近日，沃爾瑪發佈了2027財年第二季度財報，財報顯示，2026年5月1日至7月31日，沃爾瑪全球實現總營收1879億美元，同比增長5.9%，調整後營業利潤92億美元，同比增長17.4%。其中中國業務表現尤為亮眼，淨銷售額達到70億美元，同比增長20.7%，電商淨銷售額增長26%，佔整體銷售額的55%。 沃爾瑪2027財年第二季度財報 而支撐沃爾瑪業績增長的正是山姆會員店。沃爾瑪中國總裁兼首席執行長朱曉靜在描述這一增長曲線時給出了一組資料，山姆從0到第一個100萬付費會員用了21年，第二個100萬用了3年，第三個100萬會員僅用了9個月便宣告達成，會員增長呈加速態勢。 沃爾瑪中國區表現

一天46萬人，相當於香港近7%的人全往深圳跑，香港人逼爆深圳。 北上消費的熱情和入境人數屢創新高，如福田、羅湖等口岸都出現了嚴重擁堵，高鐵票和跨境巴士票被搶購一空，港珠澳大橋甚至出現罕見的塞車，耗時兩個半小時，導致深圳的香港人含量極高，大約有十分之一的香港人湧向深圳，令香港街頭和地鐵顯得冷清。 香港人北上的主要原因，只有一個字「平」。他們即使要忍受過關排隊兩小時、搭地鐵一小時、排餐廳號碼一小時的煎熬，也要到深圳飲奈雪、瑞幸，消費動機極其明確。 香港曾是「購物天堂」，但如今其高昂的物價：從60到70港幣一串魚蛋，到128港幣一份白灼菜心，和沙縣小吃在香港的價格都要翻倍；深圳的餐飲人均不過百元，蜜雪冰城雪糕僅3人民幣，KTV等價差更為明顯，香港600多的高端美甲，在深圳300就能搞定。

7月13日，《侏儸紀公園》男主角飾演者、好萊塢著名演員山姆·尼爾家人宣佈其在雪梨去世。 山姆·尼爾（左）在恐怖片《凶兆3》中。 山姆·尼爾與伊莎貝爾·阿佳妮在電影《著迷》中。 山姆·尼爾在《浴血黑幫》中。

優先級問題。 山姆最近有點煩。 原本靠著選品和體驗圈定中產的路徑，山姆在“家樂福敗退”“永輝超市虧損”的零售調整期活成了別人家的公司。2025年山姆會員店全管道銷售額突破1400億元，同比增長約40%；全國門店約63家，新開門店幾乎翻倍；單店年均銷售額超過20億元。付費會員從2019年的200萬暴漲至超1070萬。 但現在選品和體驗正在逐漸從山姆的優勢變成弱點。

山姆迎來人事大地震 被約談只是一切的開始，山姆的苦日子還在後頭。 01. 高層地震，山姆變天了 山雨欲來風滿樓，零售界的老大哥山姆，可能真的要變天了。

頭一次接觸到中國土特產的老外們，三觀被顛覆了。 坐擁4座格萊美的英國歌手山姆·史密斯（Sam Smith），上個月底沒憋住，全網發視訊安利貴州之光老乾媽。視訊裡，他各種拿著老乾媽擺pose，羞愧表示曾經的自己味蕾太封閉，以為世界上最美味的調料是番茄醬。直到遇見老乾媽，才“醒悟”錯失了幾個億。如今的他，連吃冰淇淋都要加一勺。 《沙丘》主演甜茶（Timothée Chalamet）這兩天也正在成都和北京遊玩。工作人員拍的幕後小影片裡，甜茶一手北冰洋，一手涮羊肉，蘸著麻醬吃得搖頭晃腦，激動到幾乎摔筷子——完全是味蕾被中式美味“暴擊”後的真實反應。 夢龍樂隊（Imagine Dragons）來開演唱會，落地第一件事竟是跑去和大白兔奶糖旗艦店合影；共和時代（OneRepublic）主唱在武漢吃完熱乾麵，直接追著老闆要配方。

過去幾年頻頻關店的沃爾瑪，最近“翻紅”了。圖源：沃爾瑪9.9元的咸奶油泡芙、瑞士卷，29.99元的紅顏草莓蛋糕，“奶味兒特足”的小綠瓶牛奶，清新爽口的芭樂油柑茶……這些讓人驚喜的商品，讓許多人重新愛上沃爾瑪。最近，沃爾瑪是受了什麼高人指點嗎？我們發現，網友們的好評，大多都和一個子品牌有關——沃集鮮。1山姆平替沃集鮮，Marketside，其實是沃爾瑪旗下的一個自有品牌，它在2019年就誕生了，一直沒什麼聲量。去年11月，沃集鮮完成品牌煥新升級，SKU數量迅速從幾十款擴充到近千款，覆蓋生鮮、食品飲料、烘焙等核心品類。最讓沃集鮮出圈的，是它“偷師”親兄弟山姆。是的，沃爾瑪超市和山姆超市，都隸屬於沃爾瑪集團。沃集鮮推出了大量“山姆同款”，在社交媒體上成為廣受好評的“山姆平替”“9.9元超市”“窮鬼天堂”……我們對比了5款山姆網紅單品和沃集鮮同款的價格，分別是瑞士卷、麻薯、鮮牛奶、烤雞和黑松露火腿蘇打餅乾。除了黑松露火腿蘇打餅乾在每克的單價上略微貴，原味麻薯價格一致，沃集鮮其他三款產品都明顯更便宜。因為份量更少，沃集鮮的總價更低，營造出“便宜”的感覺。沃集鮮在一些產品上做了“取巧”，來降低成本。比如，“瑞士捲碎”，使用山姆瑞士卷的邊角料製作而成；而山姆與沃集鮮的“黑松露火腿蘇打餅乾”，二者的核心配料差異，在於“黑松露復合調味料”。山姆的佔比2.3%，其中“火腿粉”0.12%，“黑松露”0.023%；而沃集鮮的火腿粉只有0.1%，黑松露粉只有0.02%。2025年，該單品在大賣場復購率提升至28%，接近山姆32%的水平。此外，沃集鮮還直接“坐享其成”，和山姆共享了全球供應鏈和產地直采體系。2更像盒馬除了山姆平替，沃集鮮也有一些特色產品，比如牛奶，受到消費者的喜愛。山姆的自有品牌Member's Mark，只提供兩款常溫奶，分別是MM全脂牛奶和MMA2β-酪蛋白全脂牛奶，平均每升牛奶的價格很有性價比。加上引入的其他品牌牛奶，山姆累計有11種常溫奶選擇。山姆選品奉行“寬SPU，窄SKU”的原則，儘可能覆蓋多的品類，但每個品類都精選個位數的產品，幫助使用者做選擇。沃集鮮則提供遠超山姆的SKU，累計有18款常溫奶，還不包括沃爾瑪本身會售賣的伊利、蒙牛、光明等品牌。沃集鮮的常溫奶，不僅種類多，有高蛋白的、脫脂的、0乳糖的、有機的，同一款產品的可選規格也多。同時，沃集鮮的價格帶也比山姆要寬泛很多，每升牛奶的價格從6.44元到24.99元不等。這樣的SKU分佈，不像山姆，更像盒馬鮮生。如果看人群和消費場景，沃集鮮和盒馬就更像了。沃集鮮的核心顧客群體，是1.75億大眾城市中產家庭及單身人群。這部分人群受過良好教育、生活忙碌、有高頻餐飲需求、家庭儲存空間有限、數字達人。而盒馬的很多產品設定是，讓消費者買到“一天就可以吃完的量”，而不是囤貨。如果想吃，可以下單靠外賣立刻獲得。或許，這也是沃集鮮和山姆的使用者定位差異——山姆的大包裝、精選邏輯，針對追求品質的家庭人群；而沃集鮮的各種山姆同款mini版，則給那些想買山姆又被會員費或大包裝勸退的人。從這個角度看，沃集鮮搶走的消費者，可能除了山姆潛在會員，還有盒馬鮮生、小象超市們的使用者。3發力自有品牌沃爾瑪為什麼要花大力氣來做沃集鮮，打造另一個“山姆平替”呢？一個事實，沃爾瑪過去幾年的日子不太妙。過去，傳統大賣場模式，依賴收取品牌的“上架費”來養活自己。電商和生鮮電商，直接把消費者和品牌甚至是源頭工廠聯絡在一起，給到更低價格。加上山姆、盒馬、奧樂齊們，用“網紅單品”“自營品牌”打動一二線消費者，傳統商超很快失去競爭力。世紀華聯、永輝、華潤萬家、沃爾瑪，這些大賣場模式的商超，過去幾年都在收縮、關店。沃爾瑪集團在中國的增長，主要靠山姆不斷開店。學習“山姆”，開發自有品牌商品、共用供應商，成了沃爾瑪超市的一個解法。其實，除了山姆的MM系列，奧樂齊的超值系列、盒馬的盒馬工坊、日日鮮，大潤發、世紀聯華、物美等老牌商超如，都在發力“自有品牌”。對於商超來說，做自有品牌意味著介入供應鏈的各個環節，對產品進行“獨家定製”，同時因為沒有多級分銷，還能降低成本、將商品價格壓到更低。這也意味著，商超們要在“管道”角色之外，疊加一層生產/定製方的身份，承擔供應鏈的壓力。有研究資料顯示，在供應商側，9%的自有品牌SKU貢獻了80%的供貨額；在零售商側，24%的自有品牌SKU創造了80%的銷售額。也就是說，自有品牌表面的欣欣向榮，主要依靠頭部爆款商品，剩下大多數，其實賣得並不好。歸根結底，山姆、盒馬、胖東來的成功，是因為有強悍的選品和供應鏈能力，開發出消費者喜愛的商品，同時做好成本把控。做自有品牌只是手段，真正趨勢是，商超們要從拼“管道力”，轉變為拼“商品力”了。 (21財聞匯)

有市場人士告訴《商業觀察家》，沃爾瑪旗下的倉儲會員店業務——山姆中國2025年銷售額突破了1400億元人民幣。而得益於山姆中國的強勁帶動作用，沃爾瑪中國（山姆+沃爾瑪大賣場+沃爾瑪社區店）也計畫於2026年實現全年過2000億元的銷售額，進而，讓沃爾瑪中國的銷售體量接近三倍大於第二名。“2026年，山姆中國計畫實現可比店銷售同比15%增長，再加上新開店所貢獻的銷售業績，從而帶動沃爾瑪中國2026年整體銷售達到2000億元的目標，這個數值差不多是三個第二名的體量了，沃爾瑪中國由此將變成巨無霸。”相比2024年的1005億元銷售額，山姆中國2025年破1400億元的銷售表現，意味著其的同比銷售增幅達到了40%左右。而這麼大的基數還能實現大號雙位數的高增幅，則可能得益於以下四個因素支撐。一、同店雙位數增長。2025年，山姆中國依然實現了同店雙位數正增長，這是其高增速的核心支撐。能實現同店雙位數增長，一方面是山姆契合了當下的消費趨勢，比如“消費降級”讓中產更接受零售商“去品牌溢價”的自有品牌商品體系——這些商品會更便宜；山姆的品控選品能力則滿足了消費端品質升級的需求，進而讓山姆在中國避開了與本土超市的同質低質“紅海”競爭。另一方面則是全球定價能力，山姆的全球供應鏈能力意味著它能參與全球商品定價，這是本土超市所不具備的能力。這也讓山姆在中國其實沒有什麼競爭者。在中國，山姆真正意義上的同類型競爭者，只有開市客（Costco），但是開市客在本地化“落地”層面，當下可能還是有一些“水土不服”，這包括物業選址（靠近別墅區等大空間居住的中產富人區周邊的好物業被佔）、開市客強勢商品如保健品等難以“落地”中國、本土管理團隊培養及本地化供應鏈落地需要磨合時間，以及其在下沉市場的品牌影響力有待持續建設等。這可能也是山姆中國得以“狂奔”的一個原因。最後，倉儲會員店這種業態，標準化程度很高——幾乎是全標品化售賣、全標準化流程管理，以及標準化的供應鏈營運。倉儲會員店差不多是中國當下標準化程度最高的實體零售業態了。而高度的標準化，意味著更高的人效等效率化水平（過10億年銷的店之前也就260個左右員工）、更高的工業化水平、更高的資本門檻——做標準化需要大投入，資本門檻高，這不是一般本土企業能玩的。以及更好的規模效應——標準化支撐規模化，規模集采規模銷售帶來成本效率。二、新店創紀錄擴張同店雙位數增長，也驅動了新店外延擴張。因為同店能實現大幅增長，說明當下的這套“模型”，依然有強勁的市場需求、較大的空白市場空間與較強的市場競爭力。相反，同店銷售不再增長下的外延擴張，風險就很高，說明這套“模型”，已開始缺乏足夠的空白市場空間與競爭力。由此，得益於同店良好表現，2025年，山姆中國也創下了其的新開店歷史紀錄，實現了同店增長+新店外延擴張的“雙飛輪”表現。在這一年裡，山姆中國新開了10家店，使得山姆中國總店數達到了63家。之前的5年——2020年-2024年，山姆中國按年度的新開店數分別是5家、5家、6家、5家、6家。具體來看，山姆中國2025年的10家新開店分別是：3月20日開業的嘉興店，4月15日開業的合肥店，5月28日開業的武漢江岸店，9月10日開業的中山店，10月20日開業的張家港店，10月31日開業的深圳寶安店，11月12日開業的揚州店，11月21日開業的北京昌平店，12月16日開業的上海浦東東店，12月22日開業的廣州荔灣店。按時間線看，山姆中國2025年的新店集中於下半年開出，7家新店是下半年尾端的4個月內開出的。按區域來看，這一年，山姆之前於中國所設定的6個大區組織都開出了新店，其中，山姆江蘇區（含合肥）是2025年山姆拓店的主力大區，山姆江蘇區2025年開出了3家新店。其餘的是山姆南區（深圳以外的廣東、廣西、福建）開出了2家新店；山姆浙江區開了1家新店；山姆上海區開了1家店，山姆北區（北京、天津、遼寧）開了1家新店，山姆中區（成都、重慶、湖北、江西、湖南）開了1家新店。而到2026年，山姆的開店主力大區則可能會有變化，根據沃爾瑪官方12月發佈的最新招聘資訊顯示，2026年山姆中國已有5家新店開始招聘，分別是佛山順德店、無錫惠山店、青島店、濟南店、石家莊店。山姆2026年的新開店開始更多向華北市場“傾斜”。加上，山姆中國2025年的10家新開店中，有3家店可以算是下沉市場店，這些可能說明，山姆中國的供應鏈，及供應商產能已經能“配套覆蓋”更下沉、更“廣闊”的腹地新區域市場了。三、全管道專業能力形成山姆中國2025年的年銷盤中，以前置倉小時達到家業務為基本盤的線上業務，佔到了山姆中國總銷售額的50%左右，達到了700億元左右的體量，前置倉行業銷售規模第一。這是山姆中國高增速的另一大支撐。由於線上業務做的都是相對更年輕的消費人群，所以，線上市場往往代表著增量市場。山姆中國線上業務的強勢表現，則說明它抓住了這個增量市場，也說明它為此已經開始建構出了一套線上能力——從數字供應鏈到數字管道到數字會員的一整套能力。從目前的情況來看，前置倉線上到家業務的營運，相對線下其實需要更強的專業能力；無物理空間壁壘的線上，競爭其實也相對線下更激烈。之前，大量實體超市零售商所做的線上到家業務，於當下很多都出現了大幅“回撤”的情況。這就說明，營運前置倉的專業能力要求門檻並不低，山姆中國則建構出了這套能力。未來，這套能力理論上可以做“輸出”，即山姆中國的這套線上能力也可以輸出給沃爾瑪中國的其他業務，尤其是沃爾瑪當下及未來會重點做的社區店業務——社區店離社區近，其實就是一個前置倉了，可以把門店也改造成為一個前置倉。或者說，前置倉與社區店其實做的都是更下沉的社區市場，都是社區業態。那麼，相互的“能力”也可以復用與“借鑑”。而從前置倉及社區業態當下的發展趨勢來看，2026年，前置倉發展的一個重要趨勢，是下沉——下沉到區縣，下沉到“顆粒度”更細的社區，這塊可能會在年內全面鋪開。這就要拼速度了，盒馬當下正在狂開前置倉，小象超市也要大規模下沉了，創業公司如朴朴超市、叮咚買菜則都在尋求資本運作。由此，山姆中國的前置倉業務要保住行業第一位置，也需要下沉、需要擴大使用者群，山姆下沉不了的，沃爾瑪其他業務下沉，這可能會是沃爾瑪中國的整體佈局。四、細節打造差異化高速增長一定是建立在“沒有足夠競爭”的基礎上，如果到處都是競爭者，那想快也快不起來。從面上的資料來看，山姆中國40%左右商品銷售由自有品牌貢獻，30%左右銷售由定製商品貢獻，由此，山姆70%左右的商品銷售都由差異化的商品貢獻——其他家沒有售賣的商品。但是，這些差異化的商品也不是從一開始就都有的，而是一段時間來，不斷地從細節中“摳”出來的，零售即細節。那麼，山姆中國是怎麼做細節的？有市場人士對此稱，山姆中國商品成功的核心邏輯可以總結為5點內容。“1、痛點精準：鎖客。（基於會員資料與營運直覺）鎖定目標會員需求，精準解決會員痛點。2、細節差異化。比如，同質化的商品，山姆會選擇擴大解決方案，從而避免價格無效競爭。3、外觀精緻：強化品質感。以細節質感打造差異化優勢，用視覺吸引力來做突破。4、包裝賦能。精準捕捉消費者注意力，強化產品與客戶聯動感，提升轉化率。5、細節不斷迭代：保持連續性。基於每一代產品的市場反饋最佳化升級，鞏固原客群，精準解決新消費群體痛點。”以上圖為例，這就是一個同類商品，通過擴大解決方案獲得差異化的典型例子——該產品增加了鈉含量檢測與最佳化說明，進而抓住了細節，鎖定了消費心理。這就與同類產品形成差異，避免了直接的價格競爭。當下，隨著人口的中老齡化，及人們越來越注重健康，鈉的過度攝入被越來越多的人認為有害，對心血管、血壓、腎臟均有害。山姆中國特別對此做標註，進而突出了細節、痛點與解決方案，達到了客群、痛點鎖定的效果。倉儲會員店由於是做中產及富人的生意，富人則總是很挑剔，會挑刺很多細節問題，並不是那麼容易服務的。但服務富人的好處則是：這也會培養出你的細節服務能力，打造出更好的品牌價值。同時，當你能提供更好的細節服務、更好的商品時，挑剔的富人也總能相對更敏銳地發現這一點，之後，他們就不會再去“湊合”、選擇以前的那些相對不好的商品與服務了。 (商業觀察家)