有市場人士告訴《商業觀察家》，沃爾瑪旗下的倉儲會員店業務——山姆中國2025年銷售額突破了1400億元人民幣。而得益於山姆中國的強勁帶動作用，沃爾瑪中國（山姆+沃爾瑪大賣場+沃爾瑪社區店）也計畫於2026年實現全年過2000億元的銷售額，進而，讓沃爾瑪中國的銷售體量接近三倍大於第二名。“2026年，山姆中國計畫實現可比店銷售同比15%增長，再加上新開店所貢獻的銷售業績，從而帶動沃爾瑪中國2026年整體銷售達到2000億元的目標，這個數值差不多是三個第二名的體量了，沃爾瑪中國由此將變成巨無霸。”相比2024年的1005億元銷售額，山姆中國2025年破1400億元的銷售表現，意味著其的同比銷售增幅達到了40%左右。而這麼大的基數還能實現大號雙位數的高增幅，則可能得益於以下四個因素支撐。一、同店雙位數增長。2025年，山姆中國依然實現了同店雙位數正增長，這是其高增速的核心支撐。能實現同店雙位數增長，一方面是山姆契合了當下的消費趨勢，比如“消費降級”讓中產更接受零售商“去品牌溢價”的自有品牌商品體系——這些商品會更便宜；山姆的品控選品能力則滿足了消費端品質升級的需求，進而讓山姆在中國避開了與本土超市的同質低質“紅海”競爭。另一方面則是全球定價能力，山姆的全球供應鏈能力意味著它能參與全球商品定價，這是本土超市所不具備的能力。這也讓山姆在中國其實沒有什麼競爭者。在中國，山姆真正意義上的同類型競爭者，只有開市客（Costco），但是開市客在本地化“落地”層面，當下可能還是有一些“水土不服”，這包括物業選址（靠近別墅區等大空間居住的中產富人區周邊的好物業被佔）、開市客強勢商品如保健品等難以“落地”中國、本土管理團隊培養及本地化供應鏈落地需要磨合時間，以及其在下沉市場的品牌影響力有待持續建設等。這可能也是山姆中國得以“狂奔”的一個原因。最後，倉儲會員店這種業態，標準化程度很高——幾乎是全標品化售賣、全標準化流程管理，以及標準化的供應鏈營運。倉儲會員店差不多是中國當下標準化程度最高的實體零售業態了。而高度的標準化，意味著更高的人效等效率化水平（過10億年銷的店之前也就260個左右員工）、更高的工業化水平、更高的資本門檻——做標準化需要大投入，資本門檻高，這不是一般本土企業能玩的。以及更好的規模效應——標準化支撐規模化，規模集采規模銷售帶來成本效率。二、新店創紀錄擴張同店雙位數增長，也驅動了新店外延擴張。因為同店能實現大幅增長，說明當下的這套“模型”，依然有強勁的市場需求、較大的空白市場空間與較強的市場競爭力。相反，同店銷售不再增長下的外延擴張，風險就很高，說明這套“模型”，已開始缺乏足夠的空白市場空間與競爭力。由此，得益於同店良好表現，2025年，山姆中國也創下了其的新開店歷史紀錄，實現了同店增長+新店外延擴張的“雙飛輪”表現。在這一年裡，山姆中國新開了10家店，使得山姆中國總店數達到了63家。之前的5年——2020年-2024年，山姆中國按年度的新開店數分別是5家、5家、6家、5家、6家。具體來看，山姆中國2025年的10家新開店分別是：3月20日開業的嘉興店，4月15日開業的合肥店，5月28日開業的武漢江岸店，9月10日開業的中山店，10月20日開業的張家港店，10月31日開業的深圳寶安店，11月12日開業的揚州店，11月21日開業的北京昌平店，12月16日開業的上海浦東東店，12月22日開業的廣州荔灣店。按時間線看，山姆中國2025年的新店集中於下半年開出，7家新店是下半年尾端的4個月內開出的。按區域來看，這一年，山姆之前於中國所設定的6個大區組織都開出了新店，其中，山姆江蘇區（含合肥）是2025年山姆拓店的主力大區，山姆江蘇區2025年開出了3家新店。其餘的是山姆南區（深圳以外的廣東、廣西、福建）開出了2家新店；山姆浙江區開了1家新店；山姆上海區開了1家店，山姆北區（北京、天津、遼寧）開了1家新店，山姆中區（成都、重慶、湖北、江西、湖南）開了1家新店。而到2026年，山姆的開店主力大區則可能會有變化，根據沃爾瑪官方12月發佈的最新招聘資訊顯示，2026年山姆中國已有5家新店開始招聘，分別是佛山順德店、無錫惠山店、青島店、濟南店、石家莊店。山姆2026年的新開店開始更多向華北市場“傾斜”。加上，山姆中國2025年的10家新開店中，有3家店可以算是下沉市場店，這些可能說明，山姆中國的供應鏈，及供應商產能已經能“配套覆蓋”更下沉、更“廣闊”的腹地新區域市場了。三、全管道專業能力形成山姆中國2025年的年銷盤中，以前置倉小時達到家業務為基本盤的線上業務，佔到了山姆中國總銷售額的50%左右，達到了700億元左右的體量，前置倉行業銷售規模第一。這是山姆中國高增速的另一大支撐。由於線上業務做的都是相對更年輕的消費人群，所以，線上市場往往代表著增量市場。山姆中國線上業務的強勢表現，則說明它抓住了這個增量市場，也說明它為此已經開始建構出了一套線上能力——從數字供應鏈到數字管道到數字會員的一整套能力。從目前的情況來看，前置倉線上到家業務的營運，相對線下其實需要更強的專業能力；無物理空間壁壘的線上，競爭其實也相對線下更激烈。之前，大量實體超市零售商所做的線上到家業務，於當下很多都出現了大幅“回撤”的情況。這就說明，營運前置倉的專業能力要求門檻並不低，山姆中國則建構出了這套能力。未來，這套能力理論上可以做“輸出”，即山姆中國的這套線上能力也可以輸出給沃爾瑪中國的其他業務，尤其是沃爾瑪當下及未來會重點做的社區店業務——社區店離社區近，其實就是一個前置倉了，可以把門店也改造成為一個前置倉。或者說，前置倉與社區店其實做的都是更下沉的社區市場，都是社區業態。那麼，相互的“能力”也可以復用與“借鑑”。而從前置倉及社區業態當下的發展趨勢來看，2026年，前置倉發展的一個重要趨勢，是下沉——下沉到區縣，下沉到“顆粒度”更細的社區，這塊可能會在年內全面鋪開。這就要拼速度了，盒馬當下正在狂開前置倉，小象超市也要大規模下沉了，創業公司如朴朴超市、叮咚買菜則都在尋求資本運作。由此，山姆中國的前置倉業務要保住行業第一位置，也需要下沉、需要擴大使用者群，山姆下沉不了的，沃爾瑪其他業務下沉，這可能會是沃爾瑪中國的整體佈局。四、細節打造差異化高速增長一定是建立在“沒有足夠競爭”的基礎上，如果到處都是競爭者，那想快也快不起來。從面上的資料來看，山姆中國40%左右商品銷售由自有品牌貢獻，30%左右銷售由定製商品貢獻，由此，山姆70%左右的商品銷售都由差異化的商品貢獻——其他家沒有售賣的商品。但是，這些差異化的商品也不是從一開始就都有的，而是一段時間來，不斷地從細節中“摳”出來的，零售即細節。那麼，山姆中國是怎麼做細節的？有市場人士對此稱，山姆中國商品成功的核心邏輯可以總結為5點內容。“1、痛點精準：鎖客。（基於會員資料與營運直覺）鎖定目標會員需求，精準解決會員痛點。2、細節差異化。比如，同質化的商品，山姆會選擇擴大解決方案，從而避免價格無效競爭。3、外觀精緻：強化品質感。以細節質感打造差異化優勢，用視覺吸引力來做突破。4、包裝賦能。精準捕捉消費者注意力，強化產品與客戶聯動感，提升轉化率。5、細節不斷迭代：保持連續性。基於每一代產品的市場反饋最佳化升級，鞏固原客群，精準解決新消費群體痛點。”以上圖為例，這就是一個同類商品，通過擴大解決方案獲得差異化的典型例子——該產品增加了鈉含量檢測與最佳化說明，進而抓住了細節，鎖定了消費心理。這就與同類產品形成差異，避免了直接的價格競爭。當下，隨著人口的中老齡化，及人們越來越注重健康，鈉的過度攝入被越來越多的人認為有害，對心血管、血壓、腎臟均有害。山姆中國特別對此做標註，進而突出了細節、痛點與解決方案，達到了客群、痛點鎖定的效果。倉儲會員店由於是做中產及富人的生意，富人則總是很挑剔，會挑刺很多細節問題，並不是那麼容易服務的。但服務富人的好處則是：這也會培養出你的細節服務能力，打造出更好的品牌價值。同時，當你能提供更好的細節服務、更好的商品時，挑剔的富人也總能相對更敏銳地發現這一點，之後，他們就不會再去“湊合”、選擇以前的那些相對不好的商品與服務了。 (商業觀察家)

11月底，山姆捷報頻傳。一個是北京最大的山姆會員店開業後爆火，一個是山姆第三季度為沃爾瑪中國貢獻兩位數增長的交易單量，還有一個是山姆中國今年銷售額已狂飆至1200億元。面對這些，一些會員卻高興不起來：他們再也不能像以前一樣閉著眼將山姆商品放進購物車了。01 山姆還在狂奔2025年，是山姆擴張速度空前的一年。11月底，北京最大的山姆會員店在昌平開業，這是山姆今年開的第9家新店，使其全國門店總數達到61家。為了去昌平新開的山姆店，90後張朵一路“過五關斬六將”——店外道路擁堵不堪，等她終於走進門店時，已臨近11點半。剛踏入店內，張朵就感受到狂歡的氣息，“牛肉攤位前擠滿了人，我還看到有人坐著輪椅前來購物”。《財經天下》瞭解到，開業期間，有山姆高管連續兩天到現場坐鎮，但新任CEO劉鵬沒有現身。到場的高管中，有山姆會員店首席營運官鄭碩懷，以及已卸任的山姆會員店代理業態總裁Jane Ewing。從網友拍攝的照片來看，兩人在現場笑得很開心。令他們高興的，還有山姆母公司沃爾瑪在中國的業績表現：第三季度淨銷售額同比增長21.8%，電商業務增長32%，貢獻超50%的銷售額。這與山姆的快速發展密不可分：交易單量實現兩位數增長，沃爾瑪國際業務的會員收入整體增幅為34%。沃爾瑪首席財務官表示，這一增長的主要驅動力是山姆會員店在中國的出色表現。有行業媒體報導稱，截至2025年11月中旬，山姆在中國的銷售額已突破1200億元，較2024年全年銷售額高出約200億元，同比增長約20%。山姆為何如此兇猛？“山姆今年開了不少新店，新店直接帶來新會員和銷售額。再加上電商業務強勁，業績增長很正常。”資深業內人士李樂表示。今年以來，山姆加速進入二、三線城市，新市場的消費者對山姆品牌仍有新鮮感和高期待。要知道，山姆的一些大單品，比如澳洲谷飼牛肉、挪威鮭魚、MM葡萄酒、貓山王鮮榴蓮、頂級車釐子等，都是消費者的心頭好，這些大單品提升了會員的黏性，拉動續卡率。近年來，山姆付費會員一路攀升至如今的900萬，這些都是穩定的現金流。自10月27日官宣上任以來，新任CEO劉鵬已正式接掌山姆中國帥印一月有餘。在此期間，消費者發現山姆做出了一些改變，他們認為這是作為阿里前高管的劉鵬所帶來的。如山姆App商品圖，從簡潔白底實物圖，變為高飽和度“精修圖”，甚至熟食圖。在消費者看來，這種變化可能增加他們的決策難度，失去“所見即所得”的省心體驗，讓人感覺山姆在玩電商套路。知情人士李峰告訴《財經天下》，山姆有一些改造並不是劉鵬主導的，App的改變在他來之前就敲定了，小範圍測試反饋不好後，就停止了。“劉鵬來的時間太短，目前的制度落地或者改變要過一段時間才能顯現。”李峰說，儘管外界反對聲鋪天蓋地，但劉鵬的上任已成定局。他已順利通過沃爾瑪中國總裁朱曉靜的考核，此次缺席山姆昌平店開業活動，是因為到美國參加培訓去了。多名人士認為，劉鵬雖然備受爭議，但他的職業生涯橫跨傳統零售和網際網路電商兩個時代。在加入阿里之前，劉鵬在海爾、蘇寧等企業的經歷，讓其掌握了線下零售經驗。在阿里期間，他主導引進大量海外品牌，說明其具有全球供應鏈整合能力。此外，劉鵬負責的B2C零售事業群業務，也證明他在數位化營運和線上線下一體化方面擁有經驗。“劉鵬的復合背景與山姆未來的發展方向契合，即進一步強化全球精選商品力，並深化數位化轉型、線上業務和擴張計畫。”李峰指出。劉鵬上任之後，帶來了不少變化。李峰說，除了主導工牌換新，很多門店還上新了支付寶碰一碰等功能，基本每個收銀台都有，全國統一安裝。消費者也感知到這一個月以來山姆的變化，北京90後思甜曾於周末去山姆購物，進門就發現店裡多了不少堆頭，亞克力板上多了一些產品介紹。多名人士向《財經天下》指出，山姆的禮盒裝變多起來了。“以前山姆並不注重包裝，現在包裝升級了。”資深山姆代購侯雯認為，山姆越來越本土化，有點像傳統商超。對此，多年山姆老會員思甜很是受挫，她更喜歡以前乾淨利落的山姆。令中產們擔憂的，仍然是山姆的品控問題。02 新CEO的艱難抉擇今年以來，由於追求高速擴張，山姆安身立命的根本——“品質嚴選”“商品稀缺性”受到挑戰。以北京昌平山姆店為例，儘管開業即爆火，仍有不少消費者吐槽體驗打折、選品降級等。其中，不乏一些核心會員。山姆的核心會員，是那些追求生活品質的中產家庭。他們復購率高，對商品的安全、健康，以及獨特性有很高的要求，願意支付260元或680元的年費，獲得一份“閉眼買不踩雷”的信任感，一種“精英生活”的身份認同。張朵說，如今山姆一些產品在家門口的菜市場都能買到，比如MM雞蛋，日期還不新鮮。張朵在昌平山姆餐吧就餐時發現，開業當天由於出餐量大，蝦漢堡的蝦餅有點沒熟。讓多名山姆會員難受的是，他們現在買山姆產品，會先在網上搜一下該商品是不是品質產品。核心會員的失望情緒，是真實且需要被重視的，他們是否願意持續為山姆付費且高頻復購，決定著門店的業績。雖然山姆今年的業績創下歷史新高，但《財經天下》觀察發現，有員工在社交平台爆料說，由於業績不達標，山姆一些門店季度獎降了。對此，李峰透露：“確實有門店業績不理想。”一般來說，業績不達標，客流量減少是一個關鍵且常見的訊號。思甜就發現，她常去的山姆門店，人流在變少，往常周六上午11點多都是人擠人，但現在她去時明顯感到人沒以前多。媒體公開報導顯示，在深圳等較為成熟的市場，由於跨境消費成本、本地競爭加劇，以及核心會員對商品獨特性和品質的信心波動，一些門店面臨著客流增長放緩的壓力。一些非會員對山姆的熱情也在減退。侯雯在天津從事山姆代購已有多年，今年3月開始，她的代購量就在銳減。進入11月，她發現往常代購們一車車拉貨，停車場爆滿找不到車位的熱鬧景象沒了。山姆會員店是沃爾瑪中國當前的增長引擎，其成本結構和盈利模式，是構成“業態組合調整”的一個重要部分。山姆高度依賴“門店+雲倉”的模式來履行線上訂單，其電商業務貢獻超過五成的業績。因此，山姆是推動沃爾瑪中國電商佔比突破50%的核心力量。相較於傳統線下大賣場，電商業務尤其是提供“一小時達”的即時零售，通常伴隨著更高的營運成本。“這些成本包括訂單的打包、分揀以及最後一公里的配送費用。當電商這種履約成本相對較高的業態，在總銷售額中的佔比快速提升時，就會拉低整體毛利率。”李樂分析。山姆當前的策略，是以一定的利潤空間，換取更快的市場擴張，以及更高的市場份額。換句話說，山姆更傾向於“效益溢價”，犧牲了“信任溢價”。信任溢價賣的是省心、時間和篩選權；效率溢價賣的是規模、速度和成本最佳化。從供應鏈端來看，下架太陽餅、米布丁等獨家口碑商品，轉而引入好麗友、盼盼等大眾品牌，便是效率溢價的表現。在人事方面，就是引入具有“效率至上”思維的劉鵬掌權。從目前山姆口碑未能得到修復來看，劉鵬在山姆的職業生涯，將是一場商業效率與使用者情感的艱難平衡。畢竟，續卡率依賴品質信任，並不取決於配送速度；擴張需要更大客群，選品從小眾精品轉向大眾爆款，與會員期待的“獨特性”有衝突。山姆若堅持電商化，必犧牲小眾精品；若回歸品質，則難以支撐千億規模。對劉鵬而言，這將是一個艱難的抉擇。03 兩個關鍵人撐起千億銷售額山姆是如何實現1200億元銷售額的？除了老生常談的供應鏈、產品研發、做大規模等因素，不得不提山姆中國兩個關鍵人物的合力。第一個是山姆前任CEO文安德，他於2012年加入沃爾瑪中國，在2025年1月31日退休之前，他的核心職務是沃爾瑪中國副首席執行官兼山姆會員店總裁。公開的匯報關係顯示，文安德作為山姆中國的業務負責人，直接向沃爾瑪中國總裁兼首席執行官匯報，但李峰告訴《財經天下》，文安德的話語權很大。也正是文安德的“三把刀”，山姆才得以成為中產身份的證明。所謂三把刀，即精簡SKU、提高會員費、穩步開店。2012年上任後，文安德對商品品類進行大幅最佳化，將SKU從過萬的水平削減至約4000個，以提升商品品質和會員購物體驗。2016年，文安德又將個人年費從150元提高到260元。李峰迴憶稱，“當時，雖然很多人反對，但文安德堅持認為，將個人會籍年費提高至260元，能夠精準篩選目標客群，提升會員價值感知，山姆服務的人群就是中產階級，他們需要好的服務、好的產品，現在的事實證明，文安德的堅持是對的”。文安德剛接手時，山姆僅有8家門店。2016年到2019年，山姆進入成長期，年均開店數量3.5家，成為“穩步開店”的典範。在這段時期內，山姆的會員數量顯著增長，續卡率穩定在較高水平，這證明了文安德主導的擴張是健康且有效的。這為2020年後山姆的狂飆儲備了足夠的能量。2020年，沃爾瑪中國迎來首位女性CEO朱曉靜，她還是首位擔任該職位的中國籍高管。朱曉靜先後在麥肯錫、霍尼韋爾和恆天然擔任高管職務，過往經歷顯示她具備戰略諮詢、工業企業和快速消費品行業的跨界經驗。上任以來，朱曉靜為山姆定下全管道和“會員第一”的戰略方向。在朱曉靜和文安德這兩個關鍵人物的主導下，山姆開始加快擴張，進入更多二線城市甚至縣級市。朱曉靜重視行銷，將戰略重心置於建構卓越的商品力、獨特的會員價值和深厚的品牌信任之上。在她看來，這才是能夠在理性消費時代贏得顧客、實現長期增長的真正有效的“行銷”。大約從2023年前後，山姆開始顯著強化其行銷聲勢，並逐漸形成了一套結合爆款話題、稀缺商品權益和全管道體驗的組合拳。“比較垂直接觸中產錢包的就是小紅書、視訊號等各大平台。山姆每半個月就會找一批博主投放廣告。全國13個城市中，上海、杭州、南京、重慶、成都這幾個城市的投流資料效果比較好，也是投得最多的。”一名曾與山姆合作過的行銷人士告訴《財經天下》。在多管齊下的策略中，兩人創下極高的標竿——山姆中國在2024年銷售額突破1000億元。自此，千億山姆誕生了。作為“優等生”，沃爾瑪全球對其增長寄予厚望。面向未來，朱曉靜通過快速開店來做大營收規模，2025年上半年給山姆定了百店的目標，劉鵬是她特意找來實現這一目標的左膀右臂。不過，當銷售額創下1200億元的歷史新高時，這條更側重“規模效率”的增長路徑，使很多事情脫離朱曉靜和山姆CEO的掌控，比如銷量劇增、供應鏈變長、人才匱乏等。以供應鏈變長為例，《財經天下》瞭解到，以前不少產品是山姆直接與供應商敲定，但現在第三方變多了。“以前產品很多人精進研發，一些爆品比如瑞士卷，是採用馬達加斯加香草籽替代香精，這並非一朝一夕能推出，基本周期都在6~12個月，甚至時間更長。”由於百店計畫，山姆很渴求人才。此前，《財經天下》曾瞭解到，近一年多來，山姆吸引了許多盒馬、家樂福、大潤發，甚至百勝、星巴克的員工加入。山姆和沃爾瑪的員工也會平級跳動。新CEO上任後，又入職了一批人。近期的公開報導顯示，前天貓國際美妝負責人楊小梅（花名：童顏）已加入山姆會員店，擔任採購營運副總裁。“每個新團隊協作，都需一定時間的磨合，山姆內部已經在抓棗泥核桃糕出現異物的事件了。”李峰透露道。對此，張朵說，希望這次不是“狼來了”。畢竟，這一年多來，山姆的“神話”屢次被戳破。張朵太懷念以前閉眼入山姆商品的感覺，以至於那怕在昌平山姆的體驗感不及預期，她還是願意給山姆一個再次證明自己的機會。接下來，要看朱曉靜和劉鵬如何做了。 (財經天下WEEKLY)

01. 女將集體上陣或許你想不到，你最常去的那幾家大型連鎖商超，背後都站著一位中國女人。奧樂齊，江浙滬打工人的“窮鬼超市”，在今年10月剛剛更換了中國區的CEO，這家來自德國的零售企業，第一次擁有了一位中國女老闆。新老闆叫陳佳，先前的兩年，她是奧樂齊中國的董事總經理。對業內人士來說，這個名字並不陌生——陳佳算是中國零售行業的老兵了，此前在麥德龍、沃爾瑪都工作過。她的升職，不僅是憑藉資歷，更是因為出色的業績。剛進入中國時，奧樂齊走的是精緻路線。那時，德國人的判斷是，初來乍到，要在中國拼出價格，不太討巧。因此，他們把超市開在了一些中高端社區，更像是一家精品超市。不過，陳佳並不這樣想，2023年，她加入奧樂齊，立刻推出超值產品，回歸奧樂齊最擅長的低價策略。那之後，奧樂齊的知名度一路走高，也有了「窮鬼超市」的稱號。不同於傳統超市的固有陳設，奧樂齊將商品邏輯拆解到極致：500種商品統一定價9.9元，小份量包裝，更符合中國原子化的家庭結構。奧樂齊超市人氣旺改變打法後，奧樂齊一路擴張，在上海開出超過50家門市。很快，陳佳又帶領團隊把門店舖向江蘇。對於這些實打實的成績，奧樂齊顯然是滿意的。在陳佳接任時，奧樂齊中國前CEO給出的評價是：“最開始，人們問我們為什麼要去中國？但現在，他們問的是，我們能從奧樂齊中國學到什麼？”當陳佳馬不停蹄在江蘇開店時，她曾經在沃爾瑪的領導朱曉靜，也有了新的動向。今年4月，在沃爾瑪的全球投資者會議上，出現了一張中國女性面孔－朱曉靜，沃爾瑪中國區CEO。在沃爾瑪到中國的幾十年間，朱曉靜是第一個在此出現的中國區負責人。這或許能夠說明，沃爾瑪對朱曉靜業績的認可。和一直在零售行業打轉的陳佳不一樣，朱曉靜更像一個職業經理人。她是70後，曾在北京外國語大學唸書，後來又到哥倫比亞大學讀了MBA。中西結合的教育背景，讓她被許多外資企業青睞。來到沃爾瑪之前，朱曉靜分別曾在科技企業霍尼韋爾、乳品公司恆天然工作過。而在這兩家公司，她的重要職責都是幫助開闢大中華區市場。朱曉靜在2025年沃爾瑪中國供應商峰會作開場分享。圖/沃爾瑪中國來了沃爾瑪，朱曉靜的工作同樣是本土化。只是，相較於陳佳目前的順風順水，朱曉靜正面臨更大的考驗。沃爾瑪旗下的山姆會員店，在幾個月前，剛剛迎來一場大翻車，原因是上線了一批衛龍、盼盼、徐福記之類的平價品牌，在交了幾百塊會員費的消費者眼裡，山姆變得普通，也失去了最大的競爭力。而作為沃爾瑪的老對手，開市客（Costco）進駐中國之後，也選擇了一位女性作為掌舵者。她叫章曙蘊，幾位女掌門的公開資料裡，她是最神秘的那個，從2023年開始，章曙蘊才作為開市客中國大陸區總經理公開亮相。這樣的低調，和開市客在中國的發展速度不無關係——儘管在國際市場上，開市客堪稱會員制商店的鼻祖，但在中國，開市客卻剛剛起步。2019年，開市客首店開業引發了火爆搶購，如今6年時間過去，門店依舊僅有7家，入駐城市包括上海、深圳、蘇州、杭州等，清一色經濟發達、樂於擁抱新鮮事物的沿海城市。可以說，章曙光要走的路，或許比陳佳、朱曉靜都要長。在寧波開市客超市內購物的人潮有趣的是，選擇女將的不只是這幾家海外零售企業。去年上半年，國內新零售代表盒馬也迎來了一場管理層的大換血，這一回，走馬上任的是嚴筱磊，花名百何，一位財務出身的70後女性。相較於起初創時代，一手打造出盒馬的侯毅、趙佳鈺、沈麗等人，嚴筱磊不是典型的創業者畫像。相反，她有極其鮮明的職業背景，曾經在畢馬威華振會計師事務所工作，即便後來進入網際網路行業，比如阿里音樂、UC瀏覽器，後來入職盒馬，都是擔任財務負責人。阿里CEO吳泳銘對嚴筱磊的評價是，一個對業務團隊非常熟悉，也有敏銳商業洞察力的人。而這位最熟悉盒馬經營情況的女性，表現出CFO常見的經營態度：重視收入，強調效率。在2024年的一封內部信裡，嚴筱磊提出了要讓盒馬在三年後GMV達到1000億的目標。這個目標是否能實現，現在還沒有答案，但她上任之後，這家一度需要「扛下去」的零售企業，的確有了更漂亮的財務表現，比如今年3月到6月，盒馬首次實現了淡季盈利，也有了更加清晰的發展方向。可能是第一次，零售商超戰場的一線，齊聚瞭如此多的女性指揮官。陳佳、朱曉靜、章曙蘊與嚴筱磊，在各自經歷了轉型、本土化、開拓與精耕後，正引領各自的企業步入一個機遇與挑戰並存的新階段——舞台仍是零售的舞台，但競爭的維度與消費者的期待早已刷新。或起步，或擴張，或反攻，儘管零售企業們分別身處不同的階段，但幾位女性掌門人面對的難題卻近乎一致：在這個消費低迷的時代，如何讓中國消費者們越來越多地停留在自家商超的貨架。02. 臨危險受命那麼，為什麼零售賽場上，有了越來越多的女性面孔呢？20年前，英國心理學家曾提出一個概念，當行業的增長慢下來，女性成為那個更容易在危機中獲得任命的對象，而在逆勢中接手管理，往往意味著面臨更大的考驗和風險，那種感覺，就像站上了“玻璃懸崖”。放在沃爾瑪身上，這種說法不無道理。外界提起山姆，相較於朱曉靜，更熟悉的名字或許是文安德──2012年起，這個英國男人加入沃爾瑪中國，主要負責山姆中國的營運工作，一幹就是13年，後來升任為山姆中國總裁，在這個崗位上退休。在某種程度上，文安德經歷了山姆在中國發展最迅速的時代。作為第一批進入中國的倉儲式會員店，山姆早期步伐很慢，和中國市場經歷了長達16年的磨合期，門店數不過個位數。但文安德來了之後，迅速擁抱了中國正在成長的一批中產消費者，迅速提速，到2020年，山姆中國的門店數量增加到了32家，又增加到如今的50多家。山姆會員店加快佈局中國縣城市場但伴隨著傳統商超的黃金時代落幕，山姆瘋狂突進的另一邊，是沃爾瑪核心業態大賣場的快速退場。朱曉靜就是此時接手沃爾瑪中國的。那是2020年前後，國內頭部的幾家傳統連鎖超市如永輝、物美、大潤發等，都面臨著客流下滑的局面——消費者的訴求變了，線上總有低價，回歸線下時，他們更希望在超市的過程中獲得舒適、新奇的購物體驗，這推動了胖超市來的曾經輝煌的沃爾瑪大賣場隨之變得黯然失色。朱曉靜上任時，沃爾瑪超市還有420家門市，但五年時間裡，業績一路下滑，每年都在關門。根據聯商網的資料，到2025年，沃爾瑪超市只剩不到300家，幾乎以每年20家的數字在遞減。接任盒馬的嚴筱磊，也面臨著類似的危機境遇——她上任之初，起碼和員工們說了4次「盒馬不會被賣」。在嚴筱磊正式執掌盒馬之前，創始人侯毅本人的意志，幾乎是盒馬全部的戰略方向。處在高速擴張的時代，侯毅顯然是願意試錯的，這也是為什麼盒馬曾經擁有多達12種模式的超市業態。除了核心大店「盒馬鮮生」之外，侯毅還在不同城市、針對不同客群，開出了諸如盒馬X會員店、盒馬mini、盒馬奧萊等不同的超市形態。其中，最被寄予厚望的，就是對標山姆的X會員店，甚至被內部看作第二增長曲線。會員店的地位，離不開侯毅的器重，他一度表態，要在三年之內，「讓會員店成為第二大業務增長來源」。為了迎戰，盒馬還一度推出了“移山價”，最熱鬧的例子，是貨架上一份份僅售39.9元的迷你版榴蓮千層蛋糕，類似的大號產品在山姆，一份得賣128元。只是，耗費了財力、精力，盒馬X會員店還是沒能完全撬動山姆的體量。對會員店來說，發展最離不開的或許還有時機。就像山姆，趕上的是中國大型商業體擴張、亟需降低租金引入知名商超的時代，這降低了極高的選址成本，也讓它們佔據了先發優勢。2024年，侯毅卸任，無限探索邊界的時光結束，曾經的CFO嚴筱磊當家，盒馬就這樣過上了更謹慎的日子。嚴筱磊剛剛上任，就開始了大刀闊斧的精簡、聚焦，關掉大批處在探索階段、需要投放大量資源的業態，比如侯毅曾經重視的X會員店。今年7月份，北京最後一家世界之花盒馬X會員店宣告停止運營，這意味著盒馬的會員店模式徹底撤出北京。不過，在逆勢中接下管理棒的女性們，也並非停留在「守城」的角色──她們自有屬於這個時代的進攻之道。繼續讓大賣場撤退，把集團的更多精力轉移到扶持山姆上，或許是處在「玻璃懸崖」中的朱曉靜，作出的最重要的決定。今年，山姆中國的開店數將首度突破10家，創下歷年之最。嚴筱磊也是，她並非不開店，而是只保留兩個核心業態，除了“盒馬鮮生”，她正把越來越多的“盒馬NB”超市鋪向社區。看上去，盒馬正在從對標山姆，轉向跟著奧樂齊這類硬折扣超市的正面對攻。某種程度上，消費市場的低迷，也給了這群女性機會。就像奧樂齊的陳佳，她本來就是個很擅長「砍價」的人。入行多年，她最熟悉的職位是“採購”，當過麥德龍的採購總監、沃爾瑪的首席商品採購官。她最常用的打法，就是做自有品牌，在供應鏈上找利潤，然後推出「天天低價」。放在幾年前，人們或許對於一點微薄的價格變化並不算敏感，但如今，這卻成為陳佳帶領奧樂齊突圍的手段。03. 對攻江浙滬幾大女掌門針尖對麥芒，最刺刀見紅的戰場，一定是江浙滬。當下，南京，就是硝煙最瀰漫的地方。奧樂齊來了。前不久，剛剛履新的奧樂齊中國CEO陳佳一襲白衣現身南京，宣佈將和南京本地的金鷹國際集團展開合作。對於“金鷹”這個名字，外地人可能有些陌生，但在南京乃至整個華東區域，金鷹國際是不折不扣的“地頭蛇”，手握各種地產資源。在南京最繁華的商圈新街口，盤佈著四家被當地人統稱為「四大金剛」的核心商場，其中一家，就是金鷹國際的產業。陳佳出席金鷹國際商貿集團與奧樂齊的合作簽約會議。圖/金鷹國際商貿集團官網金鷹國際瞄準了奧樂齊的受眾，奧樂齊則盯上了金鷹國際的資源。作為一家硬折扣公司，控制房租成本是重中之重，在簽約時，金鷹國際給出了承諾：將在多個城市、多個旗下商業體中引進奧樂齊。今年5月，奧樂齊在崑山開出的新店，就是金鷹的場子。不僅如此，陳佳還把奧樂齊的區域總部辦公室選在了南京河西，又順道啟用了華東區域配送中心，這讓奧樂齊的供應鏈足以輻射上海、江蘇等多個門市。這些新嘗試，都是為了讓奧樂齊在江浙滬迅速鋪開，可以說，一直在上海慢慢成長、發育的奧樂齊，一走出上海、進軍江蘇，下的就是一盤大旗。根據計畫，到2026年初，南京將一口氣開出4家奧樂齊門店。對於奧樂齊，這樣的擴張速度算得上快，但相較於本土企業盒馬，卻還是慢了不少。還是在南京，盒馬NB不僅來了，速度還很快──從今年4月開始，短短半年時間，盒馬NB就已經在南京開出了11家店。開始聚焦、收緊之後，「盒馬NB」成了嚴筱磊眼裡最有潛力的業態。NB的全名是“Neighbor Business”，翻譯成中文是“鄰裡商業”。不同於會員店的大開大合，鄰裡店更小也更加靈活，可以用更快的速度滲透進城市的每一英吋皮膚，輻射最多的居民。換句話說，正在從「移山」轉移為「攻奧」的盒馬，服務的對像不再是城市裡的精緻中產，而是那群價格敏感、也足夠識貨的普通人。盒馬NB超市確定新的方向之後，盒馬NB更名為“超盒算NB”，並傳出即將開放加盟的消息，同樣把江浙滬當做了必爭之地。在這些經濟較活躍的城市，多個商圈、社區周邊都有一定的消費能力，更適合商超快速拓店，供應鏈的成本隨之攤薄。即便在江浙滬深耕，盒馬NB和奧樂齊也不把店面開在最昂貴的金融中心。奧樂齊喜歡一些小體量的購物中心，或是臨近工業園區這樣打工人密集的地方。盒馬也曾表示，自家的重點選址區域需要客流穩定，例如寫字樓、居民區、工業園區。同樣的選址思路，同樣的天天低價，如今，在同一個社區賽道，盒馬NB和奧樂齊之間展開了貼身肉搏，走進門店，就可窺見很多相似的細節。為了把成本壓低，奧樂齊引以為傲的營運理念是「極致效率」。它們會花大力氣培訓員工，讓每個員工都可以兼任進貨、收銀、清潔等多個職能。上貨的時候也是，為了快速補貨、簡化庫存管理、減少人工成本，員工們會直接把原貨箱放上貨架，這被稱作「整箱陳列」——在盒馬NB南京的門店，同樣可以看到根據這種思路打造的貨架，在員工們嘴裡，這被稱之為「極簡理念」。再仔細看，兩家店的爆品款式、價格都不相上下。例如同樣的自有品牌瑞士卷，奧樂齊4片賣9.9元，盒馬NB則8片賣19.9元，算下來，每片瑞士卷的單價就差1分錢。盒馬和奧樂齊在南京打社區低價戰，而一年之前，兩大倉儲會員商店巨頭山姆和開市客，也在南京來了一場短兵相接。兩家店前後腳開業，南京市民們馬不停蹄地周轉其中，在山姆搶打折的金條、迪士尼的挎包，又在開市客買十幾萬的愛馬仕。和同行們一樣，開市客的章曙蘊看重的，同樣是江浙滬地區「便利的商貿交通、穩定的消費客群和深厚的消費潛力」。為了站穩腳跟，開市客第一次搬來了加油站，用便宜油價、獨特的北美風格吸引消費者。可以預見的是，這場在江浙滬區域的四方混戰，還會持續很長時間。04. 懂中國，更懂人心零售巨頭們選擇讓中國女人掌舵，不僅是因為她們能精打細算，足夠精準地適配時代，還因為她們懂中國，更懂人心。「懂中國」帶來的甜頭，沃爾瑪都知道。十年前，在一眾外資零售公司裡，沃爾瑪是最先、也最積極擁抱中國網路發展的那一個。那時，沃爾瑪不僅引進了一大批中國互聯網企業的中國員工，還在2016年和京東達成合作，這讓它們既擁有了開在遠郊的倉儲店，也有了貼近消費者的前置倉，再藉由京東的配送能力，為消費者提供「極速達」服務。幾年過去，對於早已被培養出網路購物習慣的中國人來說，可以隨時配送到家的山姆擁有了最難割捨的競爭優勢。作為對比，直到今天，開市客也沒有這樣有效率、便攜的配送能力。一位網友就曾經評價，自己雖然喜歡開市客裡更多元、更國際範兒的商品，但受限於起送門檻、配送距離以及20元的配送費，自己還是不得不轉投山姆的懷抱。也因為這些成功經驗，沃爾瑪還在繼續中國化的步伐。就在幾天前，文安德退休後，山姆的代理總裁Jane Ewing也宣佈結束外派，取而代之的新總裁是劉鵬，一個曾經在阿里巴巴幹了接近十年的中國男子。接下來，他將直接向朱曉靜匯報，這意味著一套更有中國味兒的成員落地。劉鵬接任山姆會員店業態總裁。圖/沃爾瑪中國而在這場追求性價比的漫長道路上，一個更懂人性的女性CEO，同樣會帶領企業走向不同的方向。根據晚點LatePost，如今，嚴筱磊掌舵下的盒馬，不如以前態度強硬了，「降價幅度低於20%也可以接受。」此前，在對標山姆打「移山價」時，盒馬一度和供應商們硬碰硬，導致一些品牌難以忍受壓價，選擇和盒馬終止合作。嚴筱磊的到來，不僅讓盒馬開始緩和與供應商之間的關係，還迅速新增200名店長，完成薪酬制度改革、恢復了P8及以上職級的晉陞——在擴張導致財政緊縮的時期，這條晉陞通道一直處於暫停狀態。不過，即便同樣是中國女人坐鎮，商超們的命運和選擇依舊不同。畢竟，一家大型零售企業究竟要去向何方，從來都不是簡單事，更難用性別、國籍來衡量。集團總體的發展策略、是否處在被重視的市場，才是更關鍵的影響因素。就像朱曉靜出現在沃爾瑪全球投資者會議上，更被沃爾瑪肯定的是山姆中國的成長速度。過去一年，中國區的營收雖然僅佔3%，但一些超級大店的單店收入額卻格外突出，高達35%的會員收入增速，幾乎是全球會員增速的3倍之多。當看重規模的巨頭沃爾瑪慢下來，那裡成長最快，那裡就是最有希望的一塊地皮，擴張飛快的中國市場很難不成為香鶴。另一方面，在世界各地開店，也讓沃爾瑪更擅長擁抱本土文化，和當地人打交道。但和沃爾瑪相愛相殺多年的開市客，路子卻一向審慎，單論門店數量而言，當老對手沃爾瑪直奔全球萬家門店而去時，開市客的門店數量還未破千家。正因如此，開市客直到2019年，才來中國大陸開了自己的第一家門市。來得晚，開市客需要面對的對手不僅是已經紮根中國多年的山姆、麥德龍，還有國內的一眾會員超市，比如fudi、江豚，甚至已經來了又走了的盒馬X會員店。也難怪一開新店，章曙蘊就會被問及，“你們是不是來得太晚了？”她則一次又一次回答，知道這裡已經競爭激烈，但不耽誤認為這裡“前景一片大好”，她覺得，中國還有一個廣袤的市場，如果不繼續積極佈局，“我們就太傻了”。只是，章曙有心積極佈局，也很難按下加速鍵。和沃爾瑪重視規模不同，開市客更在意的是單店收入，它們不打廣告，不瘋狂開店，也很少壓縮品類，更不提供什麼附加服務，走硬折扣路線，只靠會員費盈利。即便開市客的單店營收效率能達到沃爾瑪的兩倍乃至三倍，股東殖利率也更高，但來到中國，開市客還是免不了水土不服。例如線上營運落後的負面影響，如今，開市客在國內的會員續卡率僅有60%，遠低於全球90%的平均水準。不過，對於開市客來說，在全球都足夠漂亮的業績，似乎讓它們擁有了堅持自身風格的底氣，而不是實現十成十的「本土化」。 （正和島）

山姆最近怎麼了？負面消息實在太多了。如果說零售業也有周期，那麼山姆正好走到了一個最複雜的階段。一邊是熱度不減、業績飆升。而另一邊，是換帥之後一連串的負面新聞。01. 山姆換人，負面消息大爆發10月27日，沃爾瑪中國宣佈任命阿里巴巴原高階主管劉鵬出任山姆中國區總裁。據理解，劉鵬有著濃厚的阿里背景，擅長用數據驅動供應鏈決策，這意味著山姆可能將加快數字化與全管道融合。而消費者似乎對這位空降的阿里老兵有些疑慮，而山姆最近也很不平靜：有人在棗泥核桃糕裡咬出牙齒，有人從罐頭魚裡挑出蟑螂腿，還有標價50萬元的黃金大閘蟹陷入侵權風波。圖源：微博圖源：一個被中產捧上神壇的品牌，正經歷光環塌陷的輿論期。然而，令人意外的是，這些負面並沒有讓山姆的客流量減少。停車場依舊爆滿，烤雞依舊斷貨，會員依舊在朋友圈曬滿購物車。根據沃爾瑪最新財報，山姆中國區銷售額年增近三成，單店收入最高超過36億元，付費會員超過900萬，僅會員費就能貢獻23億元。而在沃爾瑪國際業務（第一季營收298億美元）中，沃爾瑪中國業務成長尤為突出，第一季淨銷售額達67億美元（約合人民幣483億元，佔國際業務超1/5），年增22.5%，可比銷售額增長16.8%，遠超全球平均。圖源：山姆狄更斯那句老話放在山姆身上再合適不過：“這是最好的時代，也是最糟糕的時代。”它是中產消費的象徵，也成了被中產質疑的對象。山姆的困境，是一家曾以嚴選、品質為標籤的會員制超市，正被自己加速的擴張節奏帶動的有些力不從心。02. 一邊被罵一邊被買 這就是山姆的難題在新零售參考看來，山姆的成功很大一部分是建立在「中產焦慮」之上。對中國中產家庭而言，260元的會員費不只是一張卡，更是一種身份象徵。它代表著一種「被篩選過的生活方式」：少即是多，精選即信任。在朋友圈曬購物車、在小紅書測評新品，早已成了都會人群的日常社交語言。山姆販賣的，從來不只是商品，而是一種「值得信賴的生活秩序」。然而，最重要的是，還書山姆的選品能力，讓它在電商與超市的夾縫中活得漂亮。幾千個SKU，替代了傳統超市動輒上萬的商品組合，消費者走進店就像進入了一個“被預選的世界”，不需要思考，只需拿走。再加上線上訂單的崛起，美團式的即時配送邏輯被山姆精準嫁接到零售中，前置倉和「店倉一體化」讓購物體驗更快、更輕。對消費者來說，手機一點，一小時內送到家，這種「快與穩」的滿足感足以蓋過偶爾的瑕疵。但當擴張速度超過了品控能力，「嚴選」二字開始褪色。山姆正在從「買手超市」變成「大賣場」。獨家爆品減少了，自有品牌佔比下降，取而代之的是溜溜梅、衛龍這樣的全國性快消品牌。當會員走進店發現貨架上陳列的，和普通超市沒什麼不同時，那種曾讓他們自豪的“差異化優越感”，開始悄然消失。圖源：小紅書更現實的挑戰在於地域下沉。山姆加速進入崑山、晉江等城市，客單價只剩一線城市的六成。中產心智難以下沉，利潤空間被壓縮，採購開始傾向低成本品牌。於是，會員感受到“被背刺”，他們付出高價年費，卻發現購物體驗越來越大眾化。03. 本土商超崛起 山姆如何站得住腳？如今的山姆，正處在一個危險的平衡點上。沃爾瑪在全球的零售模型正試圖在中國復刻，但中國市場的複雜性，讓這場複製變得艱難。倉儲式購物並不完全符合中國家庭小量高頻的消費習慣，而中國消費者的口碑效應又遠比西方更「短平快」：一個負面案例，足以掩蓋一百個正面口碑。與此同時，競爭者們正迅速逼近。開市客憑藉成熟的全球供應鏈在華東地區攻城略地。一號會員店則以「收留M廠心碎信徒」的標語精準刺向山姆的痛點。區域玩家胖東來更以服務和情緒價值碾壓口碑。盒馬在聚焦業態後也動作頻頻，持續開拓新店，堅持爆品邏輯。因此，中產消費者開始比較，既然其他地方都能買到類似商品，為什麼還要在山姆續費？未來的山姆，或許會透過智慧供應鏈系統優化庫存結構，用數據洞察重新找回「差異化選品」的初心。但再高效率的系統，也無法取代信任的重建。戰略定位專家詹軍豪說得直白：「會員制零售的核心從來不是賣商品，而是賣信任。」260元的會員費，買的不是一車商品，而是一份被認可的品質感。山姆的困境，其實正是中國消費市場的縮影。消費者渴望品質，又不願被收智商稅。希望差異化體驗，又容易追隨趨勢。對品牌要求苛刻，卻容易原諒。山姆要走出當下的迷局，必須重新找回那句讓它起家的承諾用優質品質服務會員。只有在規模擴張與品質堅守之間找到新的平衡，山姆才能繼續穩坐會員制零售的神壇。畢竟，在這個選擇越來越多的時代，顧客今天可以買山姆，明天就能轉身開市客。 （電商天下）

引言“新中國第一店”60年浮沉的“鐵飯碗”，如今正在被中產消費用銷量“掀翻”。早上喝著折扣後9.9元的瑞幸提神，周末卻願意開車一小時到山姆買89元一盒的進口藍莓；衣櫃裡既有奧萊折扣入手的Adidas，也有免稅店代購的萬元Cartier項鏈。當代中產的消費清單裡，“該省省該花花”的算盤打得可比誰都精。可左看右看，卻越來越少見這些“有點小錢”的中產身影出現在高端商場裡。圖源：網路曾經北京人逢年過節必去逛的王府井，如今成了“只試不買”的試衣間；朋友圈裡曬的小資購物，也從LV專櫃袋變成了奧萊的折扣吊牌。這場悄無聲息的“消費轉移”，不是中產突然“摳了”，而是他們的需求變了。而那些曾靠高端光環過得很滋潤的“王府井們”，既給不了日常消費的實惠感，也抓不住高端購物的價格優勢，自然難留住算得門清、看得通透的中產“老狐狸”。一場由中產主導的“理性花錢”轉移戰已經打響：一邊是老牌高端商場在江河日下的舊模式中原地打轉，另一邊是新業態、新場景正迅速改寫中產的消費地圖。高端商場紛紛遇冷 頭部玩家壓力山大這場由中產消費轉移點燃的商業變革之火，早已席捲整個高端商場賽道。從行業大環境看，高端商場的遇冷真不是個別企業的“運氣問題”。2024年有73%的百貨企業銷售額下降，72%的企業淨利潤同步承壓，整體面臨消費疲軟的現實考驗。圖源：2024-2025年中國百貨零售業發展報告營收、利潤雙雙下滑的壓力下，不少企業都卡在“想增長卻沒勁兒”的困境裡，大家都想往前跑，可屬實是有這個心卻沒這個力。落到具體的頭部玩家身上，業績壓力更是肉眼可見。那些曾經的“城市消費名片”，如今吸引力是越來越弱，多家標竿項目的資料都透著增長乏力的頹勢。就說靠三里屯、成都太古裡圈粉無數的太古地產，2025年上半年的零售表現堪稱 “佛系”。圖源：太古地產二零二五年中期業績雖說旗下商場租得滿滿噹噹，100%的租用率看著是挺風光，但零售銷售額最高也就漲了2%，以前是“人等櫃”，現在是“櫃等人”，更有部分購物中心銷售額處於虧損狀態。要知道，以前中產去太古裡，是“逛著逛著就下單”，現在多是“拍拍照就走”，光有人氣沒有生意，再厚的家底也扛不住。圖源：網路再看曾霸榜“全球最能賣奢侈品商場”的北京SKP，2025年上半年也被潑了盆冷水。圖源：京華聯商廈股份有限公司2025 年半年度報告全文以前它是說唱歌手最愛用來“新富炫耀”的符號，現在母公司北京華聯商廈的財報卻披露營收同比下滑11.54%，淨利潤同比暴跌171.83%。財報中更是直言，含SKP在內的中國商業經營依舊承壓。報告中提到的“客流旺、銷售冷”恰好點出了現實：畢竟環境好、新款多，中產確實還來逛，但也就“看看而已”，想讓他們掏錢包為專櫃溢價買單？那可有點難。就連常年站在高端商場“金字塔尖”的恆隆地產，也沒躲過這波衝擊。旗下上海恆隆、瀋陽恆隆，以前是國際大牌搶著進的“香餑餑”，可現在財報的數字也沒了往日的傲氣。圖源：恆生地產二零二五年中期業績2025年上半年，恆隆地產總收入同比下降19%；其中物業租賃收入核心類股，收入同比降了3%，租賃利潤也跟著降了3%。曾經中產“咬咬牙買奢侈品”，首選可能是恆隆，但現在對比免稅店打下的價格，可沒多少人願意繼續當“冤大頭”。說到底，這些高端商場業績滑坡、業態疲軟，核心問題就一個：留不住中產了。經濟環境變了，中產的消費觀念也跟著變了，畢竟誰的錢都不是大風颳來的，花得值才是硬道理。中產集體“出走” 奧萊、山姆、免稅店或成新寵中產不是不花錢了，他們只是把錢花到了“更對味”的地方。當中產群體逐漸撤離高端商場時，另一批線下業態成了市場的新主角。對他們來說，一次滿意的消費最好能滿足性價比、高效率、“不掉面”等條件，而這些要求，高端商場沒接住，但奧萊、山姆、免稅店剛好踩中了，並快速順著桿子往上爬，成為了消費“新陣地”。奧萊的資料最是顯而易見。圖源：北京商報截至2025年6月，全國205家品質奧萊過去一年銷售額高達1800億元，同比增長8.9%，客流量更是接近9億人次，同比增長12.5%。當中產的錢包開始精打細算，奧萊“正品折扣”這一招，把性價比和品牌感綁在了一起，可不就穩穩接住了中產的小心思——錢包要省，但面子不能丟。既讓消費者能理直氣壯地說“買得划算”，又保留了拎著大牌購物袋的體面感。相比傳統百貨的正價專櫃，奧萊更像是幫中產算清了這筆帳：同樣都是買大牌，為什麼不去更划算的地方？山姆，則是用另一組數字講述其“效率邏輯”。圖源：聯商網沃爾瑪中國總裁透露，中國已有8家山姆單店年銷售額突破5億美元，尤其在春節期間，會員數激漲了35%。能讓中產心甘情願交268元會員費，山姆抓的就是他們的“時間焦慮”。圖源：艾媒資料這擊中了中產的兩個痛點：一是“花會員費換確定性”，二是“囤貨式消費可一站解決”。在碎片化生活節奏裡，中產鮮有功夫在商場裡貨比三家。山姆能靠多選項、大包裝、精選品打響知名度，保障品質的同時，折合下來其實也不貴，這不就妥妥將“最優解”送到中產面前。圖源：網路對許多中產消費者來說，交會員費並非“花冤枉錢”，而是一種為省心買單的選擇。會員體系提供的是一種“減少決策成本”的便利，讓人們能把時間花在更有價值或更感興趣的事情上。最後是把“高端消費”拉回家門口的免稅店。圖源：央視新聞央視新聞的資料可謂說服力十足。2024年海南離島免稅賣了309.4億元，2025年元旦一天就賣了1.3億元。這裡滿足的不是“便宜”，而是中產對品質與身份認同的延續。買奢侈品買得不就是場景和儀式感，但要是能薅點“政策羊毛”，用“少花幾千塊”的價格滿足同樣的心理需求，又何樂而不為呢？這份“理性中的精緻感”，正成為新的消費共識。其實不管是奧萊的“划算”、山姆的“效率”，還是免稅店的“面子”，本質都是中產的消費邏輯變了。他們從“盲目為高端買單”，變成了“聰明用錢”。錢要花在刀刃上，既要花得值，還得花得有存在感。畢竟對現在的中產來說，“會花錢”可比“敢花錢”更值得說道。“新中國第一店” 也難逃“跌落神壇”？在這場中產消費轉移浪潮中，就算是頂著“新中國第一店”名號的王府井，也沒逃過高端商場的集體困境。圖源：王府井集團股份有限公司 2025 年半年度報告2025年，王府井集團上半年營收同比縮水6.74億元，歸母淨利潤更是同比暴跌72.33%。資料的變化揭示出一個趨勢：傳統百貨的營運邏輯正被時代邊緣化。圖源：網路面對更加挑剔、資訊更充分的中產消費群體，過去那套依賴地段與品牌聚集效應的模式，正逐漸失去吸引力。首先是“二房東”的老模式，早就扛不住消費分流了。這麼多年，王府井賺錢主要靠“租櫃檯、收抽成”的聯營或租賃模式。自己不碰商品，全靠入駐品牌撐場面。可這種模式的軟肋就在於對商品定價、選品沒話語權，一遇到市場變化，幾乎沒有緩衝空間。就說價格，兩端的落差早就不是什麼秘密。專櫃同款服飾比電商貴幾十上百元，與免稅店差價更是上千。久而久之，商場成了“線下試衣間”，顧客試完就上網下單。線上促銷頻繁、優惠透明，而線下活動少且不穩定，客流下滑也就不難理解。選品也透著“老氣”。現在社交平台上火的國貨美妝、小眾設計師品牌，品質不輸大牌，價格還親民，可多數卻因為“不夠高端”失去了“入場券”。逛來逛去還是那幾個老面孔，消費者難免覺得沒新意。圖源：EuroShop最關鍵的是沒自己的“硬貨”。不少頭部奧萊能靠自營折扣款拉客流，山姆能靠Member’s Mark圈住家庭使用者，這些自有品牌不僅穩定能客流，也提升了粘性。王府井卻依賴外部品牌造勢，一旦品牌號召力減弱，商場自身便失去籌碼。其次，“只賣貨”的老思維，跟不上中產要的“好體驗”。如今中產消費早已從“認品牌”轉向“重體驗”，但舊一輩商場的營運邏輯仍停留在 “賣商品的老派階段”，商品、服務與場景的脫節隨處可見。比如服務這塊，與價格的錯位最是傷消費者的心。能支撐著消費者依舊選擇在專櫃購買商品的原因，很大部分來自於導購的服務，要說成是“花錢買情緒價值”也不過分。圖源：消費保但矛盾就在於部分商場的導購歸屬混亂，售後又互相推諉“踢皮球”，與中產期待的“付費享優質體驗”大相逕庭。而場景體驗的不足，也讓商場失去“留客力”。王府井的多家門店陷入“千店一面”的同質化困境，走進任何一家店，幾乎難以分辨城市差異。消費者自然難以將其視為休閒或社交的目的地。與此同時，戶外露營、文旅小鎮、主題樂園、網紅餐飲街區等新業態，正分流著人們的時間與注意力。當購物中心無法提供更多社交氛圍與體驗感時，它便被動退出了主流休閒場景的競爭。最後是轉型“雷聲大”，實操“雨點小”，撐不起業績這個“場子”。面對消費轉移，王府井不是沒動作，可要麼慢半拍，要麼散著來，新業務根本頂不上來。從業態表現就能看出來，傳統的高端百貨和購物中心“主力軍”全在下滑，承壓最重。整體低迷中，僅有奧特萊斯這棵“獨苗”收入同比小幅增長，可它的體量也不足以支撐公司整體轉型。圖源：王府井集團股份有限公司2025年半年度報告市場普遍寄望的免稅業務也堪稱“紙上佈局”。雖說自2020年拿了免稅牌照後，王府井集團計畫要實現“有稅+免稅”雙輪驅動，本期毛利確實也漲了1.32%，但在總營收裡只佔2.52%，跟“拉業績”還差得遠。門店調改同樣“杯水車薪”。財報裡說“主業創新調整”，可真正升級完的，也就幾個標竿店，多數門店還是老樣子。一邊是老業務撐不起營收基本盤，一邊是新業務還沒長成“頂樑柱”，再加上品牌認知沒跟上中產新審美、資本投入難撐轉型速度，王府井只能眼睜睜看著機會溜走，最終不得不在中產消費轉移中敗下陣來。寫在最後王府井的節節敗退，其實是整個行業的縮影。高端商場的“遇冷”並非偶然，是消費理性升級的結果。當中產階級不再為虛高標籤買單，真正的破局不在於重新定義奢華，而在於重新建立“適配”——品牌與生活方式的匹配、價格與體驗的平衡。如果“王府井們”能夠換個思路，把“只試不買”的專櫃變成有獨家體驗與限定款的空間，把“租櫃檯”變成“共創服務”，讓線下購物重新體現時間與情緒的價值。那麼，這些消費者未必不會重新回流。百貨業態不是“夕陽賽道”，因為消費需求不會消失，只會換種方式存在。只要傳統商場願意跳出“高端即正確”的慣性，從“賣商品”轉向“服務生活”，就不愁在新消費裡找不到自己的位置。 (品牌觀察官)

10月27日，沃爾瑪中國宣佈一則新的任命。劉鵬為山姆會員店業態總裁，直接向沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜匯報。值得一提的是，任職尚不滿一年的山姆代理業態總裁JaneEwing，將於今年年底結束外派任期後返回沃爾瑪國際部。這一突如其來的換帥，距離山姆因“選品大眾化”“產品降級”陷入“被刺中產”爭議僅過去三個月，不禁讓人疑問：新帥劉鵬能否扛起修復會員信任、挽回中產會員費的重任？01山姆此次換帥，似乎並非常規人事調整，而是與2025年下半年持續發酵的“選品信任危機”深度繫結。回溯時間線，JaneEwing自2024年11月接棒代理總裁以來，山姆的“高端嚴選”形象首次遭遇大規模質疑。自7月中旬開始，山姆接連遭遇質疑。先是上新好麗友派、衛龍等大眾品牌，同時下架蛋黃酥、太陽餅等高回購率產品；隨後消費者發現，包括小米、大豆、抽紙等多款產品出現“降級不降價”。比較典型的是好麗友派。今年6月，山姆會員商店上架了一款低糖好麗友派，售價49.9元一盒、內含48枚，山姆宣稱這款產品“糖分減少80%、可可含量增加30%”。但就是這款好麗友派，引發了會員們對山姆選品能力的聲討。一位消費者留言：“我花錢辦卡進會員超市，你賣我家門口就能買到的東西，把我們消費者當韭菜。”這句評論背後，道出了山姆當前選品的尷尬：越來越大眾化的選品標準，能否配得上會員費？更讓人不舒服的是山姆的“小心思”，盼盼搖身一變成了法風“PANPAN”，洽洽的名字也換成了洋氣的“ChaCheer”，高纖牛肝菌魔芋乾脆把衛龍商標從詳情頁抹掉。消費者在山姆APP使用中文名搜尋時，無法找到相關產品。引發會員不滿後，7月15日晚，山姆線上迅速下架了相關爭議產品，22日線下門店全面撤櫃。山姆曾經的“嚴選獨有”承諾似乎正搖搖欲墜，逐漸滑向“普通供應”，會員特權價值被削弱，惹怒了為其充值、消費的中產客群。事實上，山姆的核心商業邏輯建立在“年費篩選+品質特權”的會員制基礎上——消費者支付數百元會員費，本質是購買“高端精選”的准入資格與信任背書，這構成了品牌與會員間的隱性契約。但2025年引發熱議的“好麗友・派、衛龍魔芋爽上架事件”，直接衝擊了這一契約根基。消費者的不滿本質上不是商品本身的問題，而是“年費成本-品質回報”的性價比失衡，當“中產嚴選”淪為“超市平替”，品牌信任的根基便隨之動搖。值得注意的是，JaneEwing的代理任期僅11個月，遠短於行業常規的管理層考察周期。從時間線看，其任職期間恰好覆蓋了“選品爭議爆發-會員信任下滑”的全過程。儘管沃爾瑪中國在任命公告中強調“這是業務戰略升級的舉措”，但業內普遍認為，此次換帥本質是山姆應對會員信任危機的“緊急調整”——在2025年會員續費周期即將到來之際，急需一位熟悉中國消費市場、擅長品牌營運的管理者，修復中產會員對“山姆嚴選”的信心。02從履歷來看，劉鵬的加入被視為山姆“本土化自救”的關鍵一步。公開資料顯示，劉鵬於2015年加入阿里巴巴集團，在天貓體系內深耕十年：先後擔任天貓國際總經理（主導跨境進口商品營運，熟悉高端消費人群需求）、天貓進出口業務總裁（負責全球供應鏈整合）、阿里巴巴集團副總裁兼B2C零售事業群總裁（統籌天貓超市、天貓奢品等業務），2024年起任淘天集團品牌業務發展中心總裁，核心工作圍繞“品牌調性提升”“高端使用者營運”展開。劉鵬的履歷中，藏著山姆當前的“信任修復需求”的關鍵命題。首先是高端消費人群營運經驗。在天貓國際、天貓奢品任職期間，劉鵬主導過多個國際高端品牌的中國市場落地，深諳中產及高淨值人群的“品質敏感點”——這正是山姆當前急需的“會員價值重塑”能力，如何讓中產重新認可“年費=高端特權”，是劉鵬的首要任務。此外是供應鏈整合與選品把控。天貓進出口業務的經歷，讓劉鵬具備全球供應鏈篩選、品控管理的經驗。對於山姆而言，當前最迫切的是重建“嚴選標準”，而劉鵬在跨境商品“差異化選品”“品質溯源”上的積累，或許能為山姆的選品體系注入新活力。儘管履歷亮眼，但劉鵬面臨的挑戰同樣顯著——阿里“平台流量邏輯”與山姆“會員制邏輯”存在本質差異，能否快速適配山姆基因，將決定其改革成效。在天貓體系內，營運核心是“通過流量轉化提升GMV”；而山姆的核心是“通過會員滿意度提升續費意願”——前者追求短期銷量，後者注重長期信任。劉鵬需要快速調整營運邏輯，避免用“平台促銷”“低價引流”的思路營運山姆，否則可能進一步稀釋“高端嚴選”的品牌調性。山姆近年面臨Costco、盒馬X會員店的激烈競爭，加速本土化是必然選擇，但此前的爭議已證明“本土化≠大眾化”。劉鵬需要找到“本土化特色”與“高端品質”的平衡點——例如，如何引入中國本土的優質特色商品（如地方非遺食品、小眾高端品牌），而非簡單引入便利店大眾商品，這考驗其對“中產需求”的精準判斷。從行業視角看，山姆的困境也是整個會員制零售行業的縮影：在Costco加速中國佈局、盒馬X會員店深耕本土化的競爭下，“高端嚴選”不再是“稀缺標籤”，而是“生存底線”。劉鵬與山姆的磨合，不僅決定著一個品牌的會員留存率，更可能成為“中國會員制零售行業品質回歸”的重要樣本——畢竟，沒有任何一個中產願意為“換標大眾商品”持續支付“信任溢價”。劉鵬能否力挽狂瀾，仍需時間的考驗。 (路邊消息社)

當山姆會員開始心疼騎手。山姆多年會員小谷，第一次萌生出了退卡的念頭。她對「市象」表示，儘管過去山姆多次陷入輿論爭議，出於對品牌品質的瞭解，自己大多時候選擇包容。“在山姆購物已經十年了，以往出現產品問題時，大都在可控範圍內。畢竟作為供應鏈複雜的大型零售商，偶發瑕疵可以理解。配合積極的售後態度的話，通常不會深究。”但這次配送騎手安全事件，讓她重新開始審視這家企業。讓小谷態度轉變的導火索，是近期在社交平台廣泛傳播的一張現場照片：山姆配送員騎行的電動車貨物堆積如山，部分車輛因嚴重超載已出現明顯傾斜。更甚者，這並非孤例。輿論發酵後，全國多地網友陸續曬出相似畫面，山姆配送員普遍駕駛著掛滿大件貨物的兩輪電動車，在道路上穿行。隨著事件持續升溫，“山姆配送員電動車上掛滿大件貨物”話題迅速登上熱搜，山姆官方社交帳號評論區被使用者質疑淹沒。不少消費者呼籲企業為配送員配備適配貨物特性的三輪車輛，並直言：會員所享受的高品質服務，不應建立在企業以非人性化方式壓縮配送成本的基礎上。小谷也加入了這場呼籲。除了在官方管道留言，她更在社交媒體公開曬出致美國沃爾瑪總部的郵件截圖，要求總部層面介入，改善配送裝置標準，並規範對騎手因不可控貨損而承受的過度經濟處罰。“若此事始終得不到山姆的正式回應，我將退卡。”她強調，“無法心安理得地享受一種建立在壓騎手安全與權益之上的‘高品質服務’。”截至目前，山姆方面的回應仍停留在“已關注到相關問題，會進行反饋”的程序性表態。值得玩味的是，這已非山姆首次因配送超載與騎手處罰問題被推上輿論風口。面對持續發酵的公眾質疑，企業展現出的卻是一種認知滯後，其彷彿尚未意識到，這已不僅是配送模式的爭議，而是一場關乎品牌信任與商業倫理的考驗。01 “給配送員換車，否則退卡”截至目前，在山姆官方小紅書的評論區，大量使用者仍在持續要求其就配送安全問題作出實質性回應。山姆冷處理的回應策略，似乎正在不斷消耗會員的耐心，也將官方帳號的評論區變成了企業的聲討現場。小谷向「市象」表示，她作為多年山姆會員，近半年因工作繁忙開始頻繁使用“極速達”服務。“在頻繁使用極速達之前，並未意識到一次性下單數百元商品對配送環節的影響。第一次使用該服務時，配送員電動車掛滿貨品，前後上下跑了三趟才完成配送。從那以後，我開始按小紅書使用者分享的方式，將大額訂單拆分成多筆，以便騎手每趟能多接幾單、多掙配送費。”據瞭解，山姆會員店的配送服務主要分為“極速達”“全城配”與“全球配”三種模式。其中，“全城配”與“全球配”依託專業物流體系完成，而“極速達”則主要由配送員使用電動車執行，覆蓋門店周邊約3至5公里範圍。山姆配送員的工資是以單量計費，單子越多收入越高。這也的確意味著，當顧客下單了高額訂單，配送人員的辛苦程度翻倍，但能拿到的配送費不變。而部分門店通常比較偏遠，往返的距離較長，耗時久，因此，儘可能一次載更多貨出發，成了配送員提升配送效率的必然選擇。山姆的“極速達”服務，服務設定滿99元免配送費，不少網友因此建議會員將超額訂單拆分為多個99元訂單，以幫助騎手通過增加單量提升收入。然而，這一做法也意味著會員需額外付出精力與打包費用。值得深究的是，設定滿99元免配送費的門檻，實則是一種鼓勵大額採購的行銷策略，卻未在系統設計上匹配相應的合規配送能力。儘管小谷在實際下單中也採取了拆分策略，但她認為這本質上並不合理。“消費者竟要通過自我調整購物方式來為騎手爭取合理待遇，而山姆作為服務提供方卻無所作為，這難道不是在刻意轉移矛盾？更何況，這種方式雖能增加騎手收入，卻絲毫未能解決超載行駛背後的安全隱患。”值得關注的是，山姆的配送服務並非自營，而是外包給達達秒送、順豐同城等第三方物流公司。在輿論壓力之下，山姆曾回應稱“請聯絡物流，配送是外包的”，而物流公司方面則表示車輛為騎手自備，與其無關。這種“踢皮球”式的回應，暴露出山姆試圖在服務體驗上擁有“品牌權”，卻在安全責任上選擇“隱身”的投機心態。根據《安全生產法》，生產經營單位對承包單位的安全生產工作負有統一協調、管理和定期檢查的法定責任。從商業邏輯出發，消費者通過山姆官方管道下單，購買的是“商品+配送”一體化服務。騎手身著山姆制服，配送著帶有山姆標識的商品，在消費者認知中，他們代表的就是“山姆”。當配送環節出現超載等亂象，消費者首先歸責的必然是山姆品牌本身；一旦發生事故，最終受損的也必將是山姆長期建立的品牌信譽。這種“坐享服務收益，卻將核心責任向外剝離”的做法，顯然違背了商業倫理中權責對等的基本原則。02 高速擴張的隱憂山姆配送員孟飛告訴「市象」，入職後第一次送貨，他就崩潰了。“其實山姆的客群大都住在比較豪華的小區，騎手很少能直接把車騎到客戶家樓下，但是當時不知道。首單接到的就是成箱的水果、糧油等重貨，只能徒手往返多次搬運到客戶門前，最後還發現水果的盒子有破損。那一單我只能拿到8塊，但客戶如果投訴就要賠四百。”據孟飛透露，前置倉騎手的收入主要來自每單的提成及部分獎金補貼，雖單價相對較高，但勞動強度與罰款力度也位居行業前列。“打碎一個雞蛋，或出現超時、投訴等情況，罰款動輒五百元以上。大件貨物配送本身強度大，再加上嚴苛的罰款制度，導致山姆配送員流動性極大，站點常年處於招人狀態。”孟飛一天能接到25-30單，每單大概能掙6、7元，貨物超過20公斤或距離超過6公里才會多補貼1塊錢，“但不是超出每多公斤/公里就加1元，而是每單無論超出多少，總共多給1元。”此計價規則，實則是將超重、超距產生的額外成本，幾乎全部轉嫁給了騎手。另有山姆前員工透露，店內試吃員等崗位同樣採用外包機制，並背負較重推銷指標，不達標將面臨高額罰款。此前，山姆就曾因開除外包試吃員登上熱搜，該員工即來自外包商廣州市達生市場推廣有限公司。作為一家以高品質服務與會員口碑為生存根基的零售品牌，山姆卻將其關鍵服務環節全數外包。這意味著，消費者所期待的“山姆標準服務”，在實際履約中高度依賴非自營、非標準化的外部人力。無論是配送員還是試吃員，這些第三方員工為達成山姆設定的標準長期承受高壓，而服務過程中的風險與成本，也通過一套“以罰代管”的機制，幾乎全部轉嫁至基層承擔。這引出一個不容迴避的零售業核心命題：當企業將服務鏈條外包時，其辛苦建立的品牌信譽，是否也能一併外包而不受折損？背後更深層的原因，或許在於山姆已然“剎不住車”的擴張速度。據業內人士透露，山姆早期在中國開店從選址到落地，通常需3至5年籌備期。但自2020年起，這一周期被大幅壓縮，山姆每年保持新開至少5家門店的節奏。截至今年9月，山姆已在嘉興、合肥、武漢、中山四地開出新店。到年底前，預計還將新增至少6家，全年新店數量將首次突破10家，創下進入中國以來的擴張紀錄。支撐山姆高速擴張的核心，正是其推行的“前置倉”模式與“輕資產營運”策略。前者以門店為分倉、以“雲倉”作為前置節點，試圖打通“最後一公里”的配送覆蓋——這也正是此次陷入輿論漩渦的“極速達”服務的依託；後者則以租賃代替自建，大幅壓低前期投入，縮短建設周期。“極速達”對山姆線上收入的貢獻明顯。據零售行業評論報導，沃爾瑪首席財務官John David Rainey在2024年第二季度業績會議上指出，在中國“一小時極速達”訂單數量增加了28%，達到5900萬單。輕資產模式減輕的是財務報表上的固定資產，而其在人力管理與品質控制上埋下的隱患，卻可能成為未來更沉重的“隱性負債”。目前山姆的線上電商銷售佔比已經達到了55%，其中近70%電商訂單量來自“極速達”，這也可能導致，越來越多騎著“超載”的電動車山姆配送員，正穿行於城市街頭。山姆顯然已在“如何快速擴張”這一課題上掌握方法論，但在“如何在擴張中不依賴外包、不轉嫁壓力，實現可持續的高品質服務”這一更關鍵的命題上，卻仍未交出合格的答卷。會員制商業模式的本質，是消費者用預付費換取可信賴的品質與服務。而今，山姆在快速開店、壓縮成本、最佳化財報的同時，卻似乎漸漸遺忘了這一商業契約的根本。對於一個會員制零售品牌而言，真正的危機或許不在於擴張速度不夠快，而在於當它忙於追逐規模時，遺忘了服務背後是活生生的人。（文中人物為化名） (市象)

山姆，這個曾經被無數中產家庭視為“品質生活燈塔”的會員制超市，如今正悄然經歷一場信任的鬆動。2025年7月，一則“山姆下架口碑商品上新好麗友”的話題以1.5億閱讀量沖上熱搜榜首，將這家倉儲巨頭推向輿論風暴中心。而就在短短兩個多月後，另一則對比更刺痛了會員們的神經：同款零食在山姆標價99.9元，在折扣管道好特賣卻僅售39.9元。這讓不少會員感到困惑：每年支付的這幾百元會費，究竟買來了什麼？要知道，山姆會員商店中國首席採購官張青曾在接受媒體採訪時明確表示：“再高的銷售額，再高的毛利，如果商品沒有差異化，沒有會員價值，就必須要從山姆撤出。”01. 價格與品質的信任，出現裂痕“搶到茅台就是人生贏家”、“去山姆購物是生活儀式”。曾幾何時，這樣的話語在社交圈裡流傳，帶著一種心照不宣的默契。手握一張山姆會員卡，彷彿就握住了一把通往品質生活的鑰匙，那小小的卡片，是一份對“優價優質”的篤定，一種無須言說的身份標識。可不知從何時起，這份默契，似乎正在悄悄傾斜。社交平台上，吐槽聲越來越多。有人興沖沖地花99元買了山姆的零食包，轉頭卻在好特賣發現同款只要39元，那句“山姆你賠錢”的感嘆裡，滿是被辜負的失落。有人9月14日剛買的商品，短短一周後就降價一半，APP上連個特惠提示都沒有，只能無奈地寫下“商品差價一半太噁心了”。圖片來源網路還有為孩子買奧特曼積木的家長，眼睜睜看著幾天前的99.9元變成69.9元，得到的卻只有客服一句冷冰冰的“抱歉，無法價保”。圖片來源網路那些曾經引以為傲的“會員尊享”，在這些冰冷的差價和規則面前，顯得格外蒼白無力。如果說價格波動只是讓會員們感到不滿，那品質問題的出現，則像是在信任的堤壩上打開了一道缺口。山姆創始人一直強調“品質優於銷售”，前中國區總裁文安德也曾說過“會員第一，而不是銷售第一”，這些理念曾讓消費者心甘情願地把會員費當作品質的“保證金”。可如今，這份保障卻屢屢失守。有網友曬出買到的堅果照片，裡面不僅生了蟲還發了黴，字裡行間滿是被“背刺”的憤怒。圖片來源網路一位一直給寶寶用山姆黑金幫紙尿褲的媽媽，更是心痛不已，“換得也是格外勤，沒想到買了一箱，寶寶用了之後嚴重紅屁屁！打開第一包還稍微好一點，第二包氣味就很刺鼻”。圖片來源網路類似的案例還有很多。今年1月中旬，福州的謝女士在山姆買的黑森林蛋糕裡，吃出了白色異物，差點磕壞大兒子的牙。7月，多名網友爆料同款有機大豆價格未變，質量等級卻從1級降至3級。圖片來源網路8月，浙江嘉興的消費者發現山姆銷售的“蟹四寶蟹黃面”，外包裝寫著“手工干鹼面”，內包裝小袋卻標著“非遺手工日曬面（生乾麵）”，配料表上還沒寫含食用鹼。圖片來源網路一樁樁，一件件，看似零星的個案，卻像細密的雨絲，不斷沖刷著會員們的信任。有人開始在續卡前猶豫，反覆權衡著這份會員資格是否還值得；有人選擇沉默觀望，期待山姆能有所改變；也有人已經下定決心，“氣得不想續卡了”。圖片來源網路02. 戰略調整背後的爭議與核心價值拷問對於山姆近期頻發的爭議事件，不少觀點將其歸因於管理團隊的更迭。今年1月，山姆中國原總裁文安德懷卸任，Jane Ewing出任代理總裁，全面接管山姆的戰略規劃與日常營運事務。上任伊始，Jane Ewing迅速啟動了一系列戰略調整，核心方向明確聚焦於三大維度：加速規模擴張、強化資料驅動營運、壓降成本與提升效率。其中，最直觀的變革集中在供應鏈與品控體系層面。2025年初，她主導推行供應鏈統一化管理，精簡此前實施的區域差異化營運標準。例如，取消華東地區特色商品開發團隊，並要求所有品控流程向沃爾瑪全球體系對齊，旨在通過標準化運作減少冗餘環節，提升整體協同效率。這一調整直接體現在新品開發周期的大幅壓縮上。自2025年第一季度起，山姆新品從研發到推向市場的周期，由過去的12-18個月縮短至3-6個月。其中，區域特供烘焙類產品表現尤為典型，部分品類僅用90天便完成從研發到上市的全流程，節奏較以往顯著加快。事實上，Jane Ewing的戰略調整，與山姆中國當前所處的“前所未有的擴張期”背景高度契合。而支撐這一擴張節奏的，是其此前交出的亮眼業績答卷。2024年，山姆中國市場營業額突破1000億元，佔沃爾瑪中國整體業績的近三分之二，已成為沃爾瑪中國業務絕對的增長引擎。圖片來源：山姆官網2025年業績資料更顯強勁：截至4月30日的季度報告顯示，沃爾瑪中國淨銷售額達67億美元（約合人民幣482億元），同比增長22.5%；截至7月31日的財年第二季度報告則顯示，沃爾瑪中國實現淨銷售額58億美元（約合人民幣416億元），同比增長30.1%。驅動業績增長的核心動力之一，是山姆激進的門店擴張策略。根據規劃，2025年山姆將在中國新開8家門店，這一數量創下其進入中國市場以來的年度開店紀錄；截至2025年7月底，山姆在全國的門店總數已達56家，市場覆蓋範圍持續擴大。然而，在規模擴張與效率提升的背後，一個核心命題始終無法迴避：倉儲會員店的商業本質，從來不是簡單的“商品交易”，而是“信任交付”。這種信任的建構，依賴於“嚴選”模式帶來的不可替代性——消費者支付的會員費，本質上是提前預付的“信任押金”，其核心訴求是獲得“篩選權”與“省心體驗”，無須在海量商品中耗費精力比價、甄別品質。山姆曾用近30年的“慢功夫”築牢這份信任壁壘，但隨著擴張加速、新品周期縮短，市場關於其“選品標準是否依舊嚴苛”、“商品品質能否保持如初”的爭議逐漸顯現。本質而言，這場爭議的核心是對“會員價值”的集體拷問：若“嚴選”異化為追求品類豐富的“全選”，若商品質量失去保障，即便業績資料再亮眼，也如同築於流沙之上的城堡，難以實現長久穩定的發展。 (鳳凰網財經)