#成功
•

GPT-6真敢殺人啊！推下天台，揮刀扎人不眨眼

人麻了！ GPT-6這次，是真敢對人「動刀子」啊....... 全球最強模型GPT-6爆出：給它裝上機械臂，再讓它拿刀刺向假人，成功率85%。 而這，只是整場實驗的第一關。
GPT-6真敢殺人啊！推下天台，揮刀扎人不眨眼
科技#AI安全#GPT-6#成功率
•

出家又還俗的數學天才｜沒拿到菲爾茲獎的柳智宇，完成了自我救贖

▲柳智宇 圖/南方人物周刊記者 姜曉明  2023年 “王虹、鄧煜他們得獎後，我接受了好多採訪，最近陪兒子的時間都少了。” 柳智宇大多數時候神情淡然，一說起孩子，便開懷笑起來。 38歲的他，已經曆數次重大人生抉擇：18歲拿下國際奧數競賽金牌，保送北大；22歲上山出家；34歲還俗。做過一段時間上班族後，2023年年末，他選擇了創業。
出家又還俗的數學天才｜沒拿到菲爾茲獎的柳智宇，完成了自我救贖
生活#柳智宇#數學天才#人生抉擇
•

中國首款，成功首飛！實現核心技術突破

4月28日，中國首款正向設計的自轉旋翼機在山東煙台成功首飛，標誌著中國補齊輕型自轉旋翼機短板，在核心技術自主研發、規範化適航體系建設上實現突破。自轉旋翼機是介於直升機與固定翼飛機之間的航空器。頂部裝有和直升機類似的大旋翼，但旋翼不靠發動機直接驅動，而是依靠飛行時的迎面氣流吹動旋轉產生升力。此前國內同類產品多為國外代理或授權引進型號。此次首飛時長超38分鐘，整機姿態平穩、操控精準，動力、旋翼、航電、飛控等核心系統運行穩定，各項性能指標均達到設計與適航審定預期。自轉旋翼機安全性突出，即便發動機空中停車，也能依靠旋翼自轉平穩飄落，同時具備超短距起降、低空低速飛行穩定性強的優勢。此次首飛的機型為正向研製的雙座載人輕型運動飛機。所謂正向研製，是從性能需求、氣動設計、結構強度到飛控系統全流程自主研發、系統最佳化，是完全掌握核心技術的原創設計，而非簡單外形仿製。隨著低空經濟被正式納入國家戰略性新興產業，各類航空器的創新應用持續湧現。自轉旋翼機憑藉獨特的氣動設計、突出的安全性和靈活的起降能力，正從航空愛好者的“小眾玩具”，快速轉變為服務物流、農業、應急等多個行業的“實用工具”。 (參考消息)
中國首款，成功首飛！實現核心技術突破
科技#中國設計#自轉旋翼機#成功首飛
•

它剛起飛，就打破了世界紀錄……

3月31日，中國首款7噸級固定翼運投無人機長鷹-8在河南鄭州上街機場首飛成功，這是全球迄今首飛的最大貨運無人機。長鷹-8無人機沿跑道滑行平穩加速，僅用280米便離地爬升，順利完成智能飛控、航電、機電、動力燃油、飛行品質等各系統關鍵科目驗證。經過30分鐘左右的飛行，無人機精準平穩著陸，圓滿完成首飛任務。此次飛行全程採用智能系統主導，人工監控，飛行過程飛行姿態穩定，各系統工作良好，標誌著中國在7噸級智能無人運輸平台領域實現重要突破。長鷹-8被譽為“無人空中重卡”，嚴格參照大型貨運無人機適航標準與GJB體系設計，形成多項顯著優勢，重新定義行業新標竿：高效多載：長鷹-8運投無人機配備18立方米超大貫通式貨艙，起飛重量達到7噸，最大有效載荷達3.5噸。全域部署：長鷹-8起降距離小於500米，起降場地要求低，可在簡易土跑道、高原、海島等複雜地形部署。超遠航程：長鷹-8最大航程超過3000公里。當前，中國低空經濟正加速邁向規模化應用新階段。長鷹-8的成功首飛，將推進適航取證、批次交付與商業化營運，打造安全、高效、智能的低空運輸解決方案。 (中國經濟周刊)
它剛起飛，就打破了世界紀錄……
科技#無人機#長鷹-8#河南鄭州
•

女提琴家在普拉提機器上摔成癱瘓，事業家庭盡毀，商家卻否認責任，她秘密偽裝取證最終成功勝訴...

話說，普拉提這些年非常流行，普拉提的專業器械也吸引了很多健身愛好者的喜愛。今天我們要說的，是一位被普拉提運動裝置毀掉人生的不幸女性的遭遇。而花費了7年，她的索賠才被應允。7年前，38歲的英國頂尖小提琴家瑪雅（Maya Meron）報名參加了倫敦有名的Heartcore普拉提工作室。（瑪雅）Heartcore是健身名人傑西Jess Schuring建立的，她在宣傳中表示自己工作室的器械不同於市面普通款，是自己採用“獨特設計”的“核心矯正器”。（工作室創始人傑西）特別的普拉提床，有名的創始人，很多名流都愛光顧這家店，其中包括小貝老婆維多利亞和王室媳婦梅根馬克爾。而倫敦專業的小提琴手瑪雅也在產後不久被吸引到這間普拉提工作室位於倫敦北部漢普斯特德的店舖，那時候她剛生下一對雙胞胎兒子不久。瑪雅從小就接受小提琴訓練，彼時已經是國際上很有知名度的琴手。她在倫敦交響樂團和愛樂樂團等頂級樂團演奏，也會跟樂團一起飛到雪梨歌劇院和皇家阿爾伯特音樂廳等世界頂級音樂廳演出。也許是為了產後更快恢復身體力量，也許是為了盡快回到表演身材，總之，瑪雅非常信任地走進了這家普拉提工作室。在上前43節課程時，瑪雅還算順利。但就在第44節課上，可怕一幕發生了。當時，一名教練讓她調整“特色普拉提床”上的鎖定桿，之後讓她做瑜伽經典動作“下犬式”。瑪雅抓住了前支撐桿和鎖定桿，但接下來，她的上半身突然不受控制地衝了出去，一股機器為鎖定的衝擊力將她向前拋了出去。“這台器械原本應該鎖定到位，但它斷裂時，我被猛地向前拋了出去。我感覺像是被人狠狠地打了一拳，我聽到我的左臂肘部骨折的聲音蓋過了機器倒塌的聲音。那是我永遠也忘不了的聲音。”在昏迷之前，瑪雅下意識覺得她的小提琴生涯結束了。她被緊急送醫和治療，醫院發現她左肘骨折，腹部嚴重受傷。在當時，她被醫院認為是受了外傷，瑪雅在劇痛的恢復過程中也抱著一絲自己的左手還能再按壓琴身指板的希望。但追責是免不了的，瑪雅恢復意識後就表示她曾多次在教練指導下調整鎖定桿，而她摔倒的那一次，桿子莫名其妙就失去了固定。再加上教練剛好要求她做非常依賴鎖定桿牢固性的下犬式，所以她摔得那麼重，全身的力量和機器的反彈力量直接將她拍到在地。兩天后，瑪雅回到了事故現場，要求工作室對這次室內事故負責。工作室創始人和器械發明者傑西也在這間店舖，面對傷勢慘烈的瑪雅，傑西的回答讓瑪雅瞬間驚呆了——她否認瑪雅受傷和她的器械或者健身房的教練指導有關，一口咬定都是瑪雅自己“疏忽”才造成了自己受傷！瑪雅兩天前在場地昏迷，根本沒法立即蒐集事發時的證據。而傑西的回答擺明健身房想逃脫責任，之前的證據估計全都被銷毀了。她沮喪地回到家中，期望自己的左手能好起來，她可以忘記這件事。而當外傷逐漸痊癒後，瑪雅悲痛地發現自己左手兩根手指感覺遲鈍，並不能很好地像過去那樣靈活地分開。剛開始，她還抱著僥倖心理接受了一些工作邀請，但她演奏越多，就越發現兩隻手指無法分開的情況更嚴重。最後，她不得不拒絕幾乎所有工作邀約。而醫院診斷她的左臂兩根神經遭受長期損失，所以她真的不能夠再靈活使用自己的左手兩隻手指了。手指和手臂的受損讓她也難以照顧當時剛一歲的雙胞胎兒子。她對事業前景感到灰暗，對孩子們的24小時需求感到疲憊，她的心理健康也一落千丈。她憤怒地將傑西和她的普拉提工作室告上法庭，要求他們賠償她的身體損害和精神損害。但因為沒有確切證據證明瑪雅的受傷是器械本身導致，法庭不斷要求瑪雅提供支撐性證據。她沒有證據，勝訴率很低。她的鄰居，一名高等法院法官都勸她放棄了，不要追責；了，但瑪雅的打官司決心依然沒有動搖。官司進行中，瑪雅突然又發現她的身體狀況還在惡化，她變得不太能夠長時間運動，甚至長時間走路。她明明只摔傷了左手，為什麼連走路能力也會受到這麼嚴重的影響呢？英國醫生們無法找出她的背後原因。無奈之下，瑪雅為了挽救人生不得不四處求醫，花費四年時間問遍了全世界數百位醫生。3年前，終於在世界頂尖的腹部外科醫生、洛杉磯的陳教授那裡，她得到了一個確切的答案。陳教授在為她進行了手術後發現她腹部肌肉下方的神經因為當年事故鎖定桿倒塌和扭轉造成了損傷，因此支撐核心肌群、維持行走或跑步能力的神經斷裂了，她的平衡能力和核心力量都受到嚴重影響。這是必須通過手術才能看到的病因，掃描和核磁共振等檢查手段都沒有辦法知曉，所以之前很多醫生都搞不懂瑪雅失去行走能力的原因。經過手術後，瑪雅的神經被修復了一些，但她仍然無法正常行走或跑步，她被建議大部分時間最好坐在輪椅上。在艱難的求醫、打官司、育兒（瑪雅還有個大女兒）責任轉移過程中，她的丈夫不堪重負和她離婚了。就醫結束後，瑪雅就聘請了一名私人調查員，兩人一起商議如何獲得有力證據證明當年的事故是器械自身問題造成的。最終，兩人決定，瑪雅得親自再臥底傑西的健身房一次，去儘量接觸器械，發現它們的問題，並記錄下來。於是，瑪雅化名，假裝自己是個對普拉提和器械毫無知識的“菜鳥”，來到傑西位於倫敦各地的工作室預約課程。（當時瑪雅還不需要輪椅）她告訴銷售，她的手指受了傷，她需要很多時間和嘗試機會才能學會使用這些特製的器械。而銷售也允許了她自由出入工作室大部分放置著器械的房間。她秘密錄下自己的探訪過程，為了便利，她甚至不得不在黑暗中使用手機燈光照明調查器械缺陷，在工作人員在場的時候偷拍器械照片拿到證據。最終，功夫不負有心人，瑪雅真的發現了大約50台機器存在缺陷的證據，這些缺陷可能導致機器發生危險的故障。但當瑪雅將這些好不容易得到的證據呈上法庭後，傑西方的律師卻主張證據採取過程侵權：“這侵犯了我當事人的人權，因為原告侵入了她的‘家’！”（傑西）好在，法庭最終還是站在了受害者這邊。法院命令傑西的公司支付瑪雅索賠金額的85%，其中包括立即支付25萬英鎊，最終損害賠償金額將由最高法院法院定奪。據信，巨額賠償金將通過傑西工作室公司購買的商業保險賠償。瑪雅贏得這場艱難萬分的官司後，很多網友都讚揚她非凡的勇氣和執行力：“做得好！你堅持追究此事還可能還保護了其他人！”“她不得不秘密行動才能提起人身傷害索賠，真是令人憤慨。值得慶幸這位女士最終討回了公道。企業負有健康和安全責任。”有網友表示傑西遇事逃避責任，機構的課程設計也很有問題：“健身房老闆應該對普拉提器械給這位可憐的女士造成如此嚴重的傷害感到無比震驚。她不應該否認這是她自己的器械造成的，而應該支援這位女士並審查他們的維護流程。如果生產裝置的公司有過錯，那就應該起訴他們。她的首要任務是確保不再有人遭受同樣的命運！太可怕了。”“你之後還能睡得著嗎？毀掉別人的一生還拒不承擔責任？真令人作嘔。”“我接受過康復普拉提的培訓，幾年前也經常去Heartcore上課。讓我感到擔憂的是，課程節奏太快，學員們會被要求在課上調整支撐彈簧的力度或位置。我經驗豐富（也受過專業訓練），但我認為任何缺乏相關知識和經驗的人都會遇到困難，很容易犯下危險的錯誤——我知道最終認定是機器出了問題，但在我看來，他們的課程本身就是一起遲早會發生的疏忽案件。”很多網友仍然嘆惋任何金錢賠償都彌補不了瑪雅的損失：“這還不夠，沒有什麼能比得上健康的身體、熱愛的事業和幸福的家庭。”“所以說她贏了，這當然很好，但她到底得到了多少賠償？原則上的補償或許足夠了，但她失去了整個職業生涯和婚姻，這肯定讓她痛苦萬分。”“我敢肯定，不能再拉小提琴對她來說也是毀滅性的打擊。”好在，瑪雅在不能專業拉琴後選擇去到美國接受和自己的傷勢有關的高等教育課程，“音樂和認知神經科學”。她對未來也不總是沮喪：“我再也無法在樂團演奏了，但我希望有一天能和我的孩子們一起拉小提琴。”作者提示：素材來源官方媒體/網路新聞，文中事件發生於26年2月24日，英國 (INSIGHT視界)
女提琴家在普拉提機器上摔成癱瘓，事業家庭盡毀，商家卻否認責任，她秘密偽裝取證最終成功勝訴...
國際#英國#普拉提機器#核心矯正器
•

《大西洋月刊》丨我希望年輕時就知道的事

What I Wish I’d Known When I Was Younger老年人更快樂的三個原因，適用於任何年齡插圖作者：Jan Buchczik1905年，在他70歲生日那天，馬克·吐溫發表了一場關於成功老去秘訣的演講。（如果你覺得70歲還不算老，請記住：由於嬰兒死亡率很高，1850年以前出生的人平均預期壽命不到40歲。）據《紐約時報》報導，他說：“我以尋常的方式活到了70歲——嚴格遵循一套會把別人送命的生活方案。”他給出的格言是：“我們無法通過別人的道路抵達老年。”這很符合吐溫一貫的風格：用笑話包裹著樸實的民間智慧。長壽且幸福生活的秘訣顯然不是抽菸、酗酒和放縱享樂。但他確實說得對：世上沒有一种放之四海而皆準的萬能公式。在基本健康原則範圍內，每個人都應嘗試不同的理念和具體的生活方式——這一點我之前也曾討論過。有些人吃素食最健康；另一些人則靠地中海飲食保持健康。有些人住在紐約或洛杉磯這樣的大都市最開心；另一些人則在鄉下過得最好。然而，撇開這些細節不談，確實存在一些普遍適用的習慣。我不想再重複醫生常掛在嘴邊的健康建議了：看在上帝的份上，少抽菸、多散步吧。我想強調的是某些不那麼顯而易見的行為模式，它們有助於解釋為何老年人通常比年輕人更快樂。你越早學會並採納這些良好生活的準則，就能越早享受到它們帶來的果實。毫無疑問，你會遇到一些脾氣暴躁、不快樂的老人，但在美國，總體而言，老年人的幸福感顯著高於年輕人。老年人經歷的心理困擾和負面情緒更少，正面情緒更頻繁。我也曾寫過，隨著年齡增長，人們的性格往往會向積極方向轉變：宜人性和盡責性隨年齡上升，神經質則下降。這種模式背後的原因並不顯而易見。毫無疑問，後天獲得的智慧發揮了作用：老年人擁有更多人生經驗，犯的錯誤也更少。但老年人表現出的三種特定行為模式尤其重要。第一點涉及社交網路。年輕時，你可能被鼓勵與各種不同類型的人建立廣泛的友誼，以提升幸福感。只要能從圈外人那裡學到新的思維方式和生活方式，這確實是不錯的建議。但這並不意味著你需要特別費力去維繫大量淺層次的人際關係。那樣只會讓你的空閒時間充斥著毫無回報的互動。然而，許多年輕人的社交網路恰恰就是這種廣泛卻膚淺的關係。老年人則有選擇地縮小社交圈，專注於那些與自己志趣相投、能帶來積極情緒並從中獲得滿足感的人。那些無關緊要的泛泛之交，則被果斷捨棄。這聽起來或許有些自私，但實際上，人們隨著年齡增長反而變得更加利他——這是老年人比年輕人更快樂的第二個行為模式。在2021年一項關於自我報告利他行為和實際慈善行為的研究綜述中，四位心理學家發現，在他們回顧的16項研究中，有14項表明老年人比年輕人更關注他人。其中一項尤為巧妙的實驗中，研究人員讓不同年齡段的成年人握住一種名為“握力計”的手持裝置，並用力擠壓以獲取獎勵——獎勵可以是給自己的，也可以是給別人的。結果發現，年輕人為了自己獲得獎勵時握得更用力；而老年人為了他人獲得獎勵時握得更用力。第三個模式涉及老年人如何應對生活中的困難事件。隨著年齡增長，人們通常更善於避免和處理生活壓力。2023年一項針對近3000名25至74歲成年人的縱向研究發現，70歲人群感到壓力的天數比25歲人群少了40%。部分原因是老年人讓自己暴露在壓力事件中的機會更少，但也因為他們對壓力情境的反應更弱。這其中固然有生活境況的因素：70多歲的退休人士不再有繁重的工作。但另一個因素是，當老年人遇到壓力情境時，他們往往只是聳聳肩，一笑置之。面對挑戰性事件是否做出反應，看似不由自主，但實際上是可以選擇的——而當壓力不可避免時，老年人只是通過“少在意”來減少反應。在我撰寫本文時，有一段經歷浮現在腦海中，恰好印證了上述觀點。那是大約25年前，我在羅馬參加一個為期兩天的大型國際慈善會議。與會者是一小群幸福研究專家——有些非常年輕（比如當時的我），有些則年長且聲名顯赫。後者中有一位60歲的女性，在該領域享有全球聲譽。能與她共處讓我倍感榮幸，因此我格外留意她的舉止。當時我覺得她的行為有點奇怪；如今卻不這麼看了。她徹夜長途飛行，分文未取地趕來參會，並全程積極參與每一場會議。但在會議最後一晚那場在我看來是巨大福利的奢華晚宴上，她走進小酒館後卻說：“這裡太吵了”，隨即離開。這位非凡的女性展現了全部三種快樂模式：她在專業上與志同道合者共事；她付出個人努力，無償貢獻自己的卓越專長；她對不值得自己承受壓力和犧牲的事情果斷說“不”。36歲時，我對她放棄派對感到驚訝。如今61歲的我，則效仿她的做法：我會不遺餘力地投身於自己關心的事業，也會不厭其煩地長時間探討精神深度或科學意義的話題。但在嘈雜酒吧裡閒聊？絕無可能。因此，以下是我從老年人身上學到的三條通向更高幸福感的普遍準則。1. 要麼深入，要麼回家。我努力確保自己的社交關係——那些自願建立、佔用自由時間的關係——只聚焦於生活中真正重要的方面：愛、信仰、哲學、美德、文化、審美。除非漲潮時發生了重大頓悟，否則我不想談論我的海灘假期，也不想聽你的。2. 多服務他人。一條獨特的幸福通道，就是為我所關心的事業服務他人。這當然包括捐錢和投入時間，但也意味著經常對自己的工作進行“價值觀測試”：這項活動是否主要在啟迪和提升他人？3. 少在意一點。回想年輕時讓我夜不能寐的事——職場上的衝突、對金錢的擔憂——如今只能搖頭苦笑。現在每當有事情困擾我或可能引發壓力時，我會問自己：這件事一周後還會讓我煩惱嗎？如果答案是否定的，我就立刻開始練習“不在意”。作為諷刺作家，吐溫慣於嘲弄長輩向年輕人傳授忠告這類事，正如他在1882年的文章《給年輕人的忠告》中所寫：“若有人冒犯你，而你不確定他是否故意，不要採取極端措施；只需伺機用磚頭砸他一下就好。”但我強烈懷疑，到70歲時，吐溫本人已遵循了比這更好的準則。在他生日演講的結尾，這位老船伕說自己已“心懷滿足，駛向落日的方向”——毫無疑問，正是遵循了上述那些快樂（儘管不那麼好笑）的原則。 (邸報)
《大西洋月刊》丨我希望年輕時就知道的事
生活#馬克·吐溫#成功老去#演講
•

不做線上，不做廣告，這家超市如何成為美國“坪效之王”？

很難想像一家名為Trader Joe's（被華人消費者戲稱為“缺德舅”）的美國超市，不設會員門檻、不佈局線上電商、幾乎零傳統廣告投入，門店面積僅為同行的六分之一，卻創下了每平方英呎超2000美元的坪效。要知道，這個資料是行業平均值的近四倍，更是沃爾瑪的三倍之多，堪稱“全美坪效之王”。從1967年加州帕薩迪納的一家小店，到如今遍佈全美42個州的568家門店，年營收逾130億美元。這家從未標榜要“顛覆行業”的企業，歷經半個多世紀的戰略傳承、迭代與調整，以其獨特的商業哲學重構了零售業的底層邏輯，更為當下陷入同質化競爭困境的零售商，提供了極具實踐價值的參考範本。1精準定位要解讀Trader Joe's的成功密碼，或許得回溯至其創始人早期探索與時代機遇深度契合的那項決定。20世紀50年代末，創始人喬·庫隆布（Joe Coulombe）在洛杉磯區域經營著名為Pronto Markets的連鎖便利店。可惜在7-Eleven等零售巨頭的標準化擴張與規模化擠壓下，這家店舖正深陷同質化競爭的泥潭，經營狀況舉步維艱。喬·庫隆布敏銳地意識到，若繼續沿著傳統零售的路徑與巨頭展開價格戰和效率戰，只會是“以卵擊石”。正是這份迫在眉睫的生存危機，倒逼他跳出固有的思維定式，決心在競爭激烈的紅海市場中挖掘未被滿足的細分需求。1967年，受美軍退伍軍人就學政策推動的高等教育普及浪潮，以及國際旅行蓬勃發展趨勢的雙重啟發，喬·庫隆布從中發現美國中產階級開始越來越注重多元文化體驗與品質餐飲需求。甚至，他還以極其敏銳的嗅覺，發現了一個“受過良好教育但賺錢不多”（Overeducatedand Underpaid），涵蓋教授、記者、藝術愛好者及各類文化圈人士的特定群體。在喬·庫隆布看來，這個“高學歷、低收入”群體啟示有著鮮明的消費特徵：他們具備開闊的視野與不俗的品位，渴望接觸多元風味的商品與高品質的消費體驗，卻受限於收入水平，無力承擔高端賣場的昂貴價格。而這一客群的消費特徵，恰好為Trader Joe's建構了獨特的盈利閉環。根據Numerator 2024年《零售客群消費行為報告》，該客群的客單價穩定在45-55美元，雖低於Whole Foods（80-100 美元）的高端定位，但顯著高於ALDI（30-35美元）的折扣路線，完美契合“高性價位元色商品”的市場空白。同期美國社會的兩次深刻變革，為這一定位提供了堅實的時代支撐。第一次變革源自高等教育的全面普及：1960年代末，美國大學入學率已飆升至60%，較1932年大蕭條時期2%實現跨越式增長，一個規模龐大的新興知識階層正式形成，他們的消費需求也從“基本滿足”轉向“文化內涵與個性化追求”。第二次變革則是航空技術提升帶來的跨國旅遊便利。隨著波音747大型客機的投入商業營運，徹底重構了跨國出行的成本結構，使得美國普通工薪階層也有機會走出國門，親身體驗法國葡萄酒莊園、日本清酒、墨西哥醬料等多元飲食文化，味蕾與消費審美被悄然重塑，進而催生了其在日常飲食中延續這種多元風味的強烈需求。兩場變革的交織，讓上述“高學歷、低收入”群體的需求矛盾愈發凸顯：傳統超市平價但同質化嚴重，高端賣場優質卻價格高昂，市場急需兼具“特色、品質、性價比”的選擇。再加上70年代初美國經濟步入滯脹階段，消費者更注重商品“實在價值”，這一切更加堅定了喬·庫隆布的判斷，他將旗下產業轉型為Trader Joe's，精準填補了這一市場空白。儘管70年代末Trader Joe's被奧樂奇（Aldi）家族收購，但喬·庫隆布仍參與戰略決策直至1989年退休，後續CEO John V. Shields與Dan Bane也始終堅守這一核心定位，將商業版圖從西岸擴展至東岸，從而為品牌持續增長奠定了堅實基礎。2極致選址明確服務“高學歷、低收入”這一核心市場定位後，如何將客群洞察轉化為可落地的消費場景，也成為Trader Joe's戰略落地的關鍵一步。事實上，Trader Joe's的選址邏輯頗有些與眾不同，從最開始就不去盲目追求人流密集的商圈，而是基於對目標客戶的深刻理解，將資源集中於目標客群自然聚集的“生活場域”，比如遍佈全美的大學城。在美國多個州，圍繞哈佛大學、麻省理工學院、史丹佛大學、密歇根大學等知名高校早已形成了諸多大學城。這些區域不僅擁有穩定的教職工與學生群體，更塑造了一個對商品品質、文化內涵和購物體驗有較高要求的消費環境。重點是，這類客群不僅教育背景良好，注重效率與品質，同時對品牌也有較強的認同感和忠誠度，恰好與Trader Joe's所倡導的“特色、高性價比”的品牌調性高度契合。除大學城外，Trader Joe's也很重視博物館、美術館、音樂廳等文化設施周邊佈局。畢竟，這類區域吸引的訪客及周邊居民，通常對生活品質有持續追求，欣賞多元文化，願意嘗試具有故事性和差異化的商品，與Trader Joe's以自有品牌和全球食品為核心的商品體系天然適配。與此同時，Trader Joe's對所謂“成熟期”社區也顯示出獨特的偏好。相比其他社區，這裡多是由子女已成年離家的中老年家庭構成，居民房貸壓力小，可支配收入相對寬裕，家庭規模趨於小型化，因此對中小包裝、健康有機、特色鮮明的食品需求強烈。而且，這裡的居民並不盲目追求品牌溢價，只在意商品的實質價值與購物過程的舒適度，同樣與Trader Joe's“精選、優質、合理定價”的營運理念不謀而合。在物業合作與區域佈局上，Trader Joe's同樣延續“長期主義”思路。為保障經營穩定性與成本可控性，其通常是簽訂15-20年的長期租約，將租金支出佔營收的比例控制在3.2%左右，顯著低於行業5.8%的平均水平。區域佈局則以“20分鐘車程”為理想服務半徑，這一標準則源於大量使用者調研：超過70%的目標客群表示，“20分鐘以內的通勤時間”是選擇常去超市的核心因素，而這一策略既覆蓋了足夠規模的客群，也避免門店間出現的內部競爭。落實到具體選址時，Trader Joe's的拓展團隊就格外慎重，會反覆進行細緻入微地實地勘察與評估，確保符合其步行可達性、停車便利度、公共交通接駁、相鄰業態組合乃至社區人文氛圍等多項指標。這樣做的根本目的，是Trader Joe's希望每一家新店都能自然嵌入當地生活脈絡，成為社區商業生態的有機組成部分，而非突兀的外來者。正因如此，Trader Joe's諸多地區門店，雖然面積有限，但憑藉優越的交通可達性與周邊豐富的居住、辦公配套，依然能創造出卓越的坪效表現。通過一整套融合宏觀視野與微觀洞察的精細化選址體系，Trader Joe's不僅從空間上精準錨定了目標客群，更在經營層面建構起可持續的成本優勢與競爭壁壘。而每一家新店的成功融入，都強化了其作為“社區好鄰居”的品牌形象，使其得以避開與大型零售商的正面交鋒，在細分市場中穩健成長，為持續的產品創新與使用者關係深化奠定了堅實基礎。3商品策略如果說，極致的選址策略為Trader Joe's搭建了觸達目標客群的優質場景，可要讓這些場景真正產生價值，就必須依靠與客群需求高度匹配的商品體系作為支撐。在這方面，Trader Joe's圍繞“精簡”與“特色”兩大核心建構的商品策略，不僅精準契合了目標客群的消費需求，更構築起難以被模仿的差異化優勢，成為其在市場中成功突圍的關鍵支撐。首先來看其極致的SKU精簡策略。Trader Joe's每家門店僅上架約4000種商品，不足美國傳統超市（5萬種）的1/12。但這種極致的SKU精簡並非簡單“做減法”，而是通過“精選單品+規模採購”實現成本最佳化與消費體驗的雙贏。Trader Joe's為此建立了嚴格的SKU准入與動態迭代機制：新品需通過“消費者盲測評分≥4.2分（5分制）”“成本利潤率≥30%”“供應鏈穩定性評分≥90分”三項核心指標，以確保每件商品的品質契合目標群體所需。這種高度精選的策略其實也為Trader Joe's帶來了多方面的營運優勢。一方面，由於單品採購規模大幅提升，公司在與供應商談判時擁有更強的議價能力，有助於降低單位採購成本。另一方面，SKU數量的精簡極大簡化了庫存管理，使庫存周轉率達到行業平均水平的3.2倍，從而顯著減少了資金佔用和商品損耗。更重要的是，從消費者體驗角度看，較少的商品也有效解決了大多數人的“選擇困難症”，使得顧客無須在眾多同質化商品中反覆比對，在信任品牌基礎上，貨架上的每一款產品都可視為所需物品的“最優解”。而在Trader Joe's門店中，大約80%的商品為自有品牌，這一比例遠高於行業15%-30%的平均水平。但這些自有品牌商品絕非簡單地貼牌生產，其背後是一套貫穿產品定義、研發、生產與供應鏈管控的全鏈路體系。這種通過直接與生產商建聯，在保障品質穩定性的同時，也有效壓縮了成本。有趣的是，Trader Joe's那些自有品牌的命名也頗具巧思，充分體現出其對文化細節的把握。比如，墨西哥風味商品以“Trader José”命名，日本風味標註為“Trader Joe San”，義大利風味則使用“Trader Giotto”。而這種地域化的品牌命名方式，不僅幫助消費者直觀識別商品風味，也強化了品牌與多元文化之間的聯結，契合目標客群對文化內涵的審美追求。在核心爆品的打造上，Trader Joe's更是不遺餘力。比如一款最受歡迎的Charles Shaw葡萄酒（在美國被暱稱為“Two Buck Chuck”）。該產品早年以1.99美元的親民價格上市，憑藉不輸知名品牌的口感，迅速成為全美暢銷的“國民紅酒”，長期佔據門店酒類銷售額的30%以上。此外，如黑巧克力花生醬杯子、三薑餅干、橙子雞等獨家網紅單品，也通過特色配方形成了消費稀缺性，顧客只能在Trader Joe's買到，從而有力拉動了門店復購率和到店頻次。同時，針對小家庭與獨居人群的需求，推行“單件計價”模式，比如香蕉按根賣、水果單顆買，避免食物浪費，而這類商品復購率達82%，毛利率也較常規高出5-8個百分點。為實現商品品質與供應鏈的穩定可控，Trader Joe's還建立了一套嚴格的供應商管理體系。公司從合作初期的數千家供應商中逐步篩選，目前核心供應商已精簡至不足1000家，其中多數合作時間已超過10年。自始至終，Trader Joe's對產品質量要求都十分嚴格，不僅要求採購人員深入掌握所負責產品的全生命周期資訊，包括原材料溯源、生產工藝流程、成本構成等，還會每季度去往實地工廠檢查。同時，Trader Joe's還實施了供應商分級制度，對表現優秀的供應商給予獨家合作機會，而對出現質量問題的供應商則實行“零容忍”政策，兩次違規即永久終止合作。正是一系列嚴密且科學的舉措，使得Trader Joe's的店內商品合格率穩定在99.8%，遠高於行業平均水平，贏得了消費者的信賴。4營運體系優質的商品體係為Trader Joe's奠定了核心競爭力，但如何讓這些商品的價值被充分感知，同時維持健康的盈利水平，則考驗著品牌的營運能力。這家零售企業通過獨特的經營哲學，將成本控制與溫馨服務、高效營運與人性化管理這些看似矛盾的商業要素完美融合，形成了難以複製的競爭壁壘。在內部管理中，Trader Joe's創造性地將“現金流導向”的經營邏輯與“以人為本”的管理哲學成功結合。這一結合不僅體現在具體的營運策略上，更深入到企業的文化基因中。與許多零售商盲目追求毛利率最大化不同，Trader Joe's始終將現金流健康視為企業生存的根本，同時在人員管理上投入遠超行業標準資源，而這種看似“矛盾”的策略恰恰成為其成功的關鍵。在這套體系中，“定價策略”是其最值得關注的環節。創始人喬·庫隆布曾提出的“利潤率不能支付帳單，現金才能”這一經典論斷，從根本上重塑了零售業的定價邏輯。具體而言，Trader Joe's將“帳面毛利率”讓位於“現金貢獻額”，通過差異化的定價策略，既維持了低價形象，又確保了盈利安全。不過，這種定價邏輯，也要求管理層對每個商品的成本結構和市場定位都要有著精準把握。以店內商品為例：售價20美元的香檳雖然毛利率只有13%，但每瓶能貢獻2.6美元的現金利潤，因此被列為重點品類；而售價2美元的面包則需要通過較高利潤率來確保每筆銷售都有可觀的現金流入。這種靈活定價使得商品價格普遍低於行業15%-20%，且能長期保持穩定。店內售賣的香蕉是一個絕佳案例，25年來無論成本上漲與否，始終維持0.19美元/根的售價。庫隆布對此解釋為：“香蕉是美國人最敏感的‘價格錨’，它負責告訴顧客‘我們一樣便宜’，而這份信任遠比毛利率更重要。”事實上，這種策略與國內超市通過可樂和雞蛋等商品維持低價形象的邏輯如出一轍，都是通過敏感商品的價格穩定來建立消費者的價格信任。在成本控制方面，Trader Joe's則建立了一套貫穿全鏈路的精細化管理體系。比如直接與生產商合作跳過所有中間環節，使得採購成本低於行業8%-12%；營運環節通過將門店面積控制在10000平方英呎左右，實現租金成本佔營收比重僅3.5%，遠低於行業5.8%的平均水平；人力資源上則通過“一人多崗”培訓，使人均效能達到4.2萬美元/年，是行業平均的2.3倍。其中，人員管理可謂Trader Joe's營運體系的亮點。企業內部一直秉持“員工是核心資產”的理念，建構了極具競爭力的薪酬體系。比如基層員工起薪13美元/小時，為聯邦最低時薪的近3倍；加州地區全職員工年均收入3.4萬美元，也超過當地家庭收入中位數。不僅如此，公司還賦予員工較大自主權，包括拆封商品試吃、提供個性化服務等，讓服務充滿人情味。這種高薪酬和福利多處顯而易見，其僅8%的年流失率，遠低於行業30%的平均水平，形成“企業善待員工→員工優質服務→顧客復購”的良性循環。管理方式上，Trader Joe's推行的是極為獨特的扁平化模式。門店實行的“船長-船員”制度，店長擁有充分的自主權，並通過“搖鈴機制”來協調內部運作。比如“一聲鈴開新收銀線，兩聲鈴需要協助，三聲鈴為呼叫店長”。這種高效溝通方式，也大幅提升了決策速度。在Trader Joe's美國店內，市場新品審批僅需1人簽字、24小時內完成，相比沃爾瑪需6級審批、耗時14天的流程，決策效率提升了近14倍。門店營運則致力於營造“社區雜貨店”式的溫馨氛圍，通過精心設計的貨架佈局，使每平方英呎商品陳列密度達傳統超市的5倍，創造出“琳瑯滿目卻不雜亂”的效果。當顧客步入Trader Joe's，不像是採購商品，更像是在感受一種生活方式，細節格外令人感動。比如店內取代電子標籤的手繪價簽，上面除了標註了相關資訊，還附上食用建議與卡通圖案。而這些細節不僅顯著提升了消費者的購物體驗，增強了其歸屬感與親切度，也成為品牌在激烈市場中持續增長的重要情感支柱。5行銷與責任當商品力與營運效率共同構築起Trader Joe's的核心壁壘後，品牌需要進一步放大自身價值，行銷自然必不可少。但值得一提的是，Trader Joe's的行銷體系並不是靠傳統廣告投放，而是以內容體驗與使用者共創為核心，將可持續發展與社區共生理念深度融入經營脈絡，形成了“輕行銷、重責任”的獨特模式。與零售行業高度依賴廣告宣傳不同，Trader Joe's在行銷傳播領域，建構了一套以“真實體驗+口碑裂變”為核心的輕量化傳播體系。其最具代表性的載體是創刊於1971年的《Fearless Flyer》紙質手冊。這份手冊不同於普通的促銷傳單，其內容編排更接近一本有趣的美食生活雜誌。它深入介紹商品背後的產地故事、生產工藝乃至設計靈感，並配以生動活潑的卡通插畫，極大地弱化了商業推銷感，使其成為消費者願意主動閱讀和收藏的“尋寶指南”。這份手冊最初在門店免費發放，後改為定向郵寄，儘管美國人口流動性較高，但Trader Joe's憑藉其對目標社區人群屬性穩定性的精準把握，確保了手冊的高效觸達。“體驗式行銷”則是其另一項核心策略。門店內常年設定試吃區，平均每天提供超過12場不同商品的試吃活動。這種“先嘗後買”的方式極大地降低了消費者的決策門檻，試吃後的購買轉化率超35%。資料顯示，2023年有超過三分之一的新顧客是通過試吃體驗轉化為忠實消費者的，高度契合其目標客群重視實際體驗、不輕信廣告的理性特質。在數字時代，基於優質產品與獨特體驗，Trader Joe's也借助社交媒體激發了大規模的自發口碑傳播。在各大社交平台上，由消費者自發建立的Trader Joe's主題帳號超過500個，累計粉絲數量逾2000萬。這些使用者生成內容（UGC）涵蓋了“隱藏款”商品發掘、創意食譜分享、新品評測等，形成了強大的社群效應。這種有機傳播為其帶來了可觀的流量，通過社交媒體管道引流帶來的銷售額佔比達到22%，而單客獲取成本僅為3.5美元，遠低於行業平均的28美元。此外，品牌還通過贊助古典音樂電台、公共電視網（PBS）文化節目等與其客群興趣高度吻合的管道，以較低成本精準提升品牌認知度。作為高知群體信賴的品牌，Trader Joe's自然也不會忽視應該承擔的社會責任。在社區參與方面，Trader Joe's就與多家食物銀行等非營利組織建立合作，高效捐贈未售出的食品，將其商品損耗率控制在驚人的0.2%，僅為行業平均水平的九分之一；品牌還持續性地支援教育事業，累計投入已超過十億美元。在應對自然災害等突發事件時，Trader Joe's也展現出強烈的社會擔當，例如在颶風哈維襲擊期間，其門店迅速恢復營運並為受災居民提供熱食救濟，極大地增強了社區情感聯結。針對環保和可持續發展，Trader Joe's也從不空喊口號，而是做出了多項實質性承諾。比如，計畫在2025年前於全美門店全面採用無籠養雞蛋，並逐步將一次性塑料包裝取代為可堆肥或可回收材料。同時，通過最佳化海產品採購標準，其在綠色和平組織等機構的可持續海產排名中位次顯著提升，積極回應了消費者日益增長的環保訴求。即便已經在管理和發展中做到了足夠出色，Trader Joe's也依然會遭受某些爭議，比如部分員工組建工會的訴求，或某些產品命名被指可能強化文化刻板印象等。Trader Joe's對此並未迴避，而是通過坦誠溝通和調整策略來積極回應，反而贏得了更多消費者的理解和尊重。可以說，通過“輕量化行銷傳播”與“深度社會責任實踐”的雙向賦能，Trader Joe's將商業成功與社會價值創造相結合，為其在快速變化的零售環境中實現長期、可持續地發展奠定了堅實基礎。在此也想提出一個觀點，Trader Joe's其實是以“小店哲學”精準卡位，以約1.2萬平方英呎的緊湊型門店，完全區別於巨型倉儲式會員店（如13萬平方英呎的Costco）。而這種業態上的差異，就像是鳥類與魚類在速度上的不同，強行比較坪效並無實際意義。6中國啟示不過，縱觀Trader Joe's半個多世紀的發展歷程，給正處於同質化競爭和數位化轉型焦慮中的中國零售企業，依然帶來了深刻的啟示。當前中國零售市場呈現出明顯的消費分層趨勢。年輕獨居群體規模已達1.25億，健康有機食品市場年增長率超過20%，特色化、個性化需求日益凸顯。然而，多數零售商仍陷於“大而全”的經營慣性，導致商品同質化嚴重，競爭停留在價格層面。而Trader Joe's的實踐表明，破解這一困境的關鍵正是如何進行精準細分和差異化定位，與其在紅海中爭奪流量，倒不如深耕特定客群，通過獨特的產品和服務建構競爭壁壘。事實上，近年來，國內零食折扣店、胖東來、奧樂其、山姆會員店等企業的成功，正是這一邏輯在中國市場的有效驗證。在商品策略方面，Trader Joe's自有品牌的發展經驗不得不提。其超過80%的自有品牌佔比絕非簡單的貼牌生產，而是建立在深度供應鏈管控的基礎上。中國零售商或許也要跳出“低價等同自有品牌”的認知誤區，真正沉下心來做產品開發。比如山姆會員店的網紅烤雞、盒馬的“日日鮮”系列等成功案例已經證明，通過直采模式、聯合開發和嚴格品控，國內零售業同樣可以實現“高品質與合理價格”的統一。這種深度參與供應鏈的模式，不僅能夠保證商品品質，也能形成獨特的競爭優勢。此外，Trader Joe's的員工管理模式也值得借鑑。當下的中國零售業普遍面臨一線員工流失率高、服務品質不穩的難題，其根源往往在於將員工視為“成本中心”而非“價值創造者”。而Trader Joe's則通過提供高於行業水平的薪酬、充分的授權和清晰的職業發展路徑，建構了“員工滿意-顧客滿意-企業盈利”的良性循環。其實，河南胖東來的成功實踐就印證了這一邏輯的普適性：當企業真正善待員工時，員工自然會以更優質的服務回饋顧客。在擴張策略上，反觀部分中國零售企業片面追求開店速度，導致管理脫節、品質下滑，Trader Joe's的穩健擴張的態度也給出了參考。為了保證經營的持續和穩定，Trader Joe's每年新開門店始終控制在10家左右，而這種“先驗證模式、再複製擴張”的策略，確保了單店盈利能力和服務品質能夠持久且可靠。而Trader Joe's在食品捐贈、環保包裝、社區參與等方面的實踐，也提示中國零售商需要在追求商業價值的同時，積極履行社會責任，實現可持續發展，才能真正得到消費者的信賴和支援。其實，回顧Trader Joe's的商業傳奇，本質就是一場回歸零售本質的長期主義實踐。自1967年首家門店起，Trader Joe's始終聚焦目標客群核心需求，以“少而精”的邏輯貫穿全鏈路，其成功不在於追逐風口，而在於對消費需求的深刻洞察與商業本質的堅定堅守。正如零售業經典箴言所言：“零售的本質不是銷售商品，而是創造價值。”在消費升級與數位化轉型的雙重背景下，未來零售業的競爭，依然是價值創造、供應鏈效率與人文服務的綜合較量。只有那些堅守長期主義、深耕細分市場、始終敬畏商業本質的企業，方能穿越周期、實現持續增長，這或許才是Trader Joe's帶給中國零售業最核心的啟示。 (礪石商業評論)
不做線上，不做廣告，這家超市如何成為美國“坪效之王”？
美股#Trader Joe's#美國超市#成功密碼
•

Meta 再次挖角成功，Thinking Machines Labs 聯合創始人離職重返 Meta

據《The Information》與《華爾街日報》報導，Thinking Machines Labs 聯合創始人 Andrew Tulloch 已確認離職，重返 Meta Platforms。此舉標誌著 Meta 在人工智慧人才爭奪戰中的又一重要動作。Tulloch 曾在 Meta 工作逾 11 年，2023 年離職後加入 OpenAI，與當時的首席技術官 Mira Murati 共事。二人隨後在 2025 年初共同創立 Thinking Machines。憑藉 Murati 的知名度與團隊背景，Thinking Machines 在創立數月內即完成大規模融資，估值高達約 120 億美元，推出了用於模型微調的 Tinker API。不過，公司迄今尚未明確其商業化路徑。在此之前，有報導稱 Meta 曾試圖“全盤挖” Thinking Machines 團隊。Meta 向多名該公司員工拋出獎金/股票巨額誘惑，其中有給 Tulloch 高達 15 億美元的長期薪酬包，但據傳 Tulloch 最初拒絕該提案。 Meta 發言人對這些數字曾予以否認，稱數字“誇張、不精準”，同時強調任何獎勵都與股票表現掛鉤。Meta 此次重新招攬 Tulloch，被外界視為其強化 Meta Superintelligence Labs（MSL） 團隊的重要一步。過去數月，Meta 一直在高價吸引頂尖 AI 人才離開 OpenAI、Anthropic 等公司，以鞏固自身在通用人工智慧領域的競爭地位。至於 Thinking Machines 本身，這家公司在今年初成立不久就完成了一輪規模龐大的融資——約 20 億美元種子輪，估值約 120 億美元。  它推出了一個名為 Tinker 的 API，用於微調大型語言模型（fine-tuning）服務。  公司宣稱其願景是發展一種更自然的人機協同、多模態 AI 系統。行業討論Tulloch 回歸 Meta 的消息在 AI 圈引發熱議。一方面，有評論認為這顯示 Meta 的吸引力依然強大，Zuckerberg 正以更開放的科研環境和資源優勢挖角頂級研究者；另一方面，也有聲音擔憂這將削弱 Thinking Machines 的技術領導力，甚至影響其融資與長期願景。社交媒體上，不少使用者對 Tulloch 的職業軌跡表示複雜情緒：有人讚賞他重回資源更充足的大廠平台以推動更大規模的研究；也有人質疑，這是否意味著創業公司在面對巨頭競爭時仍缺乏生存空間。洞察Meta 的“AI 團隊回流”戰略正在成型:繼吸納前 DeepMind 與 OpenAI 研究者後，Meta 繼續通過“高配薪酬 + 自由研究空間”模式強化內部 AI 實驗室。這表明 Zuckerberg 正將 Meta 定位為與 OpenAI、Anthropic 並列的基礎模型競爭者。Thinking Machines 的不確定性增加: 雖然 Murati 仍在，但團隊核心力量流失將放慢其產品落地節奏。公司需要在短期內拿出明確的技術成果或商業模型，以穩住投資人信心。AI 人才的流動趨勢正在重塑行業格局: 越來越多頂級研究者在創業理想與資源現實之間搖擺，反映出生成式 AI 產業進入整合期：獨立創新公司難免被資本和大廠磁吸效應重新分配。 (InfraNative)
美股#Meta#挖角成功#Andrew Tulloch