從定義來說，我的意思是我們有12萬名員工。在這麼大的地方管理員工非常困難，每個人都有自己的角色，對吧？讓人們都去思考關於未來的新事物，創新是很困難的事。因為當你有一個成熟的企業時，你就必須制定商業計畫，你必須設定既定的目標。你有收入，需要達到預期。所有這些事情都會讓你分心，讓你失去創新思維。嗯，然後有人說，你知道為什麼你不成立一個名為創新部的部門，讓這些人創新？這也行不通，因為這些人往往會迷失方向，而且你也不會把最優秀的人才分配到這。你知道因為創新者的困境基本上意味著你的核心業務是最重要的，你會開發並分配最多的資源給它，因為它能帶來收入和利潤以及企業的商業價值。你該如何解決這個問題？你會怎麼處理？我認為這總是沒有完美的答案，但我認為你需要做的一件事是向人們灌輸某種主人翁意識。他們不僅僅是為老闆工作。每個人都應該為他們的客戶工作。你知道很多人都想讓他們的老闆高興。但我認為傑克會說的最重要的事情就是讓你的客戶高興。你如果你是企業的所有者，你就會關心客戶對吧，然後你就必須……如果你關心客戶，那你就會開始擔心了我的客戶正在使用，他們習慣這樣使用產品。但如果有人推出了不同的東西，就像我們這行的情況，一種不同的平台互動方式。你知道我們最初是從列表功能開始的，現在是搜尋功能，現在是短影片，類似不同的平台互動方式。你必須開始考慮這些事情，因為你的客戶不會永遠陪伴你，如果不創新。所以我認為擁有這種主人翁意識很重要，要擔憂顧客未來會需要什麼。你必須領先一步，就像史蒂夫·賈伯斯說的你只需要創造某個產品，然後告訴顧客這就是他們需要的。我認為這是你必須具備的思維方式。另一點是你必須快速做出決策，在我們的行業中，在一個高速發展的科技行業裡，你總是面臨著資訊不足的困境，無法讓你做出完美的決策。因此你必須能夠容忍資訊不全的情況，然後果斷做出決定並堅持執行。如果之後發現錯了，就迅速轉向不同的方向。因此保持這種靈活性也是創新的關鍵。主持人傑裡米：是的。這種敏捷性和主人翁意識顯然對阿里巴巴起到了作用。你們於2014年在美國上市，這是當時歷史上規模最大的首次公開募股。這標誌著阿里巴巴作為一家真正的全球性公司的到來，符合傑克最初的願景。這是一家全球性公司，現在可以接觸到全球投資者。為什麼這很重要？Joseph Tsai（蔡崇信）：全球化為什麼重要？嗯，我認為公司擁有投資者，上市後他們就是你的利益相關方之一，當然你也知道，我開場時就說過，我們只做我們堅信的事，而且我們不會聽從投資者的意見，但如今作為一家大公司，我們擁有非常精明的投資者，他們會就行業動態給我們提供反饋。告訴我們競爭對手的動向，不僅是中國國內的競爭對手，還有全球範圍內的競爭對手，對吧。我們身處一個全球競爭的行業，特別是談到AI，雲端運算，你知道那是全球性業務，所以你能從全球投資者那裡獲得很好的視角。但當然在我們決定的時候，當阿里巴巴2014年進行IPO時，我們原本計畫在香港上市，但最終沒有這麼做，我們去了紐約。這其中有很多需要考慮的因素。我想告訴你，你知道，原本有些複雜的原因，我們分析了所有因素。但簡單的原因是紐約證券交易所你知道很有名，而且市場流動性很高。我認為今天大多數全球投資者仍然是美國人或者有美國血統，所以這對我們來說很自然某種程度上是進入了資本市場在美國。主持人傑裡米：ipo後，你辭去了首席財務官的職務，擔任副董事長。阿里巴巴經歷了你之前討論過的10年，這是10年挑戰中創新性較低的一段。2023年，你以董事長的身份回歸。你談到了快速決策。那麼，你能向我們介紹一下你作為主席回來時做出的快速決定嗎？Joseph Tsai（蔡崇信）：第一，我不會說是我做的決定。我們作為一個新的管理團隊，包括我們的CEO。我們決定了要專注的方向。我們將專注於電子商務這一核心業務，我們將把重點放在人工智慧和雲上，我們要加大投入力度。但它屬於基於CPU的計算業務，我們決定AI將成為推動未來基於雲GPU的雲端運算業務需求的關鍵。我們選擇了這兩條賽道，我們要做到極致優秀的領域，我們將具備極強的競爭力，至於其他資產或業務對我們而言就沒那麼重要了。你必須明確什麼是重點，什麼不是。所以明確重點就是首要決策。第二個決策是關於賽道的選擇。我們要在這些領域做到極致，我們需要什麼樣的資源，不論是資金還是人力都要投入最優質的資源進去。第三個決策是關於其他事務。要麼出售要麼徹底退出或者通過某種方式管理，以免分散管理團隊的注意力。這非常重要，管理團隊精力有限。你一天只有24小時。你不會同時照看八家不同的企業。我們以前去找投資人時，會說阿里巴巴有六個不同的事業部。這個業務類股，那個業務類股，這太蠢了！但你知道，如果我是投資者，開始聽一個傢伙說話，然後他說我有六個生意，那麼他們會說，你到底要專注於什麼？你知道，完全沒有重點。所以，我們我們實際上精簡了很多。我們出售了一些不重要的資產或非戰略性資產。但也有一些業務處於灰色地帶。它們並非核心中的核心。然而，它們具有戰略價值。一個例子是我們的水果配送業務。這是一家名為餓了麼的企業。我們被競爭對手打得落花流水。我們當時只有大約20%的市場份額。我們的競爭對手佔了約70%的市場份額。每個投資者都在問，你們什麼時候退出外賣業務，直接放棄食品配送？我告訴人們，我們就是你們說的那個食品配送本身。我們可能並不想單純做外賣業務，但整個配送基礎設施將會對電子商務非常重要，因為它是即時商業配送基礎設施。如果你想買東西，你點餐，30分鐘內就能送到，甚至更快。但如果未來人們想買衣服，行李箱、手機任何東西，他們都希望30分鐘內送達。如果我賣掉那家公司，我就會失去快速配送的基礎設施。儘管這項業務本身並非我們的核心業務，但它具有戰略意義。所以我們不得不在灰色地帶做出抉擇，該如何處理這些業務？當時存在大量業務，其中許多灰色地帶業務的管理團隊都主動來找我們，聲稱自己具有戰略重要性，我們就像我和你一樣，然後我就覺得，我才不像你那樣。主持人傑裡米：我不想成為那種人！Joseph Tsai（蔡崇信）：但之後你必須稍微直接一點，你必須說，對不起。我知道你工作很努力，做得很好，但你不會成為我們業務的核心。我們得想辦法，要麼為你找到一個合作夥伴，要麼承擔風險，要麼做一些不同的事情。主持人傑裡米：是的，在過去的幾年裡，對戰略的清晰和關注對你很有幫助。你和團隊。你提到了加倍投入雲端運算和人工智慧，所以我想談談人工智慧真的是世界上最大的兩個經濟體——美國和中國——之間競爭的最新舞台。你如何看待比賽的進行？Joseph Tsai（蔡崇信）：我認為AI是公司之間的競賽，但AI不應該是國家之間的競賽。這是一種技術，這是電力。我把ai描述為，擁有AI如同擁有水和空氣。你能想像如果一個國家拒絕另一個國家獲取某種生命必需之物嗎?所以我不認為這是一場兩國之間的競賽。我認為人們可以在很多領域進行合作。並為世界帶來福祉。如今人工智慧在醫療領域已取得諸多成就。我們已經能夠通過AI可以檢測胰腺癌的早期階段。你知道的，很多這些積極效益應該讓每個人都能享受到。所以，我並不認同這種觀點。網友提問廢話比較多，筆者就精選了一條關於阿里職場的問題翻譯給大家！網友提問：我想問你一個關於阿里巴巴文化的問題。人們經常將阿里巴巴文化描述為具有很強的阿里味，阿里巴巴在中文中有自己的語言、制度和期望。這有助於提高性能。這也可能造成壓力和官僚主義。你如何看待在保持強大的企業文化和確保開放性、包容性之間的權衡，Joseph Tsai（蔡崇信）：就像我說的，你必須喜歡和你一起工作的人。所以，如果我要定義阿里味的本質是什麼？那就是下班後你想和同事喝杯啤酒，或者甚至不是下班後，因為這也是工作的一部分，因為因為你正在與同事共度時光。嗯，我認為這很重要，就像那種文化氛圍。如何避免官僚主義？你必須明確界定那些重要那些不重要，並敢於告訴員工他們的部門並不重要。你必須要有勇氣直言不諱，我認為很多公司犯錯就是因為他們不想傷害員工。我是說用"包容性'這個詞，很抱歉，我們是在經營企業。我們無法讓每個人都參與進來。如果他們無法為你的目標做出貢獻，你就必須讓他們知道。https://singjupost.com/joe-tsai-co-founder-and-chairman-alibaba-find-your-people-transcript/TRANSCRIPT:JEREMY TEPPER: Joe, welcome to View from the Top.JOE TSAI: Thank you, Jeremy. Very happy to be here.JEREMY TEPPER: Well, it’s an honor to have you here. And as I was preparing for this interview and trying to wrap my head around just how massive and global Alibaba has become, what really struck me is how you have navigated across cultures throughout your career. East and west, law and business and sports and tech. So I actually want to start with your first cross-cultural major experience. You were born and raised in Taiwan and you moved to the US at age 13 to attend the Lawrenceville school in New Jersey. What was that like for you?Navigating a New CultureJOE TSAI: It was scary. My first, well, first before I went, I never went to seventh grade. I was in elementary school in Taiwan. And then my mother said, “Joe, I’m going to send you to school overseas, but you have to learn how to speak English.” And I didn’t know how to speak English, so I went to an English cram school for one year and skipped seventh grade. So I went into Lawrenceville in the eighth grade.During that cram school year, I basically memorized vocabulary, but I couldn’t put together a sentence in English. And that was sort of—so imagine you didn’t really know the language, you don’t know how to communicate, and then you’re in a completely new cultural environment. Just kind of just land, I mean literally like fresh off the boat, right. And landing in this very unique environment. Boarding school. It’s an all boys boarding school, so that has its own sort of pitfalls and you just have to fit in.I think I wanted to be one of the guys. I wanted to conform. I wanted to fit in. I look different, I dress different, I speak a different language. So it’s very important for me to feel like, get accepted by the rest of the guys. And then very quickly I went into sports. I got cut from the baseball team, unfortunately. Imagine a kid from Taiwan, Little League baseball. And I didn’t make the team, didn’t make the swimming team.But then I said, the hell with it. I’m going to try completely new things. I played football, American football, and then got into lacrosse because I couldn’t play baseball. It’s a spring sport, lacrosse, and baseball is spring sports. Couldn’t make the baseball team, so I went to play lacrosse.So the funny thing is, yesterday Jeremy and I, I think he was very worried, so he wanted to have like a prep session. We spent—so yesterday we spent an hour to prep for this talk. We talked nothing but sports.JEREMY TEPPER: Yeah, we both love sports. And I’m a huge Lakers fan. And obviously Joe is a big sports fan and a Nets fan and a Liberty fan.JOE TSAI: So we talked about that. Yeah, I won’t blame you for that. But anyway, the Lakers are doing better right now, so congratulations.JEREMY TEPPER: Thank you so much. Thank you.JOE TSAI: And then we found out that we were both football players in high school.JEREMY TEPPER: Yeah, undersized linebackers. Well, Joe, you found your footing. You kind of rebounded from those early sports challenges. You got into lacrosse. You went to Yale for undergrad and law school.JOE TSAI: Right.The Leap to AlibabaJEREMY TEPPER: You found yourself at a tax law firm and ultimately went into private equity. But just four years into Joe’s investing career, he came across a guy named Jack Ma, who was building a company alongside 17 other co-founders. It was an online marketplace. Zero revenue and a few thousand users very early. So what convinced you that was the time to make the leap?JOE TSAI: It was not only zero revenue, Jack didn’t even have a company. It wasn’t incorporated. And so Jack, all Jack had was a domain name and a fresh website. And I still remember the first time I went to see him. I climbed up the stairs of the second floor, second story apartment. There were a bunch of shoes outside. You take off your shoes, you go inside, and we talked for about an hour.And I thought Jack was fascinating. He had just charisma, that leadership quality. Jack used to be a teacher. And I think teachers make very good leaders because you have to communicate well. You also have to be able to identify good talent, good students, and develop them like what teachers do. So all those quality kind of came through. And that was what I was really, I found very appealing.I couldn’t understand the business plan because the Internet was new to everybody at the time. And he was talking about using the Internet to get all the companies in China that makes stuff and trade stuff to overseas and have foreign purchasers and buyers coming to the website to buy stuff from China. It’s a wholesale marketplace. So Alibaba’s first website was actually an English language because it was made for the rest of the world.So an hour into the conversation, I said, “Jack, let’s, you know, I need to have a bathroom break.” So I go into the bathroom and there were like 10 toothbrushes on the sink. So I realized people were just sleeping, living their sleeping bags all over the place.And they were—it was the early days of, you know, kind of the startup culture.JEREMY TEPPER: Yeah.JOE TSAI: And I decided, you know, I would say this to young people when you want to switch jobs or when you find a new job and you want to do something new. Find the people, the people that you want to partner with, the people that you want to follow, the mentors that you want to learn from. And to me, Jack is both a friend, a business partner, and also a mentor. He’s taught me a lot of things, and I felt like I could learn a lot from him.And also at the time, the Internet, if your business had a .com name in it, everybody thought that you were going to become a millionaire in six months. But for me, it was Jack. That personality, that leadership quality that actually came through from having been a teacher.Finding the Right Co-FoundersJEREMY TEPPER: Yeah, you clearly struck gold in that partnership with Jack. And a lot of our classmates here at Stanford are thinking about starting companies and looking for co-founders. So what’s the right formula? What should they be looking for in their co-founders?JOE TSAI: Well, first I think they should—it’s something that you can get along with, like, do you want to go out and have a beer with this person, you know, after work? I think that’s the first test.I think the next thing is complimentary, being complementary. So something that they’re good at, you’re not good at, and something you’re good at, they’re not good at. Having that complementary mentality, whatever that word is, being able to complement each other is really, really important so that the founders are not stepping on each other’s feet.Alibaba started with 18 founders, and I think we all complimented each other. Well, people brought different skill sets to things. And I think as you think about starting companies, it’s, you know, it’s not like you want to go out and find 18 people to found a company with, but I think only two or three founders sometimes is a problem because as you scale the business, your culture gets diluted and there’s no founder around to touch have touch points with employees.And having 18 founders, we had that advantage. You know, we were able to—each founder is able to touch more employees of the company, so I think that’s important. And then just people that you feel you want to spend 24/7 with and have a good time, because as a startup, you’re not going to go home very much or this work-life balance is not going to be something you should be focused on.JEREMY TEPPER: Yeah, I guess I should ask, did you have a toothbrush in the apartment as well?JOE TSAI: Yeah, I brought my toothbrush afterwards.JEREMY TEPPER: Oh, perfect.Bridging Cultural DividesJEREMY TEPPER: So I want to touch on this point of having this many co-founders, 18 in total. It’s very, very unique. And in joining them at Alibaba as CFO in 1999, you were really entering—JOE TSAI: By the way, I was for three months, and then Jack fired me because he said, “Joe, you have no clue how to do operations.” I was like, “All right, fine, I’ll be the CFO.”JEREMY TEPPER: Well, yet again, you rebounded from baseball to lacrosse, COO to CFO. Now, that group of co-founders had some connectivity to each other already, and you were kind of the new person coming in. You’re an American educated lawyer and investor. You’re from Taiwan. They were all Chinese mainlanders. How did you find a way to bridge that cultural—JOE TSAI: I think the first thing is—well, I’m usually more of a listener, and I approach the work just with humility. I’m there to learn. I didn’t know anything about the Internet. I had never worked with a company where it’s majority mainland Chinese in China, because all my prior work experience had been either in the United States or in Hong Kong.So for me, it wasn’t my place to come in and tell people what to do. So I listened a lot and just try to, again, that Lawrenceville experience, try to blend in, try to be one of the crowd, one of the person in the community. And I think that’s helped me a lot.I think you have to bring everything you do, you have to bring a sense of humility to the work, because there’s going to be people, you’re going to find your colleagues, your partners that are smarter than you are that can teach you a lot, and you need to approach your work with that kind of mindset.JEREMY TEPPER: Yeah. Going in and being a listener and being a humble one at that clearly served you well. Now, over time, Jack really became this larger than life figure, the face of the Chinese tech industry. And you were there for the entire journey, but largely behind the scenes. Why is that?JOE TSAI: Because he’s better at being in front on the stage.JEREMY TEPPER: I think you’re doing pretty great.JOE TSAI: He’s a better speaker. He’s a better inspirational leader. Right. I think it’s very, very important. I mean, I think I would like to think I’ve improved over the years in terms of communicating to people, but he’s a natural for him. Just getting on stage, have all the employees in the same room and just say, “Here’s our direction. This is why we’re doing it.” And he’s very persuasive. So he’s better at it.The Sand Hill Road ExperienceJEREMY TEPPER: Well, it’s another great example of finding somebody with a complementary skill set and working together toward the same mission. Now, your first step with Jack, as I understand it, was flying out here to Sand Hill Road, just a few minutes away to pitch investors and raise your seed round. How do you remember that trip?JOE TSAI: That didn’t go very well. I think we struck out. We had something like 15 meetings. We didn’t get a single investor interested in investing in our company. And that’s because I think at Stanford GSB you’re taught to show up with a PowerPoint or something, right? You have to show people something, a demo or something. We didn’t have anything. We came empty handed.And people are like, “Jack, what’s your business plan?” Jack says, “I don’t have a business plan.” He actually said, “I don’t have a business plan.” But the trends at the time in China was, I mean in hindsight you could have seen was the intersection of Internet technology and also China coming into the WTO, which meant trade between China and the rest of the world was going to explode.And today you go to China. China is a manufacturing powerhouse. Everything is made in China and they’re getting better and better, higher and higher quality, higher and higher tech technology. But the seeds were sown back then. That was just on the cusp of entering into the WTO and imagine getting all these manufacturers and trading companies bring all their products online for the rest of the world to see. That was the business idea.But Jack didn’t just talk about the business. He said, “My mission is to make it easy to do business anywhere.” That was our mission at the time. That’s what we told investors. And today that is still our mission. You can go on our website, Alibaba website says to make it easy to do business anywhere.JEREMY TEPPER: That’s incredible. So a mission first leader with no business plan. Did you guys come back from that trip, incorporate feedback from those investors?Lessons from Early FundraisingJOE TSAI: Not really, because the investors just looked very baffled. They didn’t give us a lot of feedback. They were kind of reticent. They were just, I think they just wanted to reject us outright. But that experience was important because we came back and we said we have to do what we believe in rather than have investors tell us what we should do. And I think that was a very important lesson.And then fortunately we were able to raise some capital. Some investors finally very skeptically bought in. I still remember our Series A round. We actually had Goldman Sachs come in. I mean you think, you know, you went to Sand Hill Road and you got Goldman Sachs. At the time, Goldman was investing like large private equity deals and then they had sort of a, you know, emerging technology investment business. And I happen to know, have a friend who is a partner who’s running that business.And then she calls me up and she said, “Joe, you know, I’ve got good news and bad news.” And at the time, you know, by then I was so, you know, disappointed with all the rejections. I was like I can’t stand any bad news. So tell me the good news first. And she said, “Well, we have our investment committee have approved the investment in Alibaba.” I was like that’s great. I was about to hang up. She said, “Wait, wait, you want to hear the bad news?” And I said, “Fine, what’s the bad news?” And she said, “Well, we also decided to back five other companies that’s very similar to your business model and we’re just going to see, let you guys compete.”JEREMY TEPPER: You guys did and you rose to the top. You guys raised the round from Goldman Sachs, then another round from Softbank and then it was really off to the races. Over the next 10 years you guys launched payments, messaging, a consumer to consumer marketplace, a business to consumer marketplace, advertising, and a cloud infrastructure offering which is now the fourth largest in the world and has 40% market share in China. So Alibaba became a super app.Now one of those major in-house wins was Taobao, Alibaba’s consumer to consumer marketplace. Can you take us back to the moment of launching Taobao against what was at the time a real monopoly from eBay China?The Secret Launch of TaobaoJOE TSAI: It was back in the early 2000s. eBay had acquired a company called EachNet. So immediately they had a large market share and at the highest point they had like 90% market share of consumer e-commerce. And we were the new player coming in.And so one day, well going back, I mean I think I was talking to the dean here and she mentioned someone, Jane Sun, who is the CEO of Ctrip, and her husband was the first CTO, John Wu, first CTO at Alibaba. He came from Yahoo. So sorry, this is a long-winded story.And when Jack decided to launch a consumer marketplace, Taobao, he was very excited. He had talked to Masa at Softbank and Masa was very supportive. And because it’s a big idea, Masa will support anything that’s big, anything that costs a lot of money he will support. And Jack’s very excited. He said, “I got the money from Masa, I’m going to do this.” And he goes to John Wu, our CTO, and John said, “No way in hell, over my dead body are we going to do this.”And that’s because John had worked on Yahoo Shopping and it was not successful. So he didn’t have a very positive view of us going into the consumer e-commerce space. But then obviously Jack overruled everybody and I was, I didn’t know strategically, I couldn’t make that judgment. But I decided that we were going to structure it so that financially we weren’t going to get totally hurt.So actually from day one, Taobao actually was a joint venture, 50/50 JV between Alibaba and SoftBank. And it wasn’t until like six, seven years later, when Yahoo invested in us, we took the opportunity to fold in the rest of Taobao into Alibaba to own 100%. And that was the big, the best decision we’ve ever made. Otherwise today, Taobao will still be half owned by SoftBank. Right? And we wouldn’t know where it would go.So, but when we started Taobao, it was a secret project. And if you guys know Alibaba a little bit, pretty much almost all the startup new businesses went through this apartment, the Jack original apartment, with the shoes and the toothbrushes. So we took away a team of seven people into this apartment. They all had to sign NDAs. They couldn’t tell their colleagues or spouses or anybody. So one day, you know, the person that you’re sitting next to, the cubicle next door, at the cubicle next door disappeared. And they, you know, people are like, where do they go?So the first seven people seeded the Taobao business. They went to the Jack, the Jack original apartment to, you know, do the work, create that marketplace. And then our first, when we launched it, the first items being sold on Taobao came from everybody’s closet. Everybody just went to their closet and said, “What do we have? What can we find to sell it on Taobao?” We seeded that marketplace with a lot of junk. That’s how this thing started.And I remember it was for almost a year, we kept it a secret project. I mean, the website was launched so people knew Taobao existed, but nobody knew it was connected to Alibaba.JEREMY TEPPER: It’s really quite remarkable when you think about how it combines what has made Alibaba so successful. The complementary skill sets between Jack the visionary, your CTO at the time, who had a more conservative mindset, and then you structuring the joint venture and then the focus that you guys applied to get this off the ground.You guys had a lot of success with Taobao. Obviously. Within two years, Alibaba took back the market, you guys took 60% market share. And eBay China ultimately closed down. Now today, Alibaba is one of the most successful and important companies in the world. One in six people on this planet interacts with Alibaba’s ecosystem regularly now. I think that’s right.JOE TSAI: I need to put that into our investor presentation.JEREMY TEPPER: Fact check me on that. Yeah. If you want me to join, I’m happy to hop in. So now you’re in a different position. You are the incumbent, like eBay once was, and you’re facing up and coming challengers.JOE TSAI: Yes.JEREMY TEPPER: So how do you guys continue to innovate from that incumbent position?The Challenge of Innovation at ScaleJOE TSAI: Well, we don’t always do it right. We’ve gone through periods where, when we stopped innovating and we suffer from it. As a large company, by definition, we have 120,000 employees. It’s very difficult to have people in such a large place. Everybody has their role. Right. It’s very difficult to get people to think about new things, about the future, innovate.Because when you have an established business, then you have to set business plan, you have to set established goals, you have revenue projection that you need to meet, and all those things get preoccupied and take you away from an innovative mindset. And then some people will say, “Well, why don’t you just set up a division called the innovation division to have those people innovate?” That doesn’t work either because those people tend to get lost. And also, you’re not going to allocate the best talent to that, you know, because the innovator’s dilemma basically, by definition means that what your core business is the most important thing and you’re going to allocate the most resources to it because it generates revenues and profits and value, enterprise value for the business.How do you address that? How do you deal with it? I think it’s always, there’s no perfect answer. But I think the one thing that you need to do is to instill in people some sense of ownership. They’re not just working for their boss. Everybody should work for their customers. And, you know, a lot of people want to make their boss happy. But I think the most important thing Jack would say is to make your customer happy. You are, if you’re the owner of the business, then you care about the customers, right?And then you have to, then if you care about the customers, then you start to worry, “All right, my customers are using, they’re used to using the product this way. But what if someone else comes in with something different?” Like you know, in our business, a different way to engage with the platform. You know, we started with a listing, then a search, now it’s short video. Like different ways of engaging with the platform. You have to start thinking about these things because your customer is not going to stay with you forever if you don’t innovate.So I think sense of ownership, worrying about what the customers will want in the future, and you have to be a step ahead. Almost like what Steve Jobs says, you need to just invent something and then tell the customers that’s what they need. I think that’s the mindset you need to have.The other thing is you have to make decisions very quick. And in our business, in a high growth technology business, you are always living with a deficiency of information that allows you to make the perfect decision. And so you have to be able to tolerate not having full information and then just making a decision and commit to it. And then if you find out you’re wrong, pivot fast in a different direction. So having that agility is also key to being innovative.Going Global: The 2014 IPOJEREMY TEPPER: Yeah, that agility, that sense of ownership has clearly worked for Alibaba. You guys went public in the US in 2014 in what was at the time the largest IPO in history. And it marked Alibaba’s arrival as a truly global company in line with Jack’s original vision. And this was a global company with access to now global investors. Why was that important, being global?JOE TSAI: Why is that important, access to global investors specifically?JEREMY TEPPER: Why is that important, access to global investors specifically?JOE TSAI: Well, I think having investors in your company and being a public company, they’re one of your constituencies. And you know, of course I started this talk by saying, you know, we do what we believe in, we don’t listen to investors. But now as a large company, we have very smart investors that give us feedback about the industry, about what our competitors are doing. Not just competitors in China, but competitors around the world. Right. We were in a globally competitive industry, especially talking about AI cloud. You know, that’s, you know, that’s a global business. So you get a very good perspective from global investors.But of course, at the time when we decided, when Alibaba went IPO in 2014, we were going to go list in Hong Kong, but we ended up not doing that. We went to New York. There were a lot of considerations that went into it. I would like to tell you there was some intricate reason and we analyze everything, but the simple reason was the New York Stock Exchange is, you know, well known, and there was a lot of market liquidity. Most global investors, I think still is today are American or have American roots. So it was natural for us to sort of tap into the capital markets in the United States.Returning as ChairmanJEREMY TEPPER: Well after the IPO you stepped down as CFO and stepped into the role of vice chairman. And Alibaba went through a 10 year period which you discussed earlier was on the less innovative side, a 10 year period of challenge. And you returned as chairman in 2023. You talked about quick decision making. So can you walk us through the quick decisions you made when you returned as chairman?Strategic Focus and Resource AllocationJOE TSAI: Number one, I wouldn’t say I made the decision. We collectively, as a new management team, including our CEO Eddie Wu, we decided what we were going to focus on. We were going to focus on our core business of e-commerce and we were going to focus on AI and cloud. We were doubling down. I mean we had a cloud business, but it’s a CPU-based compute business. We decided that AI is going to drive future need for cloud GPU-based cloud computing business.And so you pick those two lanes where we’re going to be extremely good at, we’re going to be extremely competitive and then the rest of the assets or businesses that we have are just less important. And you have to decide what’s important, what’s not. So deciding what’s important, first decision, the second decision is okay in the lanes that we want to be very good at, what kind of resources we want to allocate to, whether it’s capital or people, you want to put the best resources into it.The third decision is on the rest of the stuff. Let’s sell them or get rid of an exit or whatever. Somehow manage them in a way so that it’s not distracting to the management team. It’s very important. Management team has limited bandwidth. You only have 24 hours a day. You’re not going to be able to watch eight different businesses.I mean we used to go to investors and say Alibaba has six different divisions and this here, these segment and that segment, that’s stupid. You know, if I was an investor, start listening to a guy you know that says I have six businesses, then they’re going to say what are you going to really focus on? There’s no focus. So we actually streamlined a lot of that. We sold unimportant assets or non-strategic assets.But then there are some businesses that are in the gray area. They are not core core. However, they have strategic value. One example is our food delivery business. It’s a business called Element. We were getting killed by our competition. We had, you know, had like, only 20% market share, our competition, like 70% market share. And every investor is like, when are you going to exit this business? Just get out of food delivery.And I told people we are. You’re right. Food delivery itself, we may not want to be in the food delivery business per se, but the whole delivery infrastructure was going to be important for e-commerce because it’s an instant commerce delivery infrastructure. If you want to buy stuff, you order meals, they’ll come to you in 30 minutes or even shorter period of time. But what if in the future people want to buy clothing, luggage, their cell phones, whatever. They want it in 30 minutes.If I sold that business, I would have lost that quick delivery infrastructure. And so even though that business itself was not core to us, it has strategic importance. So we had to sort of decide in the gray area what to do with those. There were a lot of businesses where a lot of the management teams of those gray area businesses came to us and said, oh, we’re strategic and important. And we’re like, I’m like, you’re not.JEREMY TEPPER: I would hate to be one of those folks.JOE TSAI: But then you have to be a little bit direct. You have to say, I’m sorry, I know you’ve worked very hard, you’ve done a very good job, but you’re just not going to be core to our business. And we kind of have to find some way to either find a partner for you to take on the risk or do something different.The AI Race: Companies vs. CountriesJEREMY TEPPER: Yeah. That clarity and focus on the strategy has served you well over the last few years. You and the team you brought up doubling down on cloud computing and AI. So I want to talk about that. AI is really the newest arena for a race between the world’s two largest economies, the United States and China. How do you see the race playing out?JOE TSAI: I think AI is a race among companies. But AI shouldn’t be a race between countries. It’s a technology. It’s electricity. I described AI as having access to AI as having access to water and air. Can you imagine if a country denies another country something that’s essential to life?So I don’t see this race as a race between two countries. I think there is a lot of areas where people can cooperate and benefit the world. AI today has achieved a lot in the medical area. We’ve been able to have AI tools that could detect early stages of pancreatic cancer. And I mean, a lot of these positive benefits should be available to everybody.So I don’t subscribe to this view that there should be a race between two countries. I can understand that there’s a school of thought that says if the military gets a hold of AI, that whoever runs faster or develops AI faster for military use will have supremacy. But let’s just limit that to the military field and let AI capabilities proliferate around the world. And that’s the way to go, I think.JEREMY TEPPER: Yeah, I think most people today would agree that AI has this potential to be hugely transformative globally, but yet there are two very different strategies between Chinese companies and American companies. China, Chinese companies have access to very low cost of energy. They’re pursuing mass distribution open source, like Alibaba is. And American companies have a hardware semiconductor advantage. So maybe we don’t call it a race, but which approach do you think will win?JOE TSAI: We have to define what winning means. I think for me, winning means it gets proliferated. I hate the word diffusion. I wanted to say proliferation. But then people bring in kind of the analogy of nuclear weapons, whatever. So AI should be used by the most number of people and in whichever society where they have most people use AI and benefit from AI is going to be the winner.Building Qwen: Scaling AI Through ExperienceJEREMY TEPPER: Well, Alibaba has pursued that strategy. Qwen Alibaba’s model recently surpassed 700 million downloads globally. It’s the leading open source model in the world. How much of Qwen’s success, your success in building Qwen as a product comes from prior successes scaling other products like Taobao?JOE TSAI: A lot. If you think about these large scale Internet companies with hundreds of millions or even billions of users, the problems that we try to solve is the problem of scale, the problem of concurrent users coming in. So the problems of parallel computing. So having that experience really helped us in developing the right algorithms to, you know, ultimately that turned into AI.And our effort in, you know, the modern AI as we know it is based on the transformer architecture. So we had development efforts dating back to 2019. And remember, this is like three years before OpenAI publicly came out with ChatGPT. But we didn’t put enough resources into it. Right back then, people were still debating whether that’s the right technology path versus something different.But once back, you know, in 2022, when ChatGPT came out, I think everybody woke up and said, we need to double down, we need to put those investments in. But by then we would have, we had already, you know, years of three, at least three years of development, development in transformers, but also large scale computing.That’s all we had invested in our cloud infrastructure back 17 years ago. When we decided that our e-commerce business was getting so large in terms of users and also the data that we have to manage, we have to develop proprietary software to manage computing clusters. And basically my layman’s way of thinking about it is your software enables clusters of 50,000 computers, 100,000 computers, to work and think like one brain, even though they’re located in different data centers. Right.So that’s the technology that we develop, proprietary that formed the basis of our cloud computing business today. So we went into cloud computing out of necessity, not because it was a hot thing back 17 years ago. Nobody has heard about cloud computing. Nobody really thought it was a business. So, yeah. So basically we had a lot of good foundational work that’s done before sort of the current craze about the current version of AI.Sports Investments and Following Your PassionJEREMY TEPPER: Yeah. Well, it will be interesting to see how this competition plays out. I want to return to a lifelong passion of yours on this point of competition, sports. You acquired majority ownership of both the NBA’s Brooklyn Nets and the WNBA’s New York Liberty in 2019, and together they were recently valued at nearly double what you acquired them for. How did you know these were great investments and not just passion projects?JOE TSAI: I didn’t. I thought they were safe investments in the sense that the value was not going to go down. I think a few years ago I gave the analogy of if you live in New York City, you see a, you know, rooftop apartment, Park Avenue apartment, that’s. You buy into it, you’re not going to lose money because it’s in a good location. It’s a prize asset that everybody wants.So I thought the downside was going to be protected. But I did not anticipate how much value the valuation of these professional sports teams have increased over the last few years. There are two leagues in the United States, the NFL and the NBA, where there’s tremendous amount of value being created. And that’s because of the media rights, meaning broadcast rights, streamers and TV networks pay a lot for these media rights to be able to broadcast your games. And that’s supported the increase in valuation.JEREMY TEPPER: Yeah, you applied that investor mindset, assessing risk in becoming an investor in these two amazing franchises. Now, you turned a true passion sports into an investment strategy and business school. Advice on passion is somewhat mixed. Some say avoid turning it into a career, and others say you got to do what you love. Where do you stand?JOE TSAI: I can’t imagine if you woke up every morning, you went to work and you hated your job. That’s, you know, that’s not a recipe for success, but you don’t, you know, you could be passionate about a lot of things, but at least you have to be interested in what you do and you want to do it better. Whether you call it passion or something different or dedication or interest, you know, there’s gradations.You know, if one of you says, “I’m passionate about cooking” and then you go out and try to open up a restaurant, that’s great. But that’s probably not why you went to Stanford Business School for, you know. So my advice is find the people first. Find the people that you want to spend time with. And then obviously the mission of the company and the stuff that you do is something that you have an inherent interest in. Whether you call that passion or not. You should be passionate about your colleagues, about your co-workers. That’s what I call passion.Q&A: Capital Allocation and Business StructuringJEREMY TEPPER: Well, with that, Joe, I’d like to turn it over to a few of my classmates who have prepared questions for you. Hi Joe, thank you so much for coming over and speaking with us today. My name is Katherine. I’m a current MBA 2 student and before GSB I actually spent 3 years working at JP Morgan Hong Kong as a coverage banker for Alibaba Group, working across many business units and then ecosystem players such as Alicloud, Huma, Alipicture, Ali Health, et cetera.What really amazed me is Alibaba’s capability of pioneering very sophisticated business structuring and capital allocation. Looking back, what are some decisions that you’ve made or the group have made are misunderstood by the market, but it’s really critical for the growth of the company?JOE TSAI: Well, I would like to think we’re very sophisticated in technology, in products, this and this. You know, I mean I think we do a pretty decent job in terms of managing the capital markets and, and I guess so-called financial engineering. I’m sorry, your question is what is…JEREMY TEPPER: Yeah, what are some decisions on business structuring and capital allocation that are potentially misunderstood by the market yet to be very critical for Alibaba’s growth today?The AI Investment ChallengeJOE TSAI: Yeah, yeah, look, I think today everybody is worried about the amount of capital that’s being allocated to AI. Different at the different layers. Right. In our company, AI means a full stack of things. You know, how much money we put into developing our LLM, how much CapEx we make into our cloud infrastructure. So there’s, and also we have, in order to sort of test how good your AI is, you have a consumer application. Right.So we now have the Chengwen app which is our consumer app. So how much money do you allocate to promoting marketing, to promote the consumer application? So along the full stack you have to allocate capital. And I think every company that’s serious about AI is doing all these things and perhaps that’s the part that investors are trying to figure out whether you’re allocating correctly to different parts of the stack.I don’t think there is the right, I don’t even have the right answer for you, but I do think that these three things that I’ve mentioned, a consumer AI application, the large language model that’s backing up, that’s supporting the application, and also the infrastructure that’s supporting everything, those are equally important. And you kind of have to anticipate that. You just have to believe that there’s going to be demand like infrastructure, you know, the infrastructure investments.You have to be very forward looking, securing data center capacity, securing the energy, buying the equipment. There is a lead time to it. But I think that your judgment of whether there’s going to be demand should be based on what ultimately the users, the enterprises that are going to need a demand as opposed to some philosophical pursuit of AGI. There is a lot of philosophical pursuit of AGI right now that’s driving the demand. But then at the end of the day, you need to kind of look at what the market can bear.Maintaining Alibaba’s CultureJEREMY TEPPER: Hi Joe, my name is Hong, I’m MBA1 currently at GSB. I was also a coverage banker at Credit Suisse in Hong Kong. And I wanted to ask you a question on Alibaba’s culture. People often describe Alibaba’s culture as having a very strong Ali flavor, AKA Alibur in Chinese, with its own language systems and expectations. While this has helped drive performance, it can potentially also create pressure and bureaucracy. How do you think about the trade off between maintaining a strong corporate culture and ensuring openness, inclusiveness and innovation as Alibaba continues to mature in the future?JOE TSAI: Like I said, you have to like the people you work with. So I think if I were to define what is the essence of Ali, it is, you want to have a beer with your coworker after work or it’s not even after work because it’s also part of work because you’re spending time with your coworkers and I think that’s important.And you know, the culture. How do you avoid bureaucracy? Right. Well, you have to define what’s important, what is not, and be able to tell people that their division is not important. You have to have the guts to tell them. I think a lot of companies make mistakes because they don’t want to hurt the people. I mean use the word inclusive. I’m sorry, we’re running a business. We can’t include everybody in the enterprise. If they’re not going to be contributing to where you want to go, you have to let them know.The Most Challenging Step in AI TransformationJEREMY TEPPER: Thanks Joe for all the great sharing. So I’m Musea, second year MBA. Sadly I’m now coverage banker for Alibaba, but I actually work as a product manager in China and also build partnership with Alibaba cloud and broader ecosystem. So I was wondering since Alibaba’s ecosystem and also full stack AI strategy as you mentioned, really fascinated me. So from your perspective, what has been the most challenging and most difficult step to made but is really crucial for the company in terms of AI transformation?JOE TSAI: I think what is difficult is every part of the stack that I mentioned that we have to invest in costs a lot of money and then you invariably people ask, what’s the ROI? But like I said, you have to have a certain belief that it is strategically important and you’re not going to focus today on ROI.And the other thing is it’s not like we came to this with a well designed grand plan that these are layers of the AI stack that we have to. They all come sort of in different moments and if they didn’t have their own individual success at their layer, then they wouldn’t have gotten attention. Right. So it was a very bottoms up process. Then when you look back in hindsight, you think, well that’s kind of haphazard because there was no grand design to begin with.What if your LLM development was unsuccessful? Then you would not have put any more resources into it. And it turns out that having a really good large language model, a large foundational model is really, really important in the AI race. I’m not talking about race between countries, I’m talking about race among companies. So those are some of the difficulties and in a way there’s a little bit of luck involved. But then at the end of the day I go back to the people you have to work, you know, identify the right people to work on these projects.Rapid Fire RoundJEREMY TEPPER: Thank you, Joe. And thank you to my classmates for those thoughtful questions. Joe, before we wrap up, we’re going to do a View from the Top tradition, the Rapid Fire segment. Are you ready?JOE TSAI: Yeah.JEREMY TEPPER: All right, let’s do it. City that feels most like home to you.JOE TSAI: Taipei. That’s where I was born.JEREMY TEPPER: Favorite sports arena food.JOE TSAI: Barclays center for sure.JEREMY TEPPER: Ok, but what item at Barkley Center?JOE TSAI: I can know for some reason. I’m thinking of the Vietnamese Banh Mi pork sandwich.JEREMY TEPPER: All right. Yeah, I’m a hot dog guy, but yeah, that’s great, too. Best purchase you’ve ever made through Taobao.JOE TSAI: Oh, a pair of gym shorts. Under Armour. Nice. I think I bought them 10 years ago. I’m still wearing them when I exercise.JEREMY TEPPER: It’s a great endorsement for Under Armour, the app on your phone that you use most.JOE TSAI: I have two apps that use a lot most. One is a Quinn app because that’s now it’s an assistant for me when I do research, you know, whatever. I want to know something, I go to the Quinn app. The other one is Twitter. I get all my news. If I want to know what’s going on in the world, I can get it instantaneously from serving. I mean, now the algorithm is so good, so they know what I’m looking for. It’s basically subjects on AI and sports. Those are the two things.JEREMY TEPPER: Well, last rapid fire question on sports. Would you rather win an NBA title with the Brooklyn Nets or become a professional lacrosse player?JOE TSAI: Oh, that’s a tough one. Both have low probability, but I’ll take the NBA title.JEREMY TEPPER: All right.JOE TSAI: NBA title it is.Final Advice: Win Locally FirstJEREMY TEPPER: And to close one final question, and this one isn’t rapid fire. What’s your best piece of advice for those in the crowd today hoping to build a global company?JOE TSAI: I don’t think you should think about global. Building a global company from day one, because you have to win local. It’s if you have a grand plan. I mean, the world is a large place. To build a global company, you have to have a lot of infrastructure that starts with small pieces. So you have to win. Have small wins. So think about small wins and win locally where you start. You have to win the market where you started.And then you can think about going overseas, going global, because with those winning local battles, you’re training your team, you’re developing talent that enables you to be a global player. So you got to start somewhere.JEREMY TEPPER: Ladies and gentlemen, Joe Tsai. Thanks, Joe.JOE TSAI: Thank you. (瑞恩資本RyanbenCapital)

剛剛看完去年底，阿里巴巴聯合創始人兼董事主席蔡崇信先生，在香港大學陸佑堂的那場爐邊對話。核心圍繞《未來十年，中國經濟增長的驅動力：Ai》來展開，在談話中，除了Ai，他還談到了關於年輕人的職業選擇、技能提升，以及自己在企業管理中的心得和經驗。我個人認為，他的談話，含金量是非常高的，因為他同時具有律師、投資、戰略、財務、企業經營、海歸背景等多元化的全球視野，能夠讓你從更多維度，來理解這個世界。而這樣的人，是極少的。看完之後，我總結了6個極具穿透力的洞察，分享給你。01 把“有機生長”，刻進商業基因裡當被問到阿里巴巴26年來，為什麼每次都能成功轉型時，蔡崇信回答了四個字：有機生長。（註：“有機生長”是一個極其重要的商業戰略概念，它指的是，由內在的客戶需求驅動，依靠自身團隊的基因和能力，像生命體一樣自然演進、迭代創新的發展模式。）他說：“我們基本上是客戶需要什麼，我們就開發什麼，始終都是跟隨客戶的需求和客戶的要求走的。”從最早的B2B，到淘寶、支付寶，再到後來的雲端運算，都是如此。特別是雲端運算，16年前阿里就開始做，那時候根本沒人提這個概念，是因為他們自己管理海量資料和巨量交易，有天首席技術官來找他們說，如果繼續用國外的伺服器，就會把所有利潤都送給它們（IBM、甲骨文、EMC）。後來就自己發展，“自己做的狗糧自己先吃”。後來公司內部覺得這項技術非常好，又開放給了第三方客戶。看完阿里雲端運算的故事之後，我覺得，這其實給了我們創業者很多啟發，有時你真的不必著急，業務，它會自己長出來的。02 AI競賽，中國正在更換“計分方式”談到中美AI競賽，蔡崇信提出了一個非常犀利的觀點：中國正在更換“計分方式”。美國人的計分方式是：是看誰的模型性能更強。但中國的計分方式，不是看大語言模型有多好，而是看應用率。國務院定的最新目標是，到2030年，AI智能體和裝置的普及率要達到90%。其實仔細想想，你會發現，這是一項非常智慧的政策，因為AI技術，最終還是得落地到應用層面，提升人們的生產力，用的人越多，整個社會受益才會越大。我記得在《十五五建議稿》中，也提到，未來五年，就是要讓AI賦能千行百業，因為我是做傳媒工作的，我能明顯感覺到，大家長對Ai的支援力度，不管是在政策、資源、技術等等各各方面，是真的很大。而當AI真的能像水電煤氣一樣，滲透進千行百業和千家萬戶的時候，那種整體效率的提升，將會是降維打擊。03 中國的五大“隱藏優勢”，被嚴重低估了很多人只盯著我們GPU的短板，但蔡崇信卻為我們梳理了，我們目前具備的五大優勢。優勢一：能源優勢。中國在發電方面具有優勢。中國的發電裝機容量是美國的2.6倍，每年新增淨裝機容量是美國的9倍。結果就是，中國的電力價格比美國便宜約40%。而AI，是耗電巨獸。這是最底層、最無可撼動的成本優勢。優勢二：成本窪地。在中國建設並營運超大規模資料中心的成本，要比美國低60%。這是在購買昂貴的晶片之前，就確立的基建優勢。優勢三：工程師紅利。中國擁有世界上最龐大的STEM畢業生群體。更關鍵的是，中國在暫時的硬體劣勢下，反而創造了一種“飢餓優勢”，——逼著中國企業必須在系統架構、軟體和演算法層面做到極致最佳化，用更高的效率彌補單一硬體的不足。優勢四：語言反轉。全球範圍內，幾乎一半的AI科學家和研究人員都擁有中國大學的學位。在過去，中文在全球化體系下其實是一種劣勢，但現在一個有趣的現像是，在AI世界裡，中文首次成為了一種優勢。在頂尖的AI實驗室裡，中文交流已經成為常態，這意味著我們擁有一個龐大、高效且頂尖的“腦力網路”。優勢五：開源生態。這可能是最具戰略眼光的一步。以阿里巴巴為代表的公司，堅定擁抱開源。“開源之所以如此重要，是因為它便宜。使用開源模型幾乎不花錢。”這極大地降低了全社會使用AI的門檻，加速普及。更重要的是，它解決了全球化中最敏感的資料隱私顧慮——“如果你使用開源AI，你可以更好地控制資料隱私，建立自己的私有雲。”這五點加起來，就勾勒出了一個美國模式下很難複製的競爭力模型，我們不再僅僅追求在技術最尖端的“單點突破”，而是在打造一個基於“規模效應、系統工程和生態普惠”的完整體系。04 AI時代，學好這四門“元學科”當被問到年輕人在AI時代，應該掌握什麼樣的技能時，他給出了四個具體的的學科方向：程式設計、資料科學（統計學）、心理學/生物學（腦科學）、材料科學。學程式設計，能夠讓你理解機器是如何運作的，並不是要親自寫程式碼，而是去經歷那個思維過程，能夠更好和它打交道，提出更好的問題。而學資料科學，是因為未來是資料爆炸的時代，懂得如何管理和分析資料將是一門基本功。而腦科學，則是讓你理解人腦這台最高效、最節能的“機器”如何運作。心理學，能夠讓你理解人性。學習材料科學，則是因為未來的世界由位元（資料）主導，而讓位元移動更快的是原子。理解原子如何工作，是硬體突破的基礎。而大佬們的觀點，都出奇地一致。黃仁勳之前給出的Ai時代的技能學習建議也是：程式設計、數學和推理邏輯。其實，你可以看到蔡崇信建議的四或五門具體學科，全部都和資訊和認知有關，而21世紀，歸根結底，是比拚資訊和認知的世紀。05 職業抉擇的黃金法則：尋找“不對稱風險回報”，強大自身，才是唯一出路。回顧自己放棄百萬年薪加入阿里巴巴的決定，蔡崇信分享了一個決策心法：尋找不對稱風險回報。他說，“當你做一個決定時，需要評估下行風險和上行空間。我加入阿里巴巴時，最壞情況是可以回去當律師，下行風險有限，但上行空間是無限的。”當然，蔡崇信能這麼自信地說，確實是因為，他本身具備的強大的知識結構體系和能力，優秀的職業素養，讓他能夠匹配到很多好工作，所以從他的這個觀點來看，我認為是，只有強大自身，才是唯一的出路。因為只有你自身足夠有能力，有本事，你的選擇性才會更多。才不會被單一選擇所困擾，才不會，成為被選擇的那個人。06 AI到底是不是泡沫？當話題轉到“AI是不是下一個網際網路泡沫”時，蔡崇信一針見血地指出了本質：“泡沫其實有兩種概念。一種是真正的技術泡沫，另一種是金融市場的泡沫。”他承認，在金融市場層面，由於資本對增長預期的極度追捧，某些AI概念股的估值可能已經存在泡沫成分。“這合理嗎？我不知道。”但他話鋒一轉，堅定地強調：“AI技術是真實的。”他舉了2000年網際網路泡沫的例子：當時納斯達克崩盤，無數公司灰飛煙滅，那是一個標準的金融市場泡沫破裂。但泡沫破滅後，網際網路技術本身消亡了嗎？沒有。相反，它沉澱下來，真正改變了世界。我個人認為，AI確實也不是泡沫，因為它實實在在地提升了人們的生產效率，拓寬了人們的認知邊界，而在人類歷史上，還沒有任何一個提升了人類生產力和效率的工具，最終是消亡了的。所以，AI，我認為是真正的技術革命，而且，很有可能，是有史以來最偉大的。寫在最後，金融的泡沫終會隨風而散，但技術的潮水只會奔湧向前。在AI定義的未來裡，最強大的演算法是‘持續進化’，而最穩的底牌，永遠是那個，‘不斷強大的自己’。 (白楊離弦)

最近，蔡崇信在香港大學的演講刷屏科技圈，其中關於中美 AI 競爭的論述，精準戳中了當下行業的核心痛點。很多人跟著美國的節奏陷入 “比跑分” 的誤區，覺得 AI 比拚就是看大模型的參數多少、榜單排名高低，但蔡崇信直言：這場競爭的邏輯，從一開始就被搞錯了。真正的 AI 競爭，從來不是 “誰的模型更厲害”，而是 “誰能把 AI 用得更好”。中美兩國的路線分歧，本質是 “技術至上” 與 “實用為王” 的終極較量。美國跑偏“計分板”，中國緊盯“參透率”全球 AI 圈似乎默認了 “模型性能 = 競爭勝負” 的規則，美國陣營一門心思堆參數、拼跑分，把技術指標當成唯一追求。但中國的思路完全不同 —— 我們錨定 “滲透率”，早在規劃中就明確：到 2030 年，AI 代理和各類智能裝置要滲透到各行各業，覆蓋率達到 90%。道理很簡單：AI 再厲害，不能落地、不能普及，終究只是實驗室裡的 “擺設”。這正是中美 AI 競爭的核心分歧。中國四張底牌，美國短期難複製中國能在 AI 普及上佔據優勢，靠的不是單一技術突破，而是四大不可複製的生態優勢：訓練大模型、跑 AI 推理本質是 “燒電”，中國 15 年前就佈局電力基建，國家電網年投入是美國的 3 倍，電力成本比美國低 40%，充足且廉價的電力為 AI 普及築牢基礎；01電力優勢AI 大規模落地需要海量資料中心支撐，中國資料中心基建成本比美國低 60%，這一優勢直接加速了 AI 的落地速度；02資料中心成本全球近半 AI 科學家和研究人員擁有中國高校學位，無論他們身處何地，都是中國的人才儲備。更特別的是，中文成為 AI 領域的交流優勢，華人工程師間的順暢溝通的是其他國家無法比擬的；03工程師紅利美國不缺 GPU，習慣靠堆硬體提升性能；而中國 GPU 資源有限，反而倒逼技術團隊在系統最佳化上做到極致。阿里通義千問、DeepSeek 等在國際 AI 競賽中斬獲佳績，靠的正是這種系統級創新。04系統級創新開源VS閉源：中國彎道超車的關鍵如果說生態優勢是基礎，“開源模式” 就是中國 AI 彎道超車的核心抓手。蔡崇信判斷：開源模型遲早會擊敗閉源模型。美國的閉源模型（如 OpenAI）使用要付費，且資料全程黑箱操作，使用者無法掌控資料去向；而中國走開源路線，阿里通義千問等模型可免費下載，部署在私有雲上，資料完全自主可控，同時解決了成本、主權、隱私三大痛點。新加坡國家 AI 計畫棄用 Meta 模型轉投通義千問，就是開源模式硬實力的最好證明。終局：誰讓AI走進千家萬戶？中美 AI 競爭拼的不是單一技術強弱，而是生態支撐力與模式適配性。美國有頂尖模型，但電力成本高、資料中心建設貴、閉源模式限制普及速度，這些短板恰恰是中國的長板。中國的優勢，是電力、資料中心、人才、系統創新、開源模式擰成的合力，我們專注讓 AI 服務實體經濟。正如蔡崇信所說：AI 的價值在於使用，而非收藏。最終贏家，必然是能讓 90% 行業用上 AI、使用者用得放心低成本的一方。AI時代，年輕人該備那些核心能力？AI 普及浪潮已至，年輕人需做好接棒準備：學程式設計練邏輯、學統計應對資料爆炸、學材料科學助力硬體突破、學生物學理解人腦智能；而核心中的核心，是學會 “提出正確問題”——AI 能快速生成答案，定義問題的能力才不可替代。中美 AI 競爭的終局，是生態、模式與人才的綜合比拚。中國正以 “實用為王” 的路線，穩步走向 AI 普及的核心賽道。 (AI行銷峰雲)

在近期的愛德華·陳傑出講座系列活動中，阿里巴巴集團聯合創始人兼董事長蔡崇信（Joe Tsai）分享了他對未來十年中國經濟增長的判斷。他以製造業、技術路線以及 AI 趨勢為線索，描繪了一個關於創新與動能重構的中國經濟未來圖景。一、中國經濟增長的底層邏輯：製造業升級 + 技術自立蔡崇信指出，中國未來的增長軌跡來自兩個關鍵方向：1. 製造業依然是中國的根基中國過去幾十年的財富增長，來自“以製造驅動出口”的模式。如今，這條路徑正在向更高端的工業體系升級。電動汽車電池產業太陽能電池板智能製造技術這些領域的全球領先，使“中國製造”變成“中國先進製造”。2. 技術自立是長遠發展的戰略必然在全球科技博弈加劇的背景下，加強自主技術研發、掌握關鍵環節，是確保中國經濟安全與長期競爭力的核心。這也是國家在“十五五”規劃中強調的重點。二、AI：決定未來十年的第一增長引擎在所有科技力量中，蔡崇信認為：人工智慧（AI）將是未來十年最重要、影響最深遠的經濟驅動力。中國政府在 AI 領域的策略以 “普及率” 為目標導向。例如：•2030 年實現 90% 的 AI 智能體與裝置滲透率蔡崇信強調，AI 的競爭最終不是“模型誰更強”，而是：誰能讓更多行業、更多人真正用起來。三、中國 AI 競賽的四大結構性優勢蔡崇信與陳教授總結了中國在 AI 領域的四項核心競爭力，它們將長期驅動優勢的形成。1. 能源優勢：電力成本與供給規模領先世界AI 模型訓練需要巨量能源。中國裝機發電容量為美國的2.6 倍每年新增發電容量為美國的9 倍電價比美國便宜約40%資料中心建設成本低約60%這意味著：中國能以更低成本進行大模型訓練與推理部署。2. 工程師紅利：世界最強 STEM 人才供給中國每年培養的 STEM 畢業生全球最多全球 AI 學者中，約半數擁有中國大學背景在 GPU 不足的環境中，中國工程師更擅長“系統層創新與效率最佳化”，形成反向優勢。3. 開源路線加速 AI 普及中國企業（如阿里巴巴）傾向採用開源模型。優勢在於：下載即可用，成本顯著降低企業能掌握資料主權加速行業普及，而非陷入“閉源 API 黑箱”蔡崇信認為：AI 的勝利取決於使用廣度，而不是模型參數規模。4. 國家戰略明確，為產業指明方向例如：五年內實現90% AI 普及率的明確目標。這激勵了國企、創新企業全面推動 AI：進政府體系進產業鏈進民用裝置進服務行業形成體系化推進。四、阿里巴巴的 AI 戰略：模型開源 + 雲作為基礎設施阿里的 AI 戰略用一句話概括：大模型開源，雲服務商業化。大模型：開源促進普及開源不僅讓更多開發者用上大模型，也讓中小企業能用低成本部署 AI。雲是盈利中心：AI 時代的“電力公司”蔡崇信把雲比喻為“新的公共事業（utility）”：當企業運行 AI，需要：儲存資料管理安全高性能網路調度體系晶片與伺服器基礎設施阿里雲未來將以“AI 基礎設施提供商”為核心定位。五、給年輕人的未來建議：掌握“AI 時代核心能力”蔡崇信給學生提出三大方向的建議：1. 培養核心思維能力獲取知識搭建分析框架得出獨立判斷學會提出真正的問題2. 建議學習編碼程式設計就像一門語言，能訓練邏輯能力，是 AI 時代基本素養。3. 投身未來關鍵學科資料科學 / 統計學：理解爆炸式增長的資料心理學 / 生物學：探索人類大腦如何成為“最節能的電腦”材料科學：決定未來半導體與算力效率結語：AI 是真實浪潮，長期價值剛剛開始蔡崇信強調：就像網際網路泡沫後的科技產業更加強大，AI 的長期價值也剛剛打開大門。對於年輕人來說：趨勢已來競爭激烈機會無限關鍵是：主動學習、提升能力，抓住未來十年的不對稱機遇。 (果粉碼農)

11月5日現任阿里巴巴董事長蔡崇信做客香港大學陸佑堂，與香港大學副校長兼商學院副院長鄧希煒教授進行了一場精彩的爐邊談話。談話主要涉及蔡崇信對體育的投資、阿里巴巴的文化、中美AI競賽實力對比、蔡崇信給年輕人在AI時代的建議等。非常精彩！以下為相關對話全文中文翻譯：一、蔡崇信談對體育的投資主持人：首先啊，我從沒見過陸佑堂裡擠過這麼多人。喬（註：此處指蔡崇信），你要知道，這可是香港大學最老牌的講堂了。其實我們當初真該選個更大的場地，畢竟就發了一封活動通知郵件，反響卻又快又熱烈，短短兩小時就有超 1200 人報名。要是再開放兩天報名，我敢說報名人數能突破 10 萬，到時候就得去啟德新體育場館給你辦活動了。不過不管怎樣，歡迎你來到香港大學！特別榮幸能有機會和你對話。今天的話題既應景又宏大，我知道你剛從另一個活動趕過來，所以先從一個你打心底裡在意的話題慢慢切入，那就是體育。大家都知道，你不只是阿里巴巴的董事長，還是布魯克林籃網隊的老闆。而且最近你還帶著球隊去澳門和菲尼克斯太陽隊打了比賽，聽說你們贏了？蔡崇信：我們是一勝一負。主持人：原來如此，我只聽說你們贏的那場。那我的第一個問題，也是台下觀眾特別好奇的：你是從什麼時候開始萌生投資職業體育的想法的？你覺得 NBA 能給中國帶來那些機遇？蔡崇信：唐教授，在回答問題之前，我想先表達最誠摯的謝意。能站在這裡，我感到萬分榮幸。我不是馬雲，但能有機會來交流想法，我很珍惜。當初你們聯絡我時，說這是系列講座，我就提了個想法，不想站在講台上單向授課，更希望用爐邊談話的形式，和大家交流思想，也是為了致敬陳教授。我很期待這次交流，也知道之後會有和現場學生的問答環節，對此我十分期待。謝謝大家！NBA 進入中國已經有很長時間了，早年就常來中國辦賽。2019 年後賽事一度中斷，今年是六年來 NBA 首次派兩支球隊，其中一支就是我旗下的布魯克林籃網隊，來中國地區參賽，最終選定了澳門。NBA 和澳門金沙集團簽了五年合約，未來五年都會在澳門辦賽，而且合約裡也預留了去中國大陸辦賽的可能性。所以我預計，用不了多久，NBA 就能重返中國大陸賽場。從 NBA 的角度看，這個佈局邏輯很清晰：中國大概是全球籃球迷最多的國家，幾乎人人都關注 NBA。為什麼？因為這裡匯聚了世界最頂尖的籃球運動員。NBA 里約 30% 的球員都不是美國人，他們來自世界各地：歐洲、東歐、澳大利亞等等，亞洲球員目前還不多，但我們都希望未來中國籃球能不斷發展，再出一個姚明這樣的 NBA 球星。中國的球迷基礎太龐大了，所以 NBA 重返中國辦賽、讓球員和球迷面對面互動，是完全合理的選擇。而且這麼多年來，NBA 賽事也一直在中國保持轉播，不管是央視還是各大串流媒體平台，都能看到 NBA 比賽。從中國的角度來說，加強和世界的交流同樣重要。把全球體育乃至文化領域的精華引入中國，和國內的球迷、大眾互動，意義重大。這次賽事也得到了國內各界的熱烈歡迎，因為 NBA 的號召力實在太強，兩場比賽辦得非常成功，給球迷們呈現了超高水準的競技對決，其中一場還打到了加時賽。加時賽那場我們輸了，但第二晚的比賽贏了三分。這段經歷特別棒，我對這種體育文化交流也特別有信心。我想強調的是，用體育搭建文化交流的橋樑，這件事的價值無可估量。我在國內的公益事業，很大一部分也和體育相關，把體育納入教育體系就是我的重點投入方向。我有個項目，專門選拔即將升入九年級的初中生，送他們去美國讀四年高中，一方面是讓他們接受籃球專業訓練，更重要的是讓他們去美國接受教育。這某種程度上是復刻了我自己的經歷，我 13 歲就離開台灣，去美國讀寄宿學校，之後又在美國讀了大學。這個項目既能培養中國下一代籃球人才，也能讓這些孩子見識更廣闊的世界。但我覺得最大的受益者其實是美國的高中生們，他們以前只在書本上瞭解中國，沒機會和中國人真正打交道。我們選的都是學業和籃球雙優的孩子，他們融入美國當地社區後，很受大家歡迎。這種民間層面的交流太重要了，只要我有能力、有資源，就會一直支援這個項目。主持人：很棒！那每年能拿到你的獎學金去美國的孩子有多少呢？蔡崇信：選拔標準特別嚴格，競爭也很激烈。所以我們每年只選 6 到 8 個孩子。主持人：原來如此，那可都是真正的佼佼者啊。蔡崇信：沒錯。主持人：我還盼著我 9 歲的兒子能有機會呢，現在看來這難度也太大了。蔡崇信：可以試試嘛，說不定是你沒給孩子機會呢。主持人：哈哈，有道理！蔡崇信：是啊。主持人：你這話太鼓舞人了！我之前還真不知道你的體育事業裡還藏著公益的一面，真心希望你以後能多帶球隊來中國，讓我們見識世界頂級職業籃球的風采。二、阿里巴巴的自我革新主持人：在切入更大的主題之前，我的第二個問題想聊聊阿里巴巴。你應該還記得，2008 年你的好友馬雲曾來過這裡。大家肯定也對 2008 年的阿里印象深刻，但要知道，過去 26 年裡，阿里已經從一家單純的 B2B 電商公司，蛻變成了如今全球頂尖的 “AI + 雲端運算” 科技巨頭。你能不能和我們分享一下，阿里巴巴是如何實現這般顛覆性蛻變的？又是什麼 “獨門秘籍”，讓它每五到十年就能完成一次自我革新、變身成全新業態的公司？蔡崇信：好的，我先簡單回顧下歷史背景。1999 年我加入阿里時，中國人均 GDP 才 800 美元，而現在已經漲到了 13000 美元，這增長幅度是相當驚人的。我總跟朋友說，自己特別幸運，正好趕上了兩大時代紅利的交匯期：一是中國作為製造大國和整體經濟的崛起，二是網際網路的興起和網際網路驅動的經濟增長。站在阿里巴巴的平台上，我得以親眼見證這雙重引擎帶來的發展奇蹟，這種機遇真的可遇不可求。就像你說的，阿里最初只是一個 B2B 網站。當時馬雲的想法很純粹，就是想用網際網路為中國的中小商家、貿易公司和小工廠們創造公平的競爭環境。大家應該還有印象，2001 年中國才加入 WTO，在那之前，國際貿易都得通過國有外貿公司來做。而中國入世後，貿易大門徹底打開，這也成了中國成為全球製造基地的起點。越來越多人開始建廠創業，他們看到了通過網際網路和全球做生意的機會，阿里的 B2B 模式就是在這個背景下誕生的，我們的核心就是幫中小企業做批發貿易。順便提一句，阿里最早的網站是全英文的，畢竟是面向全球採購商，是個外向型平台。之後我們從 B2B 電商拓展到了消費電商領域，也就是如今國內最大的消費購物平台淘寶。同時，因為當時買賣雙方互不信任的痛點，買家不願先付款、賣家不願先發貨，我們又順勢推出了支付寶，最初其實就是個第三方託管系統，專門解決交易信任問題。再往後，我們又逐步切入了物流等多個領域。你問到 “獨門秘籍”，我覺得核心很簡單：一家優秀的公司，永遠是跟著使用者需求走的。我們所有業務的拓展都是順勢而為，完全圍繞使用者的真實訴求來推進。我也想給台下的同學們提個建議：未來如果你們創業，一定要優先選擇內生式增長，而不是依賴併購。當然我們也做過一些收購，有成功的案例，也有慘敗的教訓。但內生增長始終是首選，因為這種模式是靠自己的團隊一步步搭建起來的，團隊成員也最懂阿里的企業文化和創新基因，這也是我們能持續迭代的關鍵。至於雲端運算業務，我們最初佈局也不是因為覺得這個賽道前景好才跟風，而是純粹為了滿足自身需求。16 年前，雲端運算還沒成為行業熱點，當時我們的消費平台已經在處理海量交易資料，我們的 CTO 就跟我們說：如果一直依賴第三方的軟硬體，比如戴爾、IBM 的伺服器，EMC 的儲存裝置，Oracle 的資料庫軟體，未來我們賺的利潤早晚都要拱手讓給這些技術供應商。所以我們做雲端運算，本質是為了實現技術自主可控，這後來也成了一個國家層面的發展議題。當時我們組建了專門團隊，研發能跨資料中心、跨多台電腦運行的作業系統，畢竟只有實現平行計算，才能處理我們手裡的海量資料。這就是阿里雲的起源，我們先自己 “吃螃蟹”，把這項技術用在了自家業務上，後來發現技術足夠成熟，才決定開放給第三方客戶，正式踏入雲端運算領域。三、宏觀經濟和十五五規劃主持人：接下來我想回到開源戰略的話題，上周我們其實聊過這個。不過今天的主題格局更大、也更深，顯然有著重要意義。我先簡單說說為什麼選這個主題。上周碰面時，喬（蔡崇信）你跟我說的第一句話就是 “我不是什麼厲害的貿易專家或宏觀經濟學家”。可你明明是耶魯經濟學專業畢業的，我當時還納悶這怎麼說得通。但很快你就說服了我，你其實特別睿智，也特別懂經濟，只是算不上傳統意義上的宏觀經濟學家罷了。後來我也跟你提過，陳坤耀教授是極具影響力的經濟學家，他深耕香港教育領域，培養了好幾代優秀學子，這些人後來不管是在私營領域還是政府部門，都取得了斐然成就。所以我當時就說，我們能調整主題的空間不大，必須緊扣中國經濟增長這個核心。考慮到你在科技領域投資頗豐，而且阿里巴巴在科技方面成績亮眼，我們就加了 “技術驅動力” 這個維度。那為什麼要聚焦 “十年” 這個時間節點呢？因為到 2035 年，中國共產黨和中國政府設定的目標是讓中國邁入中等發達國家行列。具體是什麼概念我其實也不完全清楚，但可以想像的是，屆時中國人均 GDP 需要達到 3 萬美元左右，這是有實現可能的。有意思的是，就在我們上周碰面到今天這段時間裡，中國國務院總理李強在上海發表講話，提出到 2030 年，也就是五年後，中國 GDP 總量要達到 24 兆美元。這意味著什麼？目前中國 GDP 大概是 20 兆美元，要增長到 24 兆美元，我能猜到你這會兒已經在心裡算起來了。這相當於需要實現年均 5% 左右的名義 GDP 增速，這並非天方夜譚。如果能保持 4% 的實際 GDP 增長，再加上 1% 到 2% 的通膨率，五年內就能達成目標，完全具備可行性。但要實現 4% 的實際 GDP 增長，就離不開大量創新，而且這些創新還得轉化為生產力的提升。所以我想向你提一個核心問題：在中國的國家級科技規劃中，你認為那些關鍵或具有影響力的內容，能確保中國在未來五年乃至十年內實現這樣的經濟增長目標？蔡崇信：好的，這確實是個非常貼合當下的問題。中共中央剛發佈了 “十五五” 規劃，我猜在座有些人可能完整讀過全文，我自己看了規劃摘要。這份五年規劃裡，有兩個核心要點。第一，中國希望繼續鞏固製造業強國的地位，規劃裡明確強調了要重視作為實體經濟重要組成的製造業，這是國家領導層的清晰表態，也是我們未來的發展方向。對比全球其他國家，中國的消費佔 GDP 比重其實很低，還不到 40%，而美國的消費佔比高達 70%。這說明中國經濟的核心還是在生產端，一定程度上還要依靠把產品出口到全球。我相信不管是現在，還是未來十年、二十年，中國都會持續作為全球製造基地，為世界供應各類商品。第二，規劃提出要實現科技自立自強。我認為這既是國家領導層的前瞻性佈局，也是應對當下地緣政治局勢的必然選擇 ，畢竟美國和部分歐洲國家一直在對中國實施關鍵技術封鎖。所以中國深知必須自主研發核心技術，而且目前已經在這條路上取得了不錯的進展。再回到第一個目標，也就是鞏固製造業根基。回顧中國的致富之路，從人均 GDP 800 美元到如今的 13000 美元，未來十年還要衝擊 30000 美元，靠的就是生產製造、靠的是把產品賣到全世界來創造財富。當然，外界對此有不少批評聲音，說中國存在 “產能過剩”，還把過剩產能出口到全球，彷彿這是什麼十惡不赦的事。但仔細想想，當年德國汽車行業大量出口汽車時，有人指責他們產能過剩嗎？其實從定義上來說，“產能過剩” 只是指國內市場消化不了的產能，只能通過出口來釋放，可 “過剩” 這個詞卻被貼上了負面標籤，這其實很不應該。因為一個國家要實現富裕，本質就是靠生產商品、從全球賺取財富，進而提高本國國民的收入水平。我堅信，只要繼續堅持做全球製造中心，而且向高端製造業轉型，不再侷限於生產鞋子、T 恤這類低端產品，中國經濟就能持續增長，老百姓的財富和可支配收入也會不斷增加，消費市場自然會慢慢壯大。就拿阿里巴巴平台的資料來說，現在有大約 5600 萬人每年在淘寶上的消費超過 6000 美元，這個數字遠超中國居民的平均可支配收入，足以說明我們的消費市場已經有了相當規模，未來只會越來越大。不過國家領導層很清楚，健康的經濟增長和財富創造，根基還是在於強大的製造業，而且是高端製造業。如今中國在電動汽車、電池、太陽能面板等全球急需的產品製造領域，已經走在了世界前列。四、中美AI競賽實力對比主持人：現在所有人都在聊人工智慧，中國顯然也在這一領域投入了大量資源，而且 DeepSeek 的亮眼表現確實震撼了全球。我想再順著中國國家科技議程的話題追問一下，之前我問過你阿里巴巴實現蛻變的 “獨門秘籍”，現在想問問中國科技政策的 “制勝法寶” 是什麼。中國到底是怎麼做到後來居上的？要知道，過去國外企業和國家對中國實施了不少出口管制，十年前的中國還只在做簡單的製造業代工。可如今就像你說的，中國已經邁入高端製造領域，人工智慧各方面的實力也具備了競爭力，甚至在部分技術領先性上開始挑戰美國。我能不能把問題再聚焦一點，麻煩你著重講講人工智慧領域，中國有那些政策或者 “獨門優勢”，推動了該領域實現這樣的高速發展？蔡崇信：首先，說到國家層面的政策，中國政府已經明確了重點投資領域，比如半導體、半導體製造工藝，還有半導體生產裝置這類核心領域，這些佈局當然都很有必要。不過我個人覺得特別有意思、也格外關注的，是幾個月前國務院出台的一份人工智慧專項規劃。中國人做事向來務實，目標導向也很強，這份規劃裡就直接定下了明確目標：到 2030 年，也就是五年後，要實現人工智慧代理和相關裝置 90% 的滲透率。政府其實是給出了一個清晰的目標，然後把具體落地的空間交給了市場，不管是國企還是民營企業家，都可以去探索如何實現 AI 在中國的大規模普及。我認為這是一項非常高明的政策。畢竟現在全球都在參與所謂的 “AI 競賽”，也就是中美之間的 AI 角逐。但說到底，評判競賽勝負的標準，從來不是看大語言模型的技術有多尖端，而是要看 AI 的實際普及率。有越多的人用上 AI，整個社會才能從中獲得越大的收益。所以中國的整體思路是先推動 AI 的規模化落地，這無疑是一步好棋。主持人：我記得上周和你聊過中國 AI 生態的獨特性，當時提到了人才儲備、基礎設施、中國保有完整高端製造體系（而很多發達國家如今已不具備這一優勢），還有高效的能源生產能力這些點。能不能請你給現場觀眾具體講講，中國要成為 AI 超級大國，具備那些獨特的競爭優勢？蔡崇信：好的。現在美國人評判 AI 競賽勝負的標準，其實很單一，就是只看大語言模型的技術水平，今天是 OpenAI 領先，明天可能就換成 Anthropic。不過順便提一句，阿里的通義千問模型剛在一個為期兩周的加密貨幣和股票交易競賽裡拿了冠軍，當時參賽的有 10 個不同模型，涵蓋了美國和中國的主流產品，最終阿里模型奪冠，DeepSeek 位居第二。說起來真的很佩服 DeepSeek，他們就在杭州，和我們是鄰居，確實做出了非常出色的成果。所以我們並不認同美國人對 AI 競賽的評判邏輯，我們更看重中國在 AI 全產業鏈上的綜合優勢，先從能源說起。中國在電力生產上有顯著優勢，這得益於 15 年前政府的前瞻性佈局，當時就開始大規模投資能源輸送網路。畢竟中國的電力大多在北方生產，卻需要輸送到用電需求更大的南方；而且清潔能源的發電場地（比如有光照、風能、水能的地方），往往和用電集中區域不重合，這就需要強大的輸電網路來調配。中國有兩大電網，也就是國家電網和南方電網，它們每年的資本開支能達到 900 億美元，而美國全國的電網年投資只有 300 億美元，在電力輸送領域的投入遠遠不足。過去 15 年中國一直堅持在這方面發力，結果就是中國的電力裝機容量達到了美國的 2.6 倍，而且每年新增的電力裝機容量，更是美國的 9 倍之多，電力產能的增長速度遠超美國。更關鍵的是，這些新增產能裡大部分都是太陽能這類清潔能源，最終帶來的直接好處是，中國的電價每千瓦時比美國便宜約 40%。這對 AI 發展來說是巨大的能源優勢，畢竟運行 GPU、訓練大語言模型、做推理運算，都要消耗海量電力。機器和人腦不一樣，機器運轉起來特別耗電，而人腦的能耗卻極低，所以能源成本對 AI 產業的影響極大。再看資料中心的建設成本，在中國建資料中心，不算晶片和 GPU 的話，成本要比美國低 60%。至於模型研發層面，我認為中國的 AI 模型和美國的差距其實已經不大了，這背後是有原因的：中國的工程師儲備非常充足，每年培養的理工科（STEM）學生數量全球第一。可能有人覺得 AI 研發和模型訓練是高精尖的科研工作，但其實其中很大一部分是工程化的實操任務：需要搭建高效的系統，來支撐數千億甚至上兆參數模型的訓練。如果系統效率跟不上，會耗費巨量的 GPU 資源。而中國恰恰因為 GPU 資源相對緊缺，反而倒逼出了 “窮則思變” 的優勢：資源有限時，就必須在系統層面進行創新，這正是中國的強項，畢竟我們有大量的工程人才。還有個很有意思的現象：全球範圍內，近一半的 AI 科學家和研究人員，都有中國高校的學位背景。不管他們是在美國企業、中國企業，還是全球其他地方工作，都能看到這一群體的身影。這意味著你走進任何一家美國科技公司，都能發現很多華裔 AI 從業者。我最近還看到一個社交媒體帖子，是一位在 Meta（臉書母公司）工作的非華裔員工吐槽，說他所在的 AI 團隊裡，所有人都在說中文、用中文交流想法，他完全聽不懂，只能乾著急。主持人：不過他們既然能做出這麼厲害的 AI 工具，按理說應該能實現中文到各種語言的即時翻譯才對啊。蔡崇信：話是這麼說，但你想啊，在茶水間閒聊、在食堂吃飯時的那種隨口交流，那能靠翻譯工具把所有內容都精準捕捉到，對吧？這其實意味著，現在全球範圍內的 AI 領域，有大量的想法交流和觀點碰撞都是用中文進行的。這還是頭一回，中文成了一種優勢。過去，中文對中國企業出海來說其實是個短板。比如阿里巴巴去義大利、日本或者美國開辦公室，當地招聘的員工都不會說中文，只能用英語溝通，而我們杭州總部的同事就得用第二語言和他們對接，這肯定不是最理想的狀態，也成了中國企業拓展海外市場的一大阻礙。但現在不一樣了，懂中文在 AI 圈反而成了優勢，這事兒真的特別有意思。我剛才其實已經列舉了中國在 AI 領域的不少優勢，不過我覺得最大的優勢，還是中國企業對待大語言模型的思路，也就是開源策略，這會大大加速 AI 的普及，真正實現 AI 的規模化落地，讓更廣泛的社會群體從中受益。開源之所以這麼重要，核心原因就是它成本極低，甚至可以免費使用。阿里巴巴就推出了多款開源大模型，而且已經上架到美國乃至全球的各類開源市場。任何人都能直接下載我們的模型，部署到自己的基礎設施上，甚至是普通筆記型電腦裡，零成本就能開啟 AI 應用。這種開源模式能有力推動 AI 的普及，反觀美國，要是想用上 AI，得給 OpenAI 這類公司支付高額費用。所以我認為，這才是中國最終的核心優勢 ——AI 競賽的贏家，從來不是擁有最頂尖模型的那一方，而是能把 AI 最好地應用到各行各業、融入日常生活的一方，而這一點，中國肯定能做到。主持人：那想再追問一下，中國 AI 模型為何會側重開源，而美國的 AI 模式卻更偏向私有閉源，還要按市場價售賣資料和模型？這是不同國家的企業競爭模式存在本質差異，還是說有政府層面的激勵政策，促使中國企業更願意開放自身資源？蔡崇信：我給你舉個例子你就明白了。比如中東國家，就拿沙烏地阿拉伯來說，他們肯定也想發展 AI，而且希望能擁有自主可控的 AI 技術，也就是所謂的 “主權 AI”。但問題是，世界上絕大多數國家其實都沒有足夠的人才去獨立研發自己的主權 AI。所以當他們面臨選擇 —— 是通過 API 呼叫 OpenAI 的閉源模型，還是直接拿阿里巴巴的開源模型在此基礎上做二次開發時，從成本和效益的角度來看，顯然開源是更優解。除此之外，還有一個關鍵因素就是資料隱私。如果用 OpenAI 的服務，你在模型上做進一步訓練時，得把自己的資料輸入到對方的 API 裡，這就像一個 “黑箱”，你根本不知道這些資料會流向那裡、會被如何處理。但如果選擇開源 AI，企業和機構就能更好地掌控資料隱私，還能搭建自己的私有雲來儲存資料。所以放眼全球，不管是政府這類公共機構，還是私營企業，在選擇 AI 技術路線時，出於成本和資料隱私的雙重考量，都會傾向於發展開源 AI，或是基於開源 AI 進行二次開發。五、阿里巴巴的AI開源策略主持人：這話確實有道理，不過就拿阿里巴巴來說，你們這麼大方地讓大家免費使用開源 AI，到底靠什麼賺錢呢？肯定是在其他地方有盈利管道吧？蔡崇信：你這個問題問得特別好。直接答案是，我們並不靠 AI 本身賺錢。但別急，要知道我們還營運著雲端運算業務。畢竟運行 AI 模型，得有對應的雲基礎設施才行，而且這種基礎設施的技術門檻極高，不是隨便那家公司雇幾個工程師就能搭建起來的。它既需要 AI 基礎設施的專業維運能力，還得有足夠的規模效應 ，這行業本身就是拼規模的。這就像我們普通人不會自己建酒店一樣，出門都是直接訂酒店入住，因為酒店營運商有專業的營運能力。雲端運算和資料中心業務也是這個道理，核心就是把基礎設施資源整合起來，當客戶數量足夠多時，就能形成營運槓桿，攤薄服務單個客戶的單位成本。所以我們的盈利邏輯是這樣的：如果使用者要運行 AI 模型，剛好又選擇了阿里雲，我們就能為其提供一整套配套產品，從儲存、資料管理、安全防護、網路服務，到我其實也不太懂的容器技術（姑且先這麼說），應有盡有。這些一站式產品能幫使用者在我們的基礎設施上更高效地運行 AI，我們也正是通過這樣的雲端運算服務來實現商業化變現的。六、AI 時代應該的技能和專業方向選擇主持人：好的，在切換到問答環節前，我先問最後一個問題。對了，先說明一下，現場來了超多學生，其實 80% 的觀眾都是學生，從本科生到博士生都有。喬（蔡崇信）之前跟我說，看到這麼多學生他特別興奮，因為他平時打交道的多是政府官員、商界人士和投資人，學生群體反而不常接觸，所以他也很樂意給大家一些建議。那你覺得，年輕人要為 AI 時代做準備，應該掌握那些技能？或者說該選擇什麼專業方向深耕？蔡崇信：我覺得這其實是兩個不同的問題，一個是技能儲備，一個是專業領域，二者略有區別。先說說技能層面，我始終認為有兩點最關鍵：一是學會如何獲取知識，二是建立分析資訊的框架，最終能形成自己的判斷。而要提升這些能力，沒有什麼一蹴而就的辦法，得靠日積月累的訓練。比如我一直建議大家學點程式語言，這就像學一門外語 ，學西班牙語能和西班牙人交流，學法語能和法國人溝通，而學電腦語言，是為了和機器對話，是在給機器下達指令。程式語言背後藏著很強的邏輯，怎麼建構合理的指令讓機器完成任務，這個過程本身就是一種思維訓練。可能有人會說，現在有很多可視化程式設計工具，根本不用專門學程式碼，直接用自然語言就能操作機器。但我想說，學程式設計的目的不是為了實操機器，而是為了經歷這個思維錘煉的過程。我自己是法律和金融出身，金融領域裡大家常用電子表格。我也會跟家裡孩子說，一定要學好電子表格 —— 在表格里搭建公式並讓它正常運轉，輸入一個資料就能自動算出結果，這是很精妙的事。能熟練用好電子表格，本質上也是在鍛鍊邏輯思維。所以技能層面，核心就是學會獲取知識、學會分析思考，還有一項重要能力是提出正確的問題。再說說專業領域，我一直跟年輕人推薦兩個方向。第一個是資料科學，這其實就是以前說的統計學，只是換了個更時髦的叫法。未來會迎來資料大爆炸，世界數位化程度越高，個人和企業掌握的資料就越多，學會管理和分析資料會變得至關重要。掌握了資料相關的技能後，還得關注 “人” 的層面，所以心理學也很值得學。心理學和生物學能幫我們理解人腦的運作機制，我始終覺得人腦是目前能耗最低、效率最高的 “機器”，搞懂它的工作原理意義重大。另外我還想到一點，現在很多孩子沒選電腦科學，反而去學材料科學，這在未來會很有前景。當下世界是由數字（位元）主導的，但未來能讓數字傳輸更高效的，會是物理實體（原子）。搞懂原子層面的運作規律會越來越重要，比如半導體領域就需要材料科學的支撐，未來這個領域會有大量創新，所以材料科學會是個很有潛力的專業。主持人：說得真好。總結下來就是材料科學、認知科學、資料科學這幾個方向。而且我們還是得學程式設計，不是因為工作剛需，而是為了培養邏輯思維，搞明白 AI 到底在對我們做什麼。這些建議真的特別實用。七、問答環節主持人：喬（蔡崇信）的日程其實特別滿，而且我知道今天現場來了一千多人。所以我們今天做了個特別安排：本來是有二維碼讓大家掃碼提問的，但現在可能來不及了，因為我已經收到了 10 個問題。大家也不用走到麥克風前，現場其實也沒設移動麥。我會挑幾個優質問題來問，有些問題可能會有點有意思，要是問到你不想答的，可別怪我，你要是覺得不方便，不回答也沒關係，不過我相信你肯定有應對的辦法。先插個小推廣：喬，你知道嗎？我們港大其實和阿里雲合作開了一門課，不是學位項目哈，是一門課程，但修完能拿學分，算入學位考核的。特別感謝阿里雲的支援！有位修這門課的學生提了個問題：阿里巴巴集團一直是各行業變革的推動者，你覺得雲端運算接下來會驅動那一場重大變革，進而影響大眾行為和商業格局？蔡崇信：在我們看來，雲端運算就像水電煤一樣，是一種公共基礎設施，支撐著各類活動和技術的運轉。而云計算領域目前最火的方向，顯然是人工智慧。因為不管是 AI 模型的訓練，還是 AI 的實際應用、推理運算，都離不開雲端運算的支撐。我覺得 AI 領域下一個重大變革，會發生在人們不再只把 AI 當成工具，而是當作朋友的時候。現在的 AI 更多還是工具屬性，大家都想用它提高個人和公司的效率，比如 AI 已經能幫我們寫程式碼，讓企業不用雇那麼多軟體工程師了。但什麼時候 AI 能變成你的夥伴呢？等大多數人都把 AI 當成另一個 “人” 看待時，才會真正顛覆整個世界，改變人們的行為模式。有時候想想還挺讓人覺得後怕的，但我確實能看到這種趨勢正在發生。主持人：我也覺得這一天會來的。蔡崇信：或者說等到通用人工智慧（AGI）實現的時候。傳統的圖靈測試是說，如果 AI 的行為和反應讓你分不清它是人還是機器，就算通過測試。當你和 AI 互動、來回交流時，它給出的回應就像朋友一樣自然，那時候既讓人興奮，也難免有點不安。主持人：好的，第二個問題特別有意思，其實我本來也想問，但因為主題是陳教授牽頭的委員會定的，就沒機會提。這是個職業規劃相關的問題：很多學生，還有像我這樣的職場中年人，都在糾結是創業，還是加入初創公司。聽說 90 年代末你在香港有份很不錯的工作，後來卻跑去杭州見了你的合夥人馬雲，還加入了當時前途未卜的阿里，放棄了高薪。是什麼讓你做了這個決定？另外，對於想加入初創公司的人來說，什麼時候是合適的時機？又該重點考量那些因素？蔡崇信：不管是年輕人，還是我這種 “老年人”，做決策時其實都在權衡風險和收益。如果事情沒成，你得承擔風險；但要是成了，能獲得的回報又是什麼？這雖然沒法完全用數學公式量化，但大體能估算出最壞結果和最好前景。我當年加入阿里時，就覺得下行風險特別小，為什麼？因為我有不錯的大學學歷，還讀了法學院，就算阿里失敗了，我大不了回去當律師，退路是有的。可上行空間卻大到沒法想像，幾乎是無限的。這其實是一種風險收益不對稱的局面，學金融的同學應該懂，就像看漲期權一樣。所以這個決定對我來說其實很容易，核心就是看中了這種不對等的風險回報比。而且這種好機會可遇不可求，刻意去找反而找不到。所以我想對現場年輕人說，最重要的是做好準備，機會來的時候才能抓得住，畢竟你永遠不知道它會在什麼時候出現。主持人：這個問題是關於 AI 會不會成為下一個網際網路泡沫的。大家都經歷過 2000 年初網際網路泡沫的興起和破裂，而且你要是關注過 “七大科技巨頭” 的股價就知道，它們最近漲得特別瘋狂，我就特別後悔太早賣掉了輝達的股票。當然我們不是來要炒股建議的，就是想問問你，你覺得 AI 領域存在泡沫嗎？如果不存在，你覺得這次和當年的網際網路泡沫有什麼本質區別？蔡崇信：其實 “泡沫” 分兩種，一種是真實的行業泡沫，另一種是金融市場層面的泡沫。金融市場有沒有泡沫我不好說，畢竟股票估值這事兒更像一門藝術，  雖然有成熟的估值理論，但你可以因為看好某家公司的高增速，就給它 50 倍的市盈率，這合理嗎？誰也說不準。AI 相關的股市可能確實存在泡沫，但 AI 這個技術浪潮本身是真實存在的。現在大家搭建的各類 AI 基礎設施、投入到模型研發的所有資源，都不會白費，因為這是實實在在的技術變革。就像 2000 年 3 月前後，網際網路泡沫破裂了，但那只是股市的泡沫，網際網路技術本身不僅沒消失，反而發展得越來越壯大，對吧？所以技術本身是造不成泡沫的。主持人：這個問題特別有意思，我們的學生真的很聰明，問的問題比我有水平多了。接下來是關於管理風格的：你既投資了職業體育，不知道你在管理籃球隊、長曲棍球隊上投入了多少精力，同時還得管理科技公司。管理這兩類截然不同的機構，有那些共通之處，又有那些差異？搭建團隊、塑造企業文化這件事，到底有多重要？這算是個比較宏觀的領導力和管理問題，畢竟你同時涉足了兩個差異極大的領域。蔡崇信：我剛買下布魯克林籃網隊的時候，很多人都主動來給我提建議，說職業體育和普通生意完全是兩碼事。他們覺得我懂企業管理，但職業體育圈裡都是明星球員，得用不一樣的方式去管理，還說我根本不懂這行的門道，應該把球隊交給業內人去管。可我後來發現，那些所謂的體育圈 “行家” 其實啥也不懂，他們就只靠人脈吃飯，通訊錄裡存了一堆人的聯絡方式，知道該給誰打電話，和球員經紀人有點交情而已。現在我反而覺得，在優質管理這件事上，體育圈和商界的理念正在趨同。首先第一條，就是得選對人。我在籃網隊就有個很靠譜的總經理，專門負責籃球業務，比如簽球員、做交易、選新秀這些事；還有個 CEO 管商業類股，負責賣門票、拉贊助、做行銷、拓展球迷群體，和企業管理的邏輯一模一樣。說白了，不管是做企業還是管球隊，都得靠團隊，得找那些比你更專業、更有能力、更聰明的人。不然的話，你自己就會變成組織發展的瓶頸。我本身不是籃球專家，更別說打球了，所以就得找最懂行的人，然後和管理團隊建立信任。主持人：所以核心是要做一個有遠見的領導者，能長期帶領團隊朝著同一個方向走。那說到薪酬，你給阿里員工開的工資，是不是得和 NBA 球星一樣高才行？蔡崇信：其實是一個道理。我最操心的就是怎麼留住人才，優秀的人永遠搶手，總有競爭對手會挖牆腳。所以得制定合理的薪酬體系，而且針對公司裡的資深核心人才，還得量身定製薪酬方案。我自己的職責是啥呢？公司董事會有個薪酬委員會，成員都是獨立董事，但這些獨立董事並不瞭解公司的具體營運，也不熟悉每個員工的情況。所以我的工作就是向獨立董事和薪酬委員會說清楚，我們的核心團隊有多重要，說服他們給這些人才開高薪，因為他們確實值這個價。主持人：好的，我們還剩幾分鐘時間，我再問個簡單點的問題。能不能在兩分鐘內，給我們講講阿里巴巴的 AI 戰略？你們現在重點聚焦在那些方面，下一步又有什麼規劃？當然，不用透露太多商業機密。蔡崇信：我們的 AI 戰略其實特別簡單。第一，大語言模型和雲端運算業務兩手抓，靠雲端運算為 AI 和數字時代提供基礎設施來盈利；第二，把大語言模型開源，讓更多人能用上我們的技術。就這麼簡單，這就是我們的核心戰略。主持人：沒想到居然這麼簡單，我都學會怎麼管阿里了！你們在這個領域其實已經是絕對的龍頭了，雖然你沒明說。本來我想收尾了，但按照這個系列講座的傳統，我得先請陳坤耀教授來做總結髮言。 (大咖觀點)

中國AI的真正優勢是什麼？年輕人到底還要不要學習程式設計？未來那些專業最有前途？最近，阿里巴巴集團聯合創始人、董事長蔡崇信在香港大學陸佑堂做了一次演講。這是港大商學院“陳坤耀傑出講座系列”的年度活動。據主辦方透露，這次演講的報名速度創下了紀錄——郵件發出兩小時內，超過1200人報名。中美AI競爭中國的四張底牌在演講開場，蔡崇信就拋出一個觀點：美國人定義的AI競賽規則是錯的。蔡崇信說，美國人怎麼算誰贏？看誰的大語言模型更強。今天是OpenAI領先，明天是Anthropic，後天可能是別人。“這個計分方式本身就有問題。”蔡崇信認為，真正的贏家不是誰有最好的模型，而是誰用得最好。而這個判斷的依據是：AI的價值在於滲透率。“中國國務院的AI規劃就很務實一一到2030年，AI代理和裝置的滲透率要達到90%。”那中國憑什麼能普及得更快?蔡崇信列了一張完整的底牌清單。電力：15年前埋下的伏筆蔡崇信說，訓練大模型、跑推理本質上都是在燒電。中國的電力成本比美國低40%。因為15年前中國就開始大規模投資電力傳輸基礎設施。北方發的電要送到南方，新能源產地和用電需求地往往不重合，必須靠輸電網路打通。中國國家電網每年資本支出900億美元，美國只有300億——三倍的差距。結果就是中國的電力裝機容量是美國的2.6倍，而且新增裝機容量是美國的9倍。這個差距還在拉大。資料中心：成本碾壓在中國建一個資料中心，成本比美國低60%。這還沒算晶片，只是基建。工程師紅利：全球一半的AI人才有中國學歷背景蔡崇信提到一個有趣的資料，全球幾乎一半的AI科學家和研究人員，都有中國大學的學位——無論他們現在在美國公司、中國公司，還是世界任何地方工作。他還講了個段子。最近社交媒體上有人吐槽，說自己在Meta (Facebook)的Al團隊裡，同事們都在用中文交流想法，他完全聽不懂。“這是中文第一次成為一種優勢。”蔡崇信開玩笑地說。他還舉了個例子，以前中國公司出海，語言是劣勢。比如在義大利開辦公室，當地人不會說中文，中國員工得用第二語言溝通。但在AI領域，全球的華人工程師用中文分享想法、交換思路，這反而成了資訊優勢。資源匱乏逼出來的系統級創新蔡崇信說，美國有大量GPU，中國沒有。但他認為，匱乏反而創造了優勢。“GPU的缺乏反而創造了’飢餓優勢’。當你沒有足夠資源時，你被迫在系統層面創新。”他說。訓練一個兆參數的模型，如果系統效率不高，GPU消耗會非常恐怖。中國團隊因為硬體受限，必須把系統最佳化做到極致。DeepSeek就是這麼逼出來的。而阿里的通義千問 (Qwen) 模型剛剛贏得了一場為期兩周的加密貨幣和股票交易AI競賽，DeepSeek排名第二。蔡崇信對DeepSeek毫不吝惜地讚美：“我們在杭州的鄰居，他們做的事情令人難以置信。”開源模型會擊敗閉源模型對於眼下閉源模型和開源模型之爭，到底誰會勝出？蔡崇信的觀點很直接：開源模型會擊敗閉源模型，不是因為開源更先進，而是因為開源更符合全球大多數使用者的利益。他舉了個例子。假設你是沙烏地阿拉伯，想發展AI，又想保持“AI主權”——意思是AI不受外國控制。但你沒有人才自己開發模型。這時候你有兩個選擇。一個是通過API使用OpenAI。但你要付很多錢，而且資料要喂進去——你不知道資料去了那裡，那是個黑箱。第二個選擇是直接下載阿里的開源模型，部署在自己的私有雲上。免費，而且資料完全可控。所以不管是從成本還是隱私來說，都是開源模型勝出。“所以無論是政府還是企業，只要認真做成本效益分析，都會傾向於開源。”蔡崇信說。那麼阿里怎麼賺錢？蔡崇信的回答是：“我們不靠AI賺錢。”他說，阿里靠的是雲端運算。你用開源模型沒問題，但你要跑模型，需要雲基礎設施，包括儲存、資料管理、安全、網路等，這些阿里都能提供。所以開源模型是流量入口，雲服務才是利潤來源。這種模式其實很像早年的網際網路公司：免費產品獲客，增值服務變現。只不過規模和技術門檻完全不同。阿里巴巴持續進化的秘決對話中，港大教授鄧希煒問了一個問題：阿里從B2B電商變成AI雲端運算公司，秘訣是什麼？蔡崇信回答：沒有秘訣，就是跟著客戶需求走。阿里1999年成立時，中國還沒加入WTO，國際貿易必須通過國有貿易公司。2001年入世之後，小企業可以直接和全球做生意了。阿里的B2B平台就是幫這些小廠找買家——第一版網站是英文的，面向海外。後來消費者電商起來了，就有了淘寶。買家和賣家互不信任，就發明了支付寶（最初是個擔保交易系統）。物流跟不上，就投資物流。“雲端運算也是一樣的邏輯。16年前，沒人討論雲。但阿里的消費平台要處理海量資料，如果繼續用Dell的伺服器、EMC的儲存、Oracle的資料庫，所有利潤都會交給這些供應商。”蔡崇信說，發展雲端運算完全是出於必要，出於對技術自主可控的需求。所以阿里雲的起點是“自己吃自己的狗糧”——先內部用，用好了再開放給外部客戶。蔡崇信對年輕創業者的建議也很明確：優先選擇有機增長，而不是併購。因為自己團隊培養出來的能力，DNA純正，文化匹配。阿里也做過併購，“有些成功，有些失敗得很慘”。還要不要學程式設計？給年輕人的幾點建議在學生問答環節，關於技能和專業選擇，蔡崇信給年輕人提出了很多建設性的意見和建議，資訊密度很高。比如在技能層面要做好三件事。學會獲取知識。 聽起來是廢話，但在AI時代，知識獲取的效率差異會被放大。建立分析框架。 不是死記硬背，而是能對資訊做出自己的判斷。學會提問。 蔡崇信特別強調這一點——提出正確的問題，比找到答案更重要。那麼AI時代到底還要不要學程式設計？蔡崇信的回答是：要，但理由變了。很多人說AI時代不用學程式設計了，用自然語言（natural language）就能指揮機器。蔡崇信並不認同。“程式設計的目的不是為了操作機器，而是訓練思維過程。”他甚至建議學電子表格——能把一個複雜公式寫對，讓數字自動計算出來，這本身就是邏輯訓練。對於年輕人來說，專業選擇可以考慮三個方向。資料科學。這其實是統計學的新名字，蔡崇信認為未來資料會爆炸式增長，懂得管理和分析資料的人永遠稀缺。心理學和生物學。這個專業主要是理解人腦怎麼運作。“人腦仍然是最高能效的’機器’，AI的很多設計思路都來自對大腦的模擬。”材料科學。世界現在被位元（bits）主導，但讓位元跑得更快的，是原子（atoms）。半導體領域會有大量創新，而半導體的核心就是材料。當年為什麼放棄高薪加入阿里?1999年，為什麼蔡崇信放棄香港的律師高薪，跑去杭州加入一個18人的小公司。在很多場合，蔡崇信回答過這個問題，這次演講中他用金融人的思維解答：不對稱風險收益。“下行風險非常有限。為什麼？因為我有好的學歷，讀過法學院，最壞情況我還能當律師。但上行空間是無限的。”蔡崇信說，就像一個看漲期權——最多虧掉權利金，但收益沒有上限。他又補充了一句更重要的話：機會是來找你的，不是你去找它的。 你要做的是“準備好”，這樣機會來的時候才能抓住。AI是泡沫嗎？“每一個泡沫背後，都有一根針在靜靜等待。”這句出自股神巴菲特。最近，美國預測平台Polymarket近日推出“AI泡沫何時破滅”的投注。目前累計投注額已接近15萬美元，三個選項當中，有2%認為AI泡沫會在今年底破滅的，有15%認為AI泡沫會在明年3月破滅。最熱門下注年份是2026年底，近40%投資者認為AI最遲明年底可能出事。那麼，AI到底會不會像2000年網際網路泡沫一樣破裂？蔡崇信認為，對於這個問題要區分兩種泡沫。一種是金融市場泡沫，比如股票估值是不是太高？50倍市盈率合不合理？“這是一門藝術，我不知道。”第二種是技術泡沫，也就是技術本身是不是虛假的。“AI可能存在金融泡沫，但技術本身是真實的。 就像2000年3月網際網路泡沫破裂，但網際網路並沒有消失——今天網際網路比那時候強大得多。”蔡崇信說。所以他的結論是：所有投入AI基礎設施的資源、模型開發的努力，不會打水漂。 (九千光年)

蔡崇信近期在香港大學陸佑堂做了一次演講。一、中國AI的真正優勢：不是模型，是整個生態蔡崇信開場就拋出一個反直覺的觀點：美國人定義的AI競賽規則是錯的。美國人怎麼算誰贏？看誰的大語言模型（Large Language Model）更強。今天是OpenAI領先，明天是Anthropic，後天可能是別人。但蔡崇信說，這個計分方式本身就有問題。真正的贏家不是誰有最好的模型，而是誰用得最好。"The winner is not about who has the best model. The winner is about who could use it the best in their own industries, in their own lives." （贏家不是看誰模型最好，而是看誰在自己的行業和生活中用得最好。）這個判斷的底層邏輯是：AI的價值在於滲透率（penetration rate）。中國國務院的AI規劃就很務實——到2030年，AI代理和裝置的滲透率要達到90%。不講玄學，只講普及。那中國憑什麼能普及得更快？蔡崇信列了一張完整的底牌清單。1、電力：15年前埋下的伏筆訓練大模型、跑推理（inference），本質上都是在燒電。中國的電力成本比美國低40%。為什麼？因為15年前中國就開始大規模投資電力傳輸基礎設施。北方發的電要送到南方，新能源產地和用電需求地往往不重合，必須靠輸電網路打通。中國國家電網每年資本支出900億美元，美國只有300億——三倍的差距。結果是什麼？中國的電力裝機容量是美國的2.6倍，而且新增裝機容量是美國的9倍。這個差距還在拉大。2、資料中心：成本碾壓在中國建一個資料中心，成本比美國低60%。這還沒算晶片，只是基建。3、工程師紅利：全球一半的AI人才有中國學歷背景蔡崇信提到一個有趣的資料：全球幾乎一半的AI科學家和研究人員，都有中國大學的學位——無論他們現在在美國公司、中國公司，還是世界任何地方工作。他還講了個段子。最近社交媒體上有人吐槽，說自己在Meta（Facebook）的AI團隊裡，同事們都在用中文交流想法，他完全聽不懂。"This is the first time Chinese language is an advantage." （這是中文第一次成為一種優勢。）以前中國公司出海，語言是劣勢——在義大利開辦公室，當地人不會說中文，中國員工得用第二語言溝通。但在AI領域，全球的華人工程師用中文分享想法、交換思路，這反而成了資訊優勢。4、資源匱乏逼出來的系統級創新美國有大量GPU，中國沒有。但蔡崇信說，匱乏反而創造了優勢。"China being lacking in GPUs actually creates an advantage of starvation. When you don't have a lot of resources, you are forced to innovate at the systems level." （GPU的缺乏反而創造了'飢餓優勢'。當你沒有足夠資源時，你被迫在系統層面創新。）訓練一個兆參數的模型，如果系統效率不高，GPU消耗會非常恐怖。中國團隊因為硬體受限，必須把系統最佳化做到極致。DeepSeek就是這麼逼出來的——阿里的通義千問（Qwen）模型剛剛贏得了一場為期兩周的加密貨幣和股票交易AI競賽，DeepSeek排名第二。蔡崇信對DeepSeek毫不吝惜讚美："我們在杭州的鄰居，他們做的事情令人難以置信。"二、開源為什麼會贏：成本、主權、隱私的三重邏輯這可能是整場演講最核心的判斷。蔡崇信的觀點很直接：開源模型會擊敗閉源模型，不是因為開源更先進，而是因為開源更符合全球大多數使用者的利益。他舉了個例子。假設你是沙烏地阿拉伯，想發展AI，又想保持"AI主權"（sovereign AI）——意思是AI不受外國控制。但你沒有人才自己開發模型。這時候你有兩個選擇：選擇一：通過API使用OpenAI。付很多錢，而且資料要喂進去——你不知道資料去了那裡，那是個黑箱（black box）。選擇二：直接下載阿里的開源模型，部署在自己的私有雲上。免費，而且資料完全可控。成本和隱私，兩邊都贏。所以無論是政府還是企業，只要認真做成本效益分析，都會傾向於開源。那阿里怎麼賺錢？蔡崇信說得很坦白："我們不靠AI賺錢。"阿里靠的是雲端運算。你用開源模型沒問題，但你要跑模型，需要雲基礎設施——儲存、資料管理、安全、網路、容器（containers，他說這個詞他自己也不太懂）。這些阿里都能提供。開源模型是流量入口，雲服務才是利潤來源。這個模式其實很像早年的網際網路公司：免費產品獲客，增值服務變現。只不過規模和技術門檻完全不同。三、阿里巴巴的進化邏輯：永遠跟著客戶需求走港大教授鄧希煒問了一個好問題：阿里從B2B電商變成AI雲端運算公司，秘訣是什麼？蔡崇信：沒有秘訣，就是跟著客戶需求走。阿里1999年成立時，中國還沒加入WTO，國際貿易必須通過國有貿易公司。2001年入世之後，小企業可以直接和全球做生意了。阿里的B2B平台就是幫這些小廠找買家——第一版網站是英文的，面向海外。後來消費者電商起來了，就有了淘寶。買家和賣家互不信任，就發明了支付寶（最初是個擔保交易系統）。物流跟不上，就投資物流。雲端運算也是一樣的邏輯。16年前，沒人討論雲。但阿里的消費平台要處理海量資料，如果繼續用Dell的伺服器、EMC的儲存、Oracle的資料庫，所有利潤都會交給這些供應商。阿里的CTO說：我們得自己搞。"We developed cloud computing really out of necessity, out of the need to become self-reliant in technology." （我們發展雲端運算完全是出於必要，出於對技術自主可控的需求。）所以阿里雲的起點是"自己吃自己的狗糧"（eat our own dog food）——先內部用，用好了再開放給外部客戶。蔡崇信對年輕創業者的建議也很明確：優先選擇有機增長（organic development），而不是併購。因為自己團隊培養出來的能力，DNA純正，文化匹配。阿里也做過併購，"有些成功，有些失敗得很慘"。四、給年輕人的建議：學會提問，比學會回答更重要演講最後有學生問答環節。蔡崇信關於技能和專業選擇的回答，資訊密度很高。1、技能層面：三件事第一，學會獲取知識。 聽起來是廢話，但在AI時代，知識獲取的效率差異會被放大。第二，建立分析框架。 不是死記硬背，而是能對資訊做出自己的判斷。第三，學會提問。 蔡崇信特別強調這一點——提出正確的問題（ask the right questions），比找到答案更重要。2、要不要學程式設計？要，但理由變了很多人說AI時代不用學程式設計了，用自然語言（natural language）就能指揮機器。蔡崇信不同意。他說學程式設計的目的不是為了操作機器，而是訓練思維過程。"The purpose is not to actually operate a machine. The purpose is going through that thinking process." （目的不是操作機器，而是經歷那個思考過程。）他甚至建議學電子表格——能把一個複雜公式寫對，讓數字自動計算出來，這本身就是邏輯訓練。3、專業選擇：三個方向資料科學（data science）：其實就是統計學的新名字，但未來資料會爆炸式增長，懂得管理和分析資料的人永遠稀缺。心理學和生物學：理解人腦怎麼運作。人腦仍然是最高能效的"機器"，AI的很多設計思路都來自對大腦的模擬。材料科學（material science）：世界現在被位元（bits）主導，但讓位元跑得更快的，是原子（atoms）。半導體領域會有大量創新，而半導體的核心就是材料。五、AI會是泡沫嗎？兩個概念要分清學生問：AI會不會像2000年網際網路泡沫一樣破裂？蔡崇信說，要區分兩種泡沫：金融市場泡沫（financial market bubble）：股票估值是不是太高？50倍市盈率合不合理？"這是一門藝術，我不知道。"技術泡沫（real bubble）：技術本身是不是虛假的？他的判斷是：AI可能存在金融泡沫，但技術本身是真實的。 就像2000年3月網際網路泡沫破裂，但網際網路並沒有消失——今天網際網路比那時候強大得多。所有投入AI基礎設施的資源、模型開發的努力，不會打水漂。六、三個最核心的洞察Q1：中國AI的真正優勢是什麼？不是模型本身，而是讓AI被廣泛使用的整個生態系統。電力成本低40%、資料中心建設成本低60%、全球一半AI人才有中國學歷、資源匱乏逼出系統級創新——這些加在一起，讓中國更有可能實現AI的大規模普及。而普及率才是真正的計分板。Q2：為什麼開源模式會贏？因為對全球大多數使用者來說，開源同時解決了成本、資料主權和隱私三個問題。閉源模型要付費，資料要喂進黑箱；開源模型免費，資料可以留在本地。這不是技術優劣之爭，是利益格局使然。Q3：年輕人應該怎麼為AI時代做準備？學程式設計不是為了寫程式碼，而是訓練邏輯思維；學統計（資料科學）是因為資料會爆炸；學心理學是因為要理解人腦這個最高效的"機器"；學材料科學是因為讓位元跑得更快的是原子。更重要的是，學會提出正確的問題——這比找到答案更有價值。 (錦緞)