7月9日，大疆披露一款全新形態無人機DJI EV50。這款融合多旋翼與固定翼優勢的垂直起降運載無人機，今年隨中國科考隊出征珠峰北坡。從5200米大本營起飛，飛越8848米，最高達8861米，創下無人機極高海拔科考新紀錄。 無人機飛越世界之巔的背後，其核心技術、科學價值、對低空經濟場景的啟示成為公眾關注的焦點，科技日報記者對此進行了採訪。 第一問：飛越珠峰的技術底氣何在？ 8861米高空，低氣壓、極寒、亂流被稱為無人機極高海拔飛行的“不可能三角”。大疆運載無人機產品經理周嚴錫介紹，DJI EV50採用“8組垂直起降旋翼+3組推進電機”復合翼架構，最大可產生27匹馬力，首次搭載內轉子電機，配以密集散熱與進氣開口應對稀薄空氣。

5月12日，宇樹科技震撼發佈全球首款量產版載人變形機甲GD01，390萬元起的定價將《環太平洋》的科幻照進現實。不少人暢想，這玩意兒簡直就是為了戰場而生啊。但很快有人想起來那根敏感的神經，大疆無人機曾改寫戰場規則，但很快遭致了海外的制裁以及本土的禁售。那麼，宇樹的命運又會怎樣呢？ 01 機器人，出擊！ 宇樹新發佈的載人變形機甲 GD01，足以稱得上“人類正式邁入機甲時代的標誌”。 這款被稱為"現實版高達"的鋼鐵巨獸，載人後總重量約500公斤，能在雙足與四足兩種模式之間自由切換。

“蛻變的汪滔，正致力於在大疆建構一種平等的、共同探索本質的“人與人之間關係”。01天才創業者與成熟企業家縱觀全球商業史，不乏一些天才型的創業者，他們憑藉先天的興趣、特長與後天的機緣巧合，很早便在某一領域展現出了獨特才能，並憑藉這種才能在很年輕時便建立起一家令市場矚目的企業。但在這些天才創業者中，又只有少數能夠最終進化為卓越的企業家，大多數都遠低於公眾的最初預期，甚至逐漸消失在人們的視線之中，這不能不讓我們感到惋惜。在此背後，是源於天才創業者多因為自己的天賦而較為自負，有著強烈的個人英雄主義傾向，對待員工嚴苛，缺乏同理心，這成為制約他們進化為卓越企業家的最大障礙。卓越企業家的根本在於領導力，而領導力的核心在於自身的謙遜、真誠與正直，在於對下屬的尊重、信任與授權，而這正是那些自負的天才創業者們所較為欠缺的。不過，在全球商業界也有一些從天才創業者進階為卓越企業家的案例。其中，最典型的當屬蘋果公司創始人賈伯斯，其在蘋果公司發展早期也性格暴躁，對待員工粗魯無禮，導致公司內部士氣低落，最終被其請來的CEO聯合董事會驅逐出公司。離開蘋果公司後，賈伯斯先是建立了NeXT，但還是因為自己的專斷風格而讓公司陷入困境。直到收購皮克斯影業之後，才憑藉一系列驚豔的動畫作品走出困境，最終得以重返蘋果公司。當經歷了一系列的挫折和反思後，賈伯斯才逐漸成長為一名成熟的領導者，這幫助其在重返蘋果公司後成功推出一系列偉大的產品。讓筆者欣慰的是，在中國科技界也有一位天才創業者，正經歷著與賈伯斯類似的蛻變，其便是曾被外界一度認為自負、專制與苛刻的大疆公司創始人汪滔。就在近日，汪滔在距離上一次接受採訪近十年後，再一次接受了媒體的深度採訪。在採訪中，汪滔詳細分享了大量最新思考。從這些思考中，我們能看到一個經歷十年蛻變，與之前公眾認知大不相同的汪滔。02天才的自負汪滔出生於深圳這座科技之城，從小便展現出了在飛機模型領域的愛好與天賦，父母也給予理解與支援，這使得他很早就在大腦中種下了做一架遙控直升機的種子。雖然實現夢想的過程不乏一些曲折，但汪滔始終被這份初心牽引，一步步進入香港科技大學，師從著名科技領袖李澤湘教授。在校期間，他連續參加了兩屆全國大學生機器人大賽，讓其親自做一架遙控直升機的夢想照進現實，也為2006年建立大疆、圍繞飛行業務展開探索打下了基礎。大學生汪滔和他的直升機由於飛機既是汪滔的愛好與天賦，也是他的主攻專業，這讓其水到渠成地成為該領域最傑出的人才。汪滔在採訪中也坦誠，“產品能力是我二十多歲就自然習得的東西，基本出道即巔峰”。在建立大疆後，汪滔先是從飛行控製器切入，之後相繼做了雲台、GPS與相機等產品，當這些元素組合起來便是最早的無人機。而無人機的出現，正好滿足了航拍這個長期存在、但始終未被很好滿足的剛性需求。隨之而來，無人機行業規模迅速膨脹，大疆也因此成為中國最引人矚目的明星創業公司之一。從上述經歷來看，汪滔絕對算得上是一個典型天才創業者的故事範本。大疆在無人機領域的商業成功，也讓汪滔身上逐漸展現出那些天才創業者身上所常見的特質，比如極度自信，甚至被外界誤讀為自負。其有著極端的結果導向，常常將人與人的關係簡化成“你能把事情做好，我就覺得你厲害”。由於汪滔自身在技術與產品上的突出天賦，因此其對團隊也較為嚴苛，網路上流傳他批評員工的話語，比如“連基本的常識和原則都沒有”“這麼簡單的事情你怎麼不會呢”。對於競爭對手，汪滔表示“不要讓對手賺到錢”。在公開採訪中也一度直言“世界蠢得不可思議”。這時的汪滔，與蘋果公司早期的賈伯斯有幾分相似，而汪滔在創業早期也很樂於效仿賈伯斯這種自我的風格，認為創業本該如此，而在一定程度上忽視了這種風格對賈伯斯本人在蘋果早期以及在NeXT時期所帶來的負面影響。由於長期專注在產品領域，相對較少對組織、管理與文化的關注，大疆的團隊凝聚力與文化價值觀在2017-2018年出現了一次滑坡。很多部門開始出現“藩鎮割據”“山頭主義”現象，大量員工也參與貪腐，一些知曉實情的核心員工也選擇了沉默，沒有人願意站出來為公司整體利益的角度發聲，而汪滔自己則相當長一段時間被蒙在鼓裡。汪滔將這一階段的公司狀況，稱為“禮崩樂壞”。03放下自我的蛻變當一家創業企業的凝聚力與價值觀出現嚴重問題時，如果創業者不能及時自我進化，解決問題，那麼企業將不可避免地走向衰落。反之，如果創業者能夠成功進化、提前規避風險、化解危機，企業就有望突破瓶頸，進入到新的境界。不同於大多數中途隕落的天才創業者，汪滔幸運的是，其在經歷了深刻反思與艱難變革後，最終成功解決了問題，並實現了個人的自我進化。從最近的這次媒體採訪中，我們能看到汪滔在對待員工、對待競爭、對待自身以及對待管理、文化等方面，都出現了質的改變。例如，對待員工，汪滔不再過於苛刻，而是認識到“你不能因為上天給了你某個天賦，就挑剔別人”，他開始接受人性的弱點和脆弱，接受管理的灰色，接受有人離開、有人犯錯、有人跟其志不同道不合。即使對待員工腐敗，從最初的深惡痛絕到後來開始從自己身上找問題，“如果你給了別人很多誘惑和機會，卻要求他一點都不動心，這是反人性的”。對於競爭，汪滔不再強調去做世界第一，而是認為“小一點、貪心少一點、耐心多一點”更為寶貴，並且要求團隊只需管自己跑步，不要伸腳去絆競爭對手。在戰略上，大疆已經近三年沒有再去開拓新的項目，而是適當地做減法，專注把已有的業務做好。對於自身，汪滔開始逐漸放下自我，認識到個人能力、智慧的侷限性。他坦誠前半輩子都是靠“我”來驅動的，但現在意識到“我”字其實是毒藥。相較之前推崇《那吒》電影中的“我命由我不由天”，現在汪滔認為“我命由我又由天”更接近真理，未來不會再隨便“自欺，自我包裝與自我感動”。對之前“世界蠢得不可思議”這個說法他也進行了修正，表示“是我蠢得不可思議，世界可以好很多，我也還能好很多”。對於公司的高速增長，汪滔甚至覺得不真實，表示“我只是一個屌絲，沒有太多過人之處，憑什麼讓公司賺那麼多錢呢？”對於大疆備受外界認可的原創性創新，汪滔也謙遜地表示，“世界上沒什麼新鮮事，創新本質上是一種拿來主義，針對大量成熟技術做的吸收、搬運、組合與工程化，誰都不是憑空造物的天才”。例如，大疆公司曾組建了一支晶片團隊，只投入幾千萬元的流片費就做出了第一代晶片，當時汪滔非常驕傲，認為大疆無所不能，但後來他逐漸意識到其實大疆是享受了社會培養的一大批成熟人才的紅利。這種認識也讓汪滔面對大疆的員工被競爭對手挖角時更加包容，他表示，“人才是社會的。人才流動是科技行業的常態，大疆無法靠封鎖人才來建護城河，部分人員的流動在我們的接受範圍之內”。汪滔的這種認識，與賈伯斯回歸蘋果後的認識極為相似。賈伯斯在談到自己的人生動力時表示，“大多數創造者都想為我們能夠得益於前人取得的成就而表達感激。我並沒有發明我用的語言或數學。我的食物基本都不是我自己做的，衣服更是一件都沒做過。我所做的每一件事都有賴於我們人類的其他成員，以及他們的貢獻和成就。我們很多人都想回饋社會，在歷史的長河中再添一筆。我們只能用這種大多數人都掌握的方式去表達——因為我們不會寫鮑勃·迪倫的歌或湯姆·斯托帕德的戲劇。我們試圖用我們僅有的天分去表達我們深層的感受，去表達我們對前人所有貢獻的感激，去為歷史長河加上一點兒什麼。那就是推動我的力量。”從上述這段話，我們能看到賈伯斯與媒體通常評價所不同的謙遜與溫度，這正是他成熟之後回歸蘋果的心境，也是其能夠帶領蘋果成為全球最偉大科技公司的根源。在過往，中國曾陸續出現過多位被外界評價為“中國賈伯斯”的創業者，但這些創業者多名不副實。一方面是因為他們在產品上缺乏賈伯斯式的原創性，多是跟隨式模仿；另一方面他們缺乏賈伯斯式打造全球最佳產品的極致追求。而在眾多中國創業者中，筆者認為汪滔是最接近賈伯斯的，一方面他在無人機領域真正做出了全球領先的開拓性貢獻，另一方面他在產品上也有著國內其他創業者所缺乏的“不妥協，不將就”的極致追求。最讓我欣慰的是，隨著汪滔自身的進化，他也開始像成熟之後的賈伯斯一樣變得更加謙遜、包容與有溫度。上述這些轉變，最終都匯聚為汪滔對公司管理模式的轉變。之前，汪滔一直信奉“夢想、天賦與激情”的價值，現在他認為這些東西存在著巨大的脆弱性，甚至得出一個結論，“所有只以產品力，只以所謂的創新扯的大旗，陷入平庸也許就是五年”。現在的汪滔，開始對管理更具有敬畏心，其認為如果一個組織沒有必要的監督、規則和好的文化引導，任何天才團隊都會散架，因此針對管理進行了全面補課，圍繞組織架構、目標、流程與體系等每一個管理細節細細打磨，將公司作為一個產品去打造，致力於建構一個“目標清晰、過程透明、結果可衡量、貢獻可界定”的理想組織。在文化上，汪滔也經歷了頓悟時刻。一次偶然的經歷，讓他意識到自己在對“人與人之間關係”的重視上存在巨大缺失。在系統思考後，他認為“平等的關係最快樂”，逐漸開始在大疆致力於建構一種平等的、共同探索本質的夥伴關係，簡稱為“共同尋找真理”，其超越通常的“貧富”與“利益交換”。所謂“真理”，具化在公司價值觀上，即“激極盡志、求真品誠”。“激極盡志”，代表著汪滔對宏大志向與極致標準一以貫之的追求，而“求真品誠”則代表著其頓悟之後，對人與人之間關係的最新思考，其要求“己所不欲，勿施於人”，要求公司減少內部政治，不要外行管內行，管理者不要自嗨........“真”與“誠”也是中國古代聖賢經典中兩個最核心的概念，其反映了人與人之間關係的本質。例如，儒家經典《中庸》一書中寫道，“誠者，天之道也；誠之者，人之道也”；在道家經典《莊子》一書中寫道，“真者，精誠之至也”。汪滔能夠將“真”與“誠”寫到公司核心價值觀中，也反映了他已經洞察到了人與人之間關係的本質。一面是站在全球科技創新最前沿的明星企業家，一面是中國古代經典哲學中的最核心概念，這兩面同時出現在汪滔身上，在十年前是難以想像的。如今汪滔卻將二者很好地在大疆公司融合，便能夠看出他這十年發生了多麼大的改變。當能夠真正洞察人與人之間關係的本質，放下自我，回歸真誠，其便展現出“誠者無敵”的巨大力量，不僅讓大疆“禮崩樂壞”的亂象大大好轉，使得公司重新建構起強大的價值觀與向心力，最終不僅避免了大量創業公司中途隕落的命運，並且還實現了新的躍升。例如，目前大疆不僅在無人機領域遙遙領先，全球市場佔比超過70%，還成功開闢了手持攝影裝置這個市場空間更大的第二增長曲線，從業務規模上再造了一個新大疆。另外，大疆還在戶外電源、清潔機器人等多個品類領域也成功實現佈局，並展現出了強大的差異化競爭力與增長勢能，有望成為大疆繼無人機、手機攝影裝置之外新的增長動力。04結語在中國商業界，有幾位較為公認的傑出企業家。他們分別是華為創始人任正非、騰訊創始人馬化騰、阿里巴巴創始人馬雲、海爾創始人張瑞敏、美的創始人何享健與步步高系（OPPO、vivo與小天才公司前身）創始人段永平。從表面上看，這6位企業家的共性特徵，是他們建立的企業都實現了數千億營收、數百億利潤等級的巨大商業成功。之所以能夠實現如此龐大的業績規模，又都是因為他們建立的企業均有著多個核心業務支撐。例如，華為的營運商、企業服務、智慧型手機、智能汽車與雲端運算業務；騰訊的社交、遊戲、內容、金融科技與雲端運算業務；阿里巴巴的電商、雲端運算、金融科技與物流服務業務......即使再天才的創業者，其專業技能、時間與精力都是有限的，很難兼顧多個業務。因此一家企業能夠在一個業務領域成功並不罕見，但能在多個領域都取得成功卻極為稀少。而上述這些企業家之所以都能夠帶領企業實現多個領域的成功，是他們有著更深層次的共性，即都深刻認識到企業的“熵增”現象以及依靠個人能力、智慧破除“熵增”的侷限性，只有通過組織的“去中心化”，通過自下而上的創新才能夠創造“熵減”，對抗“熵增”，進而實現業務的生生不息。因此，這些企業家都成功放下了個人的“小我”，致力於通過培養團隊、建構機制來推動公司的去中心化。例如，華為公司創始人任正非推出了全員持股與輪值高管制度，阿里巴巴集團推出了合夥人制度，海爾創始人張瑞敏推出了生態型組織模式與“人單合一”制度，步步高創始人段永平更是將公司一拆三，將通訊、視聽與教育三大業務轉變為vivo、OPPO與小天才三家獨立營運的公司，分別交給各自負責人去主導經營。當這些企業家都拋棄了個人英雄主義與中央計畫指令性的管理模式，通過給予團隊充分的尊重、信任與授權，讓他們的能力得到充分釋放，這才使得企業不僅能夠有效對抗“熵增”，還得以形成良將如潮的人才盛景以及創新業務自下而上的持續湧現。這些企業家的上述制度性實踐，本質上其實也都是圍繞“真”與“誠”而進行的人與人之間關係的探索。任正非稱之為“不讓雷鋒吃虧”“以奮鬥者為本”，馬化騰稱之為“正直為本”，段永平稱之為“本分、平常心”，張瑞敏稱之為“人是目的，不是工具”......在商業規模上，大疆雖然距離上述卓越企業還有一些差距，但其多業務驅動，近千億收入與超200億淨利潤的成績，在中國商業界也已經稱得上出類拔萃。能夠實現這樣的成績，大疆也絕對已經不再是一家依賴汪滔個人驅動的企業，而是成為了一家依靠團隊、機制與文化，多核驅動，能夠成功創造“熵減”的傑出企業。值得一提的是，大疆從今年開始還將推動內部創業孵化與對外投資（包括離職員工、外部團隊），並將大疆的人才資源與供應鏈能力對其賦能，為員工提供新的職業選擇。而能夠做到這些，也正是因為汪滔能夠像那些卓越企業家一樣，逐漸放下自我，開始重視人與人之間的關係，重視組織的建構。相較上述卓越企業家，汪滔還很年輕，因此還有著較大的進化空間。筆者期待其未來能夠以上述商業前輩為榜樣，進一步放下自我，回歸素樸，回歸真誠，在建構平等的、共同探索本質的人與人之間的關係上繼續精進，讓大疆能夠成為一個擁有更多同路人，更加去中心化，更高效對抗“熵增”的企業。這樣的大疆，勢必還會有更多驚喜持續湧現，其未來也值得我們更加期待。 (華夏基石e洞察)

一場發生在街頭的影像戰爭：大疆十年線下深耕優勢難以撼動，影石快速擴張勢頭難以忽略。當兩個品牌的門店間距縮短至幾十米，競爭也進入更白熱化階段。大疆和影石在無人機和全景運動相機領域的纏鬥，過去多集中在產品對標、專利、供應鏈、人才爭奪上，如今戰火燒到了線下市場。線下，是消費電子從產品競爭走向品牌競爭的必經之路。大疆有“強管理、廣覆蓋”等先發優勢，影石則以“擴張效率+挖角滲透”展開攻勢，雙方具體競爭點涉及經銷體系、門店卡位、排他性爭議等多個戰線。隨著影石宣稱在全國一、二線城市的全面覆蓋，三、四線或將成下一階段的主戰場。01. 線下戰，是必經之路影石與大疆的全面競爭，蔓延到了線下。大疆線上下擁有十年先發優勢。早在2015年，大疆就開始系統性布局線下，至今已在無人機和手持裝置領域建立完善的零售網路。公開資料顯示，大疆在國內的授權零售店/體驗店已超700家。客觀而言，在影石開始重視和佈局線下之前，這個市場的競爭狀況並不適合用“肉搏戰”這種詞語來形容。但影石對管道市場發起的攻勢，以驚人的速度追趕前者，讓外界不得不提前嗅到一些暗湧和硝煙。具體來看，影石國內專賣店數量在三年時間實現了50倍的增長。2025年財報顯示，影石線下專賣店數量近300家，同期單店銷售額同比提升近五成。專賣店數量幾乎完成了對所有一、二線城市的全覆蓋。影石為什麼愈發注重線上下的佈局？有兩方面的原因。站在行業視角，做過多年智能硬體的朱茜認為，消費電子品牌都會經歷從1.0到2.0的階段轉變。1.0階段更像是打磨產品和營造市場聲量，靠產品驅動，能快速觸達早期使用者。2.0階段屬於靠品牌全面驅動，需要通過線下體驗建立更廣泛的使用者心智，拓寬使用者群體。同時，隨著市場出貨量和零售使用者數量的增長，消費者對親手體驗真實產品質感、獲取更完善服務的訴求日益強烈。換句話說，線下能有效彌補線上行銷難以跨越的近距離體驗障礙。這個論斷是站得住腳的。據尼爾森IQ在2025年發佈的《中國消費管道變革白皮書》披露，2024年國內線上與線下零售交易佔比約為3:7。同時具有參考性的智慧型手機線上線下佔比在4:6左右。線下管道的補充，不僅可以拉平與競爭對手的差距，也是獲得規模增長的動力。2025年年報顯示，影石線下營收同比增長83%，快於線上增速。不過線下拓展的成本也是高昂的，影石在相關方面的成本增速更快。為了加快佈局線下，影石採取了一系列從人員到組織的激進動作。2025年下半年，影石挖來大疆的銷售核心管理人員張博。據雷峰網報導，張博曾在大疆原銷售副總裁袁棟麾下任職，完整經歷過大疆改革代理商體系的全過程。除了張博，公開報導顯示影石還從大疆挖走了多名行銷、管道人員。影石試圖快速搭建一支能打地面戰的團隊。招聘平台上可見，影石及其代理在大量招募零售、管道和市場類崗位，職責描述明確涉及“負責線下門店日常經營管理”“拓展區域內經銷商網路”“組織門店促銷活動”等內容。財務上的投入則更直觀地反映了這場攻勢的烈度。據財報，2025年影石銷售費用達到16.8億元，同比增長103%，遠高於營收增速。銷售費用率為17.2%，同比增長了2.4個百分點。熟悉該領域的人士強調，從投入成本來說，手持裝置、無人機等賽道品牌得自己先捨得投入，線下的店面建設、樣機資源等，都需要品牌配合和提供支援服務，這必然會帶來一些費用上的開支。影石方面此前亦明確表示過，公司明確將部分短期費用視為未來競爭力建設的必要投入。投入背後，影石和大疆在管道堡壘上的競爭會更加白熱化。02. 十年沉澱VS快速擴張隨著影石帶著從大疆學到的經驗加快殺入線下市場，它面臨的首要問題是：如何在一個已經被對手深耕十年的市場中找到自己的生存發展空間？管道模式、店面維度綜合競爭的較量，都考驗著影石的打法和策略。據悉，大疆線上下管道的佈局分為官方直營旗艦店、授權體驗店、授權專區專櫃等。直營店層面，從2015年首家直營旗艦店在深圳開業，到目前大疆在國內至少有6家直營店。影石也正在加快開旗艦店的步伐，3月影石在深圳開設了全球最大的旗艦店，按計畫影石今年還將開設約10家城市旗艦店。這個時間節奏說明，影石很想在大疆已佔據優勢的賽道，打出自己的差異化聲量：城市智能影像體驗名片。並試圖用沉浸式的全景影像體驗建構自己的高端品牌陣地。在授權管道側，影石也在加快滲透。大疆的代理模式歷經打磨，已經非常成熟。在授權經銷體系中，它主要採取與手機行業類似的批發代理模式，其中授權體驗店在一些區域採取大區代理制（如西南部分地區的授權體驗店由雲南九機公司統一代理），而非體驗店的授權零售商則在各省市都設有相應的省級代理客戶。雖然影石在官網開通了加盟申請通道，但沒有披露具體申請成為經銷商的條件。對影石來說，挖來大疆負責管道層面的高管之後，摸著大疆的石頭過河顯然能成為一條備選方案，但兩家的授權管道經銷體系能否完全復用則是另外一回事。有接近大疆經銷商的人士表示，在他看來，大疆在消費級無人機領域是絕對龍頭，具有品牌、流量、利潤空間優勢，多年來對經銷商的資源投入和扶持力度巨大，同樣對體驗店等不同店面都有考核。在此背景下，如果大疆銷量比重不低，出於商業利益平衡的考慮，有的商家在選擇大疆後，便不一定會再選擇影石，影石在個別城市拓展經銷商方面就得另尋他法了。無獨有偶，影石除了在開店數量、速度上持續加碼，甚至在部分城市與大疆門店的安全邊界也被打破。一方面，雙方在產品專利層面的排他性競爭，曾蔓延至線下具體門店。據南方都市報報導，2025年，湖南攝影城一家影石授權體驗店因商城排他性協議，不得不拆除帶有影石二字的門頭，一度引發市場爭議。隨後，影石創始人劉靖康將其比作“這只是我們不同層面所面臨挑戰的冰山一角”。不過，後續每經等媒體也報導，大疆知情人士透露，大疆內部排查，未發現各經銷商有任何“商場排他協議或條款”。另外一方面，影石在授權體繫上以授權專賣店（專區）和合作體驗點為主，在開店滲透策略上，影石除了搶佔潮玩/攝影/運動商圈（如深圳前海、上海淮海路）位置外，很多店面同樣選擇了優先覆蓋商圈、IT城和競爭對手有佈局的地帶，這導致了兩者線上下保持著貼身競爭的焦灼態勢。《豹變》在重慶石橋鋪街道發現，但凡搭建大疆門店的地方就少不了影石的身影，甚至不少門店的距離僅有幾十米。這個門店分佈特徵，在為消費者提供更多元化的選擇同時，也表明雙方線上下的競爭激烈程度絲毫不亞於手機廠商。回過頭來看，影石的“直營店樹立形象、授權店擴大覆蓋、體驗點引流獲客”打法，與大疆和消費電子行業的管道同行策略高度相似，這既是遵循規律所需要採取的措施，也是補齊短板的辦法。然而，有人對線下勢頭正猛的影石有不同的看法，“從我們做大疆的角度看，沒遇到過用影石的客戶，感覺真沒啥競爭。”一位接近大疆相關業務的人對《豹變》表示。這或許源於當前大疆在管道成熟度（具備十多年基礎）、門店總數（仍是影石的多倍）、門店密度（三、四線提前佈局多年）等方面依舊佔據優勢，而影石只是開始在大疆走過的路上補功課，兩者在管道層面的競爭，還遠未到見勝負分曉的時候。03. 比效率更重要的效應在消費電子行業，與覆蓋效率同樣重要的是效應。一方面是整個線下管道帶來的經營規模結果效應，由於大疆和影石並未對外披露線下管道和門店層面的盈利詳情、閉店率等資訊，導致外界難以從這個視角洞察兩者線上下的具體經營指標和質量。另一方面，是線下門店帶來的品牌溢出價值和使用者心智效果，門店形象、陳列水平、店員能力、售後服務等都對其產生影響。作為行業的後來者和追趕者，影石在此方面具備一定基礎，也同樣面臨挑戰。換句話說，隨著後續越來越多城市旗艦店的落地，影石能通過全矩陣的產品，深度融合沉浸式場景，打造一個線下的“使用者社區”，並提供“銷服一體”的服務，讓售後像買產品一樣方便，增強使用者的黏性和忠誠度。在授權店層面，縱深覆蓋策略既帶來了廣泛的流量曝光，也讓不同點位、層級的門店呈現出截然不同的現狀，也需要品牌繼續補足管理功課，尤其是店端服務能力方面。例如，我們在重慶解放碑和石橋鋪發現，優質一點的授權店，店內環境整潔、庫存充分，陳列效果良好，門口還有豐富的物料。但也有門店店內貨物擺放雜亂，甚至存在缺貨、產品矩陣不太完善的客觀事實。這種參差，反映的是經銷商營運能力的差異，也是影石在快速擴張中必然面臨的標準化管理難題。還有一個需要補上的課題：隨著影石首款無人機產品影翱A1陸續上架各地門店，線下空間作為無人機產品的“候機廳”，對試飛體驗提出了更高要求。大疆的門店往往配備專門的試飛區域或戶外飛場，而影石在這方面的積累還不夠。當越來越多的消費者帶著“看看影石的無人機怎麼樣”的念頭走進門店時，能否提供足夠好的體驗，將在很大程度上決定其無人機業務能否線上下站穩腳跟。回過頭來看，線下管道的競爭，最終會回歸到品牌價值的競爭。大疆已經在這條路上走了十多年，建立了深厚的品牌護城河。影石雖然起步較晚，但憑藉差異化的產品和快速的執行力，正在一步步縮小差距。兩者的競爭也是中國消費電子行業值得持續觀察的商業現象。（應受訪者要求，文中均為化名） (豹變)

所有的管理問題，歸根結底都是人性問題。最近，科技圈被大疆創始人汪滔的一篇萬字長文訪談刷屏了。這位隱身十年的“硬核”理工男，一改往日“世界蠢得不可思議”的狂傲，坦言“我也是”。在這場長達19個小時的對話中，最引人深思的並非大疆如何從民房走向世界第一的商業奇蹟，而是汪滔毫不避諱地撕開了企業管理中最隱秘、最血淋淋的一面——企業內部複雜的人性衝突，以及老闆與員工之間那道難以踰越的認知鴻溝。在很多大廠員工的匿名社交區裡，我們經常能看到這樣的抱怨：“公司就是個草台成員”、“老闆根本不懂業務，只會畫大餅”、“我每天累死累活，最後錢都被高管拿走了”。而在另一端，企業家私下聚會時，最常倒的苦水卻是：“現在的年輕人太難管了”、“給再多錢也留不住人”、“稍微管嚴一點就說你壓榨”。這種看似不可調和的矛盾，在汪滔的創業史中被放大到了極致。從早期創業夥伴盜版飛控、團隊集體出走，到後來的供應鏈系統性貪腐，再到因為“不允許穿拖鞋”引發的邊界爭議，大疆的發展史，本質上就是一部與人性弱點不斷博弈的血淚史。當我們剝開“改變世界”的宏大敘事，深入到企業運轉的微觀細胞中，就會發現：所有的管理問題，歸根結底都是人性問題。而企業內部最深刻的危機，往往不是競爭對手的打壓，而是老闆與員工在認知坐標繫上的徹底錯位。這種錯位，首先體現在對“利益與忠誠”的理解上。在汪滔的早期創業經歷中，有一個令人啼笑皆非的案例。當時，公司裡有員工在外面私自盜版大疆的飛控產品，甚至堂而皇之地用公司的裝置進行測試。更荒誕的是，全公司上下都知道這件事，唯獨作為老闆的汪滔被蒙在鼓裡。為什麼沒人舉報？汪滔後來的反思一語道破天機：“他是他們的friends嘛。”在這個微觀場景中，人性的複雜性展露無遺。在員工的視角裡，同事之間的“江湖義氣”和私人交情，遠比對公司的忠誠和對老闆的責任來得真實。那個盜版飛控的員工，最終因為利益分配不均，被自己的“下家”反向出賣。這不僅是一個關於背叛的故事，更是一個關於利益共同體如何脆弱的隱喻。當個人利益與公司利益發生衝突時，人性往往會本能地滑向自私的一端。而老闆所期望的“以廠為家”、“全員監督”，在員工的熟人社會邏輯面前，顯得蒼白無力。這種認知錯位，在面對“公平”這個詞時，表現得更為慘烈。大疆創業第二年，團隊幾乎走光，只剩下汪滔和一個出納。外界傳言是因為汪滔給的股份太少，但真相卻更加刺痛人心。當時，汪滔為了體現他心中的“公平”，決定讓技術好的人拿2%的股份，技術差的拿0.5%。那個拿2%的員工提出，希望能把自己的0.5%分給另一個人，被汪滔嚴詞拒絕。汪滔的邏輯是：我要讓技術好的人多拿，這是對價值的尊重。然而，這位員工卻表示，汪滔的決定“傷害了他的感情”，隨後便以此為由離職。多年後汪滔才得知，這幾個人其實早就被另一家公司的老闆挖走了。所謂的“感情被傷害”，不過是他們為了掩飾跳槽而找的一個體面藉口。在這個案例中，我們看到了兩種截然不同的認知體系的碰撞。在老闆的坐標系裡，公平是基於能力和貢獻的理性分配；而在員工的坐標系裡，公平往往摻雜著情緒、面子和人際關係。更可怕的是，當員工決定離開時，人性中“自我合理化”的本能，會促使他們將責任推給公司的“不公”或老闆的“冷酷”，以此來減輕內心的道德負罪感。這種自欺欺人的心理防禦機制，是企業管理中最難被打破的堅冰。隨著企業規模的擴大，這種基於個體的認知差異，逐漸演變為系統性的人性危機。2019年初，大疆發佈了一份震驚業界的反腐通報，供應鏈腐敗導致公司損失超過10億元。涉案員工多達45人，涵蓋了研發、採購、銷售、行政、設計、工廠等多個環節。這不再是某個員工的道德瑕疵，而是一場“禮崩樂壞”式的集體狂歡。為什麼會發生系統性貪腐？從人性的角度來看，當企業高速增長、財富快速積累時，巨大的利益誘惑會瞬間擊穿脆弱的道德防線。在龐大的組織機器中，個體的惡被稀釋了。參與其中的人會產生一種“法不責眾”的錯覺，甚至會形成一種扭曲的內部共識：“別人都在拿，我不拿就是傻子”。在老闆看來，這是對公司財產的惡劣盜竊；但在部分涉事員工的潛意識裡，這可能只是一種“財富的重新分配”，是對自己辛苦付出的“額外補償”。這種對規則的漠視和對利益的貪婪，是企業在從“草台成員”向正規軍轉型過程中，必須跨越的生死劫。為了應對這種危機，大疆在2017年至2018年間進行了大刀闊斧的管理變革，反腐、集權、引入規則，收縮元老的權力和空間。然而，正是這場旨在拯救公司的變革，引發了老闆與員工之間最激烈的認知衝突。汪滔在訪談中無奈地表示，當老闆進行組織變革時，幾乎沒人關心企業的死活，大家只關心自己的利益是否受損。這揭示了企業內部一個殘酷的真相：老闆和員工，永遠生活在兩個平行的物理世界裡。老闆的視角是全域的、長期的，他們看到的是企業的生存、戰略的落地和組織的效率；而員工的視角往往是局部的、短期的，他們更關注的是個人的薪酬、權力的邊界和工作的舒適度。當老闆為了企業的長遠發展而推行規範化管理時，在員工看來，這往往意味著自由的喪失、權力的剝奪和壓力的增加。一個看似微不足道的細節，將這種衝突具象化了——穿拖鞋。在大疆推行規範化管理的過程中，一項“不允許穿拖鞋”的規定，引發了員工對“邊界”的強烈不理解。在崇尚自由、極客文化的科技公司，穿拖鞋上班曾被視為一種不羈的創新精神的象徵。當管理者試圖用統一的著裝規範來重塑組織紀律時，員工感受到的是一種對個人邊界的粗暴侵犯。在老闆看來，連最基本的著裝規範都無法遵守，何談複雜的業務協同和嚴格的質量控制？這是一種“破窗效應”的防範。但在員工看來，我只要把程式碼寫好、把產品做出來就行了，穿什麼鞋跟工作能力有什麼關係？這是一種典型的“結果導向”思維。這種微觀管理上的摩擦，本質上是企業文化轉型期的陣痛。它反映了員工在面對組織規則收緊時，人性中對自由的本能眷戀，以及對權威的隱性反抗。在這場人性的羅生門中，沒有絕對的對錯，只有視角的差異。員工的自私、短視和對規則的抗拒，是人性趨利避害的本能反應；而老闆的焦慮、集權和對控制的渴望，同樣是人性在面對不確定性時的自我保護。汪滔的深刻之處在於，他不僅看到了員工的人性弱點，更反思了自己作為領導者的人性侷限。年輕時的汪滔，被“改變世界”的激情驅動，帶著一種“世界蠢得不可思議”的傲慢。這種極度膨脹的自我（ego），導致了他在2016年盲目擴張，涉足雷射雷達、無人駕駛等多個領域，認為“什麼東西都so easy”。他坦言，那個“我”字是毒藥。當一個創業者被自己的光環所矇蔽，將團隊的努力和時代的紅利歸功於個人的天才時，他必然會陷入一種虛無和迷茫。從“世界蠢得不可思議”到“我也是”，這不僅是汪滔個人心智的成熟，更是對企業管理本質的重新認知。他意識到，靠個人的天賦和夢想，只能支撐企業走過最初的五年；真正能讓企業基業長青的，是直面人性的幽暗，建立起能夠包容、引導和約束人性的組織體系。企業，本質上是一個由無數個充滿慾望、恐懼、偏見和侷限的個體組成的複雜生態系統。在這個系統中，老闆與員工的認知衝突是永恆的常態。優秀的管理者，不是試圖去消滅這種衝突，或者用道德說教去改造人性，而是要承認人性的複雜，理解認知的差異。正如汪滔所經歷的那樣，從被員工的“背叛”刺痛，到理解“總有一款騙局適合我”的釋然；從追求絕對的“公平”，到學會在灰度中尋找平衡。企業內部的人性觀察，最終指向的是一種管理上的覺醒：不要試圖去考驗人性，因為人性經不起考驗；也不要試圖去對抗人性，因為人性無法被戰勝。唯一的出路，是通過制度的設計、文化的塑造和利益的繫結，讓員工的“私心”與公司的“公利”在某一個維度上達成和解。在這場漫長的創業修行中，大疆的無人機飛向了天空之城，而汪滔的目光，卻深深地扎進了人性的土壤。這或許是這篇訪談留給所有中國企業管理者，最寶貴的一份禮物。在這場關於人性的深刻反思中，汪滔的經歷不僅是大疆一家的縮影，更是中國無數科技企業在狂飆突進後必須面對的集體課題。當我們在探討企業內部的人性衝突時，往往容易陷入一種非黑即白的道德審判：要麼指責老闆是資本家、吸血鬼，要麼痛批員工是白眼狼、精緻的利己主義者。然而，這種簡單的二元對立，恰恰掩蓋了企業管理中最核心的痛點——如何在認知錯位的現實中，建立起一套行之有效的組織契約。讓我們重新審視那個“盜版飛控”的案例。在汪滔看來，這是對公司利益的赤裸裸侵犯，是對信任的背叛。但在那個員工的認知裡，這或許只是一種“資源變現”的捷徑。他可能認為，技術是我參與研發的，我為什麼不能拿去換點外快？這種對智慧財產權和公司資產邊界的模糊認知，在早期的草莽創業階段極為普遍。而更深層的人性問題在於，為什麼全公司的人都選擇沉默？因為在那個階段，大疆的組織形態更像是一個“兄弟連”，而不是一個現代企業。在“兄弟連”的文化中，人情世故的權重往往高於制度規則。舉報同事，意味著破壞了小圈子的生態平衡，這種社會性死亡的風險，遠大於對公司忠誠所帶來的收益。這正是老闆與員工認知錯位的根源所在：老闆將公司視為自己生命的延伸，是實現夢想和階層躍升的載體；而對大多數員工而言，公司只是一個提供薪水和履歷的平台。當老闆用“改變世界”的宏大敘事來要求員工時，員工心裡盤算的卻是“下個月的房貸怎麼還”。這種不對等的情感投入和利益訴求，註定了雙方在面對危機時會做出截然不同的反應。再看那個因為“股份分配不公”而離職的案例。汪滔試圖用一種絕對理性的標準（技術能力）來衡量員工的價值，並以此作為分配股權的依據。這在邏輯上是無懈可擊的。然而，人是情感的動物，不是精密的演算法。當那個技術稍遜的員工被分配到0.5%的股份時，他感受到的不是“按勞分配”的公平，而是“被輕視”的屈辱。更微妙的是，那個拿到2%股份的員工，試圖將自己的股份分給同事，這表面上是一種高尚的“兄弟情義”，實際上卻是在用老闆的資源來做自己的人情，同時也是在潛意識裡對抗老闆建立的價值評價體系。當這群人最終被競爭對手挖走時，他們用“感情受到傷害”作為藉口，完美地掩飾了追求更高利益的真實動機。這再次證明了人性的一個普遍規律：人們總是傾向於為自己的趨利行為尋找一個道德上站得住腳的理由。在企業管理中，如果老闆不能洞察這種人性的偽裝，就會陷入無休止的自我懷疑或對員工的道德指責中。隨著大疆成長為一家估值千億的科技巨頭，這種個體層面的人性衝突，不可避免地演變為組織層面的系統性危機。2019年的供應鏈貪腐案，就是這種危機的集中爆發。當一個企業掌握了龐大的採購預算和市場資源時，它就像一塊巨大的磁鐵，吸引著各種貪婪的目光。在這個過程中，人性的弱點被制度的漏洞無限放大。為什麼會有多達45人捲入其中？這不僅僅是因為個人的貪婪，更是因為在高速發展的掩蓋下，企業內部形成了一種"劣幣驅逐良幣"的潛規則。當有人通過貪腐獲得了巨額利益而沒有受到懲罰時，這種行為就會產生強烈的示範效應。那些原本堅守底線的員工，會逐漸產生一種心理失衡："憑什麼他能拿，我不能拿？"最終，貪腐不再是個別人的冒險，而變成了一種集體的共謀。汪滔後來對這種現像有過深刻的反思。他意識到，如果你給了別人很多誘惑和機會，卻要求他一點都不動心，這本身就是反人性的。他用了一個極其生動的比喻來說明這一點：農民在打穀子，鳥飛下來叼幾口，鳥其實連"偷"的概念都沒有。這個比喻道出了人性中最深層的真相——當利益的誘惑擺在眼前，人的道德防線往往不堪一擊，就像鳥對穀子的本能一樣，這不是道德問題，而是人性的自然反應。在這個意義上，那些參與貪腐的員工，與其說是主動的壞人，不如說是在一個制度漏洞百出的環境中，被人性的本能所驅使。面對這種系統性的潰敗，汪滔選擇了最決絕的方式——刮骨療毒。但這場反腐風暴和隨之而來的集權、規範化管理，卻引發了更深層次的認知衝突。在汪滔看來，這是為了拯救公司於水火之中的必要之舉；但在許多老員工看來，這是“飛鳥盡，良弓藏”的冷酷清洗。他們習慣了早期那種自由散漫、充滿江湖氣的管理方式，將老闆的放權視為理所當然。當規則的鐵幕落下時，他們感受到的是權力的被剝奪和信任的破裂。這種衝突在“穿拖鞋”的細節上達到了高潮。在極客文化中，穿拖鞋、大褲衩上班，被視為一種反叛傳統、追求自由的象徵。當大疆開始推行嚴格的著裝規範時，員工的牴觸情緒，本質上是對企業文化從“創新驅動”向“管理驅動”轉型的抗拒。他們不理解，為什麼一個以技術創新為核心的公司，要開始在這些細枝末節上做文章？而在汪滔的認知裡，這絕不是一個小問題。當一個企業擁有數萬名員工，產品銷往全球，需要極其嚴密的供應鏈協同和質量控制時，任何一點散漫和無序，都可能導致災難性的後果。不允許穿拖鞋，是在向全員傳遞一個明確的訊號：大疆已經不再是那個可以在民房裡隨意折騰的草台成員，而是一台需要精密運轉的現代化機器。在這個機器中，個人的自由必須讓位於組織的紀律。這種認知上的鴻溝，是所有從初創期走向成熟期的企業都必須跨越的鴻溝。在這個過程中，老闆往往會感到孤獨和委屈：“我為了公司殫精竭慮，為什麼你們就是不理解？”而員工同樣感到委屈：“我為公司拚死拚活，為什麼你還要在這些小事上摺騰我？”汪滔的偉大之處在於，他沒有停留在這種互相指責的層面，而是將反思的利刃指向了自己。他坦承自己曾經的傲慢和膨脹，承認那個“我”字是毒藥。當一個領導者認為自己無所不能，認為“世界蠢得不可思議”時，他實際上已經脫離了現實的土壤，陷入了自戀的幻覺。這種幻覺導致了他在戰略上的盲目擴張，也導致了他在管理上的簡單粗暴。從“世界蠢得不可思議”到“我也是”，這短短三個字的轉變，蘊含著一個企業家對人性最深刻的覺醒。他開始意識到，自己並不比別人聰明多少，大疆的成功，更多是時代的紅利、團隊的努力和一點點運氣的結合。當他放下那個高高在上的“ego”，開始平視這個世界，平視他的員工時，他才真正觸碰到了管理的真諦。管理的真諦，不是去消滅人性的弱點，而是去承認它、理解它，並用制度去引導它。你不能指望員工像老闆一樣無私奉獻，因為你們的利益訴求本來就不同；你也不能指望用道德說教來杜絕貪腐，因為在巨大的利益面前，道德往往是不堪一擊的。真正的管理，是建立一套公平、透明、可預期的規則體系，讓員工的個人利益與公司的長遠利益緊密繫結。在這套體系中，員工不需要假裝高尚，他們只需要在規則的框架內追求自己的利益；老闆也不需要扮演聖人，他們只需要維護規則的權威，確保價值的公平分配。當員工發現，只有通過努力工作、為公司創造價值，才能實現個人利益的最大化時，人性的自私就會轉化為推動企業前進的動力。大疆的二十年，是一部技術創新的史詩，更是一部與人性博弈的教科書。汪滔用他的親身經歷告訴我們：企業內部的人性衝突是永恆的，老闆與員工的認知差異是客觀存在的。試圖去掩蓋或消除這些衝突，只會讓企業陷入更深的危機。唯有直面人性的幽暗，用理性的制度去約束貪婪，用包容的文化去化解誤解，企業才能在複雜多變的商業世界中，找到那條通往“天空之城”的道路。在這個意義上，汪滔的這場訪談，不僅是對大疆過去二十年的總結，更是對所有中國企業管理者的一次深刻啟示：在追求技術創新和商業成功的道路上，我們永遠不能忽視那個最古老、最複雜，也最迷人的命題——人性。 (快刀財經)

大疆之路，汪滔的 20 年。汪滔上一次公開露面是在十年前，此後徹底消失在公眾視野，只留下一句被反覆引用的話：世界蠢得不可思議。十年後，《晚點》獨家訪談了大疆創始人、董事長汪滔。他補上了這句話的後半句——“世界蠢得不可思議，我也是。”問題不只在世界，也在自己。這或許是汪滔對自己漫長創業生涯最簡短的概括。2006 年，還在香港科技大學讀研究生的汪滔創立了大疆。它從深圳蓮花村的一處民居中起步，20 年時間，成長為一家以原創產品引領全球市場的中國科技企業。它的業務也早已越過無人機本身，延伸到影像、機器人和更多智能硬體。去年大疆銷售額超過 800 億元，利潤據瞭解達 200 多億。四年前，大疆搬進深圳留仙洞的新總部 “天空之城”，像一台越來越龐大的機器，終於裝進了與自己尺度相稱的殼體。對汪滔來說，這像是一個階段的結束。和公司一起，他也離開了那個不斷遷移、不斷加速的生長期，進入一種更高處、也更孤獨的狀態。幾乎沒人完整知道，這些年他到底經歷了什麼。2026 年春天，我見到他時，和傳說中那個冷酷、緊繃的汪老闆不同，他鬆弛、平靜。扎進褲子的白襯衫下襬，總有一角跑出來，像是不太在意這些小事。說到興處，他滔滔不絕，哈哈大笑。辦公室裡養著四隻貓，他每天給它們稱重，留意食慾和體重的細微變化。他剛剛花了一周用 Cursor 手搓出一個組織和流程的共創編輯器，說那是他的樂高。他說，創業二十年，他對自己最滿意的，不是做出一家世界級公司，而是學會了反思。所以，這是一篇關於成長與反思的訪談。我們的談話斷斷續續進行了 19 個小時。它記錄了一個創業者如何從年少輕狂走向成熟，如何重新看到自己、看到他人，也看到世界。開篇“世界蠢得不可思議，我也是”晚點：距離你上一次接受採訪已經過去十年了。我一度覺得，你可能是中國最難約到的企業家之一。汪滔：可能因為這些年我一直在蛻變——像軟殼蟹，還沒脫殼完成。最近不知不覺 “脫殼” 了，開始長起來。加上前段時間我跟一個候選人聊，聊完他說了一句：“你跟外面傳的很不一樣。” 你不出來說話，外面只會斷斷續續積累噪音。所以我覺得，是時候出來 “刷一刷”，把外界的認知刷新一下。晚點：他有沒有說外面講的你是什麼樣子？汪滔：我想想就知道了，不就是什麼愛發脾氣、獨斷專行（笑）。晚點：但這些是你嗎？汪滔：可能部分是我對待不靠譜人的一張臉。晚點：我聽說你曾經希望自己的資訊可以從網際網路上徹底消失。汪滔：我是 i 人，不喜歡拋頭露面。我不發朋友圈，也不怎麼在外面表達。時間久了，外界對我的認知就容易停留在很早的 “大頭照” 上——比如那句 “世界蠢得不可思議”，我都有點不好意思了（笑）。那句話確實是我說的，但當時誇張了，也被斷章取義。當成 “大頭照” 拍下來，擦也擦不掉。但我現在也認了，就當給大家 demo 一條路：從無知到反思，再到慢慢成熟。晚點：現在的汪滔還覺得 “世界蠢得不可思議” 嗎？汪滔：現在可能會說：是我蠢得不可思議。如果再引申，我覺得是：世界可以好很多，我也還能好很多。晚點：所以判斷沒變，你只是補上了後半句：世界很蠢，但我們還能做些什麼。汪滔：當時沒有後半句，我現在覺得加上後半句才是最妙的。我畢業就創業，什麼工作經驗都沒有，後來接觸到一些具體工作，比如財務、供應鏈，發現很多人連基本的常識和原則都沒有，就很離譜。但後來你意識到：世界這麼大，你接觸的是很初級的一圈。你在 “初級的人” 裡覺得他們一般般，不代表沒有更好的人——只是你當時看不到。今天來看，這些就像一根繩子，讓自己從懵懂無知的狀態，慢慢進化成一個相對的 “完整態”。晚點：這個繩子是什麼？汪滔：繩子就是一個 drive——你想把一件事真正做成的內在驅動力。年輕時的 drive 來自興趣：搞點不一樣的，靠 passion、靠天賦。它不稀缺，100 個年輕人裡總能有幾個，比考清華容易多了。就是敢想，但這玩意兒它撐不了太久。晚點：經歷了什麼讓你意識到，只靠夢想、天賦、passion 走不遠？汪滔：我們經歷過 “禮崩樂壞”、人心渙散，才知道靠這個東西起家的公司在管理上是多麼脆弱。後來我得出一個結論，所有只以產品力，只以所謂的創新扯的大旗，陷入平庸也許就是五年。晚點：但中國整整一代創業者都被 “矽谷精神” 所激勵：我有一個夢，夢想驅動一切，熬過坎坷就能成功。這些故事都過於簡化，按這個故事指令碼走，沒幾個人能走通——而你是走通的那一個。汪滔：我創業那會兒讀《賈伯斯傳》，很喜歡他早期的故事——在公司升海盜旗，很自我的勁兒，看完覺得我就該是那樣子。他去 NeXT 那段經歷，我選擇性忽略了（笑），因為人生經驗沒到，看不進去。賈伯斯指了一條路：你靠產品、靠創新能走通。但現實你真按這個劇本往前推，到一定階段就走不下去了。後來我意識到兩件事：人不能太膨脹。很多看起來 “偉大” 的創新，本質上是一種拿來主義。你被一個概念吸引，就像我當年被直升機這個概念吸引，然後你發現世界上有一堆技術可以為我所用，你做的是搬運、組合、工程化。就像賈伯斯在施樂實驗室看到滑鼠，第一反應是 “You are sitting on the gold mine”，然後把那套東西搬到電腦上。我們很多人只是 “搬運工”，不是憑空造物的天才。做產品和做管理，難度完全不在一個量級。做產品對我來說難度是 1 分，管理大概是 10 分。產品能力是我二十多歲就自然習得的東西，基本出道即巔峰；但管理，我們用了半條命去補課。晚點：所以你認為上天給了你一個 gift，但這個 gift 不足以支撐你的後半程。汪滔：現在回頭看，《賈伯斯傳》給大家了一個不完整的…demo，就覺得這樣很酷。我現在想，能不能自己 demo 一個新版本出來：把產品做到極致的同時，把管理、組織和人的心性也一起補齊。第一章種子主場意識和世界觀胚胎晚點：命運和天賦就像一顆種子，對你來說，那顆種子是什麼時候種下的？汪滔：我從小就喜歡模型。深圳荔枝公園青少年宮裡有個模型店，櫥窗裡擺著一台電動遙控直升機。我是三四年級看到的，那時候要六七千塊——80 年代末期，這價格你想都不要想。我隔一段時間就跑去看幾眼。買不起飛機，就買本書回來翻。書裡有一張模型直升機的拆解圖，我看著圖，腦子裡一遍遍想像它怎麼拆、怎麼裝、怎麼飛。晚點：你惦記的是怎麼把直升機造出來，還是怎麼攢錢買到它？汪滔：它更像一種想像：你坐火車，窗外田野一直後退，如果有一台飛機能跟著火車飛多好；你去爬山，樹梢很高，松鼠跳來跳去。要是有個東西能飛上去，想停那停那——像是把人的運動範圍、感知範圍一下子擴大了。高一的時候，父母終於給我買了一台，但一兩年都沒飛起來：要麼裝不對、要麼零件壞。我當時就想，我以後要做一個 “好飛” 的東西。很多年後，大疆做了 Mavic mini，它很輕，只有 250 克、能折疊，避障靈巧，這東西你要是穿越給到中學時代的我，我肯定天天抱著它睡覺哈哈。晚點：很多人會覺得，一個玩具不好玩，那我就不玩了。但你的想法是，我要讓它變得好玩。汪滔：這可能就是上天給我腦子裡種了一個種子吧，是一個 drive，一直牽引著我。我本來想去浙工大讀機械，高考差了 0.5 分，最後去了華東師範大學，讀了三年書才轉去港科大，代價是從大一重讀，比同齡人都大三歲。晚點：為什麼不本科畢業再換個學校去讀研，還有一年都不能等麼？汪滔：因為我想成為一名科學家，想做電子方面的研究。從原來的學校畢業，再去好學校會更難，不如本科先換個平台。晚點：什麼時候接受了自己沒辦法成為一名科學家？汪滔：主要是成績一般般嘛，怎麼努力都一般。我學習是靠興趣學，有時候想了不該想的東西，反而會比較擰巴。物理我一開始很喜歡，後來一刷題就徹底不喜歡了，一不喜歡就特別難受。晚點：你曾經說，“考試、讀書，在別人制定好的遊戲規則裡你玩不轉，要到自己的主場去遊戲。” 你是什麼時候有的 “主場意識”？汪滔：是我終於找到了真正的興趣。我在港科大參加了兩屆全國大學生機器人大賽 RoboCon，跟這幫子同學在一起，大家都做感興趣的事，我覺得哇，這個群體才像 “我自己”。比賽是一個無限的遊戲，你可以天馬行空地去突破，它沒有一種範式把你箍住。晚點：一個事情有沒有人和你競爭，你的反應會不一樣嗎？汪滔：我以前是爭強好勝的。港科大內部也分兩個隊，第一次我們慘痛地輸了，上場發現隊友忘給電池充電；第二年我當隊長，說了算，可能這是贏的原因之一。我很在乎結果，另一個隊更享受過程——我當時還有點看不上別人（笑）。比賽是 2005 年，結束後我跟幾個同學開始做 final year project。直升機的起點也挺偶然：大學時我幫我媽處理一批無人認領的貨，賣完有二十萬，我 “剝削” 了大概 5 萬。那 5 萬就成了 “星星之火”——我買了個遙控直升機，它變成我的一個寶貝，我到那裡就搬到那裡。做畢設時，我手裡正好有這架飛機。我在網上看到 Rotor Motion 的開放原始碼專案，參考裡面的程式碼，硬體幾個人重新設計、手工銲接，連 PCB 都是自己蝕刻，做出了第一個飛控。組隊參加 RoboCon 的三位同學；大學生汪滔和他的直升機晚點：但答辯那天，你的直升機沒飛起來。教授王立新還寫過一篇文章——《畢業設計給了 C，成就了大疆無人機汪滔》。他說，“我毀掉了一位潛在的優秀學者，成就了一位偉大的企業家”。汪滔：也許吧。我那麼想要高分，主要還是為了出國深造。晚點：為了直升機能飛起來，你讀了兩回本科，最後結果那麼差。那天晚上你在想什麼？汪滔：那肯定還是有點憤憤不平，你說我做了這麼高水平的一個項目……晚點：不是，你沒有飛起來呀。汪滔：這題目很難啊，要是想拿高分，一般不會選它。我純粹是因為興趣，而且真覺得自己能成。那段時間我每天都覺得 “明天就行了”——其實之前從來沒飛起來過，我想著答辯那一天也許能 “大力出奇蹟”（笑）。後來我寒假又狠狠幹了三個禮拜，日以繼夜、全情投入，最後把它飛起來了——其實就差這三個禮拜。晚點：你心也挺大的。汪滔：所以說很多是命運：浙工大差 0.5 分沒去成，直升機沒飛起來讓我沒能出國——最後把我推到另一條路上。我記得 2005 年冬天的一個晚上，我給史丹佛的一個教授寫信，想最後碰碰運氣。這個教授叫吳恩達，我看到他用模仿學習讓直升機做特技飛行，寫信問能不能去。他回得很正面：“你去申請一個 PhD program。” 但我感覺他也沒那麼歡迎，就算了。再加上我比同學都大三歲，突然就覺得自己有點 outgrow 這套規則。來科大三年，我過著一心為考分的生活，但好像沒有當好學生的本事。有一次考試，我題目看錯了，考了最低分。我跟打分的助教爭辯，結果他說——就是這樣了。我就覺得，我靠，我對於這些東西的追求，比改卷子的助教其實還要更高呢。我來跟他 bargain 這種事情，突然讓我很出戲。我不想再在其他人設定的、有點可笑的遊戲規則裡面搞了——雖然我也玩不轉。晚點：你覺得這套遊戲規則可笑在那兒？汪滔：真正 care 這些事的人，被一些沒那麼 care 的人管著；這套規則也並不 enable 那些從心眼裡喜歡學術的人，反而 favor 一些以考試為驅動力的人。那個時候我就想創業了。當我重新找到奮鬥方向的時候，突然覺得做一個乖學生的意義開始模糊了。第二章大疆之路世界不真實、ego 不值錢晚點：2006 年，DJI （大疆創新）成立，你們可能是中國最早把 “創新” 寫進名字的公司——大疆之後，才出現很多 “×× 創新”。汪滔：我最早看到過一家做無人機的加拿大公司，叫 Dragonfly Innovation。我挺喜歡，就借鑑了 “innovation”。當時想過很多名字，比如 “天目”“樂創”，要麼太常見、要麼註冊不了。有一天跟我媽走在路上，她看到有個牌子寫著 “大愛無疆”，她說：那就叫 “大疆” 吧。我開始沒覺得多好，後來越看越好。晚點：“大疆” 和 “小米” 這兩個名字，還有點對應。汪滔：哦，就這個的確是一個反義詞啊（笑）。晚點：你在讀研的同時開始創業。有沒有想過，公司掛了、學業也廢了，怎麼辦？汪滔：創業前幾年公司都很難，啟動資金來自我和父母，前後出了三十萬；還有我媽朋友的兒子，也算早期股東。我的導師李澤湘也勸我：別搞直升機了，去做 “肯定能賣出去” 的東西，比如運動控制卡、驅動器，他說大家都在一個池塘裡撈魚，人人都能撈到一條，那你也該去撈。但說白了我只有這一根 “繩子”（drive），我只想做這個，也只會做這個。晚點：創業最初，你想做的到底是 “會懸停的直升機”，還是 “會飛的相機”？汪滔：最開始就是懸停。我想做一台能 “停在那兒就停在那兒” 的直升機。晚點：所以大疆成立是為了把你這個想法實現，至於做出來之後幹什麼不知道。汪滔：肯定想過可以去做航拍，因為總得賣錢嘛。後來極飛入場，做出國內第一個多旋翼，我們慢了一兩年，一開始也看不上：載重量太低、航時短。直到紐西蘭一家叫 Photohigher 的公司代理我們的飛控，他們說賣 100 個雲台，95 個是裝在多旋翼上航拍。我一下就明白了：這是一個更大的市場。我不能眼睜睜看著一個大機會不去做。過程還是有一點 “四渡赤水”——看到極飛的飛機不穩定，我第二年開始做飛行控製器（飛控）；飛起來第一個痛點是 “畫面怎麼穩”（雲台），我參考導彈上穩定雷達的思路，用無刷陀螺穩定雲台，飛控加雲台這兩個東西就把我們推到世界前列了；再往後是 “圖像怎麼傳回來”（圖傳）；“沒有 GPS 怎麼穩定飛行”（視覺）。最後我才把相機加上去。剛好各種技術拼到一起，突然能滿足一個以前不存在的需求，我們把市場放大了幾百倍，也把性能推到一個巔峰。大疆的第一個辦公室，深圳蓮花北村的一處民居。晚點：創業到第幾年，意識到自己可以做成一個大事業？汪滔：挺自然而然的吧。你做成一件事，會想做更多；做更多，就想做更大。我 2009 年就給團隊寫郵件，“我們不光要賺錢，還要幹大事，幹好了能賺大錢，小錢咱們看不上。”那時候我們還不到 30 人。2012 年我們發佈了全球第一款航拍一體機 Phantom 1，公司已經小幾百人。我記得那年團建，大家寫下對五年後的期許。我寫，“ 2016 年銷售額超 2 億”“大家都過上物質充足、精神充實的超體面生活”。結果發現，哇，願景是超額完成的，2016 年我們收入就過了百億。創業第三年，汪滔給團隊寫郵件聊怎麼吸引人才。晚點：為什麼商業這套遊戲規則你玩得好、玩得轉？你們在 2016 年用 Phantom 4 和第一代 Mavic Pro （折疊便攜無人機）淘汰了幾乎主要競爭對手。汪滔：因為我們可以保證每一代產品都更好的同時，讓成本下降、毛利穩定。我覺得這東西沒什麼難度，沿著產品和技術的邏輯自然而然就能做出來。當我們一路狂奔的時候，這些公司就逐步退出了。晚點：你是做技術的，從軟體到硬體，什麼時候發現自己對造產品有一些天賦和審美？汪滔：大疆早期很多產品都像大男孩的玩具，既不過於複雜，也不過於簡單，最好的狀態就是：一個簡潔的外形 + 大量 carefully designed 的細節合體。產品判斷有點像神經網路：有人靠直覺就能感受，像說母語一樣順；有人沒那種感覺，得先在腦子裡 “翻譯”，做各種分析，難免隔靴搔癢。好的 idea/設計一定是不糾結的，你看到它，內心是舒暢的，那八成就是對的。當然這也不是憑空來的——靠大量觀看和輸入，“great artist steal”，把你見過的好東西拆開、重組，再拼出一個答案。還有一點是我的大腦底層更偏圖像型、直覺型，那裡好、為什麼好，我第一眼就有答案，語言都是後補的。晚點：我採訪過一個投資人，我問他怎麼識別好創業者。他說你看到閃電就知道是了，難的是怎麼描述那道閃電。汪滔：是，真正能 make different 的東西往往是非邏輯的。一個 good idea 首先得符合邏輯，但真正拉開差距的那一下，常常不是因為邏輯。晚點：2014 年你們在白板上寫競爭對手的名字，裡面有波音——要像波音把事故率降到百萬分之一。你當時說：如果只拿深圳第一當目標，最強只是深圳第一，你要當世界第一。這種要成為世界第一的產品觀，是什麼時候有的？汪滔：在民房裡就有。我們內部有個說法，“平均智慧不值錢、只有比平均高的 delta 才值錢”，就是別滿足於 “共識”，平均水平本身沒價值，真正有價值的是你比平均高出來的那一段差距。那時候其實就是敢想，但這是年輕人自然有的東西。沒有我，也有俞浩嘛。晚點：那你的夢想比他小多了，你當時目標就 2 億，他要做成百兆美金公司。汪滔：數字不同，但結構是一樣的，所以他才珍貴。晚點：你是最早想做世界第一的創業者，你不是更珍貴嗎？汪滔：我覺得這東西不值錢。晚點：那你為什麼覺得俞浩珍貴？汪滔：因為少（笑），但它不值得被 value。我們創業的時候，要做引領世界的科技產品啦，要實現心中的夢想啦——這是當時的最高綱領。但更多是年輕人的 ego：我要第一、我要贏。現在我認為更寶貴的是，ego 小一點、貪心少一點、耐心多一點。晚點：你曾經有因為貪心做的事情嗎？汪滔：我們 2016 年做了各種項目——雷射雷達、無人駕駛等等。當時覺得，世界這麼大，團隊好厲害，什麼東西都 so easy。當時我們招人搭了一個晶片團隊，幾千萬流片費就做出了第一代晶片。我們之前有一家美國的晶片供應商，公司 20 多億賣給英特爾。我還挺驕傲，英特爾還需要花 20 多億通過收購來做晶片，我們幾千萬就搞定了。現在想想其實也是 enjoy 了社會培養的一批人才。晚點：大疆算是中國第一家可以引領世界科技創新的公司，我要世界第一、我要贏——這些不重要嗎？汪滔：我前半輩子都是靠這個東西驅動的。但後來你發現，我創造、我產生，那個 “我” 字是毒藥。我曾經花了很長時間去想大疆獨特的管理方法，結果發現，我靠，外面早就有很成熟的方法；還有所謂獨特 idea，閉門造車覺得很牛，出去一看——這世界上沒什麼新鮮事，更多是吸收、搬運、組合。想明白這一點，原本讓我上癮的驅動力一下被拆掉了，你會感到虛無，感覺 some­thing is wrong，但你不知道 wrong 在那裡。有段時間公司增長很好，我覺得很不真實，我就是一個屌絲，沒有太多過人之處，憑什麼讓公司賺那麼多錢呢？我當時一直想不明白，就覺得這世界不真實。回到真實世界晚點：你是什麼時候從一個單純的學生，變成了一個對利益關係有清醒認知的人？汪滔：一創業就有了，經歷了很多糟糕的事，都不想細數。比如最早有員工在外面賣我們盜版的東西，還用我們的裝置做測試。全公司都知道，就我不知道。晚點：為什麼全公司的人都沒告訴你？汪滔：我也不知道，他是他們的 friends 嘛。晚點：後來你是怎麼發現這件事的？汪滔：他把盜版我們的飛控賣給下家，結果下家把他 “賣” 了，說，“我給你揭發他，你給我點好處”。我們後來還去找公證舉證他，最後也沒搞成。當時挺生氣，但這種事情經歷得多了以後…晚點：為什麼你會經歷這麼多 “背叛” 和 “出賣”？汪滔：每一個創業的人都會經歷這種事吧？何小鵬不是也有這樣類似的經驗嗎？晚點：何小鵬說他查貪腐，發現被一整條鏈路的人合夥騙；還有創業者說，他被人騙了也不知道怎麼被騙的。你呢？你會被什麼樣的騙局騙？汪滔：這個好像沒有什麼固定的吧，總有一款適合我，對不對？（笑）晚點：你說你經歷類似的事情不止一次，那為什麼公司沒完蛋？汪滔：因為關鍵的地方我還是精明的。早期團隊三個人：偷飛控做盜版的那個人先離開，另一個人也要走，我問他：還有誰誰會不會走？他說：你只要把技術教給他，他就不會走了。我留了個心眼，我說我先給你一本書，你看得明白，我再教你。結果沒幾天，最後一個人也走了。晚點：創業第二年，公司所有人都走了，只剩下你和一個出納。我看報導說，因為你給的股份太少了。汪滔：事實不是這樣的。當時有人介紹了惠州一家做鑽床的公司，那個老闆想做飛機，我就帶團隊去拜會。回來後，團隊幾個人就陸續離職了。一位創始員工要走，他說我傷害了他的感情。當時我給他們分股份，他技術好，拿 2%；另一個技術不太好，就分 0.5%。他說能不能把自己的 0.5% 分給另一個人，我說不行，我就要讓技術好的人多拿。他說這件事傷害了他。結果呢，他和另外的人是被那個惠州老闆挖走了——我是很多年後才知道的。晚點：經歷這些，給你留下了什麼心理陰影嗎？汪滔：還好，因為沒有對公司造成重大損失。但當時我很受傷，我覺得我真心為了守住一個 “公平”，他卻說我傷害了他。後來知道這是個騙局的時候，我反而釋然了一點。拐點，“禮崩樂壞”晚點：很多與大疆相關的人士都會提到 2017-2018 年，他們認為這段時間塑造了現在的大疆。在大疆成為一家有規模的公司之後，你開始反腐、集權，引入規則，收縮元老的權力和空間。（註：2019 年 1 月，大疆發佈反腐通報，因供應鏈腐敗導致公司損失超過 10 億元。處理員工 45 人：涉及供應鏈的研發、採購人員 26 人；銷售、行政、設計、工廠等 19 人。16 人移交司法，另有 29 人被開除）汪滔：之前對人心和管理不瞭解，不知不覺公司出現了很多貪腐，hold 不住，最後 “禮崩樂壞”。但因為我的不成熟，用了一種對抗的方法去應對，產生了很多怨念。外面的聲音就是結果。晚點：源頭是查採購的貪腐問題？汪滔：當時到處都有消息，調查後發現很多東西買貴了 25% 左右。一開始以為問題只在採購，直到查到研發——研發當時有很大的權力，對 “用誰、不要誰” 有最終決策權。當時我們鎖定了一個研發部門的關鍵嫌疑人，我去找這個人的上級溝通，對方第一反應是：你可不能冤枉人！他是我們的早期員工、股東，手裡有大疆的一些股份。再後來，我想找個人把研發管一管，發現到處找不到人。我這才意識到，公司已經到處都是山頭，每個人都在自己的 “藩屬國” 裡當大王。當沒有一個人願意站到公司立場為公司出頭，我當時覺得公司要崩潰了。晚點：你覺得他們為什麼不願意為公司出頭？汪滔：這個文化是普遍性的。我們像充滿生命力的草本植物，瘋狂生長。每個人都想做光鮮亮麗的葉片（做產品、搞創新），沒人想成為沉默的樹枝與樹幹（做管理、定規則）。當葉片數量與面積超過了根莖的負荷，坍塌就是必然。我還在公司論壇上發了個帖子，說我們是造在一個沙灘上的城堡，分分鐘要倒塌。我想讓大家有危機感，但有多少人 care 呢？晚點：那在發現問題之前，你在幹嘛？汪滔：我也在做產品啊……晚點：所以你也是他們中的一員。汪滔：對，我也是，我只關心產品嘛。晚點：反腐的過程中意識到 “藩鎮割據”，接受這個事實花了多久？汪滔：我一開始都沒覺得這是個問題。打天下的時候結果導向，“誰能打仗就給誰地盤”。加上早期提拔了很多 “非常規” 的學生：願意創業、冒險，但總體來說更個人主義，所以 “藩鎮割據” 是註定的。很多人說懷念大疆的 “田園時代”。之前市場部門有個老外說，那時候， “We can do anything。” 我們花過 900 萬去南非拍 Mavic Air 第一代的廣告，成片很一般。但大家很開心：ROI 不用算、目標不用定、錢隨便花，想幹什麼就幹什麼。那個所謂的 “田園時代”，我是再也不想回去了。晚點：900 萬都不需要你審批嗎？汪滔：不需要。所有都不用過我，我從來不看。晚點：在你 30 多歲的時候，似乎並不知道怎麼當一個合格的 CEO 。汪滔：那時候我都 35 了吧。晚點：說明之前很幸運。汪滔：我這樣都能成。晚點：所以世界是個草台成員？汪滔：對，包括我自己。所以 “世界蠢得不可思議” 某種意義上是對的，但我沒說我自己不蠢，對吧？晚點：你剛剛反思，因為你的不成熟，用了一種對抗的方法去整治。你做了什麼？汪滔：反腐反到研發的時候，其實過快觸動了一整個階層，搞得人人自危，內外部都積累了大量情緒。我後來反思，反腐和組織架構調整不要一起搞。更正確的做法是，先招人、重構組織、削弱山頭，再擇機處理腐敗問題。但我沒經驗，也沒人提醒我。當時是對於不接受腐敗有執念。我是在接受了人性的侷限性之後，才慢慢找到一點解法——如果你給了別人很多誘惑和機會，卻要求他一點都不動心，這是反人性的。農民在打穀子，鳥飛下來叼幾口，鳥其實連 “偷” 的概念都沒有。晚點：你看到自己的侷限性又是什麼？汪滔：一個孫悟空的性格，看見妖怪就想一棒子打 “死”，試圖用強對抗來追求一個理想的乾淨狀態，但其實孫悟空是一個更大的 “妖怪”。晚點：發現了一個大問題卻無法有效解決它。那段時間你是怎樣度過的？汪滔：就…有什麼問題就處理什麼，但我享受到了 “禮崩樂壞” 的滋味。晚點：享受。汪滔：嗯，是體會，我體會到了 “禮崩樂壞” 的滋味。回頭看，很多也是我的錯。沉迷於做產品，忽視了如果一個組織沒有必要的監督、規則和好的文化引導，任何天才團隊都會在 “禮崩樂壞” 裡散架。幸好那幾年友商偃旗息鼓，給了我們一個窗口期解決內部矛盾。如果有很強的對手，我們肯定垮掉了。晚點：禮是什麼？樂是什麼？汪滔：禮和樂，就是公司的向心力、價值觀。大疆的價值觀是 “激極盡志、求真品誠”。一開始我想的只是 “激極盡志”，要贏、要天下第一。但光有 “激極盡志”，會把組織推向無盡的功利和內卷，人與人關係變成工具和交易，最後就是矛盾衝突。“求真品誠” 本來是為了襯托第一句，但今天看，這四個字才更重要。晚點：經歷這一切，會對 “人” 失望嗎？汪滔：我失望就是我的不對。我自己也變了，以前挺驕傲的，實際上屁都不懂，好在因為一技之長沒掛掉，但該吃的苦頭還是吃了。晚點：你之前給新員工的寄語說，大疆是一方淨土，只有純粹的創業和為夢想而生的藝術家。經歷過 “禮崩樂壞”，你還相信這句話嗎？汪滔：這是我的努力目標，淨土要做到是不容易的。所以 2018 年我們開始了那場痛苦但必要的改革。第三章八年，學做 CEO“我不喜歡權力，因為我想把這件事情做好，我才需要它”晚點：你 26 歲就當了 CEO，在大疆變大的過程中，什麼時候意識到要學習管理了？汪滔：就是 2017 年之後，公司成立的第 12 年。我之前基本不管理，一門心思做產品。直到有一天我發現：有些事再不管，真要出問題了。結果一上手才明白，管理根本不是個簡單問題。更扎心的是，一些以前覺得很一般的公司，管理上都比我們成熟——那一刻我就有敬畏心了。晚點：學習管理的第一步是什麼？汪滔：就是你認真去面對管理上的每一件事——目標、流程、體系。張一鳴不是有一句話，develop the company as a product。晚點：學了多久你覺得有點成效了？汪滔：八年。晚點：經歷了怎樣的陣痛、走了那些彎路？汪滔：肯定是在錯中學，先得 do something，但你其實不會，動不動就搞得大出血，再趕緊給它縫上（笑）。晚點：你的員工說，前些年你頻繁調整組織架構。一些部門拆了搭、搭了拆。汪滔：我先重組了採購體系，搞完採購再搞研發的改組，搞完研發又去搞銷售，搞完銷售來搞 marketing，然後又回來搞採購體系的 2.0。組織要適配能力，而能力的增長是緩慢的，但調完組織後能力會有所增長，過了一段時間，能力可以去支撐一個更好的組織形態，那就再變。晚點：組織調整伴隨著削藩、收權，從結果看你個人對整個公司的控制力更強了，這是必然的結果嗎？汪滔：我不喜歡權力……如果說我 “需要權力”，是因為我想把這件事情做好，我才需要它。你要收拾殘局，有點像 “商鞅變法”——大家都沒秩序的時候，必須先立一些規則和秩序。晚點：大疆是什麼時候不讓員工穿拖鞋進入辦公樓的？汪滔：大概 2022 年，公司做完那一輪改革之後。這可能是一個訊號吧——我們做任何事情不再是隨心所欲，多一些承擔，也要接受一些最基本的規矩，比如不要穿一個家裡洗澡的拖鞋就過來上班。晚點：為什麼是 “拖鞋”？汪滔：沒有這個規則也會有別的。就像部隊為什麼要把被子疊得方方正正，規則背後其實是集體主義的倡導。晚點：但是這會讓大家會覺得，今天不讓大家穿拖鞋，明天可能不讓大家穿短褲。汪滔：我沒有，我只是不讓大家穿拖鞋。如果有一天他只穿內褲來上班，是不是可以說不準只穿內褲來上班？肯定有一條線你是要要求的，無非是這條線劃在那裡，你是沒辦法無止境讓人家自我下去的。晚點：為什麼大疆食堂只提供素食？汪滔：當時只是想給大家多一個健康點的選擇。公司大樓 7000 多人，食堂只能容納 1000 人，本來就解決不了所有人的伙食。剩下 6/7 的人還是在周圍吃，選擇很多。不是說開個食堂，大家都得過來吃。晚點：聽說你會對員工搞服從性測試；還有傳言你早期要求員工寫時報，匯報每小時幹了什麼。汪滔：可能改革那幾年強調要有集體主義精神，最後有人把它說成是一個服從性測試？我不覺得有這個東西。我可能是吃了語文不好的虧，有時候深怕自己講得不清楚，別人 get 不到我，就會想把話講到對方 “懂” 為止。後來發現，人的感受也很重要，他有他的自洽，我不能破壞了別人的自洽。至於時報，我自己就是個 P 人，我們多數隻有周報。晚點：這些或真或假的資訊，塑造了一個 “孤獨的國王”。汪滔：企業家某種程度上一定是孤獨的。一個人權力大了以後，周圍的人跟你的關係就容易異化——平等的關係最快樂。從控制論的角度，控制永遠是需要的。一旦控制，控制與被控制兩個角色就產生了。就像開車，你天天轉方向盤——方向盤要是有自主意識，它會不會覺得 “自主性特別弱，一天到晚被你管來管去，從來不讓我自己轉”（笑）控制是一種負反饋：目標和現實有 gap，你需要不斷調節，把 gap 縮小。對我來說，管理的實質就是一個持續調節偏差的過程，我並不享受支配。晚點：大疆有多少人能直接說出你做得不對？汪滔：我很樂意他們可以提出來。晚點：有嗎？汪滔：有，我很需要大家告訴我那裡做得不太對。晚點：你很需要，說明現在還不夠多？汪滔：有這個水平的人比較少。晚點：你覺得你需要的是有相同想法的人，還是能糾正你的想法的人？汪滔：糾正。晚點：為什麼大疆只有你的色彩，但很多公司，比如騰訊、阿里、美團，它們身上不僅有創始人的色彩，還有很多人的色彩。汪滔：我也希望多一點色彩。一個人的能力和智慧是有限的，我不願意一個人這麼孤獨地去做一個管理者。晚點：你是個給股份大方的人嗎？汪滔：大疆早年融過資，釋放了接近一半的股份，我現在股份只剩不到一半。股份不能不分，也不能亂分，要有本事把它分對。不然它也換不來立場——這就是人性的挑戰。晚點：你是大疆最大的股東，沒有合夥人，沒有上市，也沒有外部強勢的投資人。內外無人制約的時候，你是如何自我約束呢？汪滔：主要還是靠自己 “熵減”，靠使命感約束自己。晚點：你不想發生的事情在公司不會發生，但是你想做的事情，是否有人和機制可以干預和阻止？汪滔：我覺得現實就是對企業家最好的約束，你做得成、做不成，本身就是直接的反饋。晚點：即便是孫悟空也有緊箍咒。汪滔：我願意被唐僧安個緊箍咒。如果有一個德行、智慧、追求都高於我的 “唐僧”，真心為了公司長期利益著想，我樂意被戴個 “緊箍咒”；但假設是動機並不純粹、格局也沒有更高的人來約束我，那就像讓妖怪給孫悟空戴緊箍咒，是傻子。《寧靜禱文》有一段話我很喜歡：賜我寧靜，去接受我無法改變的事；賜我勇氣，去改變我能改變的事；再賜我智慧去分辨這兩者——本質就是這樣。“汪滔式” 管理哲學：單腦攪拌、熵減神論、金字塔 “帶路黨”晚點：把公司當產品，現在你給這個產品打多少分？汪滔：我們用了八年時間，慢慢從一個 30 分的狀態到了 65 分。晚點：你理想的滿分狀態是怎樣的？汪滔：總結來說，就是目標清晰、過程透明、結果可衡量、貢獻可界定。歸根結底，把 “目標” 和 “激勵” 搞清楚是好管理的核心。在一個高度數位化、資訊透明的系統裡，大家知道自己該幹什麼、做到什麼算好；結果能量化，問題能早點暴露；貢獻和回報講得明白。多數人真正為結果負責，在關鍵環節敢追 3 倍、10 倍的進步，而不是 “比去年好一點點”。網際網路公司先天數位化；大疆是硬體，要先把 “模擬世界” 變成資料，再在一個很大的盤子上重構，難度和成本高很多。所以我們從 30 分到 65 分，花了八年。晚點：你覺得對優秀人才最好的激勵是什麼？汪滔：錢肯定要到位，脫離錢談激勵都是 PUA。然後創造一個讓他們可以求真的環境：少 politics、別外行管內行、管理者別自嗨。晚點：也有企業家說，如果只向內解決管理問題，只會讓公司變得越來越平庸。不斷挑戰做更新、更大的事情，我脫離地心引力了，不行嗎？汪滔：網際網路公司有時候能這麼搞，它有網路效應，可以用 30 分的草台成員管很久。就好像有一些網際網路公司，你感覺管理一塌糊塗，但它怎麼還存在？但硬體公司沒有這樣的空間，很快會掛掉。草台成員的管法有個特點：到了一定規模，管理水平會回退，你做到過 50 分，可能回退到 20 分；同時外部競爭一旦變強，內部的崩潰會加速。晚點：商業公司大致分為 “創新驅動型” 和 “效率驅動型” 兩種組織邏輯。怎樣的組織邏輯是適合大疆的？汪滔：這兩種我都要。創新驅動帶來的高人才密度會產生很多優秀的人才去迭代體系，體系迭代好，效率就高了。晚點：你造過一個詞——單腦攪拌。我能不能這麼理解：大疆從以前的 “多腦攪拌”（很多聰明腦袋一起攪）到現在變成你一個人的 “單腦攪拌”？汪滔：多腦就沒得攪拌，你怎麼攪拌呢？都在一個地方才能攪起來嘛（笑）。我說的 “單腦攪拌”，是指一個綜合能力很強的人，收集各方資訊後放在大腦消化，然後做出一個最好的平衡。而且你這描述反了：以前更單腦、更集權；現在公司大了，想一言堂也一言堂不過來。晚點：你是怎麼想到這個詞的？汪滔：我就是那種語文很差的人突然靈光的一現，惡趣味那種負負得正（笑）。晚點：學了 8 年管理，對於 “什麼是一家公司”“我如何組織一家公司”，你的理解發生了怎樣的變化？汪滔：現在我會把公司看成一個持續熵增的系統，把管理看成一個不斷熵減的過程。可以做個簡化的假設：一家公司有 1 位 CEO 和 6000 名員工，組織每天都會製造一些熵增，而管理者的職責就是持續熵減。但每個人的熵減能力有上限，如果 CEO 一年最多隻能完成 “4000 份熵減”，而 6000 人產生的熵增遠大於這個數，公司就會進入 “正熵增狀態”（混亂大於秩序）。如何提升熵減的效率？一是培養更多好的管理者，總熵減頻寬才有機會成倍提升；二是用好工具和系統。但管理層擴張和工具堆疊本身也會帶來新的熵增。所以熵減的源頭還是一把手。這樣，公司才有可能抵達一個關鍵臨界點，我把它稱為 “管理的第一宇宙速度”：CEO 的主要職責，是牢牢把握戰略方向與文化根基，其他事務只需投入較少精力，組織也能有效運轉；組織能 “淨產出” 高級管理者，不但夠自己用，還能向外輸出。“管理的第一宇宙速度” 是一個關鍵標誌——組織能力一旦達到 70 分，便進入了自我驅動的軌道；而在 30 分到 50 分之間，成果更多依賴隨機因素——招來什麼樣的人、老闆本人有多重視管理，都會直接左右成效。從四五十分到 70 分，中間有巨大的鴻溝，99.9% 的公司都跨不過去；一旦越過，從 70 分走到 90 分是大機率事件——只是每增加 5 分，要付出前一階段雙倍的能力和代價。也就是說，70 分的管理水平，是 50 分的十倍難度。晚點：比如呢？CEO 最有效的熵減手段有什麼？汪滔：比如華為的高管輪崗，你可以理解成：把老的習慣打散，再把新的習慣重建。真正 “去掉” 的不是某個人，而是他身上那個熵增的惰性習慣。所以說 “流水不腐” 還是對的。晚點：那 CEO 自己產生的熵，誰來幫你減？汪滔：政府幫我減，社會幫我減。偷懶、不進步是市場競爭幫你減，價值觀的扭曲——某種程度得靠古聖先賢幫你減。從每個人的一生來看，也可以用熵增與熵減來描述。沉迷遊戲、貪圖享樂是熵增；精進學習、克服惰性是熵減。精神世界也是，焦慮不安、驕傲自大是熵增；謙虛自省、心安性定是熵減。我還有個從管理學推出來的有趣的理論（笑）。所有人造系統要對抗熵增，都需要一個 “熵減觸發者”——公司有 CEO，國家有元首。地球上這麼多國家，誰給整個地球做熵減？如果沒有更高維的秩序源頭，人類社會按理說會一路衰敗，可我們還在往上走。楊振寧也說過類似的感受：宇宙的參數像被精妙設計過。那我會想，既然所有低維繫統都離不開更高維的秩序源，那人類社會乃至地球本身，多半也有某種更高維的 “意識體”，在背後維持秩序。晚點：我是否能這樣理解——經歷了這輪組織變革，大疆從一個 “天才驅動的烏托邦”，變成了一個系統驅動的巨型機器？汪滔：我更願意說它像一個金字塔，大家可以不斷往上攀爬。金字塔的頂是無我的，是某種 “真理”（能夠帶來競爭力的價值觀、正確的做事方式、值得追尋的目標）。晚點：那你在金字塔的那裡？汪滔：我是個 “帶路黨”，我不是 owner，我也在爬。這幾年讓我最著迷的，把管理這座高峰爬上去。我看到華為是翻過去了，我希望自己有一天也能翻過去。但這畢竟是個高峰，翻過的人本來就少，我甚至會有點年齡焦慮，就怕出師未捷身先老。晚點：你以為自己是在翻一個高峰，會不會走到一半，發現前面是無盡的荒原？汪滔：走著走著發現不通，半路死了是有可能的。哥倫布敢從反方向走，因為他相信地球是圓的，他希望尋找一條通往亞洲的西向航路。就像你拿到了一個藏寶圖，你按圖索驥，但真正拿到 “寶藏” 之前，可能是一場空。說到底還要回到內心：你希不希望證明這件事情是對的，你願不願意為它去尋找？晚點：真實故事是，哥倫布最後抵達了巴哈馬群島，他以為他抵達了印度。他沒拿到最大的寶藏，卻開啟了大航海時代——這樣的結局你能接受嗎？汪滔：他沒有拿到最大那個寶藏，但他拿到了部分他要的寶藏。晚點：如果你再次卡住了呢？那就再 “自毀” 一次，把公司再從頭建一遍？汪滔：對啊。反正人生也還能重啟呢，所以在人生的時間裡，你其實可以……大量地去重啟。第四章新階段，黃埔軍校首先自己不能黃疆湖再見晚點：如何看大疆的兩波離職潮，一次是 19-20 年一批早期研發骨幹離職，第二次是從去年到現在。汪滔：嗯。他們幾乎全部是創業了，很多人是遲早會走的。晚點：為什麼大疆出去的人創業成功率這麼高？汪滔：其實成功率也沒有外界以為的那麼高。我本來以為用最高的標準做全世界最好的產品，是顯而易見的事，但似乎挺有效，大家只要 follow，成功率就會高一點；其次是很多人出去創業，還能從大疆挖幾個人，陣容一下就豪華了。晚點：大疆這八年，從野生的個人英雄主義之地轉向了一個成熟公司，終結了很多人心中的烏托邦，但逼出了一整代的硬體創業者。汪滔：我們是從野生的、靠興趣驅動的創業公司，走到更系統、更講效率的狀態。但對我來說，成長比效率更重要。我是很希望大家可以一起走下去的。但我們早期清一色都是技術專家，公司長大後需要有人轉成帶隊、搭體系的幹部，很多人既不適合、也不願意幹。外面又有那麼多資本在等著，他們就走了。晚點：我感覺他們未必是不想進步。他們可能只是不想在你定義的遊戲規則下做規定動作。汪滔：也許吧。樹是一歲一枯榮，葉片本來要脫落，突然刮了一陣風，就把長得沒那麼牢的葉片吹下來。晚點：你的一個前員工說，他曾向你提議做戶外電源，你當時沒同意，所以他才出去創業。汪滔：具體到不同項目，我的記憶不完全一樣。戶外電源，他沒有跟我提過這件事。他當時負責電池，去搞了個電池廠，後來沒做成。再往後，我突然聽說公司銷售有人在幫他賣電源——也就是說，他拿著大疆的工資已經在做自己的生意了。晚點：陶冶（拓竹創始人）說曾經考慮要不要說服你做 3D 列印。汪滔：我記得他提過想做雷射雷達，但那條線是洪小平在負責，我說人家搞出來的，給你也說不通啊，就沒答應。他要是提出做 3D 列印，我也許會同意，但這種好事也輪不到我，對不對？（笑）他們後來離開，我肯定有領導責任。但很多人走的時候，其實也走到了自己在大疆那個階段的尾聲。公司早期是極客式的自由創新；到了後期，組織需要更多圍繞現有產品做深、做精細。一部分骨幹未必願意走這條路，他們更想一直做新的東西。公司到一定階段，邊界沒有那麼容易外擴了，有些人自然會覺得，自己在公司的發展也到了頭。晚點：創新不重要嗎？汪滔：我們把創新這兩個字寫進了公司名，它當然重要。但我不希望它被污名化——有些東西只是披了 “創新” 的皮。以前我們有個技術 leader 老說外面有什麼新東西，想做這個做那個。我說，我們一二三代產品出來，還有很多要打磨。但他覺得不做新東西，“弟兄們就留不住”。我說弟兄們難道不該被 “把東西做極致” 驅動嗎？怎麼變成追風口了？很多人混淆這些東西：你是真心看好一個方向，願意深耕十年；還是風口來了，想發財、創業，順便用公司的資源給自己鋪路。就像選秀節目，誰會直接說 “我想出名”？說出來就 low 了嘛，說的都是 “想把快樂帶給大家”。晚點：這些早期研發人員離開，他們當時都是怎麼跟你提離職的？汪滔：一般都是說工作太累，我要休息一下，通常也不會說出實際原因，對吧？晚點：你挽留過誰嗎？汪滔：（停頓 2 秒）有的挽留過。晚點：XXX、XX、XX、XX（此處省略人名），這些人你挽留了嗎？汪滔：基本沒有。晚點：為什麼不挽留？汪滔：你覺得為什麼呢？晚點：你覺得挽留沒用？汪滔：是他們主動選擇了離開。晚點：這跟你挽留不挽留沒關係。汪滔：如果彼此本來就有更好的選擇，為什麼挽留？晚點：所以他們才會走。汪滔：我是很希望大家能一起走下去的。但經歷了很多次離開之後，也會有點灰心。後來我慢慢想明白了，這件事要接受。如果一個人和公司的方向已經錯位，你過度用力，反而容易生出怨念。不如就讓他離開。晚點：你覺得這是大疆的成功還是失敗？成功是指培養了這些人，失敗是指失去了他們。汪滔：我以前也覺得是 “失去”，現在我不這麼想——人和組織本就不可能永遠匹配。有人走、有人來，組織才會新陳代謝。關鍵是公司有沒有能力把這種流動維持在一個健康的平衡。一開始別人叫我們 “黃埔軍校”，我也不願意當這個 “校長”，因為 “黃埔軍校” 自己很多都黃了（笑）。後來發現反正已經是 “黃埔軍校”，乾脆把這條路走到黑：人會流動，那我就讓大家在這兒增值。對不對？晚點：汪校長。汪滔：（笑）當都當了。晚點：為什麼被稱為 “黃埔軍校” 的公司，很多最後都黃了？汪滔：所以黃埔軍校首先自己不能黃。之前我們啥也不懂，從外面招來一些很不靠譜的人。開掉這些人之後，我們變得謹慎，更相信自己體系里長出來的人——有點像原生家庭創傷。公司也變得相對封閉。我的重大失誤就在這裡，我當年沒有把 “好好招人” 當成 CEO 一定要做的事情。為什麼字節沒有走我們的彎路，他們始終沒有向外停止招最優秀的人。早幾年我們被挖走了很多人，一開始確實很煩，思路還是 “防、堵、對抗”，困在慣性裡。後來我突然想明白了：我招得比挖得快不就行了——結果發現，我靠，早該這樣了，招來的人都挺好。晚點：陶冶之前在朋友圈寫，想勸你分清 “忠誠” 還是 “服從”，你覺得現在大疆更需要忠誠的人，還是服從的人？汪滔：我不需要別人對我忠誠、服從。我想要的是對正確的價值觀、對團隊共同目標的忠誠。我不反感分歧，我只是反對極端個人主義。過去我們強調創新、passion，認為這是人才的基石。這些依然重要，但更珍貴的，不是 “出道即巔峰” 的技能，而是經歷沉澱、持續自我迭代與反思的智慧。比如現在 AI 大模型領域湧現許多年輕才俊，他們在這個年齡就能有很出眾的技能，但若要談及管理上的覺悟和水平，沒有到 40 多歲的閱歷積累，可能就難以真正入門。這種能力同樣需要極高的智慧，而且它更難、更珍貴。僅僅依靠對技術的 passion 或對成功的渴望，或許能短時間聚攏一批人，但難以形成持久的凝聚力。晚點：你本不想當 “黃埔軍校” 的校長，後來想通了，是什麼改變了你？汪滔：因為我認清了現實。鎖住一個人的是兩把鎖：心態和能力；鎖住一家公司是三把鎖：心態、能力、機制。光修心態沒用——還得找對的人、再配對機制，才能把流動從 “零和博弈” 變成更良性的關係。我們今年開始做兩件事：內部孵化、對外投資（包括離職員工、外部團隊）：大疆的人不只有上班一條路，他們也可以有別的選擇；我們投了，把大疆的供應鏈能力賦能出去，甚至輸送一些人才。晚點：你從什麼時候開始重新自己面試、招人？汪滔：去年下半年。我們管理這場仗打了八年，2025 年進入新階段，標誌就是大規模招人。我們新招了很多人，有不少讓我眼前一亮的人才。但招聘也得有分寸，我跟同事說，東找一個西找一個可以，避免盯著一家公司 “一鍋端”。晚點：為什麼要避免？汪滔：己所不欲，勿施於人。晚點：重新面試之後，有什麼新的感受？汪滔：我觀察到一個有意思的現象：很少有網際網路公司的人去華為，但華為的人能去幾乎所有地方——所以某種意義上，華為是熵值最低的地方。反過來，你什麼時候看到一個公司的員工 “再也去不了別的地方”，說明這個公司熵值最高，要麼工資高、地位高、feel good，你一旦到了那個地方，就沒辦法往回走。大疆的人去不了華為，但華為的人能來這兒，你就知道誰厲害了。厲害公司出來的人，能去所有地方。如果大疆去造車了會怎樣？晚點：現階段大疆的能力邊界是什麼？汪滔：能力邊界就是我們的管理邊界。我近三年沒怎麼開新的項目，我們要把已有的業務先做好，適當地做減法。晚點：我感覺你一直在避免做大，為什麼？汪滔：我覺得這個世界有一些規則是懲罰 “過大的東西”。小也有小的侷限性，所以從 “小” 到 “比較大”，大家都會往 “比較大” 走，但從 “比較大” 到 “很大” 是可以選擇的——我選不那麼大。我想做高做深，大而不強是很慘的。現在對我來說已經 good enough，我們去年增長了 40%，今年銷售額多半要過 1000 億。我知道大疆遲早會增長停滯，不可能無限長到兆。所以我寧可穩健一點，把增長留給以後。晚點：現在的業務（無人機 + 影像）能支撐大疆做到多大？汪滔：至少還能再大個 50% 吧。我們內部有一個說法：你沒努力過的方向，最少都要提升三倍，甚至有些能提升十倍。但一般人會覺得，“我好個 50% 是不是就不錯了？” 我對這種東西就有點受不了。已經突破過的，第二次 50% OK，否則一般都有三倍、十倍可以挖出來。晚點：規模再增長 50% ，然後呢？汪滔：就得找新的方向才有可能了。晚點：Pocket 3 不到兩年賣出一千多萬台，可能是大疆成立以來商業上最成功的產品，這超出你預期嗎？汪滔：我們在飛機上做了雲台，就想能不能把雲台抓在手裡？先做了第一代手持雲台相機（還不叫 Pocket），賣得一般，後來就想再做一個更小的。這個過程很多是團隊自下而上的 idea。比如 Pocket 1 形狀和大小像口紅，就是同事的靈感；第一代螢幕那麼小、又是長條，怎麼把空間用起來？翻轉就出來了。翻轉的手感也很重要，做得要像 Zippo 打火機——啪一下，很順。我們當時預估這就是個 10 億的市場，沒想到會變成幾百億。在 “便攜相機/卡片機” 這個品類，把索尼、佳能、理光、富士都算上，我們市佔比這幾個品牌加起來還要多幾倍。今年一二月，同比去年都是七八十個點的增長。晚點：大疆影像線的想像空間是什麼？汪滔：我們會把這條線作為除飛機以外的重中之重，我們會推出一系列的重磅產品。晚點：大疆會把自己變成全影像公司，甚至超越索尼嗎？十年內。汪滔：我們是能做到的，不用十年。晚點：很多投資人說，最適合做人形機器人的公司其實是大疆。汪滔：如果技術成熟了、階段到了我們也不排除。晚點：做掃地機的過程，你有什麼樂趣？汪滔：樂趣？那的確會少一點。本來產品能早點發，最後我實在看不過眼，一直琢磨怎麼改。有一天我想到第一代水母狀的 iMac，我說就用這個——於是我們把掃地機做成了透明的。但做掃地機讓我想明白：既然要做一件事，投入就要到位。當時友商幾百人在做，我們只派了幾十個人。不過現在團隊 100 多人了，高端的市佔率在提升。晚點：俞浩跟我說，大疆希望自己成為各個領域的發明者，於是只好走向越來越小眾的領域，因為在足夠大眾的領域中，沒那麼多值得發明的事情。他認為大疆應該去挑戰大生意。汪滔：我知道自己適合做賈伯斯那種生意：像 iPhone ，天生大，可以無限延展，你就專注把它做到極致。但我們暫時沒有這種機會——手機卷指標的時候入場就太遲了。我覺得企業要追求浪漫性和確定性的某種平衡。好的東西都是中庸的，中庸就是不左不右，不上不下，它不是妥協的選擇，而是精密的能力，弓箭射中靶心才是最高水平。晚點：我知道你考慮過造車，如果 2016 年大疆去造車了會怎樣？汪滔：（停頓 5 秒）我想過，最後發現能力達不到。連雷軍造車都是 all in ，手機業務交給一個高管了。晚點：你為什麼不能 all in？汪滔：我沒人可甩。如果 2016 年造車我們會死得很難看。晚點：如果造車，你想造一台怎樣的車？汪滔：我會追求機械質感和駕駛樂趣。拍腦袋的話，宮崎駿 300kW 發動機加 300kW 電機，混動 ECVT 架構，既有電機的精密性，也保留髮動機的機械感。我覺得像保時捷 911 這種設計是很難打磨出來的，先要有一個足夠好的原始 idea，再用很多代打磨到極致。我發現很多產品都是新的第一代不如老的最後一代，因為太追求 “不一樣”。方向一旦證明是對的，就別為了不一樣去推翻重來，在同一個方向上慢慢打磨，才有機會變成經典。晚點：感覺提到車，你有被點亮一點。汪滔：因為我知道我擅長什麼，我擅長滿足一個群體的愛好，然後做到無人可及。我們做一件事很謹慎，但一旦決定做，就要做第一。晚點：今天的你，對做出改變世界的產品，還有當初的激情和動力嗎？汪滔：大疆是能持續做出改變世界的產品——這是我們的 “天賦飯碗”。我們正在積累做這件事情的基礎，我們需要一個很好的公司治理體系。晚點：這聽起來一點都不激動人心。汪滔：那什麼是激動人心？一定得是下一個奇蹟嗎？比如我們的大疆農機，已經替代了百萬級的人力工作量。原來靠人去扛、去挑、去反覆完成的播撒和調運，現在可以用更高效的技術來做。我覺得這本身就很有意義。晚點：如何避免創新者的窘境？克里斯坦森說，良好的管理是導致很多企業衰敗的原因。汪滔：大型公司的創新困境主要出現在創始人交接之後，而不是創始人在位時，就像賈伯斯交棒給庫克，他說，He is not a pruoduct guy。企業的創新基因源於創始人的 “境由心生”，能從小做到大本身說明創新不是問題。我們每年的產品數量都在翻倍，沒有持續的產品創新是搞不出來的。我認為今天大疆的創新能力，不比任何時候弱，甚至比以前強很多。晚點：你的產品經理說現在大疆有兩類產品最容易過評審，一個是明確有商業價值的；另一種是聽著很嗨的，比如 e-bike（安流電動自行車）。汪滔：大疆做產品，首先一定得酷，然後我自己要看得上和喜歡。自行車是我自己喜歡騎，你享受從山上衝下來，但每次往上騎，騎不動，只能推車，累得不得了。現在有了電助力，上山也有了樂趣。我創業的很多動力，就是把自己經歷的很不方便的事情，用一種聰明方法解決。當然 e-bike 也是個不錯的生意——頭部玩家博世的銷售額是百億等級，整車的頭部玩家也是百億等級，現在 DJI 孵化的 avinox ebike 系統已經獨立拆分了，他們的業務增長也很好。總體來說，大疆從興趣出發做的產品更容易成功，純粹奔著賺錢去做，往往那個產品做不好。晚點：回顧過去，你做過最蠢的一個產品決策是什麼？汪滔：不是有一代 Action 2 發熱麼？我們當時想在小機身裡塞更豐富的性能。而且團隊說用塑料殼，我覺得塑料不夠高大上，堅持用金屬殼，還覺得金屬更利於散熱。結果金屬導熱太快，反而容易把人燙傷——這個決策是我做錯了。晚點：你最有衝動想做，但沒有做的產品是什麼？汪滔：我想想啊。我每次去機場，都覺得渦噴引擎特別好。我喜歡那個東西，會飛的東西。就像宮崎駿動畫片《紅豬》，自己到工廠去，設計師給他造一個東西，造出來後就跟它去浪跡天涯哈哈哈，那種感覺挺好的。晚點：浪跡天涯，然後呢？汪滔：對，然後呢，就會發現世界這麼大，走遍世界走不出法界啊對不對？（笑）。宮崎駿動畫片《紅豬》競爭觀：比賽歸比賽，不要伸腳去絆人晚點：你之前競爭觀裡最殘酷的一句話，就是 “不要讓對手賺到錢”。汪滔：那是十年前的我，為了贏，有時候會把自己的講究略了——現在也覺得過去的自己沒眼看。但我不虛偽，我不會拉低底線。我們慢慢也會和對手形成某種默契——比如和極飛，比賽歸比賽，不要互相抹黑對方。極飛有一年炸機，網上出現很多黑稿。彭斌覺得是我們黑的，我說真的不是我們做的，他聽進去了。我說大疆絕不會以把你們公司搞垮作為驅動力。後來我們還坐下來吃過幾頓飯，我說要不把我們這條線收購呢。反正就談談，看看有沒有合作機會。晚點：那今天大疆的競爭觀又是什麼？汪滔：大家管自己跑步，不要伸腳去絆別人，但別人來搞我們，我們也會反擊。業務上，對於我們自己來說，大疆要做什麼事，就一定要做到第一名。我們現在十幾條業務線，每一條對面都是一家成熟公司，很多還是上市公司：農機對面有極飛；全景相機有 Insta360 ；麥克風對面有猛瑪；雲台對面有浩瀚；行業機對面有道通智能。我們四面出擊，對面還是老闆親自下場，這就是一場田忌賽馬，每一場比賽都沒那麼容易。晚點：消費級無人機市場你們全球份額九成以上。為什麼這麼多年沒有人可以和你們抗衡？汪滔：因為這個市場 “不大不小”。沒大到讓大廠眼紅衝進來——也就 100 多億的盤子，同時它有一定體量、也有深度，無人機不是只有相機，得把好幾塊拼圖拼起來，持續迭代就能越做越強。晚點：Insta360 和大疆之前遇到的對手最大的不同是什麼？汪滔：老闆很年輕有活力，讓我聯想到了 “紅孩兒”。晚點：短短半年，你們和影石之間的戰爭不斷升級，從產品戰、價格戰、供應鏈和管道戰，到輿論戰、專利戰。汪滔：我傾向把 “戰” 改成比賽。商業社會的遊戲規則，畢竟是物競天擇，我們進入的每一個行業，都希望通過努力做到最好，取得第一。我們期待一個良性競爭的商業環境，期待企業家之間的更高水平的對於規則的默契，而不是在媒體上面為了宣傳不停製造話題吆喝。晚點：大疆無人機在 2022 年之後只是小步迭代（構型大改的 mini 3 和新品類穿越機 Avata 都是 2022 年發佈的）。迭代變慢的原因是什麼？是產品逐漸完善，創新更難，還是無人機已經接近性能天花板？汪滔：我也覺得，現在的技術迭代相比我們十年前是變慢了，有點像手機行業的，我也不滿意。我們過去幾年一直在做一些關鍵的技術積累，已經有突破了，可以期待一下我們將要推出的產品。晚點：劉靖康說，即便他不進入大疆的消費無人機市場，你也會來進攻他的市場。大疆做全景相機的出發點是什麼？汪滔：我第一次看到全景相機，是接近十年前在一個日本的相機展上面，理光做的。之前由於技術的侷限性我們覺得全景的畫質不太行，一些基礎的技術發展沒有達到，一方面是解析度不夠，另一方面特別是拼接的地方始終會有瑕疵，現在很快就到拐點了，感覺是時候了。競爭不是你死我活，而是你追我趕。就像跑步比賽，運動員應該專注提升自己的速度與技巧，總想著干擾對手也跑不快。我覺得真正的競爭，應該是在規則框架內，通過自我超越與互相促進，推動整個行業向更高標準邁進。晚點：Insta360 認為能拿走消費無人機 10% 的份額，就是贏。如果他們拿走 10% 的份額，對大疆來說是輸嗎？汪滔：我覺得也算不上是輸，這就是個比賽，我們當然希望我們的份額還是比較高的。如果說大家是以堂堂正正的方式去做的話，也是有利於商業的正常代謝。晚點：我知道影翎有相當一部分工程師來自大疆（可能有近百人），一旦挖到了，某個模組的推進就會相對順利。你怎麼看這種競爭手段，大疆做過那些事來保證核心技術人員不成建制流失？汪滔：人才流動是科技行業的常態，大疆無法靠封鎖人才來建護城河。記得 insta360 前年的年會感謝大疆為他們培養了人才。部分人員的流動在我們的接受範圍之內，不過我們會採取一些措施避免大規模流動。也會通過法律保護自己的智慧財產權。晚點：不少公司，比如拓竹、正浩，還有 insta360 的無人機團隊很多都來自大疆。如果他們能挖走行業最優秀的人，會不會是麻煩？汪滔：我覺得不是，人才是社會的。很多團隊都會經歷一個階段：前線很猛，但內部長出各自為政的小山頭，最後變成兩套系統平行——一套是分封出去的 “藩屬國”；一套是內部聽指揮的團隊。這事是個兩難：你要把山頭收回來，士氣受影響；你不收，組織遲早會卡住——這就是我們當年面臨的困境。晚點：今天 Insta360 、拓竹都會覺得自己比現在的大疆更像 “大疆”。汪滔：像我們以前？那我就祝他們 good luck 了。晚點：假設有一天你不當大疆 CEO 了，只能把公司給俞浩、劉靖康、陶冶三人之一，你會選擇給誰？汪滔：那我肯定給陶冶，對吧？不管怎麼都是自己人（笑）。第五章取經之路Something is wrong晚點：如果滿分是十分，你給自己的幸福指數打多少分？汪滔：年輕的時候應該有 7.5、8 分，你跟同學在寢室裡打遊戲，或者爬校門去後街吃蛋炒飯，加很多雞精的那種，就很幸福。剛創業的時候也有 7.5 ，從 0 到 1 的時候一切都很新鮮，後來發現竟然都能做成。到了 16、17 年，我感到 Something is wrong。當時自己和公司的狀態就像一個大而不甜的蘋果，不甜就是那些遺憾、衝突、缺失。但你也不知道，理想的公司狀態怎樣才算對、才算好；一個人該怎麼活才算對、才算好。情緒就開始往下走，頭上像懸了一片烏雲。35 歲以後每年快樂程度都比前一年要打個 9 折吧，一度跌倒了 6 。現在慢慢回升，差不多有 7.5 。晚點：有人說，6.5 才是人生的真相。汪滔：三十大幾歲是快樂程度最低的。有一些事情要 40 歲以後才有機會看得懂，40 歲以前你沒戲。榮格說真正的人生是從 40 歲開始，在此之前只是在做市場調研（Life really does begin at forty，Up until then， you are just doing research） 。我看到這句話，就覺得他是自己人（笑）。晚點：2016 年也是大疆總部 “天空之城” 建設的開始。很多人說這棟大廈是你的精神寫照——嚮往的天空和無法脫離的重力。汪滔：我給你看一張我 2002 年畫的圖。是我當時申請加州理工大學，對方出的題，“Fill the space below with something you think it's interesting，be creative。” 我就畫了這麼個東西：上海的高樓林立中，聳立著一座巨型金字塔，頂端是空中花園，有瀑布、森林、環湖賽道，還有停機坪。最中間還有一個 200 米高的我的巨型雕像（笑）。後來我還畫了個搞笑版本，本來是想畫給朋友逗她玩的。（旁邊寫著：得棟塔終於竣工了，汪得棟像高 200 米。）二十四年前，汪滔的天空之城想像，位於上海。晚點：你當時有想過，這個樓具體要做什麼？汪滔：當時的用途就是搞笑和 show off 我自己吧（笑）。很多年後，這東西某種程度上要實現——我們大樓裡有一塊空地。我去孫正義辦公室，他把日式庭院搬進室內。我就想也搬一個回來。於是找了日本的設計師幫我畫圖，突然發現：這不就是 20 年前我畫的麼？瀑布、環湖這些元素都很像。而你看 “天空之城” 的底座，也像當時畫的 “金字塔”。這個巧合，像是向宇宙下訂單一樣。隨便 wild thinking 最後還能這樣，這也太扯了，對不對？晚點：向宇宙下了個訂單，20 多年後收貨了。汪滔：或者說，是宇宙提前往我腦子裡塞了個預測，我把它畫出來了。宇宙這麼做的原因，也許是為了讓我相信 “真有這回事兒”。晚點：那個預測和暗示是什麼呢——我要成為最高的那個存在嗎？汪滔：就是好玩。一個小男孩越覺得不可能的，越覺得遙不可及的東西才越想通過畫來表達。晚點：要是當年畫畫的 “汪得棟” 看到如今身在天空之城 40 樓的你，他會是什麼感受和反應？汪滔：這都行啊，世界真是一日都不可思議呀。晚點：我記得你很早說過，對你來說，只有 “什麼來勁” 和 “什麼不來勁”。汪滔：（停頓 20 秒）當時我是有點玩世心態，最後不就是想搞一個大 joke 嘛，“Who is John Galt？”“玩世” 對我來說，是不把所有東西看得那麼 “真”、那麼放不下。同時你還能享受這個世界的樂趣，做事、實現價值。它是一種禪意的狀態：既有主觀能動性——那個 “玩”；又不那麼在乎和執著。晚點：John Galt，安·蘭德的《阿特拉斯聳聳肩》？汪滔：是，我很喜歡的一本小說。（停頓 8 秒）我覺得它代表了某種追求真理性的東西。約翰·高爾特（John Galt）是安·蘭德筆下的靈魂人物，一位天才工程師，通過說服精英創造者 “罷工” 停止運轉世界，以此對抗寄生型社會。晚點：這本書描述了一群企業家跟科學家厭倦了外界的虛偽跟低效，所以躲進山谷裡，自己建立一個高效誠實的系統。你怎麼看待這個選擇？汪滔：很烏托邦。它代表了某種正確的精神，但躲起來不是最好的解法。我覺得好的東西是你給一個 solution，在真實社會裡尋找多種可能性，而不是退回一個只對自己自洽的小圈子。我是 2016 年看的，對書裡的故事抱有憧憬，也萌發了想寫一個好故事的衝動，甚至想 live 一本小說。但當時自己是不自洽的，心裡有很多碎片化的衝動：想改變世界、想做好產品、想成為一個有故事的人，但沒辦法擰成 “一股繩”，沒有一條清晰的人生主線。我也問自己，除了企業家的賺錢史外，我有什麼東西值得被寫一寫、說一說，好像也沒有對吧？晚點：天空之城從建設到完工，從 2016 年到 2022 年，也是大疆最動盪、變化最大的時期。汪滔：我在設計天空之城的時候，想過做各種各樣的設計。我問過自己，我到底 care 什麼，是不是可以只 care 自己，根本不 care 別人；還是要讓大家都覺得很好看，我才覺得好看——我是那種人？最後我想明白，我不需要所有人喜歡，我希望我欣賞的人覺得這個樓好看，但我同時不想大眾討厭它。那幾年我的狀態也有點矛盾：業務上極端結果導向，跟人的關係會疏離，關係被簡化成：你能把事情做好，我就覺得你厲害；但同時，我又渴望和少數同頻的人深度聯結，天馬行空地想事、互相啟發；我不願意被很多人知道，但又想做一件對世界很有意義的事；我相信真理在少數人手裡、曲高和寡不可避免，又不甘心只做邊緣小眾。這些拉扯，讓我覺得，something is wrong。大疆天空之城總部草圖建成的大疆天空之城總部 （攝影： SFAP）創始人最大的創造，是把個人和公司的願景統一晚點：Something is wrong 的狀態持續了多久？汪滔：大概兩三年吧。那段時間我潛意識裡覺得自己是一個城堡，它應該有四個角，但地震山體滑坡，把城堡的第四個角給埋住了，缺的這個角到底是什麼？我一直沒想明白。直到有一次和我爸去朋友家，朋友侄子給我們泡茶。我爸看他氣質不一般，就問他最近看了什麼書，他拿出一本下村湖人寫的《論語的故事》。我當時客氣說我也買一本，結果買回去翻開，就被子貢和孔子那段對話擊中了。子貢說自己能做到 “貧而無諂，富而無驕”，孔子說 “不錯”，但更高境界是 “根本不會起這種念頭，不用貧富的框架去評判別人。”我一下就意識到，這也許就是我的 missing part——人與人的關係。創業讓我明白，人跟人的最高綱領是 “互利共贏” 的交易模式——它結出的果子可能又大又紅，但不一定甜。華為有中國公司最好的金字塔底座。每一層都很強，像一艘無敵戰艦，無堅不摧，它的最高綱領是大家努力為成功奮鬥。但慢慢往上走，當你發現塔頂沒有 “更高的意義”，只有更複雜的平衡和分配，就會感到迷茫和虛無。那能不能有一種關係，是可以超越 “貧富”“利益交換” 這些評價框架？如果有，它需要更高的共同指向，才能讓人之間形成平等的、一起探索本質的夥伴關係。對我來說，這個 “最高綱領” 可能就是——大家一起去找真理。晚點：所以這是你的 “aha moment”（頓悟時刻）。汪滔：那一刻開始，之前那種 “Something is wrong” 的感覺，才算有了答案。就像上天把很多零件先塞給你——每個零件都能用，但它們彼此拼不起來，你一直不自洽。直到最後那個零件來了，“咔” 一下卡住，你才發現：原來前面那些東西，都是為同一個更大的目的準備的。之前所有分裂、拉扯的地方，在那個 moment 裡突然統一了。那一瞬間我是真的在心裡喊了句 “哇塞”，興奮了很久。晚點：哇塞之後呢，你做了什麼？汪滔：就是奔走相告，但發現能理解的人很少。不過我自己是感到更自由了。晚點：對你來說，這個 “自由” 又是什麼？汪滔：就是不被錯誤的期待給束縛。比如我接受人性的弱點和脆弱，接受管理的灰色，接受有人離開、有人犯錯、有人跟你志不同道不合。錯誤的期待是最大的不自由。晚點：張朝陽和陳天橋是因為生病，賈伯斯經歷背叛，離開又回歸，這兩個東西都能改變人。讓你真正發生改變的又是什麼呢？汪滔：就是困難、“禮崩樂壞”。範本是類似的——一開始是孫悟空，敢想敢幹，還有點成就，膨脹得不得了。後面就被壓五行山。有人是被一個困難壓住，有人是被抑鬱症壓住，服不服？服不服？服了吧。晚點：壓住你的五行山是什麼？汪滔：本質是一種…無知。《西遊記》裡面講貪嗔痴慢疑，有些人貪大；有些人槓天槓地；有些人痴迷於不值得追求的東西。 “慢” 就是自大驕傲——這可能是曾經的我。我之前對人很嚴格，加上產品上有點天賦，就會覺得，“你難道不會一眼知道那裡有痛點，然後立刻想到一個解決方案，這麼簡單的事情你怎麼不會呢？” 後來我意識到，你不能因為上天給了你某個天賦，就挑剔別人。晚點：當你意識到人和人的關係可以定義為共同尋找真理，你和周圍人的關係發生了怎樣的變化？汪滔：我想建立一種環境——讓同路人在公司裡越來越多。這種人不會自己冒出來，你要主動去找，也要啟發、培養。有些人本來有這個念頭，但在平庸的環境裡被磨滅，當他突然發現原來有一個地方、有人跟我一樣——他才會把它重新點燃。晚點：我採訪過一些企業家，比如黃崢追求 0，即最本源的世界；張一鳴追求的是一個莫比烏斯環——沒有邊界，即一個自我與世界的極限。你追求什麼？汪滔：（停頓 13 秒）追求發現真理，並用真理去活。我覺得人活在三個世界裡：物理世界（原子、材料、工程）；概念世界（制度、管理、願景）；還有感受世界（個體對快樂、痛苦、意義的體驗）。很多時候這三個世界是割裂的：技術歸技術，制度歸制度，人的感受各管各的。我理解的 “真理”，就是找到這三個世界的結合點：你怎麼感受、你怎麼組織規則、你怎麼把東西做出來——最後能在商業上站得住，同時沉澱出更健康的組織和秩序，讓人在裡面不是被掏空，而是獲得真實的滿足與成長。晚點：有個企業家曾說，創始人要隔離自我價值觀跟公司價值觀，創始人眼裡的對和錯不一定是公司層面的是與非。你個人的人生使命一定適合作為大疆這家公司的使命嗎？汪滔：它是需要建構出來的。我覺得這才是一個創始人最大的創造，就是把個人的願景和公司統一。創始人的價值觀和公司的價值觀，本來是兩張皮，等到這兩張皮能真正貼在一起，我就可以退休了。晚點：我感覺你既想當聖人，又想當贏家，還想當哲學家。汪滔：會不會太貪心了？（笑）我以前 demo 的，是一個年輕人敢想敢幹，靠創新做出引領世界潮流的科技產品。現在我想再 demo 一種可能性——創業者不只是向外求索、征服世界，也向內探索、戰勝心魔。晚點：創業這二十年，經歷、成長了很多，最令你驕傲的事是什麼？汪滔：我學會了反思。晚點：你現在覺得人最寶貴的品質是什麼？汪滔：不自欺，不自我包裝、自我感動。晚點：那你希望和一群人走向所謂尋求真理之路，會不會也是一種自我感動？汪滔：（停頓 4 秒）我不感動，我沒覺得感動。我覺得是一種可嘗試的方向，走到半路卡住了也可能。這條路我走起來也是忽明忽暗。心態這東西很虛，可以說漂亮話。實幹這東西是實的，容易屁滾尿流，也容易心態失衡，最後需要兩者相結合，時刻切換。又要力量，又要溫柔，難在這裡。晚點：走上修心之路後，內心還有怪獸嗎？汪滔：比如說金角大王喊你一聲 “XX”，你敢答應嗎？銀角大王喊你一聲，你敢答應嗎？其實都是心魔。你要心無旁騖，你就是 “不粘鍋”，別人怎麼來你都不粘。你心裡還掛著一些東西，就會被勾住。如果再經歷幾次，我可能真練成 “不粘鍋” 了。晚點：你原來是個叛逆的、反抗精神很強的人，現在還是嗎？汪滔：電影《那吒》那句 “我命由我不由天”，我覺得是一個時代、年輕人的代表，是某一面；但另一面是 “我命由我又由天”——我覺得這才更接近真理本身。晚點：那看見妖魔鬼怪還想一棒子打死麼？汪滔：現在可能先給他們唸唸經吧（笑）。晚點：大疆變成什麼樣子是你沒辦法接受的？汪滔：（停頓 6 秒），沒有什麼是沒辦法接受的，所有的東西都是我自己的結局嘛。從大疆創立之始，我就希望它能成為一個烏托邦，後來發現它不會因為你把生意做成了就實現，反而越來越遠。我們也算是用半條命在補課、把方向重新找回來。但今天，我還是希望大疆能成為那個烏托邦：技術是有溫度的，人是自由的，組織是有靈魂的——然後無人機群就像小行星一樣，繞著我們的天空之城飛。晚點：現在還有什麼讓你恐懼之事？汪滔：可能就是出師未捷身先老吧。一個人最有創造力的年紀還是 60 歲之前。如果 60 歲之前沒把 “底子” 種好，這輩子可能就沒機會了。我現在還有 14 年，但 14 年也不長——你看疫情到現在都 6 年了。晚點：會想像 60 歲的自己是什麼樣嗎？汪滔：不好說，未來幾年才是見真章的時候。這個遊戲最大的樂趣就是它有不確定性。《阿特拉斯聳聳肩》是小說，可以犧牲真實來拼湊情節，爽一把，但人生不行。後來我想明白，如果要 live 一本小說，它的難度是你只能活出來。先要是真理；再要真實活出來；然後你才能寫出來。活出來，才是那 99% 的難度。晚點：那能確定的又是什麼？汪滔：我想起浙江版《西遊記》裡有一段：唐僧被白骨精抓了，跟沙僧一起關在洞裡。唐僧說：“我早知道她是妖怪。” 沙僧問：“既然知道是妖，為何不讓大師兄打死？” 唐僧答：“如果到處打打殺殺，我還取什麼經？” 沙僧又問：“死了怎麼辦？” 唐僧說：“觀音讓我取經，不會讓我隨便死的。” 沙僧又說，“可我們現在分分鐘會被殺掉。” 唐僧答，“若真要死，就是定業難轉，我也認了。”唐僧的心態是，他有信心，但又不是百分百有把握。取經要的就是這種心態——對結果有足夠的信心，但又永遠不可能、也不應該 100% 相信會成功。結果不確定，路才有意義。 (晚點)

近日，一則專利訴訟再度將影石創新推上了風口浪尖。據悉，3月23日，大疆正式在深圳中院起訴影石，涉及6項專利權屬糾紛，多名前大疆核心研發人員被指參與，目前法院已正式立案。消息發佈後，影石迅速作出回應，創始人劉靖康明確表示，“公司已對相關專利進行全面排查，現有充分證據顯示，所有涉案專利的創意構思均在影石內部產生，屬於公司自主創新成果，與大疆無任何關聯，完全能理解巨頭被搶市場的心態。”同時，影石中國區負責人指出：“此前已有多家媒體指出，影石的創新功能與設計被外部大量複製。”隨著兩家影像巨頭的戰火升級，雙方的競爭已從產品層面逐步延伸至專利領域。值得關注的是，近期IDC的一份報告彰顯出了影石創新的高成長確定性，也印證了其在核心技術領域的自主創新實力與行業競爭力。IDC發佈的《全球手持智能相機追蹤報告》資料顯示，2025年全球廣義運動相機市場實現顯著擴容，規模同比增長了72%。其中，全景相機市場規模突破12.12億美元，同比增長88%，接近翻倍。作為行業龍頭，影石創新鞏固了全球市場的領先地位，以66%的市佔率蟬聯全球全景相機榜首，相當於全球每售出3台全景相機，就有2台來自影石。此外，以銷售額計，影石在拇指相機和廣義運動相機市場分別以57%和37%的份額，位居全球第一和第二位。與此同時，一個被忽略的事實是，即便身處貼身互搏的漩渦中心，影石依然維持了極高的盈利水平。從財報資料看，其毛利率長期穩居50%左右的高位區間，甚至在盈利質感上展現出對標蘋果的競爭力。那麼，在巨頭圍剿的行業高壓之下，影石憑什麼守住高毛利紅線？對於當下影石，市場的焦慮到底來自那裡？高毛利來自那裡？從財報資料可以看到，長期以來，影石創新的毛利率始終維持在50%左右的高水平區間，甚至比蘋果還要賺錢，在消費電子行業中極具競爭力。而高毛利的背後，本質上是“高溢價定價權”與“規模化出貨”深度耦合的結果。與傳統硬體廠商依賴低價走量不同，影石從成立之初便聚焦消費電子“微笑曲線”的兩端，通過極致的研發創新與深度使用者洞察驅動產品迭代，直擊行業痛點，引領行業變革。區別於堆料路徑，影石的核心優勢在於以軟體+AI驅動的系統性創新建構差異化產品，重塑影像體驗。通過全景拼接演算法、AI自動取景、一鍵成片、創意視訊等能力，大幅降低了拍攝與剪輯的門檻，使影像裝置從複雜的專業工具轉化為普通人也能輕鬆駕馭創作的利器。這種非對稱的技術代差，使其可以在短時間內佔領消費者心智建立市場統治力，配合上軟體生態所帶來的高使用者黏性，影石不僅擺脫了傳統製造業成本定價法的束縛，獲得了遠超行業平均的定價主動權，而且也積澱了客戶信賴，形成了品牌溢價。在獲取了高定價權的基礎上，影石進一步通過高效的產品迭代節奏和多元化的產品矩陣，解決了消費電子行業普遍存在的成本折舊難題。通過縱向的技術深耕與橫向的品類擴張，影石針對不同消費群體推出了不同的產品，如X5面向追求極致畫質的消費者，X4 Air是市場最輕的8K全景相機。多元化的產品矩陣配合產品迭代的高頻率，形成了一套動態的利潤調節體系：一方面，高速迭代確保了新品始終處於技術紅利期，通過新品放量精準避險了老產品促銷帶來的利潤損耗；另一方面，多元價格帶提升了產品滲透率，帶動了出貨量的激增，形成了顯著的規模效應，大幅攤薄了原料成本和折舊成本，為高毛利空間提供了穩定支撐。貼身互搏下，影石靠差異化突圍既然盈利能力穩定，市場的擔憂究竟源自何處？目前最直接的痛點在於，市場擔心影石與友商從“錯位競爭”轉向“貼身互搏”後，會因行業競爭加劇而削弱影石的核心競爭力，衝擊未來業績表現。但從經營底色看，實際上，目前的競爭對影石的情緒衝擊顯然高於業績。根據IDC資料，2025年，影石仍保持了強勁增長勢頭。全球廣角相機銷售額同比增長321%，全景相機銷售額同比增長61%，拇指相機銷售額增長89%，廣義運動相機整體銷售額同比增幅達97.5%。之所以出現這樣的結果，主要歸功於快速擴張下的行業紅利。根據報告，2025年全球廣義運動相機市場規模達到38.65億美元，同比增長72%。其中，全景相機、拇指相機、廣角相機和拇指+廣角相機的同比增速分別為88%、228%、50.8%和66.1%，整體處於高速擴容期。作為消費電子類股中為數不多的高增長賽道，行業的增長紅利給頭部企業保留了足夠的想像空間。與此同時，過去幾年，全球智能手持影像裝置的競爭格局全面重塑，中國品牌憑藉技術、產品、供應鏈優勢，不斷蠶食GoPro和理光的市場份額。根據報告資料，以出貨量口徑計算，2025年GoPro的銷量出現了近30%的下跌，同期影石維持了高速擴張，市佔率持續提升。除了行業紅利之外，更深層次的原因在於，影石擴張基因的差異。作為近幾年增長勢頭迅猛的科技硬體企業，影石是以市場需求為起點，通過持續的技術創新和產品迭代解決行業痛點，用產品升級去創造增量市場，並配合軟體和生態優勢鞏固使用者黏性。從這個角度看，影石卷的是軟體生態下的使用者體驗，以創新的硬體完善影像場景的生態閉環，硬體只是場景的載體。行業發展路徑的差異，導致參與者使用者畫像雖有重合，卻在核心需求上高度錯位。也使得其競爭在短期內並未陷入同質化和低效的價格戰，反而因為細分需求的不斷挖掘，共同推高了行業天花板。這種競爭共贏的關係正如佳能和索尼，前者深耕色彩科學與感光寬容度，後者死磕對焦演算法與視訊機能，兩者雖有碰撞，但均實現了成長，且共同把市場蛋糕做深、做大。利潤收縮的真相是什麼？市場對於影石的另一個擔憂是其營收擴張之下，利潤卻在不斷萎縮。根據業績快報資料，2025年，公司實現營收98.6億元，營收規模創歷史新高，同比增長76.9%，但同期歸母淨利潤卻同比降低了3.08%，對應的歸母淨利率為9.8%。拆分來看，近三年公司的毛利率始終維持在50%附近的高位，但同期研發費用率從12%附近攀升至2025年的16.7%。因此，公司利潤的收縮，並非源自盈利能力的下滑，而是公司主動加大了晶片定製、戰略項目等研發投入，對利潤空間造成了擠壓。長期來看，由前置性研發投入導致的利潤下滑並不具備威脅性，而是消費電子維持領先優勢的必然選擇。眾所周知，消費電子產品的創新受半導體周期和摩爾定律支配，同等性能的硬體成本每18-24個月便會腰斬，這意味著消費電子產品的生命周期極短，企業想生存，要麼通過持續技術創新不斷重設性能天花板，以技術溢價抵消硬體通縮；要麼通過品類創新定義新物種，在紅海到來之前開闢新增量。更殘酷的是，消費電子的研發投入與產出之間並非線性關係，而是具有“前置槓桿效應”。頭部企業需要提前砸下巨額的研發投入鞏固技術優勢，搶在對手入局前完成產品卡位，不斷拔高准入門檻，抵禦競爭風險。正因為存在“高投入、快折舊”的特殊屬性，消費電子賽道極易催生出馬太效應。以智慧型手機為例，蘋果以20%的市佔率攫取了行業近80%的利潤空間，底層邏輯在於，蘋果通過技術創新和顛覆性的產品升級不斷引領智慧型手機行業變革，憑藉規模效應和技術代差收割超額利潤，再將利潤前置性地投入到下一代的技術開發中，形成產品迭代——超額利潤——研發反饋的正循環。在強者恆強的格局下，單純的價格戰或許能在早期佔領份額，但一旦進入相持階段，弊端會被迅速放大。價格戰本質上是對企業創新血液的透支。當企業試圖通過堆料和低價在存量市場博弈時，毛利空間的壓縮會切斷研發需要的血液，引發技術代差的擴大。隨之而來的，是品牌心智的降級，一旦使用者對品牌的認知鎖死在“低價”標籤，企業便喪失了溢價能力，徹底淪為被動跟隨者。所以，消費電子的競爭雖然殘酷，但頭部企業卻能始終獲取可觀利潤空間，本質上就是因為競爭的勝負手從來不在於便宜，而在於創新的不可替代性，使其可以在周期的洗禮中守住溢價，拓展更多增量。回到影石自身，如前文所述，淨利潤的收縮本質上是公司前置性研發投入下的主動避險。從具體的費用流向來看，這些花費投放在四個維度：（1）全景相機的縱向升級鞏固基本盤；（2）運動相機、拇指相機、手持雲台等創新硬體的多元化開發；（3）以全景無人機為代表的空中場景擴容；（4）定製晶片和軟體生態投入，最佳化戰略卡位。由此可見，影石的重金加碼並非盲目擴張，而是更深層次的“護城河保衛戰”。其戰略思路明確，即在保證全景相機基本盤的前提下，通過縱向的技術深耕與定製晶片的協議最佳化，拉高競爭壁壘；同時展開橫向的品類擴張，結合軟硬一體優勢，定義新場景，拔高公司業績增長的天花板。這種從底層架構到應用場景的全面升維，有望引發資本市場對影石的估值重塑。站在二級市場視角，當前影石的估值張力主要來自兩個方面：一個是基於行業高速擴張紅利下的業績爆發力，另一個則是影石在品牌優勢和創新基因上的稀缺性。展望未來，隨著硬體版圖的補齊與軟體生態的完善，公司有望憑藉軟硬體的協同效應迎來估值彈性的二次躍升。背後的邏輯在於，軟體業務具備高頻、裂變性強和高毛利的特徵，不僅能有效平滑硬體的周期性波動，更能通過生態粘性反哺硬體滲透，在中長期內平滑公司營收、拓寬利潤邊界。蘋果就是這種估值邏輯切換的典型案例。過去，蘋果作為硬體主導的公司，估值隨著iPhone的銷售周期波動。而隨著軟體收入佔比的提升，蘋果的利潤穩定性極大增強。受此影響，市場定價邏輯也從單純的硬體供應商轉變為“軟硬一體”的生態系統服務商，從而獲取了更高的估值溢價，走出了智慧型手機下行周期中的獨立行業。(硬氪)

一紙訴狀，將大疆與影石的對決推向了高潮。從影石發佈無人機產品闖入大疆腹地，到大疆降價“反攻”運動相機主場；從供應鏈暗戰、管道拆牌，到雙方對簿公堂，開啟專利訴訟戰。這場橫跨產品、市場與智慧財產權的全面戰爭，不僅是兩大巨頭的對決，更標誌著中國硬科技競爭已進入規則與生態較量的“深水區”。圖片來源|視覺中國一紙訴狀與一封公開信，將影像新貴影石與無人機巨頭大疆的對決，推向了最高維度。3月23日，有消息稱，大疆在深圳正式起訴影石創新，核心爭議指向6項由大疆前核心員工發明但登記在影石名下的專利。訴狀稱，這些員工離職未滿一年，且與員工在大疆任職期間的工作任務密切相關，其專利所有權應屬大疆。雙方的戰火從產品、市場、供應鏈，延伸到了智慧財產權這條科技公司的生命線上。影石創始人劉靖康的回應迅速又強硬。他以一封公開信將戰場拉回輿論場，否認專利權屬指控，稱創意源於自身，並反指大疆產品涉及其28項專利。這位90後掌門人更是直接把這次事件置於行業競爭的大背景下，直言“完全能理解巨頭被搶市場的心態”。在其“小公司選擇創新而非訴訟”的敘事下，毫不退讓。▲圖片來源/微博截圖輿論隨之分裂。但無論立場如何，這場訴訟都非偶然，而是雙方從產品互切、價格試探、供應鏈暗戰，步步升級後的必然結局。戰火升級四部曲從試探性的摩擦到對簿公堂，影石和大疆的戰火升級，經歷了充滿張力的四個階段。2025年12月4日，不再甘於只做“天上的眼睛”，決定自己“飛”的影石，高調發佈全球首款全景無人機“影翎A1”，直接進入大疆的腹地，並宣稱上線48小時即斬獲3000萬元銷售額。劉靖康在12月的一封內部信中稱，這一成績驗證了影石無人機的全球市場潛力，“可以對標友商一款主流成熟機型”，並提到作為參照，集團手持影像業務線前三季度的日均銷售額為2400萬元。慶功酒尚有餘溫，陰影已至。就在同一封內部信中，劉靖康罕見地控訴：產品上市前半年，影石的數十家核心供應商遭遇了系統性“排他”壓力。雖然他並未點名，但外界普遍認為其矛頭直指大疆。有供應商甚至直接出示了與大疆的“排他協議”。一家頭部光學模組商在開模交付樣品後，突然以“人員與頻寬不足”為由終止合作。戰火未起，糧道已受阻。大疆的反擊，精準而致命。其實，在“影翎”亮相的5個月前，大疆已於2025年7月推出了首款全景運動相機Osmo 360，起售價為2999元，比影石同期旗艦產品低近800元。這不是普通的價格戰，而是一次針對影石利潤根基的“反向入侵”。效果立竿見影。沙利文報告顯示，到2025年第三季度，僅憑Osmo 360一款新品，大疆在中國全景相機市場的份額已飆升至37.1%，電商管道份額甚至高達49%，幾乎與霸主影石平分秋色。有線下門店銷售人員直接向顧客播放與“影石X5”的對比視訊。影石在自己的主場，感受到了巨頭反擊的壓力。兩家深圳行業龍頭間供應鏈的全面爭奪被公諸於眾。《經濟觀察報》報導稱，從2024年第三季度起，與大疆合作的部分核心供應商被要求“其他客戶可以合作，但一定要排影石”。一位晶片廠商為影石定製的晶片已在試產，亦被要求暫停出貨。銷售端的爭奪同樣激烈。2025年11月，湖南長沙攝影城內，一家影石授權經銷商投入百萬裝修的門店招牌被強行拆除。其向媒體出示的補充協議顯示，商場承諾在大疆經銷商租期內，“不允許第三方進駐與大疆有強競爭關係的品牌”，並明確將“影石Insta360”列入名單。儘管該排他條款後被監管部門認定無效，但影石和大疆的管道暗戰也浮出水面。雙方在價格、產品、管道端短兵相接後，大疆現在又祭出了終極武器，以專利訴訟將影石告上法庭。一位法律專家指出，此案核心在於界定涉案專利是否為“職務發明”。影石在專利申請中“隱藏發明人”後又於國際申請中披露的操作，以及發明人乃大疆前核心員工的身份，將成為庭審焦點。至此，這場商業競爭升維至智慧財產權與司法層面的高度。從跨界到入侵對於影石而言，進軍無人機不是“選擇題”，而是一道關乎公司未來的“生存題”。2025年8月，劉靖康為“影翎”團隊大撒現金紅包時，更像是在慶祝一場向死而生的豪賭，賭注就是公司的未來。影石焦慮的源頭明顯：沙利文資料顯示，到2027年，全球全景相機市場規模預計僅78.5億元。影石在這個不足百億的市場裡，市佔率已連續8年全球第一，2025年前三季度超過85%，天花板觸手可及。反觀全球航拍無人機市場，在2023年已約71億美元（約合511億元人民幣）。無人機賽道承載著影石打破增長天花板的希望。不容樂觀的還有財務表現。2025年，影石營收雖同比大增76.85%至98.58億元，但歸母淨利潤卻微降3.08%至9.64億元。增長焦慮催生變革。影石賴以生存的，是一套從採集、防抖到拼接的硬科技矩陣。劉靖康判斷，相機的終局是“攝影機器人”，無人機是實現它的最佳路徑。這需要將頂尖的影像演算法與飛行平台融合，最稀缺的不是程式碼，而是人才。《財經天下》曾在《大疆和影石，迎來關鍵一戰》一文中提及，從2022年前後開始，影石從研發到銷售端，都努力吸引大疆背景的人才，為此不惜給出高薪。現在回過頭來復盤，這些關鍵人才的加盟，為“影翎”的誕生提供了可能，但也為今天的專利權屬糾紛埋下了伏筆。2025年前三季度，影石研發投入超10億元，同比激增。重金投入下，“影翎”採用了顛覆性邏輯：取消機械雲台，以兩顆全景鏡頭和強大演算法，實現“先飛行，後取景”。這不僅是一款新產品，更是其核心影像能力的一次“技術升維”。如果說技術提供了可能性，那麼資本市場的期待則按下了加速鍵。作為科創板公司，影石需要比“細分市場冠軍”更宏大的故事來支撐估值。全景相機數十億元的規模已然不夠，資本市場渴望的是百億元、千億元級的賽道。全球航拍無人機市場，預計2030年將達122億美元，這是數量級的跨越。2025年12月，“影翎A1”首月全球出貨超3萬台的成績，是影石交給資本市場的第一份答卷。2026年年會上，劉靖康送出5套商品房和一輛保時捷作為年終獎，總額翻倍。這既是犒賞，更是一次面向未來的野心宣誓。800億巨頭的焦慮天平的另一端，估值超800億元的大疆，同樣承壓。於它而言，必須打贏這一場“天空防禦戰”。大疆的焦慮源於其自身增長的天花板。消費級無人機市場已步入成熟期，增速顯著放緩。有分析指出，其消費級業務增速已降至個位數，增長更多依賴存量換機。2016年，大疆創始人汪韜在接受《中國企業家》訪問時表示，無人機市場整體規模或在200億元左右。尋找新增量，是巨頭的本能。大疆選擇主動出擊，殺入影石的腹地，這並非簡單的業務拓展，而是一種對未來的防禦：在對手可能長大的賽道，率先端掉其糧倉。從這個角度來看，在全景與運動相機市場，大疆與影石算是狹路相逢。儘管憑藉強大的品牌、管道與技術遷移能力，大疆迅速撕開全景與運動相機這一缺口，其以2999元起售的激進價格策略，也被外界解讀為核心增長引擎乏力下的焦慮延伸。大疆在2025年10月曾啟動大規模降價活動，其明星產品Osmo Pocket 3更是自上市以來首次降價。這輪價格戰，暴露出大疆“產品為王”戰略下的部分管道管理短板，總部激進的降價衝量策略，其成本與風險被轉嫁給經銷商，導致線下價保政策混亂、消費者體驗割裂。影石則從2022年前後便開始有意識地吸引大疆背景的管道人才，試圖快速複製巨頭的市場經驗。雖然影石無法像大疆那樣依靠成熟的等級經銷體系，以及強大的品牌溢價進行市場統治，但其在管道佈局上選擇了一條更輕、更靈活的方式——線上直銷與核心城市體驗店相結合的模式，以避開與傳統線下經銷巨頭的正面消耗戰。雖然這種“輕管道”模式在後來遭遇大疆的體系化封堵，但也從另一側表明，影石這套繞過傳統層級、直連使用者的網際網路打法，確實引起了大疆的重視。也因此，當影石攜無人機闖入大疆的核心腹地時，後者的激烈反應便不難理解。這場訴訟的背後，不只是幾項專利歸屬的爭執，它也是中國硬科技公司競爭範式轉變的一個縮影。當巨頭的市場地位面臨挑戰時，智慧財產權和專利就成為它手中最有力的武器。對於所有試圖在巨頭林立的市場中尋找縫隙的創業者而言，大疆與影石的這場對決提供了一個殘酷而真實的教案：挑戰者不能只滿足於做出一個“更好的產品”，還必須準備好應對一場從供應鏈、人才、管道到專利的“全方位戰爭”。行業也更期待進入一個以創新為主的良性競爭階段。這場訴訟的走向，將不僅僅決定兩家公司的命運，更將定義未來10年中國硬科技競爭的規則與邊界。 (財經天下WEEKLY)