總營收微增5%，利潤腰斬；雲智能集團同比增長34%。億歐最新獲悉，11月25日晚間，阿里巴巴發佈了2026財年中期業績公告。財報顯示，在2026財年第二財季，公司實現營收2477.95億元，同比增長5%；經營利潤53.65億元，同比下降85%；歸屬於普通股股東的淨利潤為209.9億元，同比下降52%。圖片來源：阿里巴巴財報觀察各分部表現，在2026財年第二財季，阿里巴巴中國電商集團累計收入1325.78億元，同比增長16%。其中，電商業務的收入為1029.33億元，即時零售的收入為229.06億元，中國批發商業的收入為67.39億元。此外，阿里國際數字商業集團累計收入347.99億元，同比增長10%；雲智能集團累計收入398.24億元，同比增長34%。圖片來源：阿里巴巴財報阿里巴巴中國電商集團方面，在本季度，公司推進即時零售戰略，大幅擴大業務規模，提升使用者體驗，並最佳化營運效率。自9月以來，得益於履約物流效率的提升、高客戶留存率及客單價的上升，即時零售業務單位經濟效益已實現顯著改善。作為戰略的一部分，公司致力推動即時零售與阿里巴巴生態其他部分的協同，加快把天貓上的品牌接入即時零售頻道，以豐富商品供給，滿足消費者對即時配送的需求。截至2025年10月31日，約3500個天貓品牌將其線下門店接入即時零售業務。報告期內，客戶管理實現收入789.27億元，同比增長10%，主要由Take rate提升所驅動，這得益於“全站推廣”的滲透率提升以及去年9月新增的基礎軟體服務費。本季度，即時零售業務的使用者心智不斷增強，規模持續增長，推動淘寶app的月活躍消費者同比快速提升，同時帶動客戶管理收入的增長。在雙11狂歡季，通過實施使用者友好的促銷機制，並加大對提供高品質商品和優質客戶服務的商家的支援，淘寶app實現了消費者同比雙位數增長。而88VIP會員作為購買力最高的消費群體，其數量持續同比雙位數增長，超過5600萬。阿里國際數字商業集團方面，截至2025年9月30日止季度，AIDC經調整EBITA盈利1.62億元，主要由物流最佳化和投入效率共同提升所致。速賣通Choice業務的單位經濟效益持續顯著改善。本季度，AIDC收入為347.99億元，同比增長10%。AIDC的國際零售商業業務通過接入本地商家和夥伴，並利用阿里巴巴生態體系的供應鏈優勢，帶來更豐富多元的產品供給。速賣通將“海外託管”這一利用本地庫存的模式擴展至超過30個國家。速賣通還通過為中國品牌出海提供一站式解決方案的“Brand+”計畫，豐富商品供給。另外，AIDC的國際批發業務進一步提升AI應用以最佳化使用者體驗。本季度，AI驅動的B2B採購引擎Accio推出AI Agent版本，顯著提高使用者尋源與採購效率。雲智能集團方面，報告期內收入為398.24億元，總收入及不計阿里巴巴並表業務的收入同比增長分別加速至34%及29%。這一增長主要由公共雲業務收入增長所驅動，其中包括AI相關產品採用量的提升。AI相關產品收入保持強勁勢頭，實現了又一個季度的三位數同比增長。AI產品正在被廣泛的企業客戶加速採用，並越來越側重於增值應用，包括程式碼助手。未來將繼續對客戶增長與技術創新進行投入，包括AI產品和服務，以提升AI雲基礎設施的採用量，並加強市場領先地位。在9月的雲棲大會上，阿里雲公佈全端AI能力的重大升級，涵蓋從前沿AI基礎模型到高性能AI基礎設施，包括伺服器、高性能網路、分佈式儲存、智算叢集、人工智慧平台（PAI）以及模型訓練推理服務。憑藉其強大的AI+雲能力，阿里雲持續積極地貢獻於開源社區建設。截至2025年10月31日止，在Hugging Face上基於Qwen家族開發的衍生模型數量已超過18萬個，超過第二名的兩倍。阿里雲持續引領市場，吸引越來越多客戶採用AI產品和服務。Omdia的《中國AI雲市場，1H25》報告指出，阿里雲在中國AI雲市場份額位列第一，佔比35.8%，表明有能力通過全端AI能力繼續引領中國蓬勃發展的AI雲市場。除此之外，阿里巴巴還宣佈了股份回購情況。截至2025年9月30日止季度期間，公司以2.53億美元的總價回購1700萬股普通股（相當於200萬股美國存托股）。這些回購根據股份回購計畫在美國市場進行。截至2025年9月30日止，公司在董事會授權的股份回購計畫下仍余191億美元回購額度，有效期至2027年3月。截至發稿時間，阿里巴巴港股報157.8元/股，漲幅2.14%，總市值3.01兆港元。 (億歐網)

01 回歸一個阿里：從“分權”到“集權”時間撥回到2023年年初，是時，阿里疲態初顯。前一年的雙十一，是阿里開創雙十一這一全民購物狂歡節來，增長最“乏善可陳”的一年，也是阿里開始取消公佈雙十一GMV（總交易額）資料的一年。雖然官方對這一年雙十一的定調是“穩中向好”，但從交易規模與上一年持平這一點上可以看出，阿里的雙十一，真的增長不動了。一方面，下沉市場的流量被拼多多接走，阿里已難以阻擊其發展勢頭；另一方面，身處消費下行的市場大環境中，原來慷慨的一二線城市的消費者，也開始捂緊自己的錢袋子，不再衝動消費了。更嚴重的是，抖音、快手這對短影片雙雄，也在加速佈局內容電商，迅速侵蝕阿里傳統電商的基本盤。看起來，阿里電商的王者地位汲汲可危。為扭轉危局，這年3月，時任CEO張勇發佈了一封題為《唯有自我變革，才能開創未來》的內部信，啟動了阿里史上“最大規模”的組織架構調整。這一調整也被稱做1+6+N組織變革。1指的是阿里集團，6指六大業務集團，分別是雲智能集團、淘天集團、本地生活集團、菜鳥集團、國際數字商業集團和大文娛集團，N指其他獨立營運的非核心業務類股，如阿里健康、 盒馬、 高鑫零售、 銀泰商業、 夸克等。六大業務集團分別組建各自獨立的董事會，實行“董事會領導下的CEO負責制”，對各自業績負責。而阿里集團則轉型為六大業務集團背後的控股公司。這一“1+6+N”架構，意在讓阿里變得更敏捷，讓決策鏈路更短，讓客戶響應更快。然而，這一調整，也相當於把阿里徹底從過去的帝國強控型，轉變成了鬆散的各聯邦自治型。阿里希望，通過讓六大業務走出集團的溫室，去各自直面市場的洗禮。“市場是最好的試金石”，張勇在信中強調，員工也將“為自己的業務而戰”。他認為，獨立營運有望激發各業務線的創業激情和創新動力，讓大公司重新煥發生機。不過，1+6+N舉措剛一落地，阿里就又啟動了更高層面的換帥動作。這一次，變革的屠刀，砍向了CEO自己。2023年9月，張勇卸任阿里董事長和CEO，徹底交棒給吳泳銘。吳泳銘上任後，雖然在一定程度上延續了“1+6+N”組織運作模式，但更多的是在回呼：2023年9月，吳泳銘兼任雲智能集團CEO，原CEO張勇離任， 11月，阿里旗下的國內批發電商平台1688和二手電商平台閒魚被升級為淘天集團的一級業務。一個多月後，作為阿里巴巴的基本盤，淘天集團進行新一輪調整，成立了六大事業部，並由吳泳銘接任了原由戴珊擔任的淘天集團CEO職務。半年時間內兩度收回子公司的CEO大權，一人身挑雲智能和淘天這兩大阿里最重要業務的CEO職務，其統籌意義不言而喻，被董事長蔡崇信稱為有利於形成統一指揮和高強度投入，確保電商和雲兩大戰略核心步調一致。2024年11月，阿里發佈內部信，宣佈將成立涵蓋淘天、阿里國際等核心電商業務的“阿里電商事業群”，形成覆蓋國內外全產業鏈的業務叢集，由蔣凡任CEO。蔣凡也重回阿里集團的權力中心。2025年6月，阿里正式將餓了麼、飛豬合併入阿里電商事業群，以實現淘天與餓了麼、飛豬的深度聯動，爭搶即時零售高地。這種將各業務類股持續深度整合在一起，形成“一個阿里”的做法，使各業務在關鍵戰役上能有效形成合力，打組合拳，而非各自為政。同時，吳泳銘還對各子公司的獨立融資上市踩了“剎車鍵”。張勇時代勾勒的上市藍圖一度令市場興奮：阿里雲計畫12個月內上市、菜鳥傳出赴港IPO、盒馬鮮生融資消息頻繁。然而2023年末起，阿里主動放緩了這些處理程序：先是宣佈暫緩盒馬IPO、放棄雲智能集團的完全分拆，2024年3月又撤回菜鳥赴港上市申請。曾經六大業務各自上市的暢想被按下暫停鍵。取而代之，吳泳銘強調利用集團協同打“幾場硬仗”，讓長期全域價值優先於短期局部利益。在他看來，AI時代瞬息萬變，盲目分拆可能削弱整體戰鬥力。相反，通過集團統籌優勢資源投入核心領域，阿里才能在未來重奪競爭高地。有分析指出，業務分拆本是前瞻佈局，理論上有助於將團隊目標與業績掛鉤，但效果不如預期，反而削弱了整體協同。吳泳銘的一系列調整，體現出對短期效益與長期戰略的權衡。基於此，從2023年至今，阿里的組織架構在大開大合中，實現了從“大分拆”到“強協同”的180度轉變。最終，阿里也在這一過程中，對未來組織形態的判斷也越來越篤定——在這個不確定性時代，拆分無法形成優勢，融合，才是未來。為進一步強化這一認知，阿里還統一了此前各子公司不同樣式的工牌，推出全新設計的阿里巴巴員工工牌，象徵“一家公司”的身份認同，促成所有阿里人為同一個使命、願景而拚搏。其實阿里的這一組織陣型大轉變，反映的是組織治理的兩種極端。阿里的這條路，不少企業也都走過。20世紀90年代的IBM，在面臨經營困境時，前CEO約翰·艾克斯（John F. Akers）就試圖將IBM拆分，但幾度折騰之後，並沒有將IBM帶出困境，而郭士納接任之後，一反之前的做法，認為整合才是IBM的唯一出路。最終，也確如他的判斷，在他的強力整合下，IBM這只昔日大象，重新翩翩起舞。類似的案例還有微軟，當微軟錯失PC網際網路的黃金十年後，新上任的CEO納德拉，也極力反對IBM各業務線各自為陣的做法，在公司推行“一個微軟”戰略，從而讓微軟在移動網際網路時代和AI時代，站上了4兆美元的市值巔峰。對比這些企業的實踐探索，我們會發現：組織架構究竟該分，還是合，需要根據外部環境來做出判斷，千萬別誤判了形勢自食惡果。畢竟，每個人、每個組織，都是時代面前的一粒灰。02 回歸創業初心：找到曾經的“阿里味兒”文化，一向是阿里的管理特色。在中國的企業中，華為擅長用方法論和流程這樣的“硬”機制，去把能力建在組織上；而阿里則尤其擅長用文化這樣的“軟”手法，去激發一個個員工個體內心那看不見但卻潛力無窮的戰鬥力。“阿里的基因裡沒有守成，只有創造！”在2025年“阿里日”前夕，吳泳銘在內部網路發出的帖子，號召十萬阿里人放下過往功勞，回歸創業初心，以創業者的心態開啟新征程。為此，阿里推出了一系列頗具象徵意義的舉措：重建湖畔小屋、重溫創業歷史即是一例。2025年5月，阿里在杭州西溪園區1:1復刻了公司創始地——馬雲當年啟航的“湖畔花園”16棟1單元202室，並將這座湖畔小屋永久矗立於總部最顯眼處。揭幕當天，馬雲親臨現場，與員工暢談創業精神，勉勵大家堅持創新、不畏艱難。圖：阿里巴巴園區“湖畔小屋”更重要的是，高層以身作則營造敢闖敢試的創業氛圍：馬雲在2023年底內部網路發聲祝賀競爭對手拼多多的成功，同時豪言“我堅信阿里會變，會改”，提醒員工“所有偉大公司都誕生於寒冬”。事實也確如馬雲所言，兩年過去了，當拼多多的市值還在2000億美金左右徘徊時，阿里的市值已來到了4200億上方，已然是拼多多市值的2倍多，把拼多多遠遠甩在了身後。此外，為進一步強化“一個阿里”的文化認同，2025年初，阿里陸續開展了四項組織文化舉措：（1）全面打通內部網路論壇“阿里味兒”，讓此前各自為政的子公司員工重新在同一內部社區交流；（2）調整跨業務流動機制，鼓勵人才在內部生態自由流動；（3）延續阿里日、家書等儀式感活動，強化共同的價值記憶；（4）啟動全員工牌煥新，以統一設計取代之前各子業務各自為政的標識。正如內部通知所言：“阿里各個業務百花齊放，但開枝散葉，根是同一個”。這些舉措傳遞出強烈訊號：儘管實行了子集團制，但阿里人共享同一文化DNA，不論身處雲端運算還是電商、菜鳥還是本地生活，都屬於命運與共的阿里生態。一位員工表示，在吳泳銘帶領下，他感覺“阿里那股創業的衝勁兒又回來了”。員工認同感和歸屬感的提升，正是組織活力重燃的重要標誌。03 回歸年輕戰隊：打破“中年陷阱 ”網際網路人一向以年輕和朝氣見長，業界更流傳著一句老話：“得年輕人者得天下。” 年輕人有活力，有思想，敢闖敢拚，不怕摔倒。阿里的人才結構，最初也是這樣充滿青春與衝勁。可二十多年過去，阿里人也難免逐漸“變老”。2024年，脈脈研究院發佈的統計資料顯示，在20家網際網路公司中，阿里員工的年齡中位數已達 33歲，相比之下，字節跳動為 30.6歲，網易為 30.8歲。在一眾網際網路公司裡，阿里已然成了名副其實的“老哥”。資料來源：脈脈研究院人老多病，組織老則喪失活力。意識到這一點，吳泳銘上任伊始，就把人才年輕化擺在突出位置。2023年9月12日，他上任第三天即發佈全員信，旗幟鮮明地提出：“堅決實行團隊年輕化，4年內要讓85後、90後作為主力管理者刷新業務管理團隊”。在組織走出低谷的關鍵時期，吳泳銘深知“幹部是最關鍵的生產力”。啟用更具衝勁和數字原生思維的年輕管理者，才能打破中層僵化，緩解大廠內部“高薪養閒”“經驗惰性”等痼疾。在這一用人理念之下，阿里先後在高層和中基層上進行了雷厲風行的變革。高層方面，2023年吳泳銘上任時，阿里有26名合夥人，時至今日，阿里已有9名合夥人先後退出，合夥人名單減少到17人。退出人員中，不少還是早期創業的資深元老，同時，阿里也新晉了一些較年輕的業務負責人與技術人員入列，如王磊、蔣江偉等。合夥人隊伍的精簡和年輕化，既有利於決策層的快速共識，也注入了不一樣的發展理念。中基層方面，吳泳銘深諳阿里創業時期的用人之道：給想幹事的人更大的舞台，同時，也給不適崗的人以流動管道。上任後，他主導恢復了之前因業務拆分而中斷的內部人才流動機制。2024年初，阿里先是在淘天集團與國際數字商業集團之間恢復員工雙向流動，打通兩個電商類股的人才壁壘。到2025年5月，乾脆全集團開放內部轉崗通道：員工跨業務調動時，工齡和未兌現的長期激勵（如股票）由新部門承接，避免轉崗即“歸零”的顧慮。雖然手續上仍需“先離職再入職”以保持各業務人事獨立，但這一機制已大大降低了人才流動成本。對於有潛力的幹部，集團鼓勵他們到不同類股鍛鍊，實現“幹部輪崗常態化”，以培育複合型將才和打通部門牆。組織要成功變革，考核這個指揮棒至關重要。然而，在吳泳銘上任之前，阿里在這方面也曾走過一段彎路。當時，阿里為了提升員工的緊迫性，強化對市場的響應速度，將績效考核周期，從半年度調整為季度。績效獎金按季度發放，晉陞、轉崗規則也將隨之調整。這一做法在內部遭到了強烈抵制，它既加劇了組織內耗，帶來了極高的管理成本，又導致各部門更加的短視，讓所有人只去關注那些能快速出成效的短期指標，卻選擇性忽視那些關乎長期客戶價值的難題。這恰恰也是很多推行 OKR 的組織常犯的一個典型錯誤：在季度 OKR 之後，立刻接上季度考核，以為這樣能形成閉環，提升組織的戰鬥力。殊不知，這一做法既壓制了員工設定挑戰性 OKR 的初心，也沒能真正把績效考核做出新境界，反而落得個“老鼠鑽煙囪，兩頭不討好”。 吳泳銘上任後，很快糾正了這一錯誤做法，恢復了半年度考核制度，讓組織能更好兼顧長期價值與短期執行。同時，他進一步倡導各業務線設定更進取的OKR，回歸使用者價值，對標行業的最優做法，不斷挑戰自我，而非沉迷短期指標。例如，他要求電商各部門把“AI帶來的增量”設為KR，聚焦推動業務全面AI化轉型，即便這一做法不一定能迅速帶來短期收益。又如，在即時零售等新業務上，他拉齊阿里內部的淘寶、天貓、餓了麼、高德等業務線協同作戰，更關注使用者增量等進取型結果，激勵團隊跑出加速度，而非營收、利潤這些短期結果。算大帳，不算小帳，是這位新CEO常掛在嘴邊的口頭禪。同時，對於不思進取、無法勝任的人員，阿里也充分踐行了“心要慈，刀要狠”這句阿里土話，對這部分人進行了當機立斷的最佳化。財報也顯示，2023年3月31日、2024年3月31日及2025年3月31日，阿里的全職員工總數分別為235216人、204891人及124320人，雖然2025年財務年度員工數量減少的主要是由阿里出售高鑫零售所致，但僱員規模的迅速變化，至少反映了阿里的用人態度。通過上述高層換血、暢通中基層的人員流動、升級OKR和回呼績效考核辦法，阿里人才面貌持續改善，為其發展重新注入了新動能。04 挑戰仍在：阿里的下一場硬仗2021年，是阿里發展危機集中爆發的一年。那一年，它遭遇反壟斷調查，輿論批評鋪天蓋地，幾乎所有人都斷言：阿里已經耗盡了網際網路的紅利。但一個企業的價值，不能只看業務，更要看它的組織韌性與組織活力。我在出版的一本書裡，曾對阿里、華為和字節跳動做過對照評估，得出的結論出乎當時很多人意料：阿里的組織活力，不僅強於字節跳動，甚至高於華為。華為用流程規範組織，把能力建在組織上，在不確定性中最大程度追求確定性；阿里則把“擁抱變化”寫進了企業文化中，與不確定性共舞。正是這種組織活力，讓阿里在一次次大轉型中，總能拋下歷史包袱輕裝上陣，先人一步，具備極強的成長韌性。我們也確實在阿里的這輪轉型中看到了這一幕。2023年，在阿里市值被拼多多超越時，一名員工在阿里內部網路發貼感慨說：“此刻難眠…著實嚇一跳。那個看著不起眼的砍一刀，快成老大哥了。” 這篇帖子在阿里內部網路炸開了鍋，激起無數共鳴。連久未露面的馬雲，也忍不住現身回帖：“我相信今天的阿里人大家都在看、都在聽。我更堅信阿里會變，阿里會改。所有偉大的公司都誕生在冬天裡。AI電商時代剛剛開始，對誰都是機會，也是挑戰…能為了明天后天牛而改革的人，並且願意付出任何代價和犧牲的組織才令人尊重。”現在，這話正在應驗。馬雲對阿里未來業務的發展提出的“三個回歸”——回歸淘寶、回歸使用者、回歸網際網路，這是對阿里業務的戰略性指引。吳泳銘則在組織領域操刀實施了另外“三個回歸”——回歸一個淘寶、回歸創業初心、回歸年輕戰隊——與之呼應。這兩年，阿里在泥濘中負重前行，不斷迭代組織與文化，甚至不惜壯士斷腕進行組織大換血。我們看到了張勇（逍遙子）退場時的不捨背影，也看到了蔡崇信與吳泳銘攜手登台的果敢；看到了“吳媽”（吳泳銘）深入一線、雷厲風行的身影，也看到了馬雲在湖畔小屋再度出山、鼓舞人心的瞬間。正是這些鮮活的管理變革故事，串聯起了阿里再出發的脈絡。如今的阿里，組織架構愈發緊湊，人才機制煥然一新，創業精神重被點燃，戰略方向更為清晰。資本市場也在用掌聲進行回饋：港股股價站上170港幣、創下四年新高，總市值重回4000億美金，年內漲幅近一倍，一掃多年的陰霾。更可喜的是，投資者不再只盯著短期利潤報表，而是開始認可阿里在“AI+雲+晶片”上孕育的長期價值，其估值邏輯正發生深層轉變。當然，巨頭轉身不會一蹴而就，阿里的前方依舊戰雲密佈：拼多多、京東、美團在傳統電商領域步步緊逼，拼多多從下沉市場向上猛攻，京東從優質客戶群向下滲透，美團則試圖擴大即時零售圈層範圍；字節的抖音、騰訊的微信視訊、快手、小紅書借短影片迅猛切入內容電商，搶奪使用者心智；雲業務體量還太小，仍不足以獨當一面；AI業務尚處輸血期，短期內難以對現有業務形成實質性反哺。未來形勢究竟如何，一切都還是未知數。但可以確定的是，經歷這場深刻的自我革新後，阿里已經煥發出全新的氣象。其實，不止阿里，AI的浪潮也讓騰訊的未來充滿希望。曾經BAT裡的“AT”，都在意氣風發地奔赴未來。看起來，網際網路的第二春，正在悄然萌動。 (中歐商業評論)

在2025年9月24日於杭州舉行的雲棲大會上，阿里巴巴集團CEO、阿里雲智能集團董事長兼CEO吳泳銘發表了一場振奮人心的主旨演講。他以人工智慧（AI）的未來為主題，描繪出一幅宏大的藍圖，將通用人工智慧（AGI）視為“確定性事件”，並視其為通往超級人工智慧（ASI）的起點。這場演講堪稱中國AI領域最樂觀、最具雄心的敘事之一，充滿未來主義色彩，是中國版的“加速主義”。他的這番話，既體現了阿里巴巴在AI領域的戰略雄心，也反映了中國科技巨頭對全球AI競賽的自信姿態。吳泳銘認為，AI將解放人類潛能，推動社會進入前所未有的智能時代：“實現AGI——一個具備人類通用認知能力的智能系統，現在看來已成為確定性事件。然而，AGI並非AI發展的終點，而是全新的起點。AI不會止步於AGI，它將邁向超越人類智能、能夠自我迭代進化的超級人工智慧（ASI）。AGI的目標是將人類從80%的日常工作中解放出來，讓我們專注於創造與探索。而ASI作為全面超越人類智能的系統，將可能創造出一批‘超級科學家’和‘全端超級工程師’。ASI將以難以想像的速度，解決現在未被解決的科學和工程問題，比如攻克醫學難題、發明新材料、解決可持續能源和氣候問題，甚至星際旅行等等。ASI將以指數級的速度推動科技的飛躍，引領我們進入一個前所未有的智能時代。”吳泳銘進一步將通往ASI的道路分為三個階段：第一階段“智能湧現”（學習人），第二階段“自主行動”（輔助人），第三階段“自我迭代”（超越人）。他強調：“AI要實現超越人類的突破，就需要直接從物理世界獲取更全面、更原始的資料。”並指出AI將通過“Self-learning自主學習”實現自我最佳化，最終跨越“奇點”，引發科技爆炸式進步。在戰略層面，他判斷“大模型是下一代的作業系統”，並預見“超級AI 雲是下一代的電腦”，阿里巴巴將投入3800億人民幣建設AI基礎設施，到2032年資料中心能耗規模提升10倍。他宣告，阿里巴巴定位為“全端人工智慧服務商”，提供“世界領先的智能能力和遍佈全球的AI雲端運算網路”。吳泳銘的樂觀敘事，放在國際視野中比較，也獨樹一幟。但這並不突兀，恰恰與當前不少行業領袖與AI巨頭的集體雄心一致。樂觀派如雷·庫茲韋爾（Ray Kurzweil）、OpenAI CEO薩姆·奧特曼（Sam Altman）和特斯拉CEO埃隆·馬斯克（Elon Musk）同樣寄望於技術加速定律，相信AGI/ASI將帶來經濟繁榮與人類潛能解放。雷·庫茲韋爾作為Google工程總監和著名未來學家，其《奇點臨近》一書的核心預測，正是2045年實現技術奇點（Singularity），即AI超越人類智能，導致人類與機器融合。他堅信“加速回報定律”（Law of Accelerating Returns），即技術進步呈指數增長：計算能力每18個月翻倍，將推動AGI在2029年實現，ASI隨後跟進。從蒸汽機到網際網路，每一次技術革命都加速了後續創新。吳泳銘提到的“Tokens消耗兩三個月翻一番”和全球AI投資4兆美元，正契合庫茲韋爾的加速邏輯，預示ASI將以“難以想像的速度”解決氣候變化和星際旅行等全球難題。薩姆·奧特曼的態度就更緊迫了。他表示OpenAI現在就正處於AGI邊緣，這將引發“超級指數級經濟增長”，讓一人之力相當於今日團隊的百倍產出。奧特曼強調AGI的經濟影響將“非均勻分佈”，科學領域加速最快，預計2030年個人生產力將大幅提升，推動全球繁榮。正如吳泳銘提到的Vibe Coding和Vibe Working，未來每個人可通過自然語言指令，指揮數十個Agent協作，放大智力槓桿10-100倍。要實現這一藍圖，樂觀派一致認為，巨額投入是關鍵。在過去，只有OpenAI、Meta這樣的美國科技巨頭，動不動把數百億美元研發預算掛在嘴邊，在AI賽道一擲千金。他們對AI資料中心瘋狂飆升的投資，成了美國經濟驅動一個重要因素，並以“強勁的真實需求”來駁斥“泡沫論”。近幾年裡，這場只有中美拿到入場券的加速主義賽跑，中國的頭部玩家則幾乎缺位了。據統計，僅計算美國4家科技巨頭，過去5年資本開支總和達5.36兆人民幣，而算上中國7家網際網路頭部公司，資本開支總和不過6300億人民幣。中國科技公司AI投入的比例明顯更低，一旦在AI基礎設施上被美國科技巨頭甩開，將被進一步邊緣化，形成難以彌補的“技術赤字”。而這次，吳泳銘帶來了激動人心的悄然逆轉，也振奮了當天的中國資本市場。他明確了阿里的“飽和式投入”，也就是“積極推進三年3800億的AI基礎設施建設計畫，並將會持續追加更大的投入”，這是基於“最近一年，全球AI行業的投資總額已經超過4000億美元，未來5年全球AI的累計投入將超過4兆美元”。要注意，至今許多專家依然持謹慎態度，認為AGI的“確定性”被誇大，當前AI更接近“增強智能”（Augmented Intelligence），而非通用智能。Meta首席AI科學家揚·勒昆直言，AGI“遙遙無期，至少需數十年”，因為現有大語言模型（LLM）缺乏“常識推理”（Commonsense Reasoning）能力，無法真正理解物理世界。吳泳銘在短短的演講中，10次提到“物理世界”，15次提到“物理”，希望AI滲透更多的物理世界場景，理解更多物理世界的資料。可以看出，阿里版本的“加速主義”投入，不是盲目的樂觀，而是有著堅實的路徑，那就是：“讓AI與真實世界持續互動”，“直接從物理世界獲取更全面、更原始的資料”。阿里顯然意識到了，帶頭建立中國版的“加速主義”AI敘事，時不我待。吳泳銘直言：“未來，全世界可能只會有5-6個超級雲端運算平台。”包括馬斯克在內，許多業界人士都預測，AI計算將向少數高效叢集集中，ASI將依賴少數“超級叢集”（superclusters），這些叢集需整合數百萬GPU，提供吉瓦級（GW）電力和冷卻能力。假如這一預言成真，對中國企業來說，需要的就不僅僅是開啟敘事，更要抓緊拿出真正的全端技術本領，從能源、模型、網路、晶片、儲存到資料庫，都要過硬，才能角逐這5-6個名額。目前看，中國AI雲市場份額最高的阿里，也確實具備這個帶頭的實力，其不僅有Qwen3-Max這樣的基礎模型，又對全端AI雲解決方案能深度整合。心智觀察所此前已經介紹了中國AI雲市場角逐戰。前五大廠商，也就是阿里雲、火山引擎、華為雲、百度AI雲和騰訊雲，都有機會為中國爭取這“5-6個名額”，為中國版的“加速主義”AI敘事增添濃墨重彩。 (心智觀察所)

短期1盈N虧（只有國內電商賺錢），虧損業務有減虧趨勢，長期有望形成增長飛輪。在國內AI領域從未脫離第一梯隊，有存在感，資本開支足夠。經營策略從“進攻”轉為“收縮＋攻堅”，三大負面因素或迎來轉折：①GOV打壓；②內容電商衝擊；③雲服務的激烈競爭。阿里巴巴已告別過去線上線下、多業務類股擴張的打法，更加聚焦的實施“使用者為先，AI驅動”的戰略。組織變革後，公司形成了“1+6+X”的業務結構，六大業務類股有更高的經營自主權，集團後台層面更輕、更薄，職能轉向投資、創新、孵化。最近兩個財年，公司加速處置非主業，出售高鑫零售和銀泰百貨，減持網易雲音樂、快狗打車、嗶哩嗶哩、圓通股份、美凱龍、麗人麗妝、分眾傳媒、美年健康、千方科技......電商、AI/雲是公司的兩大核心業務，2025財年（2024.04.01-2025.03.31）營業收入9963.47億，經調整EBITA（息稅攤銷前利潤）1730.65億，EBITA利潤率17.37%。淘天業務＝大流量入口，消費生態的核心支柱雲智能業務＝技術底座與AI戰略的核心引擎菜鳥＝商業基礎設施國際商業＝轉型全球性公司的關鍵本地生活＝高頻生活場景，和電商互動提高使用者粘性大文娛＝內容連結使用者其他＝線下商業＋瀏覽器＋SaaS＋遊戲＋......靠什麼賺錢？現階段，電商業務仍是公司目前幾乎唯一創利點，上一財年，以淘天為核的電商業務貢獻EBITA 1962.32億，佔整體EBITA的113%，EBITA利潤率43.62%（銷售費用是主要的成本變數），連續幾年保持在40-50%區間內波動，但長期呈下滑態勢。電商業務的經營邏輯既是“流量->交易量->變現”，收入≈成交總額GMV×（服務費變現率＋佣金變現率＋廣告變現率）。公司國內電商服務收入≈8兆左右×4~6%。①在GMV側：近幾年外有內容電商（抖音）崛起，內有主打“省”的貨架電商（PDD）追趕，淘天GMV受使用者規模見頂、客單價下降的不利影響，市場份額從60%下滑至40%，但仍是中國GMV最大的電商平台。淘天面對競爭的應對措施是回歸“使用者為先”，提高88VIP會員（約5000萬個）權益，強化商品的價格優勢（品牌商品走百億補貼，白牌走淘工廠）。②在變現率側：在廣告上，隨著內容電商流量成本變高、紅利消退，淘天系ROI仍有相對優勢，且推出全站推工具（AI智能選品推給多場景流量），廣告變現率回暖；在其他費用上，天貓收取交易佣金，淘寶增收軟體服務費。靠什麼增長？預計阿里巴巴未來整體復合增速是個位數，國際業務（以及受拉動的菜鳥）是增速最高的類股。國際業務由區域電商平台和阿里巴巴國際站組成，速賣通是面向全球消費者跨境電商平台，區域電商包括Lazada（東南亞頭部電商）、Trendyol（土耳其龍頭電商）、Daraz（南亞電商）、Miravia（西班牙高端電商）。其中，Lazada、Trendyol合計佔國際業務一半左右。預計中期國際業務的復合增速可達20%以上，是公司的主要增長點。但業務仍處在早期重投入階段，短期盈利困難。靠什麼贏未來？雲智能業務是公司的技術底座，在Gartner評價體系中，阿里雲入選所有領域的新興領導者象限。目前阿里雲國內份額第一（25%），IaaS與SaaS、PaaS大約各佔一半收入。自研開源大模型通義千問持續迭代，是國內AI發展中，少有的長期穩定位居前列的AI工具，通義千問的商業化重點並非面相個人使用者，而是通過以下方式開拓：①企業級服務：面向企業使用者提供API呼叫、私有化部署、行業定製模型等付費服務（如SAP合作案例）。②配套開發者生態：開源模型吸引開發者衍生應用，但開發者需依賴阿里雲平台進行訓練和部署，從而消耗雲資源（如GPU計算、儲存）。③API呼叫收費：雖然個人使用者免費，但企業或開發者通過阿里雲平台呼叫通義千問API時需按Token量或呼叫次數付費。憑藉在模型層、應用層的優勢，預計未來公司雲服務業務有望實現接近10%的增速。短期關鍵點正面：①受“國補”消費政策拉動，受益程度：京東＞淘天＞拼多多；②通義千問、夸克合計DAU約4000萬+，較年初幾乎翻倍，年底目標1億左右（阿里體系有大量APP為夸克引流）。日均消耗Token4.8兆，其中電商類股消耗3兆（AI賦能），預計將以持續以兩位數增長；③淘寶“小時達”升級為“淘寶閃購”，由餓了麼承擔配送，發力即時零售，加入補貼戰局；④近幾年大手筆現金回購，累計金額接近400億美元，目前大約還有200多億美元回購額度；負面：①投資AI基礎設施，自由現金流走弱；②雲業務增長緩慢，AI多模態能力較弱；③海外電商和TEMU的競爭。未來看點①目前“6+1”業務結構中，幾乎只有國內電商貢獻利潤，其他業務減虧空間大；②未來三年將投入超過3800億元，用於建設雲和AI硬體基礎設施，在AI基礎設施上長期積累帶來的領先身位；③全球化。 (鉛筆投研)