2003年初，德國紐倫堡，一位外國朋友對朱興明選擇回國創業的決定表示難以置信：“你在美國公司當高管，年薪高達幾百萬，為什麼還要創業呢？”匯川技術創始人 朱興明朱興明用三句話回應：中國有土壤，中國有需要，資源有保障。他堅信中國將成為繼美國、歐洲、日本之後的第四個自動化大市場，製造業的蓬勃發展必然需要本土化的優秀零部件廠商。正是基於這三個假設，朱興明毅然放棄外企高薪，帶著18人團隊在深圳開啟了創業歷程。一電梯突圍1967年出生的朱興明是湖南華容縣人，畢業於東北重型機械學院自動化專業，也就是今天的燕山大學。研究生畢業後，朱興明被分配到深圳一家小企業從事技術工作，後來跳槽到華為。憑藉紮實的專業知識和勤奮的工作態度，朱興明在1997年已晉陞為華為電氣產品線的總監。朱興明算是“被動”離開華為的。2000年，華為銷售額突破歷史新高，但次年任正非在內部發表《華為的冬天》，預示危機即將到來，誰有棉衣，誰就能活下來。所以在2001年10月，華為將子公司華為電氣賣給美國艾默生公司，換取資金儲備，朱興明因此成為了艾默生旗下安聖電氣公司的高管。技術出身的朱興明，心裡一直有個產業報國的夢想。2003年，中國高端工業自動化市場幾乎被西門子、ABB、安川、三菱等國外品牌壟斷。面對這樣的市場環境，朱興明看到了機會。“中國有土壤、中國有需要、資源有保障。”懷著這樣的信念，朱興明於2003年4月在深圳成立了匯川技術。18人的初始團隊中，有16人出自華為。匯川研發的首款產品是變頻器，它被用於精確控制電機的速度和轉矩，是工業自動化中的關鍵裝置。不過創業維艱，在當時國外品牌的包圍下，國內工廠一聽到“國產”二字，就將匯川的銷售人員趕出門外。最後憑藉價格優勢和快速響應的服務，匯川才逐步打開向量變頻器市場。更大的轉機，還是來自一家電梯生產商江南嘉捷。後者不但向資金困難的匯川投資，還把它帶進了電梯控製器市場。以向量變頻技術為基礎，匯川在2005年成功研發了NICE3000電梯一體化控製器。與外企產品相比，這款變頻器產品，在保障質量的前提下，不僅降低30%的成本，還把安裝時間縮短了一半，受到許多客戶的青睞。在中國房地產狂飆的年代，匯川的增長坐上了快車道，到2009年就實現超3億元的營收，並於2010年成功登陸深交所創業板。二戰略定力朱興明很早就意識到，未來自動化領域必然是綜合產品的舞台。2007年，他給內部員工寫了一封信——《中國自動化發展的未來》，信中明確表示一定要做PLC（可程式設計邏輯控製器）和伺服系統，它們可以實現微米級的精確運動和邏輯控制，是未來驅動器的王者。上市後，在資本市場的支援下，匯川開始進軍太陽能逆變器、汽車空調、商用車電控、工業電機、感測器等行業。而在2016年，朱興明更是做了一個重大佈局——全面進入新能源乘用車行業。“過去匯川都是以小博大，未來如何能夠“以大博更大”，我想只有大行業才能孕育出大企業。”這是朱興明當時的思考。雖然朱興明認為新能源車是一個兆級的市場，但當時中國的新能源汽車滲透率還很低。所以匯川的汽車零部件業務不僅不賺錢，還需要靠其他業務的利潤來供血。匯川也一度陷入利潤下滑、股價大跌，投資者質疑的局面。“公司對汽車業務的投入是堅定不移的，我們堅持客戶價值，堅持長期主義，相信匯川一定能從這個賽道中脫穎而出。”朱興明這樣鼓勵團隊。近幾年，隨著新能源汽車行業的爆發，朱興明的堅持得到了回報。財報顯示，2025年上半年，匯川實現營業總收入205.09億元，同比增長26.73%，歸母淨利潤為29.68億元，同比增長40.15%。在工業自動化市場，匯川技術已穩居龍頭地位。公司的通用伺服系統、低壓變頻器產品在中國市場份額分別佔32%和22%，雙雙位居第一。在新能源汽車領域，匯川技術更是大放異彩。從匯川技術拆分出來的聯合動力，業務包含新能源汽車電驅和電源系統的研發，如今已是眾多知名新能源車企的核心零部件供應商。今年9月，聯合動力在深交所成功上市，目前市值約700億元。2025年上半年，聯合動力實現了91.48億元的收入，同比增長51.08%。相關資料顯示，其市場份額穩居第三方供應商榜榜首，僅次於自產自銷的比亞迪。三未來征程成功之餘，朱興明也有過戰略失誤的反思。匯川曾位居中國太陽能逆變器行業第二，但在2016年，公司放棄了這一業務。朱興明表示：“這是匯川戰略史上最大的失誤，我們錯失了時代的大好機會。在朱興明看來，這一失誤本質上是，“我們對時代的認知不清，是我們的決心不夠。”如今，匯川技術正在積極佈局國際化、AI和人形機器人等未來業務。2025年上半年，公司國際化業務實現營收13億元，同比增長39%。在AI業務方面，公司完成了iFG（匯川工業智腦）平台架構。而在人形機器人領域，匯川技術正在積極佈局工業具身智能解決方案，開發核心零部件和上肢部件，聚焦工業場景化的解決方案。朱興明曾經表示，匯川技術的使命就是推動中國製造業轉型升級。“如果世界最先進的產品為100分的話，中國最頂尖的企業大概能達到80分到85分，匯川存在的使命，是一定要幫助中國各行各業的現在還處於80分、85分的企業往90分、95分努力。”而他對人才的重視也體現了這一使命，他曾強調：“人才不是競爭力，管理人才的能力才是競爭力。”在匯川，朱興明也學習華為做了員工持股計畫。自上市以來，匯川技術已實施七期股權激勵計畫與兩期長效員工持股計畫，覆蓋從核心技術人員到中層管理者的多層級團隊。“讓努力工作的人得到應有的回報，不讓奮鬥者吃虧”，也成了匯川的文化基因。在研發投入上，匯川也深得華為真傳，常年保持在營收的10%左右，遠高於高新技術企業3%的研發費用佔比標準。有業內人士評價，匯川技術的崛起，不僅是朱興明個人創業的成功，更是中國工業自動化領域國產替代的縮影。它的成長路徑也印證了：在中國製造業轉型升級的大潮中，技術驅動和人才為本的企業終究會脫穎而出。正如朱興明在多次採訪中強調的那樣：“創新研發是企業的立足之本。”這句話，與老東家華為的理念如出一轍。 (邱處機)

過去二十多年中，朱興明以一己之力，打破歐美壟斷，將中國工業自動化核心零部件水平提升到了一個全新高度。1999年，預感到行業“冬天”即將來臨的任正非，決定剝離華為的非核心業務，將主要資源聚焦到通訊業務上。隨後他寫下了那篇著名的文章《華為的冬天》，“這一場網路裝置供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇……那時，誰有棉衣，誰就能活下來了”。2001年10月，華為以7.5億美元的價格（折合人民幣60億元，超淨資產4倍）將旗下最賺錢的子公司華為電氣（前身為莫貝克，後更名為華為電氣，主業為通訊電源業務）賣給了美國艾默生公司。這是華為發展歷程中，至關重要的大事件。正因為有了這7.5億美元做“棉襖”，華為才在網際網路泡沫破滅、CDMA業務失利、錯失小靈通發展先機的逆境中，成功“過冬”。這件事還導致了一個意料之外的結果，就是被“賣”到艾默生的這個華為群體，很多人後來走上了創業之路。中國也因此誕生了一大批科技創業企業。根據不完全統計，華為前員工創辦的上市企業有20多家，而被賣到艾默生的這個群體，創立的上市企業就有十幾家，被高價併購以及正在上市過程中的，還有幾十家。在資本市場中，它們被統稱為“華電-艾默生系”。其中，表現最耀眼的當數匯川技術。這個被稱為“工控小華為”“東方西門子”的公司，在過去二十多年中，以一己之力，打破歐美壟斷，將國產工業自動化核心零部件水平（變頻器、PLC、伺服電機等）提升到了嶄新的高度。如今，匯川的控製器中國平均每四台電梯就有一台在使用，匯川的新能源電控產品市佔率僅次於比亞迪，工業機器人產品國內排名第三，變頻器國內市佔率第一，伺服系統全球市佔率第五……在資本市場，上市至今，匯川技術市值飆漲了20多倍，市值近2000億，還培育出了聯合動力這樣的新能源汽車產業“小巨人”。如此偉業的背後，始終站著一個低調的前華為員工——他就是多次入選福布斯中國最佳CEO榜單的朱興明。1. 創業之路朱興明1967年出生於湖南華容縣，1985年他以優異的成績考入齊齊哈爾的東北重型機械學院。這所學校的名字很多人或許比較陌生，但並非是一所普通的高校，而是當時全國的88所重點大學之一。1985-1997年，這所學校逐步搬遷至河北秦皇島市，更名為：燕山大學。4年本科學習結束時，朱興明又以專業第一名的成績被保送攻讀學校的自動化專業研究生。1993年畢業後，朱興明被分配到深圳一家小企業從事技術工作。但有著更大人生追求的朱興明，很快就跳槽到了民營企業華為公司。在華為期間，朱興明憑藉著紮實的專業知識和勤奮的工作態度，從基層工程師做起，一步步成為公司的技術骨幹。1997年，朱興明已擔任華為電氣產品線總監。2001年華為電氣被出售給艾默生後，朱興明也成了艾默生旗下安聖電氣公司的高管。這時他的生活是非常優渥的，一方面華為電氣被出售時，他們這些前華為員工都獲得了不菲的補償，另一方面作為外企公司的高管，他當時的年薪就高達幾百萬元。但技術出身的朱興明，一直懷有強烈的產業報國情懷和技術理想。特別是看到當時國內中高端工業自動化市場幾乎被西門子、ABB、安川、三菱等國際巨頭壟斷，他內心很是不甘。他渴望能夠打造一家屬於中國自己的、能夠在中高端工業自動化領域與國際巨頭抗衡的企業。2003年初，在德國紐倫堡，他將自己離職創業的想法告訴了一個外國友人，對方驚訝地說：“你在美國公司當高管年薪高達幾百萬，為什麼還要創業？在歐洲，像你這樣的人還要創業是不可思議的，Incredible！”已經下定決心的朱興明說了三條理由：中國一定是繼美國、歐洲、日本後的第四個自動化大市場；中國正在經歷從仿造到自主製造躍升的階段，製造業的大發展一定對本土化的優秀零部件廠商有需求；憑藉此前積累的資源與經驗，能夠保障我把事情幹好，還能為客戶創造價值。這三條理由簡單概括起來，其實就是三句話：中國有市場，中國有需要，我們可以創造出價值。朱興明很快拉起了一支18人的創業團隊，其中主要是華為電氣部門的一些前員工。有老友對他們的創業之路頗為擔心，“朱總，我覺得你很難成事。你帶領的18個人的創始團隊如何走長遠，是不可能完成的任務！”其實朱興明也早想過這個問題，他說出了自己關於帶團隊的想法：一是與人為善，二是給大家公平的環境，三是身先士卒，領先半步，“我將始終成為公司最敬業的人，我敬業是為了比同事領先半步，引領大家的思想。能夠做到這三點，我就不信團隊帶不起來！”就這樣，2003年4月，匯川技術股份有限公司在深圳成立。2. 7年時間上市匯川研發的首款產品是變頻器，其主要用來精確控制電機的速度和轉矩，是工業自動化中的關鍵裝置。當時國內工廠採用的變頻器、控製器幾乎全是歐美外國品牌，不僅價格貴，經常維修配件還要等上一兩個月。在朱興明看來，這正是做國產替代產品的好機會。不過，他們的創業條件實在簡陋，“剛創業那會，我們連個正經的實驗室都沒有，偵錯裝置只能在走廊裡搭桌子。”匯川的老員工回憶說。產品研發成功後，銷售又成了問題，有的客戶一聽是“國產”的，直接就將匯川的銷售人員趕了出門。好不容易見到的，對方也直言不諱地表示，“我們只認西門子，你們別浪費時間。”那時朱興明既是老闆又是銷售，白天跑客戶，晚上和工程師們一起畫圖紙，經常通宵達旦。最終在朱興明和團隊的努力下，匯川憑藉極具優勢的價格和快速響應的服務，在向量變頻器市場逐步打開了突破口。和很多初創公司一樣，匯川成立之初也面臨資金緊張，發展艱難的局面。朱興明很需要一個對公司業務發展有幫助，且有實力的投資者。後來電梯生產商江南嘉捷，成了他的合作夥伴，雙方合資成立了生產電梯變頻器一體機的默納克公司。這次合作令匯川獲得了寶貴的資金，也殺入了電梯控製器市場。朱興明後來在公開場合，多次感謝江南嘉捷的總經理金志峰和其父親金祖銘，感謝他們把匯川帶入電梯行業。2005年，匯川以向量變頻技術為基礎，研發成功了NICE3000電梯一體化控製器。其通過定製化的“專機”策略，極大簡化了偵錯流程，縮短了裝置現場安裝時間，且成本只有外資產品的一半。匯川因此一躍成為電梯領域一體化控製器技術的領軍企業。此後，匯川又將“專機”策略延伸到了更多細分行業，在紡織機械等領域迅速搶佔市場，公司也邁上了發展的快車道。2007年，匯川回購了江南嘉捷的股份，默納克也成了匯川全資擁有的子公司。2008年國際金融危機來襲，很多外企開始收縮戰線，匯川的增長也斷崖式下跌。但堅信中國市場前景的朱興明卻逆勢擴張，不僅多招人還在研發上加大了投入。2009年，隨著四兆刺激政策的出台，匯川再次進入快速增長之勢。2010年9月，匯川技術成功登陸深交所創業板，募集到19.41億元資金，成為中國工業自動化領域首家上市公司。而其從創業到上市，僅僅用了7年時間。3. 以大博大2007年，朱興明判斷未來自動化領域必然是綜合產品的舞台，而伺服系統又是未來驅動器的王者。所以他當時寫了內部信給員工，明確表示“我們一定要在當下略有盈利的情況下開始做PLC（可程式設計邏輯控製器）和伺服”。伺服系統和PLC產品在自動化解決方案中至關重要，其在數控機床、工業機器人、電子製造、醫療裝置等場景中可以實現微米級的精確運動和邏輯控制。2009年，匯川的首款伺服產品上市，結果現場十次現場測試七次被退回。面對技術困境，朱興明親自跑到歐洲請教專家，最終研發出性能比肩安川電機的產品。匯川也因此形成了自己獨特的發展模式：結合國際頂級專家與國內優秀團隊，依託強大的國內供應鏈，不斷推動產品的創新與升級。2013年，匯川伺服系統在注塑機市場，三年復合增速達380%，成為國產伺服第一品牌。另外在資本市場的加持下，匯川技術通過多元化併購的方式又進入軌道交通、通用自動化、智慧電梯等多個高成長領域。發展到2013-2014年時，朱興明開始思考一個問題：過去匯川都是以小博大，未來如何能夠“以大博更大”，因為只有大行業才能孕育出大企業。在這種意識的影響下，匯川在2016年選擇進入汽車產業。在朱興明看來，汽車市場作為兆等級的巨大商機，相關業務不僅是匯川實現“以大博更大”的關鍵一步，也是重要的試驗田，是匯川能力成長和成熟的標誌。“因此，我們將它視為重中之重。”正是這一決策，讓匯川日後踩中了新能源汽車的風口，其旗下專注新能源汽車電控系統研發製造的聯合動力公司，如今成了眾多知名新能源車企的核心零部件供應商。相關資料顯示，其市場份額穩居第三方供應商榜榜首，僅次於自產自銷的比亞迪。2025年9月25日，從匯川拆分出來的蘇州匯川聯合動力系統股份有限公司，在深交所上市，目前市值近700億元。這是朱興明的第二家上市公司。現在的匯川，早已不是只做工控的“單一選手”，而是橫跨工業自動化、新能源汽車、智能製造、數字能源、工業網際網路、軌道交通等多領域，成為集驅動、控制、電機、精密機械為一體的光、機、電、液、氣一體化綜合解決方案供應商。其員工數量超2萬人，市值超1600億，在眾多領域成為行業頭部供應商。4. 助力中國製造從十幾個人起家創業，到多個領域位居行業前列，再到坐擁兩家明星上市公司，朱興明的創業之路，在很多人看來似乎是運氣極好，總能抓住機會，踩住風口。但事實並非完全如此。2015年時，匯川的太陽能逆變器業務已位居國內第二，但考慮到市場競爭度以及資金、人力等因素，朱興明在2016年還是決定放棄了這塊業務。結果同行此後幾年都迎來爆發式增長，匯川卻錯失能源結構轉型的紅利。朱興明對此後悔不迭，“這是匯川戰略史上最大的失誤，我們錯失了時代的大好機會”。他後來反思說，本質是對時代認知不清，決心不夠，“時代是企業成功的最大機率，企業需要具備管理時代認知的能力。”他也因此總結出了一條創業的方法論：“從對時代的認知，到如何選擇方向，中間有一個假設。假設是什麼？就是兩句話——“我們認為”“我們應該”。我們認為在產業的寒冬應該收縮，這就是假設；我們認為“雙碳”是未來巨大的機會，應該投身到“雙碳”戰略中，這也是假設。基於這些假設，我們確定方向。”新能源汽車產業是大機會，就是朱興明2016年提出的假設，所以匯川開始以戰略性投入，進入汽車產業，僅研發工程師就有幾千名。不過當時中國的新能源汽車滲透率還很低，匯川的汽車業務不僅不賺錢，還需要靠其他業務的利潤來供血。匯川也一度陷入利潤下滑、股價大跌，投資者質疑的局面中。朱興明鼓勵團隊，“公司對汽車業務的投入是堅定不移的，我們堅持客戶價值，堅持長期主義，相信匯川一定能從這個賽道中脫穎而出。”有資本市場的朋友對朱興明說：“老朱，如果你再這麼幹，我就拋售匯川的股票。”但相信自己看清時代發展趨勢的朱興明說：“你可以拋，我必須按照企業的規律辦事。”2020年後，隨著新能源汽車產業的爆發式增長，匯川迅速躋身新能源汽車核心零部件頭部供應商，他的判斷和堅持得到了回報。“以時代為參照，我們應該從宏觀經濟到宏觀產業，再到細分產業和行業進行觀察。在這一觀察過程中，我們抓住了頭部（TOP）客戶，抓住了新興產業，這是我們觀察時代後取得的最重要成果。”朱興明說。如今朱興明帶著這種思考，又瞄準了數字能源、智慧型手機器人、低空經濟三個領域。在他看來：未來能源的產生、傳輸、消費、調度全是依靠數位化、智能化的工具，所以將來虛擬電廠、碳交易、能源交易都是基於數字能源在發展；五年、十年以後，人工智慧也一定會大大地改變社會，而最大的改變是一定要通過載體來實現，這個載體就是智慧型手機器人；低空經濟產業也即將爆發。而在這些領域，匯川都有很強的技術積累與優勢。雖然匯川涉及的領域很多，但其對自己扮演的角色卻十分清楚，它不是競爭者，而是企業效率的倍增器。它進入電梯行業，電梯一體化控製器改變了整個產業的面貌；它進入新能源汽車領域，乘用車的動力總成三合一，改變了中國新能源乘用車的技術路徑；它與宇通合作，相關產品技術成為行業准入門檻；與中聯重科共同開發的塔吊一體化，塑造了塔吊全變頻的新格局；為寧德時代建造的智能產線，全程沒有一個工人，從電芯加工到電池組裝全靠自動化裝置，效率比傳統產線提高3倍……朱興明在接受採訪時說，如果世界最先進的產品為100分的話，中國最頂尖的企業大概能達到80分到85分，匯川存在的使命，是一定要幫助中國各行各業的現在還處於80分、85分的企業往90分、95分努力。如今在中國製造業加速向自動化、數位化、智能化轉型的浪潮中，匯川技術正以技術為基，賦能眾多製造業企業升級轉型。相信未來，隨著匯川的發展以及更多科技企業的加入，中國的製造業會真正實現從大到強，從中低端到高端的跨越。國家的強大，離不開製造業的強大。中國製造業的強大，需要更多匯川這樣的公司。 (礦石商業評論)

編按 英國百年資管巨頭柏基投資日前發表了一篇文章，題目是《從日本視角看中國》（China through a Japanese lens），作者是日本股票負責人。他日前來到上海和深圳走訪，檢視了許多中國企業和日本企業在華子公司。結論：中國在半導體、新能源、化妝品等領域，都有可能在未來5年中，誕生站在世界舞台上的優勢公司。 他也明確提到了幾家中國上市公司，如匯川技術、邁瑞醫療和蔚來汽車，認為前兩者會追趕日本，後者已然在新能源車領域佔據了不錯的機會。 作者Farquharson在訪問中經常被提問「中國與20世紀90年代的日本有多少相似性？」他沒有給出明確的結論，但認為中國的這些行業冠軍與日本企業具有一定的相似性：兩者都在競爭激烈的本土市場開展業務，並且都學會了透過品質和技術來打造自己的優勢，而不是只在價格上用低價策略來攫取市場。日本企業的發展路徑，或也是中國企業發展壯大的可參考路徑。