官宣了。就在剛剛，量子位獲悉，騰訊內部宣佈了大模型組織架構調整，而姚順雨也首次被明確了加盟。姚順雨是誰？前OpenAI研究員、清華姚班學霸、普林斯頓博士、NOI奧賽銀牌、安徽省高考探花，是近幾年大模型 Agent 方向最受關注的青年研究者之一。只有28歲。他是Tree of Thoughts（思維樹）、ReAct等工作的作者，也是SWE-bench、SWE-agent等一系列知名研究的核心貢獻者。去年一篇《AI下半場》的博文，讓他在學界與產業界迅速出圈；而今年9月從OpenAI離職後，他的去向也隨之成為各大 AI 公司關注的焦點，一度引發諸多猜測。如今，一切塵埃落定——姚順雨確定加盟騰訊，雙重身份：第一，“CEO/總裁辦公室”首席AI科學家，向騰訊總裁劉熾平匯報；同時兼任AI Infra部、大語言模型部負責人，向技術工程事業群總裁盧山匯報。騰訊內部官宣說了啥姚順雨內部官宣加盟的消息，是隨著騰訊AI組織架構一起披露的。量子位獲悉，騰訊今日內部官宣了大模型研發組織架構調整——新成立AI Infra部、AI Data部、資料計算平台部，全面強化其大模型的研發體系與核心能力。其中Vincesyao出任“CEO/總裁辦公室”首席AI科學家，向騰訊總裁劉熾平匯報；同時兼任AI Infra部、大語言模型部負責人，向技術工程事業群總裁盧山匯報。而Vincesyao，正是姚順雨。據稱，作為騰訊大模型體系的重要一環，AI Infra部將負責大模型訓練和推理平台技術能力建設，聚焦大模型分佈式訓練、高性能推理服務等核心技術能力，建構大模型AI Infra核心競爭力，為大模型演算法研發和業務場景落地提供穩定高效的技術支援和服務。而架構升級後的AI Data部、資料計算平台部，將分別負責大模型資料及評測體系建設、巨量資料和機器學習的資料智能融合平台建設工作。王迪繼續擔任大語言模型部副總經理，向姚順雨匯報。劉煜宏擔任AI Data部負責人、陳鵬擔任資料計算平台部負責人，均向公司副總裁蔣傑匯報。騰訊內部信中還強調，AI大模型研究與工程技術緊密相關。在過往混元大模型訓練以及海量業務場景的深度實踐中，騰訊已經積累了系統化的工程能力；此次大模型研發架構升級，在進一步強化騰訊工程化優勢同時，旨在提升AI大模型研究能力，聚焦公司AI戰略佈局，提升AI大模型的研發效率。過去一年，混元大模型發佈超過30個新模型。12月5日發佈的混元2.0，顯著改進了預訓練資料和強化學習策略，在複雜推理與文字生成場景表現國內領先。混元3D模型甚至保持著全球領先的水準，開源社區下載量超過300萬。而AI產品和服務，騰訊也正在展現一貫的競爭力。在產品和服務層面，騰訊元寶持續最佳化使用者體驗，上線初期甚至保持了每天一個版本的迭代頻率，快速贏得了使用者的認可，使用者規模穩居國內AI應用前三，成為最受新中產歡迎的AI原生應用。目前騰訊也將元寶的AI能力融入微信、QQ、音樂、會議等國民級產品中，讓使用者在不改變習慣的前提下自然觸碰AI，為使用者提供最自然、門檻最低的服務體驗。與此同時，據稱騰訊公司內部正在推進一場全面AI化的效率變革。據騰訊財報會資訊，截止目前，騰訊混元大模型已在騰訊會議、微信、廣告、遊戲等內部超過900款應用和場景中落地。在騰訊公司內部，有超90%的騰訊工程師在使用騰訊雲程式碼助手CodeBuddy，50%新增程式碼由AI輔助生成，程式碼評審環AI參與度達94%。而作為高密度人才引進的姚順雨，也是騰訊開啟AI攻堅的證明。可以確定的是，這個時間點上的騰訊，已經明顯開啟了AI處理程序上的提速。不論是組織變陣、人才推進，還是產品代表元寶、開源代表混元3D，都能明顯感覺得到企鵝洶湧。當然，之所以騰訊一舉一動備受關注，核心還是其所擁有的完備AI要素：豐富場景、海量資料、生態資源，以及謀定後動的戰略風格…AI船票是什麼可能還在被討論，但擁有上述AI要素的騰訊，被認為坐在預留席位的那一桌。這或許也是姚順雨這樣的TOP人才，難以拒絕offer的原因。姚順雨其人其論姚順雨，合肥一中畢業，NOI奧賽銀牌，高考704分以安徽探花進入清華姚班，後在普林斯頓大學獲得電腦博士學位。博士期間，他師從GPT-1第二作者Karthik Narasimhan，從事智能體方向研究。博士畢業後，隨即加入OpenAI。在科研層面，姚順雨的工作幾乎貫穿了Agent研究的關鍵節點。他先後提出CALM（讓語言模型以Agent形式參與語言遊戲）、WebShop（用可控的電商環境系統性評估Agent 能力）等工作。隨後，他又陸續推出了一系列在學界和工業界都產生深遠影響的成果：ReAct：讓大語言模型同步完成推理與行動，是其被引次數最高的工作。Tree of Thoughts：通過搜尋式思維結構顯著提升模型推理能力。SWE-bench：面向真實軟體工程任務的大模型評估基準。SWE-agent：將LLM系統性用於程式碼修復與開發的開源 Agent）。如果說這些工作回答的是“Agent 能不能工作、該怎麼工作”，那麼在觀點層面，姚順雨更關心的，是AI接下來該往那裡走。在2024年8月加入OpenAI 後，姚順雨發表博文《The Second Half》，提出了一個被反覆引用的判斷：AI正處在“中場休息”階段：上半場是訓練 > 評估，下半場將是評估 > 訓練。在他的劃分中，AI 發展可以清晰地分為兩個階段：上半場：以模型和方法為中心，核心任務是“把模型訓出來”。下半場：隨著模型能力趨於成熟，重心轉向任務定義、系統建構與評估體系。也就是說，AI 的關鍵問題正在從“我們能否訓練一個模型解決 XX？”轉向“什麼問題值得被解決？我們如何判斷 AI 是否真的進步了？”在這個階段，評估不再是附屬環節，而是決定方向的前置條件。真正重要的，不是繼續堆模型規模，而是讓模型在真實任務、真實系統中經得起檢驗。除了“AI 下半場”的判斷之外，姚順雨今年 9 月與張小珺的對談同樣出圈，也進一步強化了他一貫的技術立場。在那次對談中，他對Agent、應用與模型邊界的多項判斷被反覆引用，比如：Agent 的本質不是“會用工具”，而是“能推理並泛化”Code 是 Agent 的“手”，是真正的第一性環境真正困難的不是“難任務”，而是“簡單任務的可靠性”創業公司的最大機會，不在模型，而在互動方式這些觀點並非停留在判斷層面，而是與他過往在 ReAct、SWE-agent 等工作中一以貫之的研究路徑高度一致。如今，這位有產出、有觀點、也有清晰技術方法論的明星研究員選擇加入騰訊，所帶來的，顯然不只是單點能力補強，而是一整套關於Agent、系統與真實任務的“下半場”解法。 (量子位)

小米汽車宣佈了一項關鍵的組織架構調整，成立一個全新的一級部門——架構部，該部門將直接向小米集團創始人、董事長兼CEO雷軍匯報，並由其親自掛帥負責。部門成員匯聚了包括原整車研發負責人崔強在內的多位研發負責人與核心骨幹。與此同時，原電動力系統負責人王振鎖接替崔強，出任整車研發負責人。架構部的核心使命是專注於智能電動汽車下一代技術架構的規劃與定調。在汽車行業內，一個技術平台往往決定了未來3-5年、覆蓋多款車型的產品競爭力。由於汽車產品的開發、驗證與量產周期極長，關鍵技術路線的決策常常需要提前5至8年進行。這意味著，架構部當下的工作成果，將深刻影響小米汽車在2030年前後的產品技術基調和市場地位。有行業人士舉例闡釋了這種前瞻性決策的重要性：“在2019年，當電動汽車快充技術普遍停留在100kW時，車企就必須思考，是為2025年規劃800kW的超快充，還是押注能量密度更高的固態電池。”此次組織調整併非孤立事件。小米汽車自2021年成立以來，便高度重視技術自研。其自研的高性能電機已幫助SU7車型實現了零百加速2.78秒的性能表現，而SU7 Ultra更是在紐伯格林北環賽道創下了新的圈速紀錄。這些技術成果直接拉動了市場表現，截至目前，小米SU7系列累計銷量已突破25.8萬輛，新上市的YU7車型在三個月內交付量超過4萬輛，定位高端的SU7 Ultra鎖單量也超過了2.3萬輛。銷量的快速增長，甚至讓市場預期小米汽車業務有望在年內實現單季度盈利。在當前智能電動汽車領域，技術路線呈現繁榮但不確定的態勢。電動化層面，超快充與固態電池等路線平行；底盤技術正向線控轉向、主動懸架演進；智能化方面，行業正努力向L3級自動駕駛躍進，但商業化路徑仍不明朗。小米此次將技術架構規劃提升至集團最高戰略層級，由雷軍親自帶隊，凸顯了其希望在模糊的技術競爭中釐清方向、建構長期核心壁壘的決心。這不僅是小米汽車從“生存戰”轉向“持久戰”的標誌，也展示了其建構“人車家全生態”技術閉環的宏大目標。小米汽車此次組織架構的“關鍵一躍”，背後蘊含著多重戰略考量，反映了其對行業競爭本質的深刻洞察。首先，這標誌著小米汽車從“產品驅動”向“技術驅動”的戰略躍遷。在成功憑藉SU7、YU7等車型實現銷量突破和初步盈利後，小米顯然意識到，短期的市場熱度難以維繫長久競爭力。汽車行業的競爭歸根結底是技術平台和體系的競爭。通過設立獨立的、高權重的架構部，小米意在系統性規劃下一代產品的技術路線，擺脫當前行業內一定程度上存在的“配置疊加”同質化競爭模式，為未來的差異化競爭優勢打下基礎。其次，這是應對行業深層技術不確定性的前瞻性舉措。當前智能電動汽車技術正處於百花齊放但方向未定的階段。例如，在電池技術路徑上，是繼續最佳化液態鋰電池並推進超快充，還是全力攻關半固態/全固態電池？在智能駕駛方面，如何平衡純視覺與多感測器融合方案的投入？這些決策的高成本和技術鎖定期極長，一旦方向錯誤，可能導致企業錯失整個產品周期。由雷軍親自掛帥，能夠最大程度地集中資源，強化戰略預判能力，確保技術投入方向的正確性。再者，此次調整也最佳化了技術決策鏈條，提升了效率。架構部作為一級部門直接向最高決策者雷軍匯報，極大地縮短了從技術規劃到戰略決策的路徑。這種“自上而下”的頂層設計模式，有助於避免大企業常見的部門牆和資源內耗，確保下一代技術架構的規劃能夠與公司的整體戰略保持高度一致，快速推進。原研發骨幹的調入，則保證了前瞻規劃與工程實踐能夠緊密結合。最後，這一舉動也體現了小米對其 “人車家全生態”戰略的加固。小米的優勢在於其龐大的智能生態。架構部的思考定調，勢必將如何更深度地實現車與手機、AIoT裝置的生態融合作為重要課題。提前數年對技術架構進行統一規劃，有助於在底層技術上為生態協同預留介面和空間，從而在未來形成競爭對手難以複製的生態護城河。小米汽車此次成立由雷軍親自掛帥的架構部，是一次超越當下銷量喜悅的深謀遠慮。它將技術規劃的哨崗前移，直面行業的技術路線之爭，為核心競爭力的可持續發展埋下伏筆。 (MaXTe)

一場醞釀已久的萬科式“頂層革命”，終於落地。9月17日，萬科集團網站更新了組織架構和管理團隊資訊，核心是集團總部強力集權，原先的區域層級全部取消，變成了16個由總部直接管控的地區公司；物業、商業、長租公寓等8個事業部保持不變，由總部直接管控。隨著萬科區域公司被取消，開發業務的投資、財務、營運等權限上收到集團，深鐵背景管理層的實際權限已經從集團滲透到一線執行層面。有分析稱，萬科此次組織架構大調整，是其應對行業深刻變化的主動變革，它標誌著萬科徹底告別了過去相對分散的“諸侯模式”，轉向高度集權、精細化管理和專業化營運的新階段。但這場變革的最終效果如何，仍待時間檢驗。集團總部在收權後，是否具備足夠的專業能力和效率來直接指揮前線，如何避免決策鏈條縮短但效率未必提升的新問題，都是對萬科新管理團隊的考驗。在新組織架構落地的同時，9月16日晚間，萬科公告稱，公司第一大股東深鐵集團向公司提供不超過20.64億元借款。自2025年初深鐵集團全面接管以來，已累計向萬科提供借款近260億元。撤區域、收權限、派高管、注資金，深鐵集團正打出一套組合拳，全力救助萬科。━━━━企業架構大調整萬科此次組織架構調整的核心在於，撤銷了原有的開發經營本部以及其下的五大區域公司（華東、南方、北京、西南、華中），將原有的“5+2+2”架構（5大區域公司、2個總公司、2個直管公司）調整為集團總部直接管理的16個地區公司。這標誌著，萬科打破了沿用近20年的“集團-區域-城市”三級架構，轉向更扁平化的二級管控體系（總部-城市）。萬科延續多年的傳統職業經理人模式，似乎正在讓位於一種更具掌控力的“總部集權”模式。一位行業觀察人士稱，過去區域公司“各自為戰”造成的資源浪費、決策失誤和內耗，在當下已成為企業不能承受之重，集權管控的核心目的之一就是“極限降本”，打破“諸侯割據”、杜絕內部損耗，實現資源全國一盤棋。萬科新的組織架構，主要分為三大類股：一是集團總部，設有董事會辦公室、集團辦公室/黨群工作部以及11個中心（如投資發展中心、審計監察中心、成本招采中心、工程管理中心、產品設計中心、數智科技中心等），直接指揮前線。二是地區公司（共16個）：包括北京公司、津冀公司、山東公司、上海公司、浙江公司、華中公司、廣佛公司、深圳公司、蘇皖公司、莞珠公司、西南公司、蘇南公司、福建公司、東北公司、雲桂公司、西北公司，由總部直接管理。三是事業部（共8個），涵蓋物業、商業與酒店、辦公、長租公寓、海外、食品、物流及財顧八大多元化業務。萬科的管理團隊也進行了相應調整：董事長辛傑，黨委副書記兼紀委書記、工會主席解凍，執行副總裁郁亮，執行副總裁李鋒，執行副總裁兼財務負責人韓慧華、董事會秘書田鈞等核心高管職務保持不變。但財務層面出現了一位新面孔——集團財務總監卜令秋，一位來自深鐵系的高管。他曾先後在深圳市市政工程總公司、深圳市天健（集團）股份有限公司、深圳市天健瀝青道路工程有限公司、深圳市市政工程總公司供職。在集團總部關鍵崗位中，張海（原開發經營事業集團總經理），出任首席產品官、產品設計中心總經理；李嵬（原萬科西南區域負責人），出任投資發展中心總經理；吳鏑（原萬科華東區域負責人），擔任首席行銷官；曹江巍（原萬科北京區域負責人），任工程管理中心負責人；丁寧（原寧波萬科總經理），任品牌行銷中心負責人。新設立的16個地區公司一把手，多數由經驗豐富的萬科老將擔任。集團執行副總裁李剛（來自深鐵集團），新兼任北京公司總經理；上海公司總經理耿冰，深圳公司總經理唐激楊（離職後回流萬科），浙江公司總經理陳灝，廣佛公司總經理周軼群，華中公司總經理易平安，西南公司總經理劉偉東，東北公司總經理曾巍等。從名單中可以看出，在危機時刻，張海、唐激楊、胡博（現任萬科數智科技中心負責人）等一批經驗豐富的“老萬科人”重獲重用，他們深諳萬科文化，具備極強的專業能力和執行力，是當下萬科想要打贏這場硬仗最需要的人才。通過組織調整與人事安排，深鐵正在強化對萬科這艘大船的控制力，確保其航行在安全航道上。━━━━國有資本深度介入這場變革醞釀已久。今年1月底，萬科高管團隊就經歷了一場“地震”，董事會主席郁亮、總裁祝九勝、董事會秘書朱旭集體辭任，深鐵集團順勢全面接管，辛傑接替郁亮擔任董事會主席，深鐵系高管全面入駐。此後，深鐵集團開啟了對萬科的“輸血”模式。就在9月16日，萬科發佈公告，深鐵集團再提供20.64億元借款，期限不超過3年，年化利率僅2.34%，用於償還萬科在公開市場發行的債券。這是深鐵集團年內第9次向萬科提供股東借款，若算上本次借款，深鐵集團今年向萬科提供的借款總額近260億元。這種“輸血”與管理層面的深度介入，共同驅動了萬科此次以“縮層級、強管控”為核心的組織再造。萬科通過“債務騰挪術”實現了短期風險緩釋：截至2025年6月末，已償還243.9億元公開債，2027年前無境外公開債到期。但這並未從根本上改變其債務壓力。2025年半年報顯示，萬科總負債規模為8729.88億元，較年初下降7.85%，資產負債率降至73.11%，但淨負債率卻攀升至90.38%，較年初上升9.78個百分點。其核心原因在於，萬科的貨幣資金（可迅速動用的現金）下降的速度，遠遠超過了其有息負債下降的速度，同時可能伴隨著所有者權益的增長乏力甚至下降。財報資料顯示，2025年上半年末，萬科計息負債有3642億元，其中短期借款231.46億元，一年內到期的非流動負債為1347億元，此外還有著1362億元的應付票據及應付帳款，而貨幣資金只有740億元。短期償債缺口依然很大。這些還只是萬科的表內負債。萬科還背負著巨額虧損，上半年歸母淨利潤虧損119.47億元；銷售金額691億元，同比下降45.7%。這也意味著，萬科自身的造血功能變得較差。通過集權控本，最大化集中資源，以應對債務壓力，成為當下首選。萬科的這次改革，實為一場為生存而戰的“豪賭”。最終能否成功，不僅取決於自身改革的執行力，更取決於中國房地產行業能否實現軟著陸這個大前提。 (中國房地產報)

6月27日，中國金茂在杭州、合肥、成都三地同時出手，累計投入51.44億元拿下三宗地塊。其中，杭州項目溢價率高達55.91%，合肥地塊刷新了區域樓麵價紀錄，成都則是金茂在該區域的再次加碼。此次大規模拿地行動發生在金茂完成組織架構調整之後。今年3月，公司取消了全部區域設定，將管理層級從三級壓縮為二級，同時完成了一批高管的內部提拔。資料顯示，金茂2025年前5個月新增土地貨值618.7億元，位列行業第5，拿地排名較去年大幅提升。與拿地積極性相對應的是銷售資料的回暖，前5個月金茂全口徑銷售額377.5億元，同比增長20.5%，成功進入行業前十。在房地產市場分化加劇的當下，金茂的拿地動作顯得格外高調。01當前土地市場呈現出明顯的結構性分化特徵，一方面，整體成交量同比下降；另一方面，央企國企的市場份額卻在持續提升。這種變化是多重因素疊加影響的結果。資金是最直接的影響因素，房地產融資環境收緊後，民企面臨的資金壓力明顯加大，而央企國企依然保持較強的融資能力。金茂背靠中化集團，資金實力相對充足，這為其大規模拿地提供了堅實基礎。從今年的表現來看，金茂權益土地投資規模保持在200 億元左右的水平，與過去兩三年基本持平。6 月 27 日，杭州推出 6 宗住宅用地，總起價 115.85 億元，最終成交 151 億元。金茂通過旗下蘇州騰茂置業拿下拱墅區原運河新城單元地塊，出讓面積 2.004 萬平方米，成交價 11.57 億元，樓麵價 41240 元 / 平方米，這一價格創下該類股住宅用地樓麵價新高。在合肥，金茂投入13.55 億元競得高新區蜀西湖類股地塊，樓麵價 17608 元 / 平方米，溢價率 9%。該地塊吸引了招商、綠城、華潤、中國鐵建、保利等多家房企參與競拍，最終經過 66 輪競價被金茂拿下，成交價格超過了金茂 2016 年在該區域創造的 16159 元 / 平方米紀錄。成都的情況則有所不同，龍泉驛區推出的組合地塊包含兩宗住宅用地，總面積10.3 萬平方米，起始價 26.32 億元。金茂與成都經開國投組成聯合體，以底價成交。這已經是雙方在該區域的第二次合作，此前拿地項目城東金茂曉棠在今年 5 月開盤後銷售情況良好。從地塊選擇來看，這三個城市均屬於金茂重點佈局的一二線市場。杭州地塊位於運河新城，合肥項目在高新區，成都則是大面類股，這些區域都有較好的發展前景和市場基礎。值得注意的是，金茂在不同城市採用了不同的拿地策略。在成都，金茂通過與地方國企合作降低了投資風險；在合肥，單獨競拍則體現了金茂對項目的信心；杭州項目雖然溢價率較高，但考慮到區域價值和市場預期，這一投入仍在合理範圍內。02今年，金茂的調整動作頻頻。3月，公司撤銷華南、華東等 5 大區域公司，改為 14 個城市公司加 6 個事業部的模式，扁平化管理減少了決策層級，市場反應速度得以提高。人事方面，李興從華南區域總經理升任集團高級副總裁，關翀從華東區域總經理升任集團副總裁，李劍從首席行銷官升任副總裁，這些調整基本在公司內部完成，管理團隊穩定性得以保持。據克而瑞監測，金茂新增土儲貨值排名從2020 年的第 25 位上升到 2024 年的第 8 位。2025 年前 5 個月，新增全口徑土地儲備 76.62 萬平方米，排在第 11 位，而去年同期甚至未進前 50 名。銷售端同樣改善明顯，2025 年前 5 個月全口徑銷售額 377.5 億元，比去年同期的 313.2 億元增長 20.5%；權益銷售額 260.5 億元，較去年同期 216.1 億元增長 20.6%，成功躋身行業前十。金茂的策略轉變還體現在合作模式上，今年以來，公司多次與其他央國企組成聯合體拿地，1 月在青島與保利、青鐵聯合拿地，2 月在北京與保利合作，4 月又與中建智地、越秀等組成聯合體，既分散了投資風險，又擴大了項目規模。從城市佈局看，金茂基本聚焦一二線市場，截至2024 年末，累計未售貨值中約 90%位於一二線城市，今年新增項目主要集中在北京、杭州、成都等核心城市，這種佈局利於項目後續銷售和資金回收。公司管理層預計2025 年推貨量約 1800 億元，銷售規模將保持千億水平。在當前市場環境下，金茂逆勢加大投資力度，背後是對自身產品力和市場判斷的信心。從6 月 27 日的表現看，金茂的組織調整已開始顯效。在土地市場競爭加劇的背景下，能同時在三個城市成功拿地，可見其市場判斷和執行能力都在提升。 (房金時代)