會員醫療，中標熱捧。“為服務和環境花錢，做父母的可以少一些焦慮。”徐雅是卓正醫療的會員，孩子今年5歲，她先是卓正的兒保客戶，之後又陸續成為其兒科、齒科、眼科等服務的消費者。《21CBR》記者嘗試掛號，一個兒內科的掛號，費用在500-600元不等。若支付299元成為年度會員，可享有診費八折優惠，掛號診費在400-480元不等。徐雅告訴記者，診療費是卓正收費的大頭，檢查和藥費佔比不大，“比公立醫院貴，就診預約制，不太需要排隊，體驗不錯。”這家從深圳起步的小診所，正受到中產們的追捧。在中國11個城市，開出17家診所和2家醫院，同時在新加坡和馬來西亞，分別擁有4家、1家全科診所。其創始團隊成員，來自北大與協和醫院，創始人王志遠作為單一大股東，通過一致行動協議，掌握了26.48%的投票權。2月6日，王志遠將帶領卓正醫療登陸港交所，擬募資3.16億港元，升級就醫體驗。IPO前，其投後估值為5.1億美元，約合人民幣35億元。1兒科入口兒科是卓正的流量入口。2012年，王志遠在深圳福田開出第一家診所，50平米的面積，只設立了兒科和內科。他將目標客群設定為家庭年收入20萬元以上的中產家庭。新手父母在孩子生病的時候，希望得到耐心解答與快速就診。而公立醫院的兒科，候診時間長，看病時間短。王志遠 來源：視訊截圖抓住痛點，王志遠引入美式兒保體系，不推薦抽血檢查，通過健康問卷、護士查體等，醫生針對孩子的養育和健康問題進行溝通，提出建議。“不會製造焦慮，也有充分的交流時間。”徐雅告訴記者，兒保面診時間長達半小時，熱門的醫生，一天接診量只有十來個人。王志遠強調“回歸醫療本原”，堅守循證醫學，不做不必要的檢查，非必要不用藥。用藥較謹慎的家長，很認可該邏輯。“我們在卓正進行霧化、口服藥為主，沒有輸過液。”周葉告訴《21CBR》記者，她的孩子在上小學前，感冒發燒都去卓正就醫，其醫生信奉自限性疾病，多休息多喝水即可。由此，王志遠吸引了一大批中產家長。2022年至2024年，卓正的總付費患者就診人次，由52.98萬增至90.58萬，三年復合增速約30%。2025年1-8月，其總就診人次達54.1萬，平均每3.4個就診患者中，就有一名是兒童。2024年，卓正營收9.59億元，兒科貢獻約2億元，佔比也最高。2由點及面王志遠憑兒科，為卓正吸引了大量家庭客戶，結合常見需要，他又陸續設立齒科、眼科、皮膚科、婦科等。繞開疑難雜症和重疾大病，這些科室的服務更高頻，更偏家庭消費，旨在有效延續單個客戶的留存周期。這些科室的就診人次不如兒科，卻是高毛利、高客單價。以皮膚科為例，卓正有常見皮膚病治療，還提供醫美服務，包括美白、抗衰老、抗皺等方面的光電和注射服務。2025年1-8月，所有科室中，皮膚科的營收最高，達1.35億元，佔總營收超兩成，其次為兒科。齒科緊隨其後，營收達1.14億元。兒科的次均費用，常年在820元以下，是所有科室中最低的。而皮膚科一年的就診人數不到兒科的三成，次均費用卻超過3000元，也把整體次均就診費用拉高至1185元。2020年，王志遠上線網際網路醫院，並推出年費制“卓正會員計畫”。雲會員費一年69元，可線上上問診，並享有費用9折優惠。正式會員的費用為299元一年，線上問診費用9折，線下門診費用8折，使用受益人有6人，覆蓋家庭成員的就診服務。用會員店的模式，經營多專科診所，王志遠的續費率持續攀升。從2022年至2025年8月，會員續費率從42%提升至67%，回頭率超八成。2024年，卓正的家庭會員大概有10.8萬戶，總就診人次近72萬，相當於每戶會員，平均一年在卓正消費6次以上。依託多人多頻的家庭消費，王志遠幾乎大幅減少攬客費用。卓正行銷佔收入的比重，不到2%，遠低於行業平均10%-40%的水平。3擴張版圖王志遠並非醫療出身。2001年，他畢業於北大，主修科技資訊、輔修電腦軟體，次年在倫敦政治經濟學院獲得資訊系統分析、設計與管理雙碩士學位。創辦卓正前，他在花旗環球金融和摩根大通工作8年，位至副總裁職級。創業衝動，源於他早年在北京出差期間，因急性腸胃炎前往醫院，就醫體驗不佳，遂決心投身醫療服務業。他的創業夥伴施翼，曾是騰訊產品經理，負責線上保險、醫藥等產品體驗和使用者營運；同為聯創的朱岩，則畢業於北京協和醫學院，任職過協和醫院。分工上，王志遠任董事會主席、CEO，施翼和朱岩擔任執行副總裁。目前，卓正基本依靠現金支付，約1成左右來自商業保險，來自國家醫保的收入佔比只有1%左右，基本不受醫保控費影響。其387名全職醫生，平均擁有15年的執業經驗，其中約八成的醫生曾在頂級三甲醫院執業。日常營運中，他們沒有開藥、檢查費用創收的指標。“會員制+服務收費”的商業模式，讓卓正備受資本青睞，吸引騰訊、經緯、H Capital、中金等知名機構。其中，騰訊持股19.39%，為最大機構股東。此次IPO的基石投資人名單中，也能看到金域醫學、小鵬汽車董事長何小鵬的身影。開診所終究是個燒錢的事。2021年-2023年，卓正醫療收入連年增長，累計虧損仍達8.26億元。招股書直言，新設機構在初期，通常收入較低而營運成本較高，回收期一般需2-5年。2024年，王志遠迎來首個年度盈利，淨賺約8000萬元，成為全國第三大私立中高端醫療服務機構。2025年1-8月，每月平均利潤超1000萬元。此次IPO，王志遠將募資最高3.16億港元。他打算用於AI醫療技術部署，來提升營運效率和患者管理；升級及新建醫療機構，以及收購優質醫療服務標的。王志遠已有規劃，要在西安、南京、杭州、上海等地建立新的診所，並升級深圳的醫院。規劃要落地，他的確需要有更充沛的資金。 (21世紀商業評論)

有市場人士告訴《商業觀察家》，沃爾瑪旗下的倉儲會員店業務——山姆中國2025年銷售額突破了1400億元人民幣。而得益於山姆中國的強勁帶動作用，沃爾瑪中國（山姆+沃爾瑪大賣場+沃爾瑪社區店）也計畫於2026年實現全年過2000億元的銷售額，進而，讓沃爾瑪中國的銷售體量接近三倍大於第二名。“2026年，山姆中國計畫實現可比店銷售同比15%增長，再加上新開店所貢獻的銷售業績，從而帶動沃爾瑪中國2026年整體銷售達到2000億元的目標，這個數值差不多是三個第二名的體量了，沃爾瑪中國由此將變成巨無霸。”相比2024年的1005億元銷售額，山姆中國2025年破1400億元的銷售表現，意味著其的同比銷售增幅達到了40%左右。而這麼大的基數還能實現大號雙位數的高增幅，則可能得益於以下四個因素支撐。一、同店雙位數增長。2025年，山姆中國依然實現了同店雙位數正增長，這是其高增速的核心支撐。能實現同店雙位數增長，一方面是山姆契合了當下的消費趨勢，比如“消費降級”讓中產更接受零售商“去品牌溢價”的自有品牌商品體系——這些商品會更便宜；山姆的品控選品能力則滿足了消費端品質升級的需求，進而讓山姆在中國避開了與本土超市的同質低質“紅海”競爭。另一方面則是全球定價能力，山姆的全球供應鏈能力意味著它能參與全球商品定價，這是本土超市所不具備的能力。這也讓山姆在中國其實沒有什麼競爭者。在中國，山姆真正意義上的同類型競爭者，只有開市客（Costco），但是開市客在本地化“落地”層面，當下可能還是有一些“水土不服”，這包括物業選址（靠近別墅區等大空間居住的中產富人區周邊的好物業被佔）、開市客強勢商品如保健品等難以“落地”中國、本土管理團隊培養及本地化供應鏈落地需要磨合時間，以及其在下沉市場的品牌影響力有待持續建設等。這可能也是山姆中國得以“狂奔”的一個原因。最後，倉儲會員店這種業態，標準化程度很高——幾乎是全標品化售賣、全標準化流程管理，以及標準化的供應鏈營運。倉儲會員店差不多是中國當下標準化程度最高的實體零售業態了。而高度的標準化，意味著更高的人效等效率化水平（過10億年銷的店之前也就260個左右員工）、更高的工業化水平、更高的資本門檻——做標準化需要大投入，資本門檻高，這不是一般本土企業能玩的。以及更好的規模效應——標準化支撐規模化，規模集采規模銷售帶來成本效率。二、新店創紀錄擴張同店雙位數增長，也驅動了新店外延擴張。因為同店能實現大幅增長，說明當下的這套“模型”，依然有強勁的市場需求、較大的空白市場空間與較強的市場競爭力。相反，同店銷售不再增長下的外延擴張，風險就很高，說明這套“模型”，已開始缺乏足夠的空白市場空間與競爭力。由此，得益於同店良好表現，2025年，山姆中國也創下了其的新開店歷史紀錄，實現了同店增長+新店外延擴張的“雙飛輪”表現。在這一年裡，山姆中國新開了10家店，使得山姆中國總店數達到了63家。之前的5年——2020年-2024年，山姆中國按年度的新開店數分別是5家、5家、6家、5家、6家。具體來看，山姆中國2025年的10家新開店分別是：3月20日開業的嘉興店，4月15日開業的合肥店，5月28日開業的武漢江岸店，9月10日開業的中山店，10月20日開業的張家港店，10月31日開業的深圳寶安店，11月12日開業的揚州店，11月21日開業的北京昌平店，12月16日開業的上海浦東東店，12月22日開業的廣州荔灣店。按時間線看，山姆中國2025年的新店集中於下半年開出，7家新店是下半年尾端的4個月內開出的。按區域來看，這一年，山姆之前於中國所設定的6個大區組織都開出了新店，其中，山姆江蘇區（含合肥）是2025年山姆拓店的主力大區，山姆江蘇區2025年開出了3家新店。其餘的是山姆南區（深圳以外的廣東、廣西、福建）開出了2家新店；山姆浙江區開了1家新店；山姆上海區開了1家店，山姆北區（北京、天津、遼寧）開了1家新店，山姆中區（成都、重慶、湖北、江西、湖南）開了1家新店。而到2026年，山姆的開店主力大區則可能會有變化，根據沃爾瑪官方12月發佈的最新招聘資訊顯示，2026年山姆中國已有5家新店開始招聘，分別是佛山順德店、無錫惠山店、青島店、濟南店、石家莊店。山姆2026年的新開店開始更多向華北市場“傾斜”。加上，山姆中國2025年的10家新開店中，有3家店可以算是下沉市場店，這些可能說明，山姆中國的供應鏈，及供應商產能已經能“配套覆蓋”更下沉、更“廣闊”的腹地新區域市場了。三、全管道專業能力形成山姆中國2025年的年銷盤中，以前置倉小時達到家業務為基本盤的線上業務，佔到了山姆中國總銷售額的50%左右，達到了700億元左右的體量，前置倉行業銷售規模第一。這是山姆中國高增速的另一大支撐。由於線上業務做的都是相對更年輕的消費人群，所以，線上市場往往代表著增量市場。山姆中國線上業務的強勢表現，則說明它抓住了這個增量市場，也說明它為此已經開始建構出了一套線上能力——從數字供應鏈到數字管道到數字會員的一整套能力。從目前的情況來看，前置倉線上到家業務的營運，相對線下其實需要更強的專業能力；無物理空間壁壘的線上，競爭其實也相對線下更激烈。之前，大量實體超市零售商所做的線上到家業務，於當下很多都出現了大幅“回撤”的情況。這就說明，營運前置倉的專業能力要求門檻並不低，山姆中國則建構出了這套能力。未來，這套能力理論上可以做“輸出”，即山姆中國的這套線上能力也可以輸出給沃爾瑪中國的其他業務，尤其是沃爾瑪當下及未來會重點做的社區店業務——社區店離社區近，其實就是一個前置倉了，可以把門店也改造成為一個前置倉。或者說，前置倉與社區店其實做的都是更下沉的社區市場，都是社區業態。那麼，相互的“能力”也可以復用與“借鑑”。而從前置倉及社區業態當下的發展趨勢來看，2026年，前置倉發展的一個重要趨勢，是下沉——下沉到區縣，下沉到“顆粒度”更細的社區，這塊可能會在年內全面鋪開。這就要拼速度了，盒馬當下正在狂開前置倉，小象超市也要大規模下沉了，創業公司如朴朴超市、叮咚買菜則都在尋求資本運作。由此，山姆中國的前置倉業務要保住行業第一位置，也需要下沉、需要擴大使用者群，山姆下沉不了的，沃爾瑪其他業務下沉，這可能會是沃爾瑪中國的整體佈局。四、細節打造差異化高速增長一定是建立在“沒有足夠競爭”的基礎上，如果到處都是競爭者，那想快也快不起來。從面上的資料來看，山姆中國40%左右商品銷售由自有品牌貢獻，30%左右銷售由定製商品貢獻，由此，山姆70%左右的商品銷售都由差異化的商品貢獻——其他家沒有售賣的商品。但是，這些差異化的商品也不是從一開始就都有的，而是一段時間來，不斷地從細節中“摳”出來的，零售即細節。那麼，山姆中國是怎麼做細節的？有市場人士對此稱，山姆中國商品成功的核心邏輯可以總結為5點內容。“1、痛點精準：鎖客。（基於會員資料與營運直覺）鎖定目標會員需求，精準解決會員痛點。2、細節差異化。比如，同質化的商品，山姆會選擇擴大解決方案，從而避免價格無效競爭。3、外觀精緻：強化品質感。以細節質感打造差異化優勢，用視覺吸引力來做突破。4、包裝賦能。精準捕捉消費者注意力，強化產品與客戶聯動感，提升轉化率。5、細節不斷迭代：保持連續性。基於每一代產品的市場反饋最佳化升級，鞏固原客群，精準解決新消費群體痛點。”以上圖為例，這就是一個同類商品，通過擴大解決方案獲得差異化的典型例子——該產品增加了鈉含量檢測與最佳化說明，進而抓住了細節，鎖定了消費心理。這就與同類產品形成差異，避免了直接的價格競爭。當下，隨著人口的中老齡化，及人們越來越注重健康，鈉的過度攝入被越來越多的人認為有害，對心血管、血壓、腎臟均有害。山姆中國特別對此做標註，進而突出了細節、痛點與解決方案，達到了客群、痛點鎖定的效果。倉儲會員店由於是做中產及富人的生意，富人則總是很挑剔，會挑刺很多細節問題，並不是那麼容易服務的。但服務富人的好處則是：這也會培養出你的細節服務能力，打造出更好的品牌價值。同時，當你能提供更好的細節服務、更好的商品時，挑剔的富人也總能相對更敏銳地發現這一點，之後，他們就不會再去“湊合”、選擇以前的那些相對不好的商品與服務了。 (商業觀察家)