在科技創業的星空中，馬斯克和賈伯斯是兩顆無法被忽視的超新星。一個用 iPhone 重新定義人類的數字生活，把消費電子做成了藝術，讓蘋果成為全球市值最高的公司之一；一個用特斯拉顛覆百年汽車工業，用 SpaceX 打破航天壟斷，甚至妄圖把人類送上火星，建構跨星球文明。2025 年，當馬斯克的 “星艦” 完成第 11 次試飛，實現 “發射 - 再入 - 回收” 完整閉環，距離火星移民又近一步時；當蘋果仍在為折疊屏 iPhone 的 “無摺痕” 目標反覆打磨，堅守極致體驗底線時，我們才猛然發現：這兩位改變世界的創業者，看似都站在創新之巔，實則走在兩條完全不同的賽道上。今天，我們就用商業邏輯拆解這場 “時代雙雄” 的核心差異：賈伯斯是 “以體驗為魂的生態建構者”，馬斯克是 “以原理為根的顛覆革命者”。看懂他們的不同，你不僅能理解科技創業的兩種終極形態，更能找到屬於自己的創新底層邏輯。Part 1創業起點：“解決體驗痛點” vs “打破行業宿命”創業的初心，往往奠定了企業的基因。馬斯克和賈伯斯的創業之路，從一開始就寫滿了不同的底層邏輯。賈伯斯的創業起點，是 “修復不完美的使用者體驗”。他從不是底層技術的發明者，卻是 “技術整合的大師”—— 擅長髮現現有技術的體驗短板，用極致設計和生態閉環，把 “能用” 變成 “愛用”。1976 年創辦蘋果，核心是因為當時的個人電腦操作複雜，普通人望而卻步。他和沃茲尼亞克打造的 Apple II，第一次讓電腦有了親民的操作介面，不再是工程師的專屬工具；1998 年推出 iMac，彩色透明的設計打破了電腦 “黑盒子” 的沉悶，配上 “一鍵上網” 功能，讓無數家庭第一次擁抱網際網路；而 2007 年的 iPhone，更是把 “體驗革命” 推到極致 —— 當時的智慧型手機全是物理鍵盤，操作繁瑣，他整合了多點觸控、iOS 系統和 App Store，打造出 “無鍵盤全觸控” 的一體化產品，讓 “手機變成掌上型電腦” 成為現實。賈伯斯的邏輯從來不是 “發明新技術”，而是 “讓技術更好用”。他發現人們聽音樂時，CD 攜帶不便、歌曲篩選麻煩，就推出 iPod+iTunes 的閉環 ——iPod 小巧便攜，iTunes 解決版權和管理問題，讓 “把 1000 首歌裝進口袋” 成為可能；他反感電腦和裝置之間的連接繁瑣，就建構了蘋果生態，讓 Mac、iPhone、iPad 之間無縫同步，不用操心格式相容、資料傳輸的麻煩。就像一位頂級廚師，不用自己種食材，卻能把普通食材做成米其林盛宴。馬斯克的創業起點，則是 “用第一性原理打破行業宿命”。他從一開始就不滿足於最佳化現有體驗，而是直擊行業最核心的 “不可能”—— 要麼是成本高到離譜，要麼是技術被認定為不可突破，他要做的就是把這些 “宿命” 踩在腳下。2002 年創辦 SpaceX，核心是因為航天行業被 “火箭一次性使用” 的慣例綁架，單次發射成本高達 1.8 億美元，普通人根本無法觸及太空。馬斯克用第一性原理拆解：火箭的材料成本僅佔成品價格的 2%，剩下 98% 的成本都來自低效的生產和外包模式。於是他決定自建工廠、自主研發，硬生生搞出可回收火箭，把單次發射成本降到 900 萬美元以下，直接改寫了航天經濟規則。2004 年介入特斯拉，當時行業共識是 “電動車電池成本不可能低於 600 美元 / 千瓦時”，商業化純屬天方夜譚。馬斯克再次拆解：電池的本質是鋰、鈷、鎳等原材料，按大宗商品價格計算，理論成本僅 80 美元 / 千瓦時。他隨即自建超級工廠，創新 4680 無極耳電池結構，垂直整合供應鏈，最終把電池成本壓到 139 美元 / 千瓦時，讓電動車從 “奢侈品” 變成 “日用品”。馬斯克的邏輯從來不是 “最佳化現有模式”，而是 “重構底層邏輯”。他覺得城市交通擁堵無解，就質疑 “為什麼交通只能在二維平面”，創辦 The Boring Company 挖地下隧道；他覺得腦機介面創傷太大，就用柔性材料和縫紉機器人，開發出直徑僅 4-6 微米的神經線，徹底改變腦機介面技術範式。就像一位無畏的探險家，不滿足於走現成的路，非要炸開山脈開闢新航道。兩種起點的差異，本質是兩種創新觀的分野：賈伯斯信奉 “體驗為王”，讓技術服務於人；馬斯克信奉 “技術破局”，讓人突破技術的邊界。沒有對錯，卻直接決定了他們的創業軌跡。Part 2戰略邏輯：“聚焦單點的生態閉環” vs “多線平行的技術輻射”如果說創業起點是基因，那戰略選擇就是企業的成長路徑。馬斯克和賈伯斯的戰略差異，堪稱 “精耕細作” 與 “開疆拓土” 的經典對比。賈伯斯的戰略核心，是 “聚焦單點，做深閉環”。他的信條是 “把一件事做到極致，比做十件平庸的事更有價值”。縱觀他的創業生涯，從未涉足多個無關領域，始終聚焦消費電子，卻把生態壁壘建得堅不可摧。1997 年回歸蘋果時，公司瀕臨破產，產品線混亂，有幾十款不同型號的電腦。賈伯斯做的第一件事就是 “砍砍砍”—— 只保留 4 款產品：面向專業使用者的 Power Macintosh G3、面向普通使用者的 iMac，再各分筆記本和桌上型電腦版本。他說：“決定不做什麼，和決定做什麼一樣重要”。正是這種極致聚焦，讓蘋果集中資源打造出 iMac 這款爆款，一年就實現盈利，起死回生。在產品生態上，賈伯斯堅持 “封閉閉環”。他要求蘋果的硬體、軟體、內容必須完全自研或稽核，不開放給第三方隨意修改。Mac 的作業系統不授權給其他廠商，iPhone 的 App 必須經過 App Store 稽核才能上架，甚至不允許使用者自己換電池。這種看似 “霸道” 的做法，卻保證了體驗的一致性 —— 不用操心軟體不相容、硬體出故障，每一個細節都在掌控之中。就像一個精密的鐘錶，每一個齒輪都完美咬合，最終成就了 “蘋果產品用著省心” 的口碑。賈伯斯的戰略，是 “單點突破 + 生態鎖死”。他用 iPhone 這個核心爆款打開市場，再用 App Store、iCloud、Apple Music 建構生態，讓使用者一旦用上蘋果產品，就很難切換到其他平台。資料顯示，蘋果使用者的復購率高達 75%，遠高於行業平均水平，這就是閉環生態的威力。他一輩子只專注消費電子一個領域，卻重新定義了個人電腦、智慧型手機、數字音樂、平板電腦四個行業，成為 “單點極致” 的典範。馬斯克的戰略核心，則是 “多線平行，技術輻射”。他的邏輯是 “不同領域的技術可以相互賦能，最終服務於宏大使命”。他同時管理特斯拉、SpaceX、Neuralink、The Boring Company 等 6 家公司，看似分散，實則每一個項目都在為 “讓人類成為跨星球文明” 的終極目標服務。特斯拉的核心技術，能為 SpaceX 提供支援 —— 電動車的電池管理技術，被應用到星艦的能源系統；特斯拉的自動駕駛演算法，能最佳化 SpaceX 的火箭回收姿態控制。反過來，SpaceX 的航天材料技術，又能提升特斯拉的車身強度和輕量化水平。這種 “技術交叉賦能”，讓他的每一個項目都不是孤立存在，而是形成了協同效應。馬斯克的戰略，是 “多線佈局 + 技術復用”。他在電動汽車、太空探索、腦機介面、地下交通等多個前沿領域同時發力，每一個領域都在挑戰行業天花板。有人質疑他 “資源分散，顧此失彼”，但他用結果證明：特斯拉成為全球電動車銷冠，SpaceX 拿下 NASA 的登月合同，Neuralink 成功完成人類腦機介面植入，The Boring Company 的隧道成本降到傳統方法的 1/10。就像一位高明的棋手，看似在不同角落落子，實則早已布下全域，最終形成不可阻擋的合力。兩種戰略的差異，背後是對 “成功邊界” 的不同認知：賈伯斯認為 “邊界越清晰，做得越極致”，所以聚焦單點，深挖生態；馬斯克認為 “邊界越廣闊，潛力越無限”，所以多線平行，技術輻射。Part 3困境應對：“曲線回歸的韌性堅守” vs “孤注一擲的高壓破局”創業路上，困境是常態。如何應對困境，最能體現創業者的底層邏輯。馬斯克和賈伯斯，給出了兩種截然不同的答案。賈伯斯應對困境的核心，是 “曲線蟄伏，韌性回歸”。他從不盲目硬剛，而是在逆境中積累力量，等待合適的時機重新出發。1985 年，賈伯斯因內部權力鬥爭被趕出自己創辦的蘋果公司，這對他來說是致命打擊。但他沒有沉淪，而是創辦了 NeXT 電腦公司，專注於高端教育和企業市場；同時收購了皮克斯動畫工作室，當時皮克斯還是一家名不見經傳的動畫特效公司。在 NeXT，他研發了先進的作業系統，為後來回歸蘋果打下技術基礎；在皮克斯，他推出了全球第一部全電腦動畫電影《玩具總動員》，斬獲奧斯卡獎，讓皮克斯成為動畫行業的巨頭。1997 年，蘋果瀕臨破產，董事會不得不請賈伯斯回歸。此時的他，已經不是當年的毛躁創業者，而是手握技術、經驗和資源的成熟領袖。他迅速砍掉冗餘產品線，推行封閉生態戰略，用 iMac、iPod 等一系列爆款產品，讓蘋果起死回生，最終成為全球最有價值的公司。賈伯斯的困境應對，就像一位武林高手，遭遇重創後選擇閉關修煉，等到重出江湖時，已是天下無敵。他的韌性還體現在對產品的堅守上。研發 iPhone 時，團隊曾因多點觸控技術不成熟、電池續航不足等問題陷入困境，有人建議降低標準，先推出一款 “合格” 的產品。但賈伯斯堅決反對，他說 “要麼做最好的，要麼就不做”。最終，團隊在他的 “現實扭曲力場” 激勵下，突破了一個又一個技術難關，打造出劃時代的 iPhone。馬斯克應對困境的方式，則是 “孤注一擲，高壓破局”。他一旦認定方向，就會押上全部身家，用極致高壓推動團隊突破極限，那怕面臨破產風險也絕不退縮。2008 年是馬斯克的 “至暗時刻”：SpaceX 的前三次火箭發射全部失敗，耗盡了他大部分財富；特斯拉 Roadster 研發超支，每輛車成本高達 14 萬美元，公司帳上只剩不足 50 萬美元，連工資都發不出來；恰逢金融危機，投資人集體觀望，融資無門。此時的馬斯克，賣掉了加州的豪宅、私人飛機，刷爆了信用卡，甚至挪用 SpaceX 的資金給特斯拉發工資，把自己逼到了絕境。他後來回憶：“如果那筆融資沒到帳，我們會在 2008 年聖誕節之後宣佈破產”。萬幸的是，聖誕節當天，特斯拉成功拿到 4000 萬美元 D 輪融資，SpaceX 的第四次發射也成功了，NASA 隨即拋出 16 億美元的訂單，讓他絕處逢生。2017 年，特斯拉 Model 3 陷入 “量產地獄”，目標是每周生產 5000 輛，實際產量不足 1000 輛。馬斯克直接搬進工廠，睡在地板上，喝紅牛充飢，要求團隊 “要麼達成目標，要麼滾蛋”。他砍掉冗餘流程，甚至親手拆除價值百萬的低效機器人，用工人取代自動化裝置，最終在高壓下將產能提升至目標水平。這種 “地獄模式” 的應對方式，讓特斯拉熬過了最艱難的時刻，為後來的爆發奠定了基礎。馬斯克的困境應對，就像一位背水一戰的將軍，燒掉退路，帶領士兵衝向敵人的陣地。他曾說：“如果某事足夠重要，即使勝算低，你也要做”。這種孤注一擲的賭徒精神，讓他在一次次絕境中創造奇蹟，但也引發了不少爭議 —— 高壓管理導致團隊頻繁換血，激進決策有時會引發系統性風險。兩種應對方式的差異，本質是兩種生存哲學：賈伯斯信奉 “韌性比剛性更重要”，所以曲線蟄伏，等待時機；馬斯克信奉 “極致壓力催生極致突破”，所以孤注一擲，硬剛到底。Part 4底層哲學：“體驗至上的人文主義” vs “技術為王的未來主義”看到這裡，你可能會說：“不就是聚焦和擴張的區別嗎？” 其實不然。馬斯克與賈伯斯的最大不同，是底層哲學的差異 —— 一個以 “人文體驗” 為核心，一個以 “技術未來” 為核心。賈伯斯的底層哲學，是 “人文與科技的結合”。他始終認為，科技的終極意義是服務於人，而不是技術本身。他不是工程師，卻是最懂使用者的產品經理，他的所有決策，都圍繞 “讓使用者體驗更完美” 展開。他對產品細節的追求達到了偏執的程度：iPhone 的螢幕必須是視網膜等級，那怕成本翻倍；手機的倒角弧度要經過上百次調整，直到手感最佳；甚至電路板內部的布線，也要做到整齊美觀，因為 “使用者看不到不代表可以敷衍”。他的 “現實扭曲力場”，本質上是對 “完美體驗” 的極致堅持 —— 他能讓團隊相信，那些看似不可能的體驗目標，一定能實現。賈伯斯的哲學裡，“產品即藝術”。他把禪修的極簡主義融入產品設計，去掉所有多餘的按鈕、介面和裝飾，追求 “少即是多”。iPhone 只有一個 Home 鍵，MacBook 的機身沒有多餘的線條，這種極簡設計不僅美觀，更降低了使用者的學習成本。他曾說：“設計不僅僅是外觀和感覺，而是產品如何運作”。這種對體驗的極致追求，讓蘋果產品超越了 “工具” 的屬性，成為一種生活方式的象徵。馬斯克的底層哲學，是 “技術驅動的未來主義”。他堅信，技術是推動人類進步的唯一力量，只有不斷突破技術邊界，才能讓人類文明走向更遙遠的未來。他的所有決策，都圍繞 “實現宏大使命” 展開，使用者體驗是重要的，但不是第一位的。他的 “第一性原理” 思維，本質上是對 “技術本質” 的極致探索 —— 不被行業慣例、經驗常識束縛，回歸物理本質拆解問題，尋找最優解。研發火箭時，他不遵循航天行業的傳統模式，而是從材料、結構、發動機等底層重新設計；研發電動車時，他不採用傳統車企的供應鏈，而是自建工廠、自研電池和晶片。他曾說：“多數人透過類比推理，但第一性原理要求我們剝離既有假設，直指物理本質”。馬斯克的哲學裡，“使命即方向”。他的目標從來不是賺錢，而是 “讓人類成為跨星球文明”。為了這個使命，他可以忍受特斯拉連續多年虧損，投入數百億研發星艦；可以不顧爭議收購推特，試圖打造 “言論自由的堡壘”；可以冒著巨大風險研發腦機介面，希望解決人類神經疾病問題。他的產品，更像是實現使命的 “工具”—— 特斯拉是為了減少化石燃料依賴，為火星移民積累能源技術；SpaceX 是為了打造太空運輸系統，讓人類能登陸火星。兩種哲學的差異，本質是兩種價值觀的分野：賈伯斯關注 “當下的人”，讓科技讓生活更美好；馬斯克關注 “未來的人”，讓科技讓人類走得更遠。Part 5終極啟示：創業的本質，是 “人文” 與 “技術” 的平衡馬斯克與賈伯斯的最大不同，從來不是 “誰更偉大”，而是兩種科技創業的終極範式：賈伯斯是 “人文驅動的體驗派”，核心是 “用極致體驗改變當下”；馬斯克是 “技術驅動的使命派”，核心是 “用底層創新開拓未來”。賈伯斯的成功，證明了 “體驗至上” 的力量。在技術同質化的時代，誰能更懂使用者，誰能把體驗做到極致，誰就能建立不可替代的品牌壁壘。他的模式適合大多數創業者 —— 不需要顛覆底層技術，只要找到使用者的痛點，用整合創新的方式最佳化體驗，就能打造出成功的產品。馬斯克的成功，證明了 “技術破局” 的力量。在行業被傳統模式綁架的時代，誰能打破思維定勢，誰能突破技術邊界，誰就能開闢全新的賽道。他的模式適合有遠大抱負的創業者 —— 需要有深厚的技術積累、超強的抗壓能力和孤注一擲的勇氣，才能實現從 0 到 1 的顛覆。但這兩種模式並非對立，而是互補。蘋果在賈伯斯去世後，也開始注重底層技術研發，自研 M 系列晶片、推進衛星通訊功能；馬斯克的特斯拉，在突破技術瓶頸後，也在不斷最佳化使用者體驗，通過 OTA 升級持續提升車輛性能。創業的本質，從來不是非此即彼的選擇，而是 “人文” 與 “技術” 的平衡：用人文關懷找到使用者需求，用技術創新實現需求突破。對於普通人來說，這兩位傳奇創業者的故事帶來的啟示，遠比 “做什麼產品” 更重要：如果你是產品人，不妨學賈伯斯的 “體驗思維”—— 多站在使用者的角度思考，把每一個細節做到極致，讓產品有溫度、有靈魂；如果你是技術人，不妨學馬斯克的 “第一性原理”—— 敢於質疑常識，回歸本質思考，用技術解決真正的硬問題。如果你是初創者，不妨先學賈伯斯的 “聚焦戰略”—— 集中資源打造一款爆款產品，建立使用者認知；如果你有遠大抱負，不妨學馬斯克的 “使命驅動”—— 設定一個宏大的目標，用技術和韌性一步步實現。科技的進步，從來都需要兩種力量：一種是賈伯斯式的 “溫柔革新”，讓技術更好地服務於人；一種是馬斯克式的 “硬核突破”，讓人類不斷突破邊界。這兩種力量相輔相成，共同推動著世界向前發展。 (頭狼加速營)

2025年12月7日，史丹佛工程學院百年慶典的閉幕式上，一台用玩具積木和透明塑料板拼裝的伺服器被擺上了舞台。這台機器內建十塊4GB硬碟，總共40GB儲存空間，在1996年曾經是史丹佛學生項目中罕見的"大手筆"。它是運行PageRank演算法的第一台伺服器，也是Google的物理起點。這台機器的締造者之一是Google的聯合創始人Sergey Brin。校長Jonathan Levin和工學院院長Jennifer Widom與他進行了一場70分鐘的對話。這是Brin近年比較罕見的公開演講。自2019年卸任Alphabet總裁以來，他鮮少在公開場合的長篇發言，偶爾出現在矽谷的私人聚會上。史丹佛工程學院的歷史可以追溯到1891年大學創立之初。當時有四個系：化學工程、電氣工程、機械工程、採礦和冶金。1925年，這四個系合併成立工學院。一百年後，採礦和冶金系已更名為材料科學與工程系，學院擴展到九個系和眾多跨學科項目。院長Jennifer Widom是學院第十任院長，她開玩笑說："做個數學題就知道，我們的院長都喜歡在這裡待很久。"百年慶典的活動貫穿全年：五位還健在的前院長組成的panel（由Jerry Yang主持）、5月15日預計2000人實到3000人的大party、Jensen Huang和John Hennessy的爐邊對話、甚至一場工學院主題的橄欖球賽。院長Widom在賽場上開著電動沙發載著Andrew Luck上了全國電視。"沒人告訴我當院長還要幹這個，"她說，"但我完成得不錯。"這些背景讓閉幕式的嘉賓選擇顯得順理成章。Google是史丹佛工程學院最閃亮的創業故事之一，而Brin剛好在過去兩年重返一線。但過去兩年發生了變化。2023年底，在ChatGPT引發的"code red"警報後，Brin重返Google，每周三到四天出現在Mountain View總部，深度參與Gemini項目的開發。他在2024年9月的All-In Summit上首次公開確認了這一點，稱AI的發展軌跡"太令人興奮了，無法置身事外"。據報導，他主持每周的AI研究討論會，參與關鍵研究人員的招聘決策，甚至會和工程師討論"loss curves"（損失曲線，一種衡量AI模型性能的技術指標）這樣的技術細節。這次史丹佛演講，Brin講了很多此前從未公開的故事：在Gates大樓爬腳手架入侵門禁系統、被同事用偽造郵件惡搞、Google在AI上犯的戰略失誤，以及他退休一個月就後悔的真實原因。院長Jennifer Widom特別強調了一個常被忽略的事實："如果你對聯邦科研資助的影響有任何懷疑——Google直接來自一個NSF項目。"1. 導師放養與撬鎖入侵：1993年的史丹佛CS系"我很驚訝當時被給予了多少自由。"Brin1993年進入史丹佛CS博士項目，導師是Hector Garcia-Molina和Jeff Ullman。兩位大牛基本不限制他做什麼。他一度在研究碎紙機還原技術，把碎掉的檔案掃描後用演算法拼回去。"從來沒人告訴我不要做這個"，雖然最後沒做成。這种放養式培養在今天看來幾乎不可想像。但正是這種自由，讓Brin有空間去探索各種"不務正業"的項目。他的第一個商業嘗試是網上訂披薩：使用者在網站下單，系統自動給披薩店發傳真。"當時覺得網上訂餐是個瘋狂的想法，"他說，"我還開玩笑在頂部放了個可口可樂廣告，覺得網際網路廣告太搞笑了。"披薩店不怎麼查傳真，項目失敗了。但網際網路廣告這個笑話，後來成了Google的核心商業模式。1995年，CS系搬進新落成的Gates大樓。Brin發現了一個問題：新樓用電子門禁，他之前學的撬鎖技術（MIT鎖匠指南教的）沒用了。但他找到一個漏洞——門禁系統的管理電腦所在房間，陽台門還是物理鎖。當時大樓外還有施工腳手架。"我從四樓辦公室窗戶爬出去，沿著腳手架爬到那個陽台，撬開物理鎖進入房間，複製了門禁軟體，給自己做了一張萬能卡。"他笑著補充："法律追訴期應該過了吧。我那時候還是個孩子，判斷力就那樣。"院長Jennifer Widom在旁邊插了一句："我們當時不是在四樓嗎？""是四樓。但那是正經的施工腳手架，有各種支撐結構。"Brin回答。他沒提自己有沒有穿滑輪鞋爬腳手架——據院長回憶，他當年確實經常穿著滑輪鞋在走廊裡滑來滑去。2. 160萬美元的惡作劇：PageRank差點被賣掉Larry Page專注於網頁連結結構研究，Brin做資料探勘，兩人在1995年相遇後開始合作。最初做PageRank的其實是四個人：Larry、Brin、Scott和Alan。Scott後來創辦了e-Groups（被Yahoo收購），Alan做了天氣公司Weather Underground。"他們比我們更早想創業，"Brin說，"可能是對我們想賣技術的做法不耐煩了。"創業並非Brin和Larry的首選。他們首先想把技術授權出去。有一次向搜尋引擎公司Excite推銷，風投大佬Vinod Khosla覺得不錯，建議Excite收購。Brin和Larry報價160萬美元——對兩個博士生來說是巨款。15分鐘後收到回覆："That's a lot of moolah（好多錢），但行吧。"兩人興奮壞了。結果同事Scott走進來狂笑。那年頭可以偽造發件人信箱，回覆是他假冒的。Excite最終沒買。對Brin來說，離開博士項目是個艱難決定，父母也很失望。導師Jeff Ullman說了一句話改變了一切："試試看吧，不行再回來。""所以技術上我還在休學狀態，"Brin對現場觀眾說，"可能那天還會回來把學位讀完。"校長Levin笑著說："我們之後可以討論一下這個。"3. 學術型公司：野心與長期主義"Larry一直非常有野心，現在還是。你給他提任何計畫，他都會說'不夠ambitious'。不只是太陽系，要整個銀河系。"這種野心體現在Google早期的使命宣言："組織全世界的資訊"。兩人都是博士背景，建立的是一個學術氣質的公司：大量招聘PhD，重視基礎研發，長期投資。Brin舉了個例子：他在史丹佛時曾參與教授招聘委員會，面試過Urs Hölzle。Hölzle後來被史丹佛拒了，但一發郵件給Brin，Brin立刻回覆："明天能來上班嗎？"因為他已經完全瞭解這人的能力。這種學術型文化在當時的網際網路泡沫中是異類。"以前pets.com時代，隨便做個.com就行，技術門檻不高，對網際網路有基本瞭解就能搞。"但現在不一樣了。AI需要大量計算、深度數學，"技術複雜度只會越來越高"。Google現在招的人"比我當年強得多"。Brin讀書時同時修數學和CS已經算少見，現在很多新人是物理學家出身。"物理學家必須做硬數學，而且他們的領域受限於計算能力，所以天然具備計算技能。"主持人追問：Google可能是過去25年最具創新力的公司。大公司通常很難保持創新，你們是怎麼做到的？Brin的回答很誠實。"好吧，你們一直在恭維我。首先，我們確實在很多事情上失敗了。我們有一長串失敗的產品，就不一一列舉了。所以部分原因是我們一直在嘗試。"他認為學術型的根基讓Google更願意嘗試困難的事情。而在過去十年左右，困難的事情變得越來越有價值。AI就是典型例子——需要巨量計算、深度數學，這些都是技術上深入且有挑戰性的問題。"也是命運的twist，深度技術恰好在這個階段變得如此重要。"4. "我們確實搞砸了"：八年前的戰略失誤這部分是全場最坦誠的內容。"我們確實搞砸了。"Brin直言，"大約八年前我們發表了Transformer論文，但沒太當回事，沒有大規模投資算力。而且我們太害怕把它推給使用者——因為聊天機器人會說蠢話。"OpenAI抓住了機會。"這是個超級聰明的洞察，而且跑去做的還是我們的人，比如Ilya。"但Google並非從零開始追趕。Jeff Dean早年建立的Google Brain團隊奠定了神經網路基礎。Brin當時在Google X，給Jeff Dean充分自由。"Jeff，你想做啥就做啥。"Dean說："我們能分辨貓和狗了。"Brin心想：哦，挺酷。後來這個團隊開發的演算法逐漸用於搜尋，Noam Shazeer發明了Transformer，以及更多突破。Google的TPU晶片項目已有12年歷史，從最早用GPU，到FPGA，再到自研晶片，已經迭代了無數代。加上長期投資的大規模資料中心，Google是少數同時擁有自研晶片、深度學習演算法、和超大規模資料中心的公司。"我們只是碰巧很早就押注了深度技術這個方向，"Brin說，"算是運氣好。"5. 演算法是主菜，算力是甜點主持人問到當前AI領域數百億美元的算力軍備競賽。Brin給出了一個反直覺的判斷。"大家注意到的是算力擴張，因為你要建資料中心、買晶片，還有OpenAI和Anthropic那些關於scaling laws（規模定律）的論文。這些很吸引眼球。但如果你仔細對比，實際上演算法進步超過了算力擴張。"他舉了N體問題的例子。這是天體物理學中的經典問題：多個天體在引力作用下如何運動。從1950年代到1990年代，解決N體問題的演算法改進幅度，遠超同期摩爾定律帶來的算力增長。"算力是甜點，演算法才是主菜和蔬菜。"這個判斷與他在2024年9月All-In Summit上的發言一致。當時他說："過去幾年的演算法改進，可能比投入到模型中的算力增長還要快。"6. 智能有天花板嗎主持人問：AI能做人類能做的一切嗎？Brin沒有直接回答，而是拋出了一個更深的問題。"還有一個問題是，AI能做什麼人類做不到的事？這是超級智能的問題。""我們不知道一個東西能有多聰明。我們有幾十萬年人類進化、幾百萬年靈長類進化，但那是一個非常緩慢的過程，和AI的發展速度完全不能比。"他沒有給出答案，只是說這個問題"just not known"（就是不知道）。但他認為值得認真思考。關於AI目前的能力，Brin的評價是務實的。"老實說，AI有時候蠢得很，所以你總是在監督它。但偶爾它們會很brilliant（出色），給你一個很棒的想法。"他描述自己的使用習慣："給我五個想法。可能三個是垃圾，但兩個會有某種閃光點，幫我細化思路、換個角度思考。"7. AI會寫程式碼，還要學CS嗎？現場有250多名學生，很多還沒選專業。有人直接問：還應該選CS嗎？"我選CS是因為熱愛，這對我來說是顯而易見的選擇。"Brin說，"不要因為AI現在能寫程式碼就不選CS。AI在很多事情上都不錯，CS只是恰好市場價值高，所以關注度高。"然後他說了一句扎心的話。"AI在比較文學方面可能比寫程式碼更強。"為什麼？"程式碼有錯誤會產生實際後果，程序跑不通。但文章裡錯一句話，後果小得多。所以AI做'軟'領域反而更容易。"他的建議是：用AI，但保持批判性。不要因為AI能替代某個領域就換專業，因為這個思維框架本身就是錯的。關於AI對個人的價值，Brin給出了樂觀的判斷。"AI讓個人非常empowered（被賦能），因為你身邊不會總有各個領域的專家。無論是職業發展、創業、健康問題還是生活品質，都有巨大潛力提升個人能力。"他自己每天開車時和Gemini Live對話，討論資料中心建設、電力需求、成本估算。"雖然聽起來像在打廣告，但公開版本用的還是很老的模型，等幾周我們把新版發佈出來再用吧。"他還提到了其他使用場景：為朋友和家人挑選禮物、brainstorm新產品創意、藝術創作的靈感。"AI不會替你做這些事，因為我總是會說，給我五個想法。然後我自己判斷那些有價值。"有趣的是，他也提到了播客。"All-In Guys是我喜歡的播客之一，他們是很棒的主持人。我們剛去佛羅里達拜訪了Ben Shapiro，看了他的錄音棚。"但他更喜歡互動式的對話。"所以我在開車時和AI聊天，雖然聽起來有點尷尬。"8. 被低估的技術：聚光燈之外有學生問：什麼新興技術被嚴重低估了？Brin的答案是材料科學。"AI和量子計算在材料領域的應用。我們能用不同的材料做什麼？更好的材料在方方面面都有用，天空是極限。"主持人Levin補充了生物和分子科學。"分子科學領域也在發生巨大革命，但現在關注度不如AI。"院長Jennifer同意這個判斷。"聚光燈現在全在AI上，但不應該停止照在生物學上。合成生物學有很多exciting的事在發生。"關於量子計算，Brin持謹慎立場。"很多人在想量子計算能帶來什麼，但這不是我會押上全部籌碼的方向。"技術上的根本不確定性是："我們甚至不知道P是否不等於NP。"而且量子演算法只對特定結構化問題有效。但他支援大學裡的探索。"如果有人有完全不同於超導量子位元或離子阱的新方法，可能需要在大學裡醞釀幾年再商業化。這種事情是有意義的。"9. 學術到產業：這條路還重要嗎？有學生問：Google誕生於學術研究，但現在產業界在驅動大部分創新，學術到產業的pipeline還重要嗎？Brin的回答出人意料地謹慎。"我不知道。"他的邏輯是：當年他讀博士時，從一個新想法到它可能有商業價值，中間隔著很多年。學術界有足夠的時間去醞釀、申請grant、慢慢研究。但如果這個時間窗口大幅壓縮呢？"我不確定他們需要在大學裡待幾年做實驗、然後再把成果帶到產業界。產業界也在做所有這些事情。"Scott和Alan就是例子。他們比Brin和Larry更早想創業，可能是"對我們想賣技術的做法不耐煩了"。Alan當時已經在做Weather Underground，Scott在做e-Groups。他們沒有等到學術成果完全成熟。但Brin也承認，有些東西確實需要時間。"完全radical的新架構，可能還是需要在大學裡醞釀一段時間。那些你不會在公司裡做的事——因為太長遠了，市場不等你。"量子計算可能是一個例子。如果有人有完全不同於主流方案的新方法，"可能需要讓它在大學裡marinate（醃製）幾年"。10. 大學的未來：一個讓校長都意外的回答主持人問：如果你來規劃工學院的下一個百年，會怎麼想？Brin的回答超出了預期。"我可能會重新思考大學意味著什麼。我知道這聽起來很煩人——這是Larry會說的那種話，我通常會被他煩到。"他的邏輯是：資訊傳播方式已經徹底改變了。MIT開放課程、Coursera、Udacity、YouTube……知識獲取不再依賴物理在場。那麼大學作為"地理集中的知識傳播機構"這個定位，還能撐多久？把一群聰明人放在一起碰撞，這種價值不會消失。"但那是在特定規模上，一百人在一起很好，不一定要和另外一百人在同一個地方。"更根本的問題是學位的價值。"我們招過很多學術明星，但也招了大量沒有學士學位的人。他們就是自己在某個角落琢磨出來的。"校長Levin評價："這比院長等級的回答更像校長等級。"他指的是Brin觸及了高等教育最根本的問題：當知識獲取去中心化、當頂級公司都在招沒有學位的人，傳統大學的核心價值到底是什麼？11. Google Glass的教訓：別以為自己是賈伯斯有學生問：年輕創業者應該避免什麼錯誤？Brin給出了一個自嘲式的回答。"當你有個酷炫的可穿戴裝置想法時，在用跳傘和飛艇做發佈會之前，真的要把產品做得更成熟。"他指的是Google Glass。2012年的Google I/O大會上，Google用跳傘員從飛艇上跳下並直播降落過程的方式發佈了這款產品，場面極其酷炫。但產品本身商業化太早了，成本沒控制好，使用者體驗不夠精緻。"我以為自己是下一個Steve Jobs。結果發現，他是一個非常獨特的人。"更深層的教訓是關於期望管理。"一旦你公開了某個項目，外部期望會滾雪球式增長，開支也會增加，然後你就被deadline綁架了。你可能沒有足夠時間把事情做好。這是我會努力避免的錯誤。"12. 從莫斯科到矽谷：三次世界觀爆炸有學生問：你如何定義好的生活？Brin的回答從他的童年開始。他出生在蘇聯莫斯科，全家擠在40平米的公寓裡，和父母、祖母住在一起，每天爬五層樓。"我根本不知道外面的世界是什麼樣。"父親去波蘭參加學術會議，第一次瞭解到西方世界，決定移民。這在當時家庭裡非常有爭議。到美國後又是一貧如洗，要學新語言、交新朋友。另一個學生問了一個更尖銳的問題：在建立Google的過程中，你有什麼limiting beliefs（限制性信念）需要改變？Brin把這個問題和他的移民經歷聯絡起來。"我的生活在幾個階段都有戲劇性的擴展。"每一次都很痛苦——離開熟悉的環境、失去朋友、學習新語言、從頭開始。"但我想，因為我個人的歷史，我有了這種體驗：那些痛苦的轉變，後來都有了回報。"第三次世界觀爆炸是1993年來到史丹佛。"加州有某種非常自由和解放的東西，尤其是這個州的傳統。雖然現在有點在失去，但我不想抱怨。"這不是抽象的哲學。Brin的父親Michael Brin是馬里蘭大學的數學教授，母親Eugenia在NASA戈達德航天中心做研究員。他們從蘇聯的體制中逃出來，深知思想自由的價值。據維基百科，Brin的母親後來被診斷出帕金森症，Brin已經捐贈超過10億美元資助相關研究。13. 退休一個月的教訓Covid前，Brin宣佈退休。他的計畫是：在咖啡館裡學物理。"然後咖啡館全關了。"他發現自己在家"越來越鈍"，思維不再敏銳，"感覺自己在spiral down（螺旋下墜）"。幾個月後開始偷偷回辦公室（當時還沒正式復工），後來越來越深入地參與後來被稱為Gemini的項目。"能有這種技術上的創造性outlet，非常有價值。如果一直退休下去，會是個大錯誤。"這與他在2024年3月AGI House活動上的發言一致。當時他告訴一群AI創業者："AI的發展軌跡太令人興奮了，我沒法繼續退休。"好的生活，對Brin來說，是能夠享受家人（他的一個孩子和女朋友都在現場），同時保持智力上的挑戰。"我感激能夠在這個階段有智力上的挑戰。"演講結束時，院長Jennifer Widom感謝了一位促成這次活動的人：Emily Ma，史丹佛的兼職講師，同時也是Google員工。她看到了這次活動的潛力，推動了它的實現。"這是我們百年慶典的完美收官，"Widom說，"讓我們看看下一個世紀會發生什麼。"台上那台玩具積木拼裝的伺服器，見證了過去三十年。下一個三十年，它會繼續作為展品，靜靜地待在黃仁勳工程中心的展廳裡。核心問答Q1: Google在AI競爭中為什麼沒被OpenAI徹底甩開？Brin承認Google在Transformer論文發表後"確實搞砸了"，沒有大規模投資算力，而且"太害怕把它推給使用者"。但Google從十幾年前就開始佈局深度技術：Jeff Dean建立的Google Brain團隊、自研TPU晶片（已有12年歷史）、超大規模資料中心。這些基礎設施和人才儲備讓他們能夠快速追趕。Brin的原話是："我們只是碰巧很早就押注了深度技術。"Q2: Brin認為AI時代還應該學CS嗎？Brin的回答是：不要因為AI能寫程式碼就換專業。他給出了一個反直覺的判斷：AI在"軟"領域其實更強——比較文學裡錯一句話沒什麼後果，程式碼錯了程序跑不通。所以用"AI替代程度"來選專業是錯誤的思維框架。他的建議是：選自己熱愛的，同時用AI來增強自己的能力。Q3: Brin認為年輕創業者最該避免什麼錯誤？在產品成熟之前過早公開。一旦公開，外部期望和內部開支會滾雪球式增長，你會被deadline綁架，沒有時間把事情做好。Google Glass就是他本人犯的這個錯誤。他用跳傘和飛艇做了一場酷炫的發佈會，"以為自己是下一個Steve Jobs"，結果產品不夠成熟，商業化失敗。 (高飛的電子替身)

在連續數次跳票之後，AI版Siri終於要來了。這個賈伯斯時代的遠古語音助手終於要有點智能了，而這背後折射出的，是蘋果在AI時代的尷尬與落伍。10億美元買模型最瞭解蘋果的彭博記者古爾曼(Mark Gurman)昨天爆出重磅消息。蘋果已與Google達成協議，在新版Siri上使用定製的GoogleGemini AI大模型。蘋果將為此每年向Google支付約10億美元。新的AI版Siri將在明年春季通過iOS 26.4更新推出。這一消息驗證了庫克上周的表述。上周的蘋果財報發佈後，蘋果CEO庫克在電話會議中確認，新Siri將在明年春天發佈。蘋果和Google發言人都拒絕對此置評，這也是以往的合作慣例。值得一提的是，蘋果將在其私有雲伺服器上運行定製的Gemini模型，同時繼續使用內部模型來為某些Siri功能提供動力。具體而言，當使用者查詢可用較低功耗的裝置端模型解答時，蘋果仍將通過自研模型提供；當Siri需執行複雜任務或總結資訊時，將自動切換至GoogleGemini。不過蘋果會設定隱私保護措施，只在蘋果伺服器基礎設施上運行Google模型，而不進行任何外部資料共享來保護。這意味著蘋果使用者資料將完全隔離，Gemini開發商Google將無法訪問，從而更好保護蘋果使用者的隱私。這是蘋果裝置的最大賣點。據彭博社報導，蘋果先後測試了GoogleGemini、OpenAI 的 ChatGPT 和 Anthropic的Claude 之後，最終選擇了Google。顯然，蘋果需要的是一個不笨拙、可靠、可依賴於廣泛基線任務和查詢、使用者完全信任隱私的Apple Intelligence版本。同時，蘋果未來可以輕鬆切換到另一個供應商或自己的自研模型。每年10億美元的AI大模型採購費，對富可敵國的蘋果來說不過是九牛一毛。蘋果去年營收已經接近4000億美元，年利潤已經接近1000億美元。而且，Google每年還要向蘋果支付200億美元的買路費，換得蘋果Safari瀏覽器將Google設為默認搜尋引擎，因為這是Google最重要且最具價值的流量來源之一。在AI時代落後許久的蘋果指望Google的大模型，來重建Siri的底層技術，為明年推出一系列新功能奠定基礎。此次蘋果定製的Gemini模型將使用1.2兆個參數來幫助生成響應，這遠遠超過目前支援Apple Intelligence的1500億參數模型。自主開發大模型與Google定製Gemini大模型只是蘋果的過渡計畫，蘋果依舊希望將AI大模型核心技術掌握在自己手中，還在自行研發1兆參數模型。但目前還沒有明確的時間線，完全取決於蘋果自己的大模型是否滿足需求。核心技術必須自主自研，絕不能受制於競爭對手，這是蘋果的基本戰略。無論是移動還是桌面，蘋果都已經全面轉用自家的A和M處理器。只是因為產品還不夠成熟，才暫時向高通採購5G基帶晶片。當時蘋果正在與高通進行世紀訴訟大戰，但無奈英特爾基帶業務始終無法拿出成熟商用的5G基帶晶片。蘋果擔心核心業務iPhone在5G時代掉隊，只能被迫放棄訴訟，與高通達成庭外和解，向高通支付專利授權費，從而向高通採購5G基帶晶片。不過蘋果並沒有放棄核心技術自主的計畫。隨後蘋果就收購了英特爾的基帶晶片業務，獨立開發自己的基帶晶片，整整五年時間之後，今年蘋果終於在iPhone 16e和iPhone Air用上了自家基帶晶片。隨著蘋果C系列基帶晶片的逐漸成熟，必然會逐漸取代目前旗艦產品的高通基帶晶片。對蘋果使用者來說，蘋果Gemini加持的AI版新Siri終於有盼頭了，這無疑是渴望已久的好消息。蘋果早在2024年的WWDC上就發佈了Apple Intelligence，但其中最為核心的Siri AI升級卻持續跳票，今年的WWDC上更是避之不提，讓使用者和投資者倍感失望。AI已經成為智慧型手機的必備功能。在Android系統層面，Google早已整合了大語言模型Gemini；而在中國市場，多家廠商也發佈了各自的大模型和AI智能體。在這樣的競爭環境下，蘋果始終無法拿出成熟AI大模型無疑令人質疑這家公司的競爭力。起了大早卻趕晚集過去兩年時間，AI已經成為資本市場的主線敘事。輝達、微軟、Google、Meta等巨頭企業不斷髮布大模型和AI處理器，市值屢創新高。輝達更是超越蘋果，成為全球市值最高的上市公司。生成式AI的代表企業OpenAI估值超過了5000億美元，成為全球最具價值的創業公司。相比之下，蘋果在這個喧鬧的AI時代卻顯得異常低調，因此拖累了蘋果股價表現疲軟。雖然蘋果長期在裝置端使用機器學習，但大多侷限於照片識別、語音識別、健康監測等具體場景，始終沒有推出“ChatGPT級”的旗艦型AI產品。投資者因此擔心，蘋果在“AI時代的作業系統入口”競爭中落後於微軟(Windows + Copilot)和Google(Android + Gemini)。特別是在iPhone銷售在中國市場放緩、服務業務增長趨緩的背景下，蘋果缺乏AI新故事就顯得更加致命。眼看著AI版本的Siri持續跳票，蘋果終於坐不住，不得不使用Google的大模型來暫時救急。諷刺的是，Siri曾經是智能語音助手的開創者。還記得2011年10月，蘋果語音助手Siri隨iPhone 4S首次亮相，這是賈伯斯去世前敲定的新功能。雖然體驗和現在的AI完全不可同日而語，但當時的Siri卻讓人感覺像是科幻小說中的產物，直接帶動了iPhone銷量的持續增長，更讓人讚嘆蘋果又一次引領行業技術潮流。Siri比亞馬遜的Alexa早了整整三年，也領先於Google的Google Now。但Siri的先發優勢很快就被競爭對手完全超越。Google的Google Assistant迅速成為了自然語言理解的黃金標準，能識別不同口音,理解上下文，擅長回答覆雜查詢，直接給出針對性回應。相比之下，停滯不前的Siri顯得像是上個時代的笨拙產品：只能提供天氣等極為基礎的資訊，大多數時候只能表達無能為力。連續跳票高層尷尬到了AI時代，蘋果的無所作為更是令人難以置信。Google有業界最完整的AI生態體系；微軟在開發自己模型的同時，也迅速押注在OpenAI上；而蘋果卻什麼動靜都沒有。不僅沒有自己的AI大模型，就連與外部合作方面都顯得異常遲緩。2024年上半年，蘋果股價持續下滑了10%。蘋果高層終於坐不住了。去年6月，蘋果才在WWDC上展示了載入ChatGPT的Apple Intelligence，提供了文字處理、圖像生成、內容摘要等基礎AI功能。蘋果利用自家晶片與雲端模型來理解和建立語言和圖像，跨應用執行操作，並從個人情境中提取資訊。然而，蘋果AI的落地步伐卻一再推遲，讓原本翹首以待的使用者大失所望。當年9月iOS 18發佈時，Apple Intelligence的大部分功能都沒有到位,即使上線的功能也被標註為”預覽版"，直到年底的iOS 18.2更新才帶來了一些整合功能，使用者體驗更是難言完善，甚至發佈不久就緊急撤回了通知功能。到了今年3月，蘋果只能承認，最核心的個性化Siri功能將延期到”未來一年內”推出。據媒體報導，蘋果高管在內部會議上將這次延期形容為”醜陋的”和”令人尷尬的”。即便如期在明年春季升級推出，屆時距離Apple Intelligence發佈也已經過去了近兩年時間。為什麼AI時代的Siri這麼難產？蘋果高級副總裁費德里希曾經在採訪中解釋，團隊在內部測試中發現系統持續產生過多不可靠的結果，最終不得不建立”第二版”的全新Siri架構。蘋果聲稱正在開發自己的1兆參數模型，希望最早在2026年準備好投入使用，並相信自己能夠匹配Google定製Gemini模型的質量。但問題是，到2026年,AI行業又會進化到什麼地步？亞馬遜已在今年2月宣佈了AI增強版Alexa+的計畫，Google推出了將搜尋歷史與Gemini整合的選項，整個AI行業正以前所未有的速度前進。科技部落格Six Colors分析人士斯奈爾(Jason Snell)指出，蘋果在WWDC 2024給出了難以兌現的承諾，只是因為感受到了AI方面落後給股價的巨大壓力。“如果問蘋果高管是否知道2025年春季無法兌現承諾的代價，他們可能會說，吃點負面報導也比錯過整個AI浪潮要好。”為什麼蘋果做不好AI？為什麼超級巨頭蘋果就做不好AI呢？這顯然與他們的基因有著直接關係。眾所周知，蘋果一直將使用者隱私保護作為自己的核心賣點，強呼叫戶資料不會離開其裝置端以及私有雲架構，這固然保護了隱私，但也讓蘋果在訓練資料上遠遠落後於競爭對手。為了保護使用者隱私，蘋果始終專注於端側AI，而這在AI時代是一個致命缺陷。過去十多年時間，蘋果的宣傳重點一直是強調能夠在裝置上完成大部分工作，以獲得更高的隱私和安全性。由於AI的高資源要求，只有iPhone 15 Pro及更高型號才能運行Apple Intelligence，即裝置需要至少A17或M1晶片。真正強大的AI需要雲端的超大規模計算。而端側模型受制於手機晶片的算力和功耗限制，無法運行兆級參數的大模型。相比之下，Google、OpenAI等AI巨頭可以在雲端部署最強大的模型，持續迭代更新，無需等待硬體更新周期。除了端側的限制，蘋果的雲端模型更是明顯落後於競爭對手。為什麼蘋果必須尋找外部合作夥伴？因為蘋果當前雲端模型只有1500億參數，而即將使用的Google定製模型有1.2兆參數——規模差距懸殊。彭博社的蘋果研究專家古爾曼透露，蘋果高層對於AI應該怎麼做，缺乏任何明確的想法。長期以來，蘋果都過於看重端側運算，不願意在AI領域進行大規模投資，沒有將其視為電腦或移動裝置的核心能力，也沒有像其他巨頭那樣搶購輝達GPU。庫克等蘋果高層對AI時代的漠然，導致了蘋果對大語言模型革命反應遲緩。雖然蘋果曾在2018年從Google挖來AI負責人詹達利亞(John Giannandrea)，但在高層缺乏重視的情況下，詹達利亞並不能帶來重大變化，也無法改變蘋果的基因。蘋果AI項目的推進緩慢，更讓詹達利亞失去了庫克的信任。在今年的內部調整中，詹達利亞已經失去了對Siri以及機器人兩個核心項目的控制權。現在Siri項目已經交給了Vision Pro項目創始人羅克韋爾(Mike Rockwell)和軟體主管費德里希共同領導。AI項目負責人權力被削弱，核心AI團隊也出現了動盪。過去兩個月時間，蘋果大模型團隊和AI搜尋的兩位項目負責人(都是華人)先後跳槽Meta。因為Llama落後而心急如焚的祖克柏，給他們開出了每年幾千萬美元的天價合同，這是AI巨頭人才軍備競賽哄抬身價的結果。而蘋果則完全無意加入這場爭奪。或許，收購一家AI創業公司整合到自家產品，是最為直接的途徑。今年上半年，蘋果負責服務的高級副總裁埃迪·庫伊(Eddy Cue)曾經在內部高層會議上建議收購AI創業公司Perplexity，並沒有得到庫克的採納。外界也曾經建議蘋果盡快收購不願進行大手筆收購，這是蘋果的一貫戰略。儘管他們擁有富可敵國的現金流，過去十年時間花了超過7000億美元進行股票回購以提振股價，卻不願意進行戰略收購。迄今蘋果最大的收購還是2013年斥資30億美元收購藍牙耳機製造商Beats。兩個多月前，Wedbush分析師艾夫斯(Dan Ives)在評論蘋果AI項目進展時評論道:”他們的AI戰略就是一場災難。看看OpenAI、微軟、Meta，其他任何一家大型科技公司，(都在瘋狂投入AI競賽)，而蘋果卻遠遠落後。這就像是現在有一場F1比賽正在進行，而蘋果和庫克卻只是坐在公園長椅上喝著卡布奇諾，在旁邊看著。”相當刻薄，卻一針見血。 (新浪科技)

當地時間10月15日，美國鑄幣局公佈了2026年「美國創新1美元硬幣」的設計方案。蘋果公司聯合創始人史蒂夫‧賈伯斯將出現在明年美國創新1美元硬幣計畫中的一枚硬幣上。這枚硬幣由設計師埃拉娜・哈格勒（Elana Hagler）設計，菲比・亨菲爾（Phebe Hemphill）負責雕塑。根據美國鑄幣局對這枚銀幣的描述，「該設計展現了一位年輕的史蒂夫·賈伯斯，坐在典型的北加州風景之中——起伏的山丘上覆蓋著橡樹。畫面捕捉了他沉思的一刻，其姿態與神情體現出這一自然環境如何激發了他的遠見：將復雜的技術轉化為如同大自然一般而有機的存在。 AMERICA）和“加利福尼亞”（CALIFORNIA）。「美國創新1美元硬幣計畫」始於2018年。美國鑄幣局透過發行象徵各州及地區創新精神的1美元硬幣，表彰美國創新成就及個人或團體的重要創新與開拓性貢獻。該項目初期設定為“長期滾動式發行”，每年發行多枚不同主題的創新1美元紀念幣，每枚硬幣的發行周期通常為12個月。過去，該計畫曾紀唸過發明家與重大發明，例如新澤西州的電燈泡、馬裡蘭州的哈伯空間望遠鏡，以及密蘇裡州的喬治·華盛頓·卡弗（George Washington Carver）。2026年，美國鑄幣局一共公佈了四款全新設計，其中代表加利福尼亞州的硬幣將致敬史蒂夫·賈伯斯，另外三款硬幣將分別緻敬愛荷華州的諾曼·博洛格博士（Dr. Norman Borlaug）、威斯康星州的Cray-1超級電腦，以及明尼蘇達州的移動製冷技術。據悉，史蒂夫·賈伯斯紀念幣將於明年在鑄幣廠的網上商店發售，售價13.25美元。鑄幣廠還推出了收藏套裝。公開資料顯示，史蒂夫·賈伯斯於1955年出生於美國加利福尼亞州。 1976年，賈伯斯與史蒂夫·沃茲尼亞克、羅納德·韋恩共同創辦蘋果公司，同年推出蘋果第一款個人電腦“Apple I”，開啟了個人電腦普及化的先河。1985年，賈伯斯曾離開蘋果公司，並於1997年再次回歸。他帶領公司推出了一系列具有劃時代意義的產品，包括Macintosh、iPod、iPhone、iPad等，推動了個人電腦、數字音樂和行動通訊領域的技術變革。其中iPhone更是開啟了行動互聯網時代並重新定義了智慧手機的概念。2011年8月，賈伯斯辭去蘋果公司執行長職務，由提姆庫克（Tim Cook）接任。同年10月，賈伯斯因胰臟癌逝世，享年56歲。他的「簡潔至上」的設計理念和對「科技與人文融合」的極致追求，至今影響著科技業。不久前的10月5日正值賈伯斯逝世十四周年，庫克在社交媒體發文稱，“史蒂夫相信未來充滿光明與無限可能，照亮前行的道路，激勵我們前進。我們懷念你，我的朋友。” （i商周）

不知不覺中，庫克已經接任賈伯斯的大旗14年之久了，他確實把蘋果的商業化和業績推到了一個新的高度。不過，庫克前腳還在國慶節緬懷賈伯斯，如今就被曝要讓位CEO。而且，曝光的接任者不是之前的大熱門COO傑夫·威廉姆斯（Jeff Williams），而是蘋果現任硬體工程高級副總裁——約翰·特努斯（John Ternus）。圖源：網路隨著新CEO的上位，庫克最終可能會轉任董事長一職，走類似於貝佐斯和比爾蓋茲的路線。庫克被曝讓位據最新爆料，蘋果正籌劃十多年來最大規模的領導層換屆。負責人工智慧戰略的約翰·賈南德里亞（John Giannandrea）因Siri項目失敗仕途受挫；硬體技術主管約翰尼·斯魯吉（Johny Srouji）正在評估自己的去留；負責環境與政策事務的麗薩·傑克遜（Lisa Jackson）也在考慮退休。此外，一度被公認為是庫克繼任者的COO威廉姆斯也已於今年7月卸任，並將於年底離開蘋果。在一片人事動盪中，蘋果的接力棒遞向了現年50歲的蘋果硬體工程高級副總裁，特努斯。不過，在談論新的繼任者之前，不妨先回頭看看上一位接力選手——庫克，在任期內交出的答卷。圖源：網路2011年，賈伯斯在病重之際，將蘋果的接力棒交到時任COO的庫克手中。然而，外界對此褒貶不一，不少人質疑這位以供應鏈見長的「營運高手」無法撐起蘋果的創新旗幟。庫克也許的確不是一名冒險者，但他把蘋果的商業槓桿加到了最大。2011至2016年間，iPhone 4S、iPhone 5、iPad等產品持續熱銷，規模效應爆發，蘋果的這台賺錢機器開始全速運轉。短短五年，iPhone銷量增長約200%，營收與淨利潤幾乎翻倍，蘋果一躍成為全球現金流最充沛的科技公司。但庫克並沒有滿足於此，而是將矛頭轉向了毛利率更高的服務業。這段時間，Apple Music、Apple TV+、iCloud、App Store相繼登場，為蘋果構築起高聳的生態壁壘。同時，自研M系列晶片開始有了起色，蘋果的軟硬體生態被進一步整合，Mac也重返PC行業的金字塔頂端。2022年1月，蘋果市值突破3兆美元，成為全球首家跨入這一里程碑的公司。但當齒輪轉入AI時代，庫克的保守作風開始引發爭議。面對洶湧的AI浪潮，蘋果卻彷彿拿著鋤頭坐在金礦上發呆，一次次與風口失之交臂，好不容易等來了姍姍來遲的Apple Intelligence，但至今依然沒有太大起色。質疑聲也隨之而來，不少人指責庫克的執掌方式過於穩健，難以跟上高速迭代的AI技術周期。曾經創造市值神話的庫克模式，如今正在成為蘋果邁向AI時代的桎梏。在此背景下，外界普遍認為蘋果當前急需一位真正懂技術、懂產品的CEO。巧合的是，正是在這個節點，硬體工程高級副總裁——特努斯——被推到了聚光燈下。在去年的iPad發佈會上，特努斯率先登台，主導了新款iPad Pro與iPad Air的發佈；今年最受矚目的重磅產品——iPhone 17 Air，同樣也是交由特努斯介紹。更令人意外的是，特努斯還代表公司在歐洲多地進行巡迴演講，談論蘋果在環保與可持續發展方面的舉措，這一議題正是庫克長期關注的領域。特努斯的頻繁亮相絕非巧合。業內人士指出，蘋果的公關團隊正有意將焦點逐步轉向特努斯，這被視為公司為未來權力交接而發出的「試水」訊號。據彭博社報導，特努斯深受庫克信任，他目前在公司內部的影響力早已超越傳統硬體工程的範疇——特努斯不僅參與產品設計，還直接介入產品路線規劃與戰略決策，這些通常只有最高管理層才有資格決定。值得注意的是，特努斯今年50歲，正是庫克當年接任CEO時的年齡，若他順利接棒，或將帶領蘋果前行十年甚至更久，這種穩定性正是蘋果多年來看重的文化。既然如此，這位被寄予厚望的新面孔，究竟是怎樣的人？John Tenus是誰？可以說，蘋果的所有硬體產品背後幾乎都有特努斯的影子。作為蘋果的硬體工程高級副總裁，特努斯負責領導公司全部硬體工程團隊，涵蓋iPhone、iPad、Mac、AirPods等核心產品線。特努斯本科畢業於賓夕法尼亞大學，獲得機械工程學士學位。他於2001年加入蘋果產品設計團隊，2013年升任硬體工程副總裁，2021年再度晉陞為硬體工程高級副總裁，自此，Apple Watch團隊也直接向特努斯匯報。任職期間，特努斯主導了iPad全系列產品、最新iPhone機型以及AirPods的研發，還是Mac向自研晶片過渡時期的靈魂人物。不過，真正讓特努斯名聲大噪的，是2023年CNBC的一次採訪。在那次訪談中，特努斯展現出驚人的全域視野與掌控力，節目播出後不少人都大吃一驚。一位蘋果前高管回憶道：記者不斷追問一些超出他職責範圍的問題，而他始終鎮定自若，回答得像一位總統。事實上，特努斯在此前便一直頗受管理層欣賞。庫克非常欣賞他。特努斯演講出色、性格溫和，從不在郵件中發表爭議性言論，做決策時也極為謹慎，這種風格與庫克如出一轍。蘋果前首席硬體設計師克里斯托弗·斯金格（Christopher Stringer）則評價：特努斯在他被提拔到的任何崗位上都從未失敗過，是個值得信賴的人。不止是管理層，同事們對特努斯也是不吝溢美之詞。特努斯以善於合作著稱，被認為是少數能讓硬體與軟體團隊真正高效協作的橋樑人物。正是在他的推動下，iPad上才首次採用OLED螢幕。而且特努斯和馬斯克很像，無論項目多大，他都習慣親力親為。在產品研發過程中，他常常繞過層層匯報鏈，直接與工程師們溝通問題。因此，同事都稱特努斯是位能凝聚人心的人物。特努斯對工程細節瞭如指掌，為人正直，不像某些高管那樣刻意模仿賈伯斯。加入蘋果前，特努斯曾在Virtual Research Systems擔任機械工程師四年，這段經歷後來在Vision Pro項目中發揮了重要作用。One More Thing2011年，賈伯斯在安排繼任時，並沒有選擇外界呼聲最高的設計總監喬納森·艾維，而是選中了時任COO的蒂姆·庫克。圖源：網路在他看來，當時的蘋果需要的不是第二個賈伯斯，而是一個能把他留下的遺產發揮到極致的人。然而，十多年過去，賈伯斯打下的護城河終究不可避免地顯露疲態。iPhone增長見頂，創新節奏放緩……當年那家在廣告中揮舞錘子砸向「老大哥」的公司，如今成了新一代初創企業眼中的IBM。圖源：網路或許這次，蘋果真的需要第二個賈伯斯。 (首席商業評論)

蘋果聯合創始人史蒂夫・賈伯斯的女兒，27 歲的伊芙・賈伯斯，即將步入婚姻的殿堂。而這場婚禮，從籌備之初便備受矚目，預算更是高達 670 萬美元（約合人民幣 4813.7 萬元），堪稱一場奢華至極的世紀婚禮。伊芙・賈伯斯，作為賈伯斯與妻子勞倫斯的第三個孩子，大家對她的傳統印象是，社交名媛、模特兼馬術選手。她曾被時尚雜誌《Tatler》評為 “新一代魅力女性”，她跟隨母親的腳步，也在在史丹佛大學讀書，主修的是科技與社會學。在時尚界，伊芙是 T 台上的寵兒，曾為 Coperni 和路易威登等眾多知名品牌走秀，還登上了《Vogue Japan》等雜誌封面，用她獨特的氣質詮釋著時尚的魅力。而在馬術領域，伊芙同樣展現出非凡的熱愛與天賦，是一名出色的職業馬術運動員。這份對馬術的執著熱愛，也成為了她與未婚夫相遇相知的美好契機。伊芙的未婚夫，26 歲的哈里・查爾斯，同樣來頭不小。他是奧運金牌得主，在馬術賽場上馳騁拚搏，斬獲無數榮譽。其父親彼得・查爾斯也是前奧運馬術選手，出身於這樣的馬術世家，哈里・查爾斯在馬術領域的成就可謂青出於藍而勝於藍。相同的馬術愛好，讓伊芙與哈里・查爾斯在命運的安排下走到了一起，攜手踏上了婚姻的幸福之旅。這場盛大婚禮的舉辦地選在了充滿浪漫與優雅氣息的英國牛津郡。婚禮將從本周四拉開帷幕，嘉賓們將在一周內陸續抵達，共同見證這一神聖而美好的時刻。為了打造這場夢幻婚禮，伊芙一家邀請了加州知名活動策劃師斯坦利・加蒂親自操刀。從目前曝光的消息來看，這場婚禮的奢華程度令人咋舌。婚禮現場的佈置想必會極盡奢華之能事，每一處細節都將彰顯著極致的優雅與精緻。從華麗的鮮花裝飾到璀璨的燈光佈置，從精美的餐具到定製的婚紗禮服，每一個環節都將投入巨額資金，力求呈現出最完美的效果。不僅如此，婚禮的嘉賓陣容同樣堪稱豪華。據《紐約時報》透露，賓客名單中包括眾多各界名流。美國前副總統卡瑪拉・哈里斯將作為貴賓出席，哈里斯與伊芙的母親鮑爾・賈伯斯是閨蜜，這份深厚的情誼也讓她在百忙之中抽出時間，前來為伊芙送上最真摯的祝福。英國著名歌手埃爾頓・約翰也將登台獻藝，據傳他的酬金高達 100 萬英鎊。此外，英國的碧翠絲公主、比爾・蓋茲的兩個女兒詹妮弗和菲比等也都在受邀之列。這些來自不同領域的知名人士齊聚一堂，無疑將為這場婚禮增添更多的光彩與話題。然而，在這場奢華婚禮的背後，還有一個值得關注的話題，那就是賈伯斯家族的財富傳承。賈伯斯去世後，他留下的巨額遺產都留給了伊芙的媽媽勞倫・鮑爾・賈伯斯。勞倫・鮑爾・賈伯斯公開表示，她計畫將這筆財富用於慈善事業，而不是傳給孩子們。這一決定彰顯了勞倫的高尚品格與社會責任感，也讓人們對賈伯斯家族的財富傳承有了新的認識。對於伊芙來說，雖然無法繼承父親的遺產，但她所擁有的豐富人生經歷、卓越的才華以及家族給予的精神財富，足以讓她在未來的人生道路上綻放屬於自己的光芒。這場奢華的婚禮，或許正是她開啟人生新篇章的美好起點，在家人與朋友的祝福聲中，伊芙將與哈里・查爾斯攜手走向未來，書寫屬於他們的幸福故事。 (王晶華說科技)

【新智元導讀】蘋果傳奇工程師、第51號員工Bill Atkinson因胰腺癌去世，享年74歲。這一生，他用程式碼重塑了人機互動，為PC到iPhone無數產品設計奠定了基礎。蘋果第51號員工，Lisa圖形介面核心設計師Bill Atkinson突發去世！死因——胰腺癌，享年74歲。這一殘酷的疾病，也曾奪走了「蘋果之父」賈伯斯的生命。Atkinson的一生，頗為傳奇。他被譽為圖形介面的先驅之一，曾開發的革命性QuickDraw軟體，奠定了Macintosh電腦可視化操作的基礎。可以這麼說，他的創新讓電腦從文字指令時代，正式邁向「桌面」互動的方式。庫克今早發文，沉痛悼念Atkinson。蘋果51號員工開啟圖形介面新時代Atkinson早在6月5日離世，直到今天，他的家人在Facebook中向世界宣告了這一噩耗。我們沉痛地告知各位，我們摯愛的丈夫、父親和繼父Bill Atkinson因胰腺癌於2025年6月5日（周四）晚在Portola Valley的家中安詳離世，親人陪伴在側。我們將深深懷念他，相信你們中的許多人也會如此。他是個非凡的人，這個世界因他曾存在而永遠不同。Bill Atkinson一生痴迷於探索意識之謎，如今他的意識已抵達另一個維度。我們祈願他的新旅程，能如他在我們生命中所帶來的意義般深邃。他身後留下了妻子、兩個女兒、繼子、繼女、兩位兄弟、四位姐妹，以及愛犬波比。Atkinson和賈伯斯是莫逆之交，作為蘋果早期的核心員工，曾帶領了Mac初代軟體團隊。他的程式碼被譽為「西斯廷教堂的天頂畫」，不僅改變了蘋果，也重塑了整個科技行業的面貌。在20世紀80年代前，個人電腦的操作如同解密遊戲，需要輸入繁瑣的文字指令才能控制軟體。那時，電腦介面非常專業，普通人根本無法駕馭。Atkinson編寫的QuickDraw程序庫，徹底改變了這一切，成為了Lisa和Macintosh電腦共用的基礎軟體層。QuickDraw最初為1983年發佈的蘋果Lisa電腦設計，是一套嵌入硬體的小程序庫，能在螢幕上高效顯示圖形、文字和圖像。它創造了一種模擬「桌面」的GUI（圖形使用者介面），資料夾、檔案、應用程式，皆可以直觀的圖示形式呈現。這項發明具有劃時代意義，人們首次點選滑鼠即可操作，而無需再記憶複雜的指令。Lisa因商業失敗後，QuickDraw的潛力在1984年Macintosh的發佈中大放異彩。Atkinson被公認為圖形計算關鍵功能的締造者，還曾發明了「下拉」菜單和「連按兩下」手勢，讓使用者可通過簡單操作打開檔案和程序。而這些設計，如今成為全球作業系統的標配。靈感與逆向突破Atkinson的成就離不開施樂帕洛阿爾托研究中心（PARC）的啟發。1970年代，電腦科學家Alan Kay開發出Dynabook，一種以圖形介面和滑鼠操作為核心的可攜式「教育電腦」。正是這一構想，成為矽谷數十年設計的指路明燈。1979年，施樂通過特殊協議向賈伯斯、Atkinson在內的蘋果團隊展示了Dynabook，但嚴格保密程式碼。而Atkinson和同事們通過逆向推導，不僅重現了施樂的技術，由此開發出QuickDraw。在講述Macintosh開發歷程的Insanely Great一書中，作者Steven Levy這樣寫道，「他本打算重新發明輪子，結果卻真正發明了輪子」。Atkinson自稱「藝術家與發明家的結合體」，這一特質在MacPaint和HyperCard中淋漓盡致。MacPaint是Macintosh隨機附帶的數字繪圖軟體，允許使用者操控圖像至像素等級，首次引入「工具調色盤」——可點選的虛擬畫筆圖示。1980年代中期，受微量LSD啟發的Atkinson構思出HyperCard。這是一個將文字、圖像和視訊無縫編織的簡易資料庫程序，堪稱全球資訊網的雛形。從攝影大師走向傳奇設計師1951年3月17日，Atkinson生於Los Gatos，父親是麻醉師，母親為產科醫生。十歲時訂閱Arizona Highways雜誌，徹底激發了他對自然攝影的熱愛。後來，Atkinson成為商業藝術攝影師，2004年出版攝影集Within the Stone，展現拋光石材的微觀之美。當時，Atkinson在華盛頓大學攻讀神經生物學博士學位。賈伯斯親自上陣，用「沖在浪潮前端」理唸成功說服他。於是，Atkinson決定退學加入蘋果，成為第51號員工。1980年代初，他與賈伯斯形影不離，共同開發Macintosh。但1985年賈伯斯離開蘋果時，Atkinson因專注HyperCard選擇留下，導致兩人關係冷淡多年。1980年代末，電腦行業掀起「輕薄化」浪潮。於是，1989年，Atkinson聯合Macintosh開發者Andy Hertzfeld，以及經濟學家Marc Porat，創立了General Magic公司，開發手持電腦，與蘋果內部的Newton項目直接競爭。儘管兩款產品均未獲得商業成功，但它們為賈伯斯回歸後，iPhone和iPad的誕生埋下了伏筆。2007年，他又加入了早期的「電腦智能」公司 Numenta，並指出AI即將到來的重要性。矽谷大佬緬懷得知這一消息後，業內大佬紛紛發文緬懷Bill Atkinson。著名風投大佬Chris Fralic回憶稱，「在蘋果期間，他創造了MacPaint、QuickDraw和HyperCard，是締造Macintosh奇蹟的關鍵人物。他還聯合創辦了General Magic公司」。Orange首席AI官Steve Jarrett髮長文悼念：驚聞我的偶像兼摯友比爾·阿特金森與世長辭。他是當之無愧的程式設計大師，真正的天才。Bill非凡絕倫——既是賈伯斯的莫逆之交，又統領初代Mac軟體團隊：他創造了MacPaint，發明了早期低程式碼工具HyperCard，作為我首任僱主General Magic的聯合創始人，更是智慧型手機誕生的關鍵推手。這位成就斐然的精神科學家，不僅教我軟體開發之道，更啟悟我認知人類意識如何感知世界。他亦是個妙趣橫生的冒險家：曾帶著我和妻子體驗跳傘之樂。另一位大牛Andy Allen表示，如果沒有Bill Atkinson，軟體行業絕不可能發展到今天的地步。Bill Atkinson的離去，是科技界的一大損失。每當我們點選圖示、繪製圖像或瀏覽網頁，都在延續他的智慧的光芒。他曾用程式碼仰望星空，如今他的星光將永遠照耀矽谷與世界。 (新智元)

在科技發展的長河中，蘋果公司無疑是一顆璀璨的明星。而賈伯斯與庫克，這兩位先後執掌蘋果的掌門人，他們的戰略選擇與領導風格，深刻影響著蘋果的走向，也為整個科技行業留下了寶貴的研究樣本。這張對比圖，就像一把鑰匙，為我們打開了探索科技企業領導力演進深層邏輯的大門。我們先從核心資料來看這兩位掌門人的治理哲學。賈伯斯主導下的產品，以顛覆性創新著稱，iPhone和iPad的問世，如同兩顆重磅炸彈，徹底改變了全球的移動網際網路生態，這是典型的從0到1的創舉。而庫克時代，AirPods和Watch等產品，更多是在完善蘋果的生態系統，屬於1到100的最佳化。從失敗案例上，賈伯斯時期的Lisa電腦雖然技術超前，但由於種種原因未能取得成功，盡顯其理想主義色彩；庫克時代的Vision Pro則因場景模糊面臨困境，反映出庫克的實用主義。在財務貢獻上，賈伯斯帶領蘋果實現625億美元的市值增長，靠的是產品溢價；庫克則憑藉供應鏈魔法，讓蘋果獲得3658億美元的現金流最佳化。大力財經分析認為，賈伯斯如“藝術家型CEO”，用極致的創新塑造蘋果；庫克似“工程師型CEO”，以精細的營運鞏固蘋果，這正驗證了偉大公司需要不同DNA交替主導的規律。時代背景對他們的戰略選擇有著必然的影響。賈伯斯所處的1997 - 2011年，正值功能機向智慧型手機轉型的關鍵窗口期。那時的蘋果，核心任務是用極致產品重新定義行業，賈伯斯的“海盜精神”發揮得淋漓盡致。2007年iPhone高達58%的毛利率，就是最好的資料佐證。而庫克從2011年至今掌舵蘋果，此時智能裝置已經普及，物聯網開始崛起。庫克的核心任務變成建構服務生態護城河，他任內服務收入增長12倍，蘋果營運現金流轉為賈伯斯時代的5.8倍，這些驚人資料彰顯了他戰略的成效。再看領導力要素的範式轉移。賈伯斯有他的三板斧：現實扭曲力場，能說服消費者接受未知需求，彷彿有一種魔力，讓大家相信蘋果產品就是未來；設計暴政，對產品設計追求毫米級完美，容不得絲毫瑕疵；封閉生態，端到端控制，確保蘋果產品的獨特性與高品質。庫克則有新法則：供應鏈煉金術，將庫存周轉周期從30天壓縮至5天，極大提高營運效率；服務型轉型，推出Apple Music、Arcade等訂閱服務，拓展盈利管道；漸進式創新，每年對iPhone進行迭代升級。有趣的是，Vision Pro的挫敗恰恰顯示出庫克在“賈伯斯式創新”上存在一定侷限性。這對科技企業有著諸多啟示。在創新節奏上，突破性創新大概7 - 10年一個周期，需要搭配每年的持續性創新，兩者相輔相成。對於CEO的適配度，行業顛覆期需要像賈伯斯這樣的“產品暴君”，以激進的創新引領行業變革；行業成熟期則需要庫克這樣的“營運大師”，穩健地營運企業，提升效率與效益。失敗也有其價值，比如Lisa電腦雖然失敗了，但孕育了Mac圖形介面；Vision Pro積累的AR技術未來也可能反哺iPhone。展望未來十年，蘋果面臨著關鍵命題。庫克的遺產挑戰在於，能否在AI時代再造像“iPhone時刻”那樣的輝煌，目前蘋果在汽車、家居AI佈局上相對滯後。接班人困境也擺在眼前，下任CEO需要同時具備庫克的供應鏈專長和賈伯斯的元宇宙架構能力。這對中國企業也有啟示，華為、小米等企業也正經歷類似的領導力交替，如“余承東 - 雷軍”模式。終極來看，這張對比圖就像一面鏡子，反映出所有科技企業都要面對的核心矛盾：如何平衡“改變世界”的激情與“經營世界”的理性。蘋果很幸運，先後擁有兩位截然不同的天才，分別在不同階段很好地回答了這兩個問題。3658億美元與625億美元的差距，不僅僅是數字，更是“商業文明進化”與“科技藝術革命”在不同歷史階段的價值體現。科技企業只有把握好這兩者的平衡，才能在時代的浪潮中持續前行，書寫屬於自己的輝煌篇章。 (雲媒體)