據媒體援引知情人士消息報導稱，在擔任蘋果首席執行官長達14年之後，蒂姆·庫克最早可能於明年卸任，而現年50歲的蘋果硬體工程高級副總裁John Ternus被視為最有可能的接班人。Ternus於2001年加入蘋果產品設計團隊，此後幾乎參與了公司所有主要硬體產品的工程設計工作。據悉，他在蘋果多次主題發佈會上也擔任重要角色，包括推出新款iPhone Air。蘋果歷來習慣在1月底財報後公佈重大人事變動，若按慣例在明年初宣佈新首席執行官，可讓新管理層在6月WWDC、9月iPhone發佈會前完成磨合。知情人士強調，這一接班安排早已部署，與蘋果當前的經營表現無關。如若上任，Ternus將在蘋果業務演進的關鍵時刻掌舵。儘管過去二十年間iPhone與AirPods等產品為蘋果帶來了巨大成功，但公司在人工智慧領域的突破卻明顯落後於競爭對手。相較於Meta、亞馬遜、Alphabet與微軟，蘋果在AI領域的投入顯著偏低，且今年遭到分析師批評：缺乏清晰的AI戰略。不過近日以來，投資者開始對OpenAI、Meta、微軟等公司在AI上的巨額支出表示擔憂，蘋果的股票反而成為科技股中的“避風港”。儘管蘋果已批准“數十億美元”預算用於2026年上線自研雲端大模型，但也有報導稱，蘋果仍在評估是否直接採用OpenAI或Anthropic模型驅動新版Siri。蘋果今年早些時候宣佈，其原定於2025年推出的新版Siri由於一系列技術難題將推遲至2026年或更晚。與此同時，自今年1月以來，蘋果已有多名關鍵AI高管流失，其中不少人被Meta挖走，包括負責蘋果基礎模型與核心生成式AI團隊的負責人Ruoming Pang。蘋果還面臨來自自家前高管的競爭。今年5月，OpenAI以約65億美元收購初創公司io，將前蘋果首席設計師Jony Ive納入麾下，共同打造AI裝置。Ive曾參與設計iPhone、iPod與 iPad，是蘋果硬體美學的靈魂人物之一。庫克本月剛滿65歲，自2011年從史蒂夫·賈伯斯手中接過接力棒以來，在其領導下，蘋果的市值從3500億美元提升至4兆美元，實現了驚人的成長。資料顯示，蘋果於2018年成為全球首家市值突破1兆美元的上市公司，並於2022年率先達到3兆美元。而無論最終由誰接任CEO一職，這位繼任者大機率將來自蘋果內部。庫克此前曾明確表示，公司更傾向內部選拔，並且已制定了“非常詳盡的接班計畫”。 (科創日報)

近日，宗馥莉正式辭去娃哈哈集團董事長及相關職務，這一變動不僅標誌着娃哈哈集團內部權力結構的重大調整，也引發了外界對中國家族企業接班模式的深刻反思。宗馥莉的辭職被視爲中國家族企業接班模式終結的一個標誌性事件。宗馥莉作爲娃哈哈創始人宗慶後的女兒，自2024年8月接任董事長以來，一直試圖通過一系列改革推動公司轉型。然而，其激進的改革措施，包括更換生產線、改革經銷商體系以及推動人事調整，觸及了公司內部的多方利益，導致其與集團員工及股東之間的矛盾不斷加劇。此次辭職的背後，不僅涉及到複雜的股權結構和商標使用權問題，也反映了家族企業在代際傳承中的普遍困境。娃哈哈集團的股權結構中，國有資本、宗馥莉個人及職工持股會三方的利益糾葛，使得任何重大決策都需要多方協商，這在一定程度上限制了宗馥莉的決策空間。此外，娃哈哈商標的使用權問題也成爲宗馥莉無法繼續掌控公司的一個重要因素。宗馥莉的辭職也引發了外界對娃哈哈集團未來走向的擔憂。作爲中國飲料行業的龍頭企業，娃哈哈在宗慶後的帶領下曾取得輝煌的業績，但隨着市場競爭的加劇，公司近年來面臨創新不足、品牌老化等問題。宗馥莉的改革雖然意圖扭轉這一局面，但其大刀闊斧的舉措並未得到廣泛支持，反而加劇了公司內部的動盪。業內專家指出，宗馥莉的辭職不僅是個人的選擇，也反映了中國家族企業在代際傳承中的普遍難題。隨着一代企業家的逐漸退出，二代接班人往往面臨管理能力不足、與老員工及股東的衝突等問題。如何實現平穩過渡，如何在繼承中創新，成爲中國家族企業亟待解決的課題。娃哈哈集團的未來將如何發展，仍有待觀察。但可以預見的是，宗馥莉的辭職將促使公司重新審視其管理模式和發展戰略，同時也爲中國其他家族企業提供了重要的借鑑和啓示。

當波克夏宣佈格雷格·阿貝爾將在年末接任首席執行官時，全球投資界的目光不僅聚焦於“巴菲特接班人”這一標籤，更在探尋這家管理著超3500億美元資產的巨頭（波克夏2023年財報），為何選擇一位從冰球賽場走向能源領域的管理者。這場傳承絕非簡單的職位交接，而是價值投資哲學在新時代的延續，其背後藏著三個關乎企業長期主義的核心邏輯。阿貝爾的“被選中”，本質是波克夏對“能力驗證”的極致堅守。自2018年執掌非保險業務以來，他主導的能源類股連續15年保持營收正增長（波克夏能源公司年度報告），即便在2020年全球能源價格暴跌期間，該類股仍實現12.7億美元淨利潤，成為公司穿越周期的“壓艙石”。巴菲特早在2021年公開指定其為接班人，並非心血來潮，而是基於對其“資產負債表管理能力”的認可——在阿貝爾主導下，波克夏能源的資產負債率始終控制在45%以下，遠低於行業60%的平均水平（標普全球能源行業報告），這與波克夏“堡壘式財務”的核心原則高度契合。2022年他以8.7億美元出售波克夏能源1%股份（《福布斯》），更從側面印證其對公司資產價值的精準判斷：既不高估短期收益，也不低估長期持有價值，這種思維與巴菲特“以合理價格買入偉大公司”的投資邏輯如出一轍。從金融學視角看，阿貝爾的背景與特質，恰好填補了波克夏在“產業與資本融合”上的需求缺口。他的職業生涯始於普華永道，具備紮實的財務審計功底，這使其能精準識別企業財報中的“價值陷阱”；隨後在CalEnergy（波克夏能源前身）的經歷，又讓他深諳實體產業的營運邏輯——這種“財務+產業”的雙重能力，正是當下波克夏應對市場變化的關鍵。當前全球市場面臨高通膨與利率波動的雙重壓力，波克夏持有的1470億美元現金（2023年三季度財報）需要更精準的配置方向，而阿貝爾在能源領域的深耕，能為公司在新能源、基礎設施等重資產領域找到符合“安全邊際”的投資標的。更重要的是，他“親力親為”的管理風格，與巴菲特“去中心化”的管理哲學形成互補：巴菲特擅長把握戰略方向，阿貝爾則能深入產業一線把控執行細節，這種組合既避免了“大企業病”的僵化，又能確保公司在多元業務中保持統一的價值標準。阿貝爾的“謙遜”與“簡樸”，看似個人特質，實則是波克夏“文化傳承”的核心載體。在愛荷華州得梅因，他仍居住在2003年購置的普通住宅中，日常駕駛的車輛市值不足3萬美元（當地媒體報導），這種生活方式與巴菲特在奧馬哈的低調形成呼應。從經濟學“委託-代理理論”來看，管理者的個人價值觀直接影響企業代理成本——當管理者與股東的利益訴求高度一致時，代理成本會顯著降低。阿貝爾持有波克夏股票的成本 basis（成本基礎）遠低於當前市價，這意味著他的財富增長與公司股價長期走勢深度繫結，而非依賴短期薪酬激勵，這種“股東式管理者”的身份，能最大限度減少“短期主義”對公司長期戰略的干擾。正如巴菲特在2024年致股東信中寫道：“如果你開始愚弄股東，很快你就會相信自己編造的謊言，並最終也把自己給騙了。”阿貝爾的低調與專注，正是對這一哲學的踐行——他無需通過高調的言論或激進的操作證明自己，只需像守護“堡壘”一樣維護波克夏的核心價值觀與資產負債表。對於創業投資者而言，阿貝爾接棒的案例至少帶來三重啟示：其一，企業傳承的核心不是“選接班人”，而是“建構可複製的能力體系”——波克夏的成功從不依賴單一領導者，而是源於“財務安全+價值投資+去中心化管理”的制度設計，這恰是所有追求長期發展的企業需要借鑑的底層邏輯；其二，投資的本質是“認知的變現”，阿貝爾能從能源行業的周期波動中找到確定性機會，靠的不是運氣，而是對產業規律與財務邏輯的深度理解，這提醒投資者需在“專業領域”建立不可替代的認知優勢；其三，真正的長期主義者，都懂得“克制”的價值——無論是巴菲特持有現金等待機會，還是阿貝爾控制資產負債率，本質都是對“風險”的敬畏，這種克制在市場狂熱時尤為珍貴。當市場還在討論“阿貝爾能否複製巴菲特的奇蹟”時，或許更該關注波克夏傳承背後的底層邏輯：偉大的企業從不依賴個體的光環，而是靠制度、文化與價值觀的延續。阿貝爾的接棒，不是一個時代的結束，而是價值投資哲學在新時代的“再驗證”——正如波克夏能源的資產負債表始終保持堅固，真正的投資智慧，也永遠經得起時間的考驗。 (慧眼財經)

今日凌晨，蘋果宣佈了一項重大人事變動：首席營運官 Jeff Williams 將於本月晚些時候退休，營運高級副總裁 Sabih Khan 接任。Jeff Williams 於 1998 年加入蘋果，自 2015 年起一直出任首席營運官（COO）一職，十多年來一直擔任 CEO 蒂姆·庫克的首席副手，主要工作職責是監督 Apple Watch 的供應鏈和工程設計，也負責設計團隊的匯報工作。他離任後，設計部門將直接向庫克報告。接任者 Sabih Khan 於 2019 年加入蘋果高管團隊，先前擔任營運高級副總裁，負責供應鏈管理工作，一直被視為 Williams 接任者，他將繼續向庫克匯報工作。據彭博社報導，庫克在一份聲明中回應 Williams 退休：「Jeff 真正的遺產體現在他創造的卓越團隊中，雖然我們將非常懷念他，但他將未來的工作託付給了不可思議的人。」值得一提的是，Williams 在職時一直被視為庫克之後出任 CEO 的有力競爭者之一，而現在，現任為硬體高級副總裁的 John Ternus 成為了庫克退休後最可能的接班人選，他領導包括 iPhone、iPad、Mac 等在內所有的硬體工程團隊，近幾年在蘋果活動中曝光率也越來越高。在多個採訪中，庫克都沒有正面回應關於何時退休的問題，不過內部人士透露他的任期至少還有三年。Ternus 今年 50 歲，而庫克已經 64 歲，這意味著 Ternus 在庫克之後，至少還能擔任 CEO 一職十年以上，這也是蘋果董事會所希望的，Williams 此前也因為年齡（62 歲）與庫克相仿而不被看好。 (愛范兒)

娃哈哈業績回到700億區間不到半年，宗馥莉就面臨“掏空”娃哈哈的指控。近日，某官媒用頗激烈的口吻，直指娃哈哈集團之外存一個龐大的“娃哈哈帝國”，“窮廟富和尚，涉嫌國有資產流失”，娃哈哈集團幾成“空殼”等。最被父親疼愛的“小公主”，卻在父親去世後成為“背刺”娃哈哈的“元兇”，這樣的故事足以撩撥大多數人的神經，他們紛紛聲討宗馥莉“侵吞”、“忘本”。真的是這樣嗎？“國資流失”、“體外循環”都算是娃哈哈的灰色地帶，圍繞娃哈哈的一系列體外公司，是宗慶後在“達娃之爭”時就已布好的局，並非宗馥莉接班後才有。此刻舊事發酵，既說明宗馥莉的改革已然步入深水區，又似乎揭示了商戰的隱秘陰影。而相比起掏空娃哈哈的破壞者，宗馥莉更像是改革者——改革老舊的娃哈哈，使之重煥生機，讓父親的遺產持續地，長久地經營下去；改革低效的政企關係，和靠人情維繫的落後商業治理結構。這不是一條容易的路，健力寶李經緯的悲情結局尚在眼前，“偏向虎山行”既需要勇氣和魄力，更需要能從亂局中突圍而出的能力和手段。“最強二代”宗馥莉，正在面臨也許是接班以來最嚴峻的挑戰。01宗馥莉接班一年，娃哈哈依然風波不斷。5月中旬，有消費者發現娃哈哈純淨水為今麥郎代工，引發對娃哈哈產品質量甚至公司治理的擔憂。而在過去近一年時間裡，娃哈哈工廠停工、員工權益遭到侵害等消息層出不窮。有媒體統計，“娃哈哈系”停工的企業超過15家，而在停工的企業中，宗慶後時代的“老臣”杜建英幾乎都持有股權。與之形成鮮明對比的，是宏勝飲料的穩步擴張。成立於2003年的宏勝飲料，系宗慶後一手操辦，本意是增加在“達娃之爭”中獲勝的籌碼。2007年，宗馥莉執掌宏勝飲料至今，近期動作不斷。比如在廣東省河源投資10億元，建設飲品及食品包裝兩個生產項目；計畫投資5億元，在武漢宏勝恆楓飲料有限公司現有基礎上擴大產能。再比如，娃哈哈的管理層基本被換成了宏勝集團的高管，包括常務副總、銷售公司總經理、行政總監、供應部部長、企劃辦主任、財務部長、基建部長等。而最關鍵的，是宏勝壟斷了娃哈哈的銷售管道，有媒體指其以此“轉移利潤”。截至2022年底，國資佔大股東的娃哈哈集團資產佔整個“娃哈哈系”總資產的15.67%；營業收入僅佔2.74%，淨利潤僅佔0.39%。“娃退宏進”呼之慾出，光看資料，娃哈哈的確被“掏空”了。宗馥莉為什麼要這麼做？那個曾在父親身邊撒嬌的“公主”，為何下此狠手？根本原因，在於宗馥莉需要對娃哈哈擁有絕對掌控權。宗慶後時代，娃哈哈的股權分為三塊：杭州市國資（46%）、宗慶後（29.4%）和娃哈哈基層工會聯合委員會（24.6%）。宗慶後雖然不是大股東，但人情味的粘合劑，讓工會始終與他保持“一致行動人”的關係，本質上相當於持有54%的股份，擁有絕對控制權。這種方式高度依賴宗慶後的個人魅力，本質上仍是一種“人治”，你不能說它錯，但的確不甚科學。宗馥莉顯然不能用這種方式控制企業，她上任之際並未得到父親的傾力支援，甚至一度上演了遞上辭職信又重回的戲碼，而更重要的原因，是宗馥莉向來以殺伐果斷，不近人情著稱。股權佔比在數字上的差異直接且難以彌補。當職工委不站在自己這邊時，金蟬脫殼、暗度陳倉似乎就成了唯一可行的辦法——娃哈哈不必姓“娃”，可以姓“宏”。02但“暗度陳倉”，有何目的？大機率為了更好地改革，為宗馥莉實現自己的目標做鋪墊。怎樣的目標？她在十多年前的一場活動裡已經給出了答案，當被問及“你有什麼夢想”這一俗套的問題時，宗馥莉的回答是“去做一些別人不能改變的事情”。這是她不斷“折騰”的源動力。儘管宗慶後留下的娃哈哈既有品牌價值，又有社會美譽度和一批堅定的粉絲圈，足夠她安心“躺平”。那些是別人不能改變的事情？其一，是建立更高效的政商關係。浙商這個群體，在處理政商關係上表現出了兩個極端。極擅“觀天象”的有之，比如南存輝；極笨拙的也有之，比如宋衛平。宗慶後更趨中庸。多年前，他在市場競爭中所向無敵，一切以自己的節奏為主，但在面對政府的某些辦事流程時，他選擇主動放慢節奏去適應，從南京質檢事件到企業改制都是如此。宗馥莉則更“激進”，儘管她有諸多帶有政治色彩的頭銜：浙江省新生代企業家聯誼會首屆會長、中華全國工商聯執委、浙江省政協常委、浙江省婦聯執委、杭州市人大代表等，但旁敲側擊、欲擒故縱、韜光養晦這類“社交哲學”仍讓她水土不服，甚至倍感頭痛。這種風格具象化為了更“刺頭”的行動方式。當企業的事情在政府審批時遇到瓶頸，給出的理由是領導不在或者外出開會時，宗馥莉會繼續追問下屬為何不用電郵聯絡、用傳真匯報，為何不能讓領導在外地繼續處理。這與國資的傳統做派相差甚遠。此類行事風格在相當一部分人眼中代表著幼稚和不成熟。但這種行使風格在某種程度上代表了21世紀國際化視角下成長起來的中國企業家，他們呼喚更簡明直接的流程，和更趨服務型定位的政府角色。其二，是移除商業治理中人情味的“道德高地”。講人情味，是中國社會的廣泛現象，在以“家文化”著稱的娃哈哈更是如此，讓給娃哈哈做出過貢獻的老員工能夠安穩度日，似乎是一種政治正確。這在一定程度上與領袖的成長環境有關。宗慶後成長於一個頗具人情味的環境裡，儘管經濟條件一般。一家六口人只能擠在不足10平方米的教工宿舍房裡，但家庭的溫情和陪伴，始終貫穿宗慶後的童年。相較之下，娃哈哈降生時，宗馥莉才5歲。讓娃哈哈諸多元老們印象深刻的一個場景，是小學生宗馥莉經常放學後背著書包，自己孤零零地到公司食堂吃飯。父母都忙於在競爭極其激烈的市場中國開拓，對宗馥莉只能是“放養”。兩種截然不同的童年經歷，塑造出兩類不同的人格底色——宗慶後更講人情，更相信集體；宗馥莉更加獨立，更相信自己。而宗馥莉此後8年的留學經歷，更強化了這種人格底色，塑造了一套“非中國式”的西方處事邏輯——自我、自律、自立，不願變通，不擅圓滑。文化差異讓她有時會成為周遭社會生活圈中的“異類”。宗馥莉不太喜歡娃哈哈的“家文化”，而是將過多的人情味判定為娃哈哈前進途中背負的包袱。她認為，企業要想有所改變，就不能過多寬容，否則就是對組織和員工的不負責。一個廣為人知的例子，老宗曾經安排一些有經驗的員工到小宗身邊輔佐，其中有些人因為沒有完成任務被小宗直接開除。而在宗慶後去世後，小宗的鐵血得以肆意發揮：打破大鍋飯的分配製度，下達了相當激進的KPI，將宏勝的元老安排到娃哈哈的重要位置上去，而娃哈哈的元老卻被逐漸“邊緣化”。而宏勝的利潤率比娃哈哈高，更堅定了宗馥莉去除人情味的決心。只是，這並不容易。03據某官媒指出，宗馥莉對娃哈哈的一系列改革將“很多稅收都通過投資和貿易的方式轉移到外地”，實質上屬於國有資產變相流失。事實如何，由於娃哈哈並未上市，很多資訊還無從知曉。但宗馥莉的性格，的確容易讓她在輿論中處於劣勢，甚至會留下把柄。相較父親那代人，宗馥莉更直接坦率，更注重結果而非過程，這是好事，但也讓宗馥莉常常口無遮攔，惹來許多不必要的麻煩，比如在一次接受媒體採訪時，她甚至表示有可能把企業搬到國外去：“你知道李嘉誠都已經搬出去了，為什麼我以後不可能搬出去呢？”此言一出，著實驚嚇了好多人。但宗馥莉的本意，其實是對學習如何“和政府打交道”感到厭煩。而當宗馥莉正式接班後，這種性格愈發流露出“危險”的苗頭：自2024年起，員工被要求轉簽至宏勝集團，否則將面臨獎金與薪資損失；2025年起，包括桶裝水在內的利潤進一步轉向宏勝體系旗下公司。甚至曾試圖將「娃哈哈」商標轉讓至宗馥莉控股的公司，遭國資方發現並制止。隨後宏勝申請「娃小哈」「宗小哈」等商標，並計畫推出新品牌，被外界解讀為進一步切割國資。與國資如何相處是門藝術，在這門藝術裡“暗度陳倉”的不只宗馥莉一人，但把“暗度”玩成了“明度”，則堪比在高壓線上行走。也許能用宗馥莉在中式政治經濟學上稍顯“幼稚”來解釋，但若將時間撥回2002年，63歲的李經緯在珠江醫院的一間病房裡，一邊忍受腦中風的嚴重後遺症，一邊接受著自己全國人大代表職務被罷免的冰冷事實，晚景淒涼。而他苦心經營18年的健力寶，早已被賣給他人。彼時宗馥莉20歲，雖身處國外，但對於這起行業內發生的巨震，由此帶來的教訓，她不可能毫無察覺。但她仍選擇這種急切的、直接的方式，也許是因為集團內部阻力過大，並未給她徐徐圖之的空間和時間；也許是因為市場競爭太過激烈，留給她穩定後方的時間本就不多；也有可能是她仍對中式的政治經濟學有所排斥，主觀上不願接受學習。無論背後是何種原因，要為娃哈哈注入新鮮血液的宗馥莉，正在面臨也許是接班以來最嚴峻的一次挑戰——輿論不站在自己這邊，自己有些水土不服，父親早已不在身旁。但要引領一場改革，這樣的過程必不可少，正如人類文明史作家威爾·杜蘭特所說：“新觀念必須經過異議、反對以及輕蔑的研磨，這是對的。這是新觀念被允許進入人類賽場之前必須存在的預賽。老年人抵制年輕人，與年輕人刺激老年人，都是對的。經過這樣的對抗…才能產生充滿張力的創造性力量，才能帶來富有活力的發展，才能產生整體隱而不彰的基本統一與運動。”在這個過程裡，除了宗馥莉，還有誰能站出來？ (智谷趨勢Trend)

日月光董事長張虔生的獨子今年1月壯年驟逝，外界一直關注此間全球半導體封測龍頭的家族第三代接班佈局，如今有了新動向。日前，50歲的日月光投控董事長張虔生長女張淡堯，已被提名為公司董事候選人，將於6月25日股東會上，遞補其胞弟去世遺缺的董事席次；不少人憧憬，張淡堯未來會不會追隨她奶奶張姚宏影的腳步，讓日月光再次呈現“女性當家”之景象。弟弟驟逝，50歲美國節目女主持躋身日月光接班梯隊日月光投控董事長張虔生日月光集團，是全球半導體封測行業之龍頭企業，其一舉一動，必將牽動著晶片半導體行業。今年1月，日月光投控董事長張虔生獨子張能傑不幸辭世，年僅46歲；由於張能傑系集團董事，也是家族第三代最有力的接班人選之一，市場也一直關注，作為日月光家族二代掌門人的張虔生，會不會讓二個女兒走上事業舞台，成為未來的集團接班人。日月光集團，成立於1984年，是全球規模最大的半導體封裝及測試製造的服務公司，為日月光投控董事長張虔生的母親、人稱“商界奇女子”張姚宏影所創辦的。張虔生是張姚宏影之長子，他還有一個弟弟張洪本、一個妹妹張迎申。張姚宏影生前，已對二個兒子接班進行分工佈局，其中，長子張虔生主要負責全球半導體封測“一哥”日月光，次子張洪本雖也出任日月光投控副董事長，但其主要精力是放到另一個家族事業核心類股——從事房地產及營建業務的宏璟集團等。值得一提的是，在家族第三代傳承規劃上，張虔生、張洪本昆仲也大致延續此種接班佈局，比如張虔生已故的獨子張能傑，被安排出任日月光投控董事，而張洪本的兒子張能耀，則被委任旗下上市地產公司鼎固控股總經理，其兒媳婦王鏘嵐目前是鼎固控股總經理助理。日月光投控董事長張虔生長女張淡堯日月光投控董事長張虔生，育有1子2女，即兒子張能傑、長女張淡堯、次女張淡寧，獨子張能傑壯年驟逝，自然是打亂了張虔生原本的代際傳承之規劃佈局，外界也在關注，他會不會讓女兒當家？自2018年日月光與矽品合併重組成立日月光投控之後，張虔生的獨子張能傑一直擔任集團董事，也被外界視為家族二代掌門人張虔生欽定的接班人。令人惋惜的是，46歲張能傑因病辭世，也讓龐大的半導體封測帝國日月光家族第三代接班規劃增添變數。據台媒報導，全球最大的半導體封測廠日月光投控的家族接班佈局如今有最新進展。日月光董事長張虔生的長女張淡堯，首次被提名為日月光投控董事候選人，預計將於今年6月25日舉行的股東大會上進行補選，以接替其弟弟張能傑過世後所遺缺的董事席次。弟終姐繼，張虔生長女張淡堯躋身接班梯隊此前已有跡象，今年2月18日，日月光投控曾發佈公告稱，她已接任日月光半導體、環電、環旭電子等法人董事之職務；5月12日，日月光投控再發公告稱，提名她為集團董事候選人。現年50歲的張淡堯一旦在6月底股東會補選董事順利就任，也就意味著她將跨入日月光投控決策核心層，並有望成為日月光家族新一代接班團隊之重要成員。日月光“長公主”張淡堯外界對日月光“長公主”張淡堯此前瞭解並不太多，隨著她有望走上台上，大家才發現她原來也是一位多才多藝的女性，而且曾是美國知名飲食節目《Lucky Chow》的女主持人、製作人。目前也是LUCKYRICE創辦人兼首席執行官的張淡堯，畢業於美國哥倫比亞大學，她的事業版圖橫跨時尚、金融、藝術、還有媒體等多元領域。據瞭解，由張淡堯擔任主持人兼製作人的飲食節目《Lucky Chow》，曾一手策劃了多場亞洲美食盛典。不久前，她還親自操刀製作了該節目的第七季，節目拍攝了包括台灣夜市、廟宇、米其林餐廳、還有島內原住民村落等多個主題，她希望透過美食來行銷家族企業及本地的飲食文化。如《一波說》此前文章提及，張虔生的三名子女均分佈於家族事業類股中。此前，他的長女張淡堯，雖未實質性參與企業日常管理，但已出任集團旗下日月光半導體的監察人。至於張虔生的次女、日月光“小公主”張淡寧，目前擔任日月光文教基金會與日月光環保基金會董事。此前，張淡寧曾在叔叔張洪本手下做事，被委派到上海，參與房地產業務，並兼任上海鼎匯房地產副總經理及設計總監、以及鼎固控股董事等。張淡寧的丈夫，即張虔生的小女婿唐瑞文，畢業於美國耶魯大學，加入日月光之前，曾在私有及公有投資公司任職，他目前是日月光投控旗下日月光半導體副董事長及副執行長。2023年9月，唐瑞文被提升為日月光半導體採購長。張淡堯會不會步奶奶後塵，日月光再一次“女人當家”？張虔生（右2）、張洪本（左1）與母親姚宏影、台北溫州同鄉會胡理事長隨著張淡堯6月25日有望遞補弟弟去世留下的董事席次，並進入日月光投控的最核心決策層；外界預期，未來，日月光投控董事長張虔生可能會讓長女張淡堯、次女張淡寧、以及小女婿唐瑞文在半導體封測帝國日月光集團內扮演重要角色，共同組成未來日月光家族第三代接班團體。日月光集團，是由張淡堯的奶奶張姚宏影女士一手創辦的，她的奶奶也是日月光第一代掌門人，後來才由她的父親張虔生、叔叔張洪本共同接棒家族事業，假如張淡堯將來有機會出任日月光董事長，她將步奶奶之後塵，讓日月光再一次“女人當家”。1984年，原本在房地產營建業幹得風生水起的張姚宏影，聽從二個兒子建議，並親自到佛光山，向星雲大師請益，她一手創辦的日月光，就是星雲大師取名的。當年，她將房地產開發及股票投資所得收益，全部投入到日月光的封測科技上，締造了半導體封測業的商業奇蹟。2016年，被譽為“商界奇女子”的日月光集團及宏璟集團創辦人姚宏影女士辭世，享壽95歲。走過近一個世紀風雲，姚宏影一生精彩而璀璨，她“做男也要做女”，身上有大丈夫之氣概，巾幗豪傑渾身是膽，她縱橫商場，跨足全球，打造龐大的商業王國。未來，張淡堯會不會步奶奶後塵，讓日月光再一次“女人當家”，開啟日月光百年基業長青的新徵程，不妨留待觀察。姚宏影、張德滋夫婦與母親姚老夫人（中）及三名子女張淡堯的奶奶、日月光集團創辦人姚宏影，出生於1922年7月，祖籍浙江溫州。身為家中獨生女兒的她，16歲時喪父，與寡母姚老夫人兩人相依為命，畢業於溫州名校——浙江省第十中學的她，在校時是學生會會長。正值青春年華的姚宏影，在父親過世後第二年，就開始做西藥生意，挑起家庭經濟重擔。“七七事變”後，就讀江西醫學院的她，帶著母親四處避難，嘗遍人間疾苦。1942年，她嫁給了在上海經商的溫州商人張德滋，而且是婚姻自主。張德滋，出生於1904年，祖籍溫州市龍灣區黃石村，畢業於上海持志大學，先是從政後轉經商。1949年，姚宏影夫婦移居台灣，張淡堯的姑姑張迎申是入台後出生的，她的爺爺、奶奶當年希望有朝一日重返上海灘，所以她姑姑的名字才會有“迎申”，“申”就是上海之簡稱。至於張淡堯的父親張虔生、叔叔張洪本，皆出生在大陸。在創辦日月光集團之前，姚宏影在房地產及營建業已做得風生水起，除了島內，當年她還在美國關島開發住宅，承攬過美軍駐沙烏地阿拉伯基地工程的建設。順帶提及，溫州的第一個別墅區“伯爵山莊”，還有宏德大樓、宏璟大樓等地產項目，就是姚宏影返鄉投資、並安排張淡堯的叔叔張洪本負責打造的項目。姚宏影晚年一心向佛，熱心公益慈善，她曾說：“會賺錢沒什麼了不起，有道德才重要！”張淡堯的妹妹張淡寧目前參與的基金會，就是她奶奶與其父親、叔叔、姑姑共同設立的。張能傑弟弟張能傑的離去，張淡堯也很痛心，她曾在個人社交平台上寫道：“我的心都要碎了！我最愛且唯一的弟弟Rutherford Chang（註：張能傑的英文名）逝世了。”順帶提及，與姐姐張淡堯一樣，常年旅居美國的張能傑在藝術上也頗有成就。張能傑去世後，在美國《紐約時報》登載的訃告中稱，他是才華獨特卻年輕早逝的概念藝術家。國際藝術界也紛紛表達哀悼，並稱他在生前熱衷藝術創作，最出名的作品是一支27分鐘的影片《永遠的安迪》。至於張淡堯，她與父親張虔生可說是父女校友，均畢業於美國哥倫比亞大學，只不過她讀的是文化理論與藝術史專業，而父親張虔生讀的是電機工程系。張淡堯除了多元創業外，也是個美食家，自小移居美國的她，用飲食節目來向海外宣傳亞洲飲食文化。據悉，她製作的《Lucky Chow》在美國PBS電視台播出，曾獲得“艾美獎”提名。 (一波說商業實驗室)

巴菲特在今年的股東大會臨近結束之時，突然說到自己年底就要退休了，由Greg Abel接任伯克希爾的CEO一職，不過老巴會繼續擔任董事長。雖然令人稍感錯愕，但實際也在情理之中。早在2021年，其實芒格已經隱約透露過，Greg Abel會是伯克希爾集團的正式接班人。巴菲特在後來的訪談中，也承認了這事，但當時誰都不確定具體接班時間。最近幾年大大小小的公眾場合，除了老巴孤身出面的那些，他基本都帶著這位Abel，比如去日本和五大商社洽談，還有接受CNBC專訪，而在今年的股東大會，Abel已經全程坐在了主席台的居中位置。不過，對咱們中國同胞來說，除非深度關注波克夏集團，或是研究價值投資多年，一般對這位Abel不會瞭解太多。畢竟，巴芒二老的光芒太盛，幾十年的股東大會、股東信、公開演講和推薦書籍，還有他們無數的投資實戰案例，看都看不完，讀都讀不透，實在無暇他顧了本文聚焦這位即將正式接棒巴菲特的波克夏新任掌門人，分享關於他的10件事。或許，明年的“致股東的信”，就將由這位新任CEO執筆撰寫了（當然我還是期待巴菲特作為董事長繼續寫）。一、年薪2000萬，無期權激勵2023年，波克夏把Abel和掌管保險業務的 Ajit Jain的總薪酬，都從1900萬美元提高到了2000 萬美元。之前的1900萬里，包含1600萬固定工資+300萬的年度獎金。新的薪酬總包裡，也沒有任何限制性股票和激勵期權。同時，這一數字，在同等規模的美國公司裡，僅屬中等偏下。這種全現金+無期權的形式，當然都由老巴直接拍板決定，不借助顧問，也不與同行對標，他只考量了兩位副董事長為股東創造的長期淨利潤與所承擔的責任。二、持續增持波克夏股票為什麼波克夏不像其他大型公司或者矽谷創業公司那樣，給高管發點期權激勵呢？芒格以前解釋過，期權的弊病很多，一方面，高管的利益和公司的利益，未必一致。另一方面，如果是增發的期權，還會稀釋現有股東在公司的股權比例。波克夏直接給業績出眾的CEO們發高薪和獎金，讓CEO自掏腰包去購買公司的股票，由此使得高管的利益和公司一致，同時也避免了複雜的股權和激勵結構。Abel在2022年–2023年間，多次用現金在公開市場增持波克夏A/B 股。僅2023年 3月，他就投入了2500 萬美元，個人持倉現已逾1.8 億美元。總之，這是巴芒多次強調的“高管和股東坐一條船”的價值觀，巴菲特也在今年的股東大會上特別提到，雖然他將卸任CEO，但他不會賣掉任何1股波克夏的股票。三、掌管所有非保險業務自 2018 年起，Greg Abel 正式被任命為波克夏掌管非保險業務的副董事長，全面負責集團旗下所有非保險子公司的營運管理。Abel的職責範圍涵蓋了從鐵路運輸、能源、公用事業到製造、零售等多個領域，包括BNSF鐵路、BHE（後文詳述）、公用事業、製造、零售等超過90家公司、員工總數超過25萬人。這整塊業務，年營收高達2700億美元，貢獻了約250億美元經營利潤。也許，正是這份實戰成績，讓巴芒最終選擇了他接棒 CEO 。根據今年股東大會後第二天的討論，波克夏董事會已經正式同意Abel於2026 年1月1日接任CEO 職務。四、加拿大人，出身普通1962年，Abel出生於加拿大Edmonton的一個普通工薪家庭，這座城市正是加拿大的石油之都。Abel 少年時期，曾靠撿空瓶、送傳單、在林業工地打工攢學費。巧合的是，老巴小時候也幹過所有這些零工，不過他最愛的肯定還是送報紙和在他祖父的雜貨商店打工。比巴菲特大6歲的芒格，更早的時候也曾在這個商店打過工。不過，兩人當時未能成為同事Abel早年的經歷，讓他也同樣對成本、現金流和長期回報保持著和老巴一樣近乎偏執的態度，巴菲特曾評價他：每花一美元都像在掏自己口袋。五、由審計師轉行而來Abel以優異成績畢業於University of Alberta，不過，他最初喜歡的是金融專業，後來才轉向會計專業，據說是為了更好地理解資產負債表與現金流量表之間的關係。1984年，他加入普華永道（PwC）埃德蒙頓辦公室，並取得註冊會計師資格。後來，因服務CalEnergy的審計項目，Abel於90年代初跳槽至這家地熱發電企業，從此開始了三十多年的能源併購與營運生涯。六、“一億變百億”CalEnergy在1992 年的營業收入才1.27 億美元，淨利潤大概3000萬。此時加入的Abel也才30歲左右，是公司的一名主管會計。在90年代，CalEnergy在董事Walter Scott （巴菲特兒時好友）與CEO David Sokol的帶領下，通過逆周期收購曾經估值火熱、但後已大幅貶值甚至處於破產中的同類公司，不斷壯大自己。1999年初，CalEnergy以27.5元美元每股收購了愛荷華州的公用事業公司MidAmerican Energy Company，同時承接了14億美元債務。合併之後，CalEnergy 改名為 MidAmerican Energy Holdings Company，MEHC。1999年底到2000年初，巴菲特加入進來，波克夏聯合Walter Scott 家族與 CEO David Sokol，要約收購 MEHC。最終，波克夏持股超 75%，Sokol和Abel都繼續留任。MEHC基本不分紅，每年把80％以上自由現金流再投入天然氣管網、輸電和可再生能源比如風電。2014年，為凸顯波克夏的持股和多元能源的版圖，MEHC改名為Berkshire Hathaway Energy，我們今天看到的BHE由此誕生，在當時公司保持了治理結構不變，由Abel繼續出任董事長兼 CEO。最終，BHE成了年營收超250億美元、美國風電裝機量最大的公司，是北美少數橫跨電、氣、LNG（液化天然氣）三條賽道的超級能源集團。七、避免利益衝突自2015 年合併完成起，波克夏持有卡夫亨氏Kraft Heinz 26% 股權，並派 Greg Abel 擔任董事。但是，隨著他2018年升任波克夏副董事長，並接管全部非保險業務，董事會公文已多次提示他的“工作承諾顯著增加”。2024年2月，Greg Abel主動辭去了卡夫亨氏董事一職，公開原因是“其他業務承諾other business commitments”，而非任何分歧。這一舉動，既消除了波克夏作為大股東與被投公司之間的潛在利益衝突，比如避免在卡夫亨氏的薪酬、併購或減持決策中出現雙重角色，也讓Abel能在接任波克夏CEO前，全力投入管理那90多家非保險子公司。要知道，Abel的昔日領導Sokol，曾在向巴菲特推薦收購潤滑油製造商Lubrizol之前，個人名義購入了該公司股票，由此受到了外界質疑，不得不於2011年黯然離職。遙想當年，這位Sokol也是呼聲很高的接班候選人之一啊。八、擅長和監管層打交道2005 年，波克夏收購了PacifiCorp ，但這家公司有四座建於 1918-1964 年的水電站，因阻斷鮭魚迴游，而遭印第安部落、環保團體和州政府的連年訴訟。當時，如果強制拆除，全部費用與生態索賠可能超過60 億美元，如果拒絕拆除，PacifiCorp又會面臨聯邦能源監管委員會（FERC）中止牌照許可，同時還背負“魚類殺手”之類的罵名。2008年，Abel把40多個利益相關方（兩州政府、六個印第安部落、聯邦機構、環保 NGO）帶到同一桌上。Abel表示同意拆壩，但須嚴控成本，各方簽署了《拆壩意向協議》，但最終責任歸屬與資金缺口始終無解。2019-2020年，美國內政部要求就拆壩方案重新表態，Abel乘船親赴河段實地考察，隨後重啟談判，並明確了拆壩會是“多方共同的里程碑”。最終，Abel 設計了4.5億美元的成本封頂方案，FERC於 2022 年批准了許可證給專設的非營利實體，PacifiCorp豁免後續超支責任 。2023-2024年，四個水壩全部爆破完成，恢復約 400 英里自由河道，鮭魚又可以重返上游產卵了（好幸福🤣）。這樁將近糾纏20年的“克拉馬斯河四壩拆除案”，可以算是Abel擅長和監管層博弈、以及多方談判的經典案例了。九、手腕強硬能源公司大多長期面臨棘手的火災訴訟風險，波克夏也是如此。還是PacifiCorp，它在2020 年俄勒岡與北加州野火中面臨逾480億美元索賠，已計提27.5 億美元預稅損失，並在2024 年發行了38 億美元投資級債券為和解買單 。在今年的股東大會上，Abel首次公開宣佈PacifiCorp的營運原則已不再是“儘量不斷電” ，而是在極端高溫＋烈風紅旗預警時，優先實施“公共安全停電”，即便這會導致醫院和資料中心短暫失電，當然PacifiCorp會提前建好本地備用電源，並及時與客戶溝通。Abel的強硬體現在，他公開否定了能源行業內必須24 小時供電的慣例，把斷電轉為了常態操作。十、接棒老巴，不似老巴？其實在看了Abel的很多故事之後，我對這個人的印象反而是：相比巴菲特，他更像傑克韋爾奇。Fortune雜誌今年的專題報導提到：“與放手管理的巴菲特不同，阿貝爾事必躬親，對低效表現絕不姑息。”Brooks跑鞋前CEO Jim Weber曾說，阿貝爾每年都會數次造訪Brooks在西雅圖的總部，與管理層討論公司戰略。DQ CEO Troy Bader也說：“Abel會像任何一位優秀的管理者那樣向我們施壓。”而巴菲特是出了名的極少主動聯絡被投公司的CEO，經常是CEO自己想到要找巴菲特聊聊。當年巴芒收購喜詩糖果後，喜詩的高管很多年甚至都沒來過一次公司總部奧馬哈匯報工作。巴菲特本人也在2023年接受CNBC採訪時說：“格雷格在執行方面可能比我要強硬。當然，他在執行完後，還能帶著微笑離開，而被執行的人也能感覺良好。”不過，從我個人的角度來看，“不相似”，並不一定是壞事。正如賈伯斯和庫克一樣，初代創始人和接班人之間，在一定程度的相似之外，往往更多的是互補，否則他們難以共事幾十年。但到了外人眼裡，兩人在管理風格、能力圈和性格方面，就會顯得差異頗大，甚至南轅北轍，由此大家就會對於是否能夠順利接班、帶領公司繼續輝煌等等問題，產生諸多擔憂。庫克老哥在當年接任蘋果CEO之時，幾乎被外界一致看衰，認為他毫無喬幫主的創新精神和設計能力，只懂供應鏈，性格保守，只是一個合格的高級打工仔而已，蘋果離沒落只是時間問題。後來，很多人都賣出了蘋果股票，蘋果的PE持續下跌，曾和老巴共進午餐的段姓男子發現低估機會，遂買入。兩年後，蘋果依然低估，老巴也發現了這個黃金寶藏，花了好幾年時間，大手筆加倉，由此成了這位奧馬哈股神一生之中，賺錢金額最多的一筆投資，並一舉洗刷掉了他不懂科技股的名頭。庫克，今年也來到了股東大會，並在開場沒多久就專程被巴菲特感謝了一番，也許庫克接棒賈伯斯執掌蘋果，就是老巴心中最完美的接班案例。 (一個胖子的世界)

巴菲特認為阿貝爾兼具風險意識與執行力，是“最接近精神傳承”的接班人。94歲的一代“股神”巴菲特，在掌舵波克夏爾這艘“投資航母”60年後，終於迎來“交棒”時刻。而他“欽定”的接班人——現任波克夏爾副董事長的格雷格·阿貝爾，則備受關注。一則是能被巴菲特這樣的大神看重，外界自然很好奇阿貝爾的過人之處；再者是接棒巴菲特絕非易事，各界也都翹首以待阿貝爾時代的波克夏，能否延續巴菲特半個多世紀以來的輝煌。我們先來瞭解下這位新掌門人的履歷背景與管理風格。背景與職業歷程與巴菲特出身國會議員家庭、11歲開始接觸股票這樣的神級經歷相比，阿貝爾的初始背景和履歷顯得平淡無奇。他1962年出生於加拿大埃德蒙頓工人社區，父親是推銷員，母親為家庭主婦。童年通過打零工（分發廣告傳單、回收汽水瓶）補貼家用。1984年獲阿爾伯塔大學商學學士，加入普華永道舊金山分部任會計師。命運的轉折點在1992年，那一年阿貝爾轉投了後來被波克夏收購的地熱發電公司CalEnergy。2000年，他主導CalEnergy收購了MidAmerican Energy。從2008年開始執掌這家公司以來，阿貝爾進行了多元化投資，將這家中西部電力公司發展成為一家天然氣、風能、太陽能和地熱發電的企業集團，年營收達2,700億美元（2024年資料）。由於在能源領域的出色表現，阿貝爾在2018年獲任波克夏非保險業務副董事長，管理鐵路（BNSF）、能源（BHE）、消費品牌（DQ、Brooks Running）等類股，貢獻集團三分之二非投資收入。管理風格與核心特質不同於巴菲特金融、投資出身的 “放手式管理”，實業出身的阿貝爾非常注重細節管理，時常直接參與子公司的營運，要求團隊對低效表現迅速改進。而在投資哲學、風險控制和現金儲備策略等方面，阿貝爾則與巴菲特基本保持一致。他強調“聰明且不做蠢事”，在併購中注重長期價值而非短期收益，曾因拒絕高風險交易獲巴菲特讚賞。投資方面，他也是耐心與果斷並存：延續巴菲特“等待機會”理念，但一旦發現機會（如日本五大商社投資）則迅速行動，計畫持有至少50年。對於巴菲特的“高現金防禦”策略，阿貝爾高度支援，並認為3,477億美元現金是“戰略資產”，未來可能用於能源網路等關鍵領域。主要挑戰和可能方向創業難，守業更難。阿貝爾接手的波克夏，一方面擁有巨額現金和廣闊而深厚的戰略佈局，而另一方面也同樣面臨諸多挑戰。首先是回報率下降的問題。波克夏近十年年均回報11.6%，低於標普500的13.2%，部分子公司（如GEICO、BNSF鐵路）表現落後競爭對手。這當然不能歸咎於巴菲特的投資和管理水平，而是規模過於龐大之後的管理難度呈幾何倍數上升，改革的需求也是迫在眉睫。這其中包括最佳化子公司管理（如整合採購、更換低效CEO），也可能調整高度放權模式以提升效率。極為注重管理效能的阿貝爾，相信會有一些大刀闊斧的動作。而巨額的現金儲備，也是一個“幸福的煩惱”。阿貝爾需證明自身在“後巴菲特時代”的資本配置能力，尤其在AI等新興領域。同時，他還需要在“巴菲特遺產”與自身改革創新之間取得平衡。而在巴菲特任顧問、其長子霍華德任非執行董事長背景下，阿貝爾如何建立自身領導權威，也是一個重大挑戰。外界評價與未來預期對於阿貝爾的風格，巴菲特是高度評價的，曾說“格雷格的電話我總是接聽，他總能帶來偉大想法。”認為其兼具風險意識與執行力，是“最接近精神傳承”的接班人。而外界很多熟悉阿貝爾的人，則認為其“強干預風格可能重塑波克夏營運模式”。一位實業型的掌門人的管理風格，自然會不同於投資家。至於具體成效如何，一切都需要交給時間。 (莫道春秋-投資與商業研究院)