11月7日，介面新聞獲悉，螞蟻集團CEO韓歆毅發佈全員信，宣佈升級組織架構，原“數字醫療健康事業部”正式升級為“健康事業群”，並將加速推動醫療健康業務成為戰略支柱類股。圖片來源：介面圖庫韓歆毅在信中提到，自6月推出獨立App後，AI健康管家AQ使用者正快速增長，已成為中國首個月活突破千萬的行業AI應用，並升至中國AI原生應用榜第7位。此外，螞蟻醫療大模型在HealthBench、MedBench等國內外多個權威醫療評測中達到領先水平，在醫學視覺和報告解析等領域也刷新行業基準。他還宣佈了一項新的高管任命，即日起，由張俊傑（偉鶴）擔任事業群總裁，並向韓歆毅匯報。張俊傑早在2014年便加入螞蟻，是支付寶醫療業務的首批員工之一，參與主導了線上掛號繳費、電子醫保碼、健康管家AQ等多項核心業務。這是螞蟻集團近年來頗為關鍵的一次組織架構升級。調整後，除螞蟻國際、螞蟻數字科技、OceanBase保持獨立公司營運外，支付寶事業群、數字支付事業群、財富保險事業群、信貸事業群與新成立的健康事業群，共同構成螞蟻5大核心業務類股。重投大健康領域，也意味著螞蟻完成了對生活服務、金融服務、健康服務三領域的AI戰略佈局。公開資料顯示，螞蟻對醫療健康領域的投入可追溯到11年前。2014年，該平台實現中國第一筆線上掛號繳費，2019 年又推出中國首張電子醫保碼，去年又收購了國內最大的線上問診平台好大夫線上、試運行AI健康管家AQ等。到目前為止，醫保商保支付、數位化就醫、AI醫療健康成為螞蟻健康的三大核心業務。據螞蟻方面公佈的資料，螞蟻健康平台累計服務使用者近9億。螞蟻集團上一次重大組織架構調整還是在去年12月。當時宣佈的架構調整中，螞蟻集團新成立數字支付事業群和支付寶事業群兩大事業群。數字支付事業群和支付寶事業群建立輪值總裁製，輪值總裁任期六個月，首任輪值總裁任期自本通知發佈起至2025年6月30日。任命勤一擔任首任數字支付事業群輪值總裁，任命溥天擔任首任支付寶事業群輪值總裁。同月，時任螞蟻集團董事長兼CEO井賢棟通過全員信宣佈，螞蟻集團總裁韓歆毅將從2025年3月1日起正式接任螞蟻集團CEO一職，全面負責螞蟻的各項業務及日常管理工作，向井賢棟及董事會匯報。未來井賢棟將專注於董事長工作，並全力支援好韓歆毅和管理團隊。根據阿里披露的2025財年財報，螞蟻集團2024年實現淨利潤383.27億元，同比增長61%，為母公司貢獻了126.48億元投資收益，佔阿里整體淨利潤的30.42%。隨著醫療健康業務成為戰略支柱類股，螞蟻集團的營收結構以及對阿里的利潤貢獻能力預計會發生一定變化。 (介面新聞)以下為全員信全文：各位螞蟻同學：向大家同步兩個新進展：自6月推出獨立app後，AI健康管家AQ使用者正快速增長，已成為中國首個月活突破千萬的行業AI專業級應用，並升至中國AI原生應用榜第7位；螞蟻醫療大模型在HealthBench、MedBench等國內外多個權威醫療評測中達到行業領先水平，在醫學視覺和報告解析等領域也刷新行業基準。在AI時代，螞蟻聚焦應用，錨定生活服務、金融服務、醫療健康服務三大服務業。為加速螞蟻在醫療健康領域的發展，使其盡快成為螞蟻的戰略支柱類股，我代表公司管理層宣佈以下組織決定和任命：即日起，「螞蟻數字醫療健康事業部」升級為「螞蟻健康事業群」，任命張俊傑（偉鶴）擔任事業群總裁併向我匯報。過去11年，從第一筆手機掛號繳費，到醫保碼服務超8億使用者，螞蟻始終堅持以技術驅動解決社會問題的初心。面向未來，AI為破解社會醫療健康痛點提供了關鍵路徑，我們也將篤定方向、全力以赴。我們一起努力，讓看病更簡單、生活更健康！ 螞蟻集團CEO 韓歆毅 2025年11月7日

一場醞釀已久的萬科式“頂層革命”，終於落地。9月17日，萬科集團網站更新了組織架構和管理團隊資訊，核心是集團總部強力集權，原先的區域層級全部取消，變成了16個由總部直接管控的地區公司；物業、商業、長租公寓等8個事業部保持不變，由總部直接管控。隨著萬科區域公司被取消，開發業務的投資、財務、營運等權限上收到集團，深鐵背景管理層的實際權限已經從集團滲透到一線執行層面。有分析稱，萬科此次組織架構大調整，是其應對行業深刻變化的主動變革，它標誌著萬科徹底告別了過去相對分散的“諸侯模式”，轉向高度集權、精細化管理和專業化營運的新階段。但這場變革的最終效果如何，仍待時間檢驗。集團總部在收權後，是否具備足夠的專業能力和效率來直接指揮前線，如何避免決策鏈條縮短但效率未必提升的新問題，都是對萬科新管理團隊的考驗。在新組織架構落地的同時，9月16日晚間，萬科公告稱，公司第一大股東深鐵集團向公司提供不超過20.64億元借款。自2025年初深鐵集團全面接管以來，已累計向萬科提供借款近260億元。撤區域、收權限、派高管、注資金，深鐵集團正打出一套組合拳，全力救助萬科。━━━━企業架構大調整萬科此次組織架構調整的核心在於，撤銷了原有的開發經營本部以及其下的五大區域公司（華東、南方、北京、西南、華中），將原有的“5+2+2”架構（5大區域公司、2個總公司、2個直管公司）調整為集團總部直接管理的16個地區公司。這標誌著，萬科打破了沿用近20年的“集團-區域-城市”三級架構，轉向更扁平化的二級管控體系（總部-城市）。萬科延續多年的傳統職業經理人模式，似乎正在讓位於一種更具掌控力的“總部集權”模式。一位行業觀察人士稱，過去區域公司“各自為戰”造成的資源浪費、決策失誤和內耗，在當下已成為企業不能承受之重，集權管控的核心目的之一就是“極限降本”，打破“諸侯割據”、杜絕內部損耗，實現資源全國一盤棋。萬科新的組織架構，主要分為三大類股：一是集團總部，設有董事會辦公室、集團辦公室/黨群工作部以及11個中心（如投資發展中心、審計監察中心、成本招采中心、工程管理中心、產品設計中心、數智科技中心等），直接指揮前線。二是地區公司（共16個）：包括北京公司、津冀公司、山東公司、上海公司、浙江公司、華中公司、廣佛公司、深圳公司、蘇皖公司、莞珠公司、西南公司、蘇南公司、福建公司、東北公司、雲桂公司、西北公司，由總部直接管理。三是事業部（共8個），涵蓋物業、商業與酒店、辦公、長租公寓、海外、食品、物流及財顧八大多元化業務。萬科的管理團隊也進行了相應調整：董事長辛傑，黨委副書記兼紀委書記、工會主席解凍，執行副總裁郁亮，執行副總裁李鋒，執行副總裁兼財務負責人韓慧華、董事會秘書田鈞等核心高管職務保持不變。但財務層面出現了一位新面孔——集團財務總監卜令秋，一位來自深鐵系的高管。他曾先後在深圳市市政工程總公司、深圳市天健（集團）股份有限公司、深圳市天健瀝青道路工程有限公司、深圳市市政工程總公司供職。在集團總部關鍵崗位中，張海（原開發經營事業集團總經理），出任首席產品官、產品設計中心總經理；李嵬（原萬科西南區域負責人），出任投資發展中心總經理；吳鏑（原萬科華東區域負責人），擔任首席行銷官；曹江巍（原萬科北京區域負責人），任工程管理中心負責人；丁寧（原寧波萬科總經理），任品牌行銷中心負責人。新設立的16個地區公司一把手，多數由經驗豐富的萬科老將擔任。集團執行副總裁李剛（來自深鐵集團），新兼任北京公司總經理；上海公司總經理耿冰，深圳公司總經理唐激楊（離職後回流萬科），浙江公司總經理陳灝，廣佛公司總經理周軼群，華中公司總經理易平安，西南公司總經理劉偉東，東北公司總經理曾巍等。從名單中可以看出，在危機時刻，張海、唐激楊、胡博（現任萬科數智科技中心負責人）等一批經驗豐富的“老萬科人”重獲重用，他們深諳萬科文化，具備極強的專業能力和執行力，是當下萬科想要打贏這場硬仗最需要的人才。通過組織調整與人事安排，深鐵正在強化對萬科這艘大船的控制力，確保其航行在安全航道上。━━━━國有資本深度介入這場變革醞釀已久。今年1月底，萬科高管團隊就經歷了一場“地震”，董事會主席郁亮、總裁祝九勝、董事會秘書朱旭集體辭任，深鐵集團順勢全面接管，辛傑接替郁亮擔任董事會主席，深鐵系高管全面入駐。此後，深鐵集團開啟了對萬科的“輸血”模式。就在9月16日，萬科發佈公告，深鐵集團再提供20.64億元借款，期限不超過3年，年化利率僅2.34%，用於償還萬科在公開市場發行的債券。這是深鐵集團年內第9次向萬科提供股東借款，若算上本次借款，深鐵集團今年向萬科提供的借款總額近260億元。這種“輸血”與管理層面的深度介入，共同驅動了萬科此次以“縮層級、強管控”為核心的組織再造。萬科通過“債務騰挪術”實現了短期風險緩釋：截至2025年6月末，已償還243.9億元公開債，2027年前無境外公開債到期。但這並未從根本上改變其債務壓力。2025年半年報顯示，萬科總負債規模為8729.88億元，較年初下降7.85%，資產負債率降至73.11%，但淨負債率卻攀升至90.38%，較年初上升9.78個百分點。其核心原因在於，萬科的貨幣資金（可迅速動用的現金）下降的速度，遠遠超過了其有息負債下降的速度，同時可能伴隨著所有者權益的增長乏力甚至下降。財報資料顯示，2025年上半年末，萬科計息負債有3642億元，其中短期借款231.46億元，一年內到期的非流動負債為1347億元，此外還有著1362億元的應付票據及應付帳款，而貨幣資金只有740億元。短期償債缺口依然很大。這些還只是萬科的表內負債。萬科還背負著巨額虧損，上半年歸母淨利潤虧損119.47億元；銷售金額691億元，同比下降45.7%。這也意味著，萬科自身的造血功能變得較差。通過集權控本，最大化集中資源，以應對債務壓力，成為當下首選。萬科的這次改革，實為一場為生存而戰的“豪賭”。最終能否成功，不僅取決於自身改革的執行力，更取決於中國房地產行業能否實現軟著陸這個大前提。 (中國房地產報)

諾和諾德9月10日宣佈啟動全公司轉型，旨在精簡組織架構，提高決策速度，並將資源重新分配至公司在糖尿病和肥胖症領域的增長機會。作為轉型的一部分，諾和諾德計畫在全球裁員約9000人（公司現有78400個崗位），其中預計將在丹麥裁員約5000人。聲明稱，預計裁員措施到2026年底可實現年化節餘80億丹麥克朗。 (介面新聞)

美國目前雖然相對衰落，但依舊是全球最大經濟體，GDP佔全球總量的25%；美元更是全球主要儲備貨幣，佔全球央行外匯儲備的58.9%，全球40%的貿易以美元計價，美元地位在短期內也難以被取代。理解美國，理解美元先從理解聯準會開始。本文在自己讀書筆記的基礎上，參考相關資料和最新資料編寫而成。一、聯準會成立的歷史美國聯邦儲備系統（ Federal Reserve System，簡稱「聯準會」）由1個中央機構（被稱為聯邦儲備委員會或聯邦儲備局）和12個地區聯準會構成，成立於1913年12月，至今已有112年的歷史，但比荷蘭、英國、法國的中央銀行要年輕很多，如荷蘭的阿姆斯特丹銀行成立於1609年，被認為是世界上第184年。聯邦儲備系統完整的組織架構圖如下：美國獨立戰爭之後，首任財政部長漢密爾頓提議成立一個全國性的銀行，用以幫助各州發行債券償還戰爭債務及處理聯邦財務收支，但由於美國是聯邦制國家，建國之初，州政府擔心聯邦政府藉此擴大自己的權力範圍，反對聲音較大。雖然最終在1791年成立了美國第一銀行，但該銀行不是現代意義上的中央銀行，它只是一個私人性質的全國性商業銀行，經營期限僅20年，1811年關閉。1812年，英美戰爭爆發後（也稱第二次獨立戰爭，戰爭後美國獲得真正的經濟自主權，並在隨後產生了“門羅主義”），由於缺乏中央銀行和全國統一金融市場，美國各州內銀行陷於混亂，為恢復金融秩序和處理戰爭債務，1816年，經國會同意，麥迪遜總統簽署了美國第二個全國性銀行，該銀行同樣的商業銀行同樣經營期，僅關閉第二年，也只是成立了美國第二個全國性銀行期限。在美國第二銀行關閉後的70多年裡，金融體系放任自由發展，期間發生過多嚴重的銀行擠兌和金融危機，如1873年、1893年、1907年。1907年的危機是因投機者投資失敗導致金融機構破產和銀行擠兌蔓延，最終，在摩根大通的創始人摩根帶頭救助下，金融市場才度過危機。1907年危機後，國會成立了國家貨幣委員會，由參議員奧爾德里奇領導，經過分析金融危機的經驗和教訓並考察歐洲國家的中央銀行，提出《奧爾德里奇計畫》，主張美國也應該成立一個統一的中央銀行，在危機發生時，可以作為金融機構的最後救助人。該法案最終演變成《聯邦儲備法案》，並在1913年12月23日經國會同意，由威爾遜總統簽署成為法律，聯準會正式誕生，並被設計成一個由聯邦政府監督（聯邦儲備局為聯邦政府機構）、12家聯準會（分散於12個州，區別於中國人民銀行在各省的分行，12家聯準會（分散於12個州，區別於中國人民銀行在各省的分行， 12）二、聯邦儲備系統的主要任務目標美國聯邦儲備系統具有半行政性半企業性質，以及半國有半私有的性質（私有是對各聯儲銀行股東而言，股東為其會員銀行，不是個人），但它的獨立性非常強，根據《聯邦儲備法案》，聯準會的貨幣政策不需通過美國總統及總統管轄的任何行政部門批准。聯準會主要任務有四項：一是透過制定貨幣政策，來影響貨幣和信貸環境，以實現充分就業、物價穩定；二是監管銀行機構（聯準會負責監管其會員銀行，包括全部全國性銀行及部分州內銀行，全國性銀行還須接受財政部貨幣管理辦公室OCC監管），保障金融系統健康穩健的運行，保護消費者合法信貸權益；第三是維持金融系統穩定，防範金融市場可能引起的風險，在金融危機中擔任最後貸款人的角色；四是為美國政府、存款機構、外國機構提供一系列的金融服務。三、聯準會傳統的貨幣政策工具聯準會透過控制聯邦基金利率來實施貨幣政策，聯邦基金利率是美國存款金融機構及政府支援企業之間相互進行信用拆解的隔夜資金利率。調節聯邦基金利率可以在供給方通過公開市場操作、貼現窗口貸款等實現，也可以通過調節需求方的存款準備金率（法定存款準備金率）來實現，其操作依據是貨幣政策委員會作出的決策（FOMC，12人，由聯邦儲備局7名執行委員、及5名聯儲銀行主席組成）。FOMC最受市場矚目的就是其議息會議，一年舉行8次定期會議，並根據需要舉行其他會議，2025年定期會議計劃如下（可在聯邦儲備局網站查詢）：聯準會傳統的貨幣政策工具介紹如下：1.公開市場操作（OMO，Open Market Operations）公開市場操作的目的是透過影響金融機構的準備金水平，使聯邦基金利率圍繞目標區間運行（2008年後，聯準會開始實施區間利率即利率通道，利率通道的寬度穩定在25個基點，目前超額準備金利率和逆回購操作利率分別構成利率通道的下限和上限）。聯準會貨幣政策委員會（FOMC）授權紐約聯儲銀行在公開市場交易桌進行交易，交易員每天會對市場交易情況、窗口貼現情況等進行評估做出交易判斷，交易的對手被稱為一級交易商（ Primary Dealer），他們來自企業和商業銀行，交易的品種是美國國庫券、國債以及市政債。交易分為兩類，臨時交易和直接交易。臨時交易包括正回購（Repo）和逆回購（RRP），逆回購是回籠資金，正回購是釋放資金，方向正好與中國相反；短期頻繁的操作是為了調節準備金；直接交易就是紐約聯儲銀行與一級交易商之間在二級市場開展買賣證券操作，直接買入或賣出債券，如果聯準會需要長期增加儲備餘額，可以選擇完全買入或買入長期回購協議，反之亦然。這種長期操作主要是為了擴表，增加了聯準會的資產和負債。在政策性利率之外，美國公開市場操作以及市場利率的基準以SOFR為準（Secured Overnight Financing RATE），它是衡量美國回購市場以國債為押品的融資成本，聯準會2017年推出SOFR，目的是逐步替代Libor（下圖為SOFR走勢，來自達拉斯聯儲銀行網站）：達拉斯聯儲銀行網站）2.貼現視窗借款（Discount Window Lending）貼現窗口借款是聯準會第二常用的貨幣政策工具，它是存款機構向聯準會的貼現窗口進行借款，以滿足日常流動性需要的手段，這種借款的利率被稱為貼現率。貼現貸款分為3類，一級貸款（ PrimaryCredit）、二級貸款（ Secondary Credit）、季節貸款（ Seasonal Credit），各類期限不超過90天，可以提前還款或展期：一級貸款是貼現窗口借款的主要品種，期限很短，通常只是隔夜，一般所說的貼現率就是一級貸款利率，通常高於聯邦基金利率100個基點，差價也不斷變動；二級貸款是給財務狀況不佳的機構借款，它的貸款期限也很短，價格更高，還需要高等級的監管介入；季節貸款是幫助中小機構解決季節波動所帶來的流動性問題，它的利率與市場利率相同。貼現視窗的主要優點在於它是聯準會作為最後藉款人的體現，當銀行資金出問題時，它們會透過貼現視窗借款。3.存款準備金(reserve requirements)當存款機構有新存款時，必須將一定比例的儲備餘額存入聯準會，這個比例就是存款準備金，法定存款準備金是聯準會主要的控制工具（按不同負債類型準備金比率不同，包括淨交易帳戶、非個人定期存款、歐洲貨幣負債）。聯準會存款準備率很少調整，中國存款準備金是主要的貨幣政策工具，調整次數較多。下圖為美國法定存款準備率（截圖來自聯準會網站），均為0：下圖為中國歷年加權法定存款準備率，自2018年來多次調整，目前為5.5%：除了法定存款準備金，還有超額準備金和清算準備金，超額準備金是超出法定準備金之外的現金，也是為了滿足日常準備金的需求，預防大額交易；清算準備金是為滿足通過聯準會清算的業務準備金。2008年10月開始，聯準會開始向準備金支付利息，利率水準構成聯邦基金利率下限，2020年3月26日起，聯準會將準備金率降為0%，取消了所有存款機構的準備金要求，目前仍維持在0（見上圖）。除了以上貨幣政策工具之外，2008年金融危機及2020年疫情以來，聯準會又創新性的創設出多種貨幣政策工具，包括商業票據融資機制CPFF、一級交易商信貸便利PDCF、一級市場企業信貸便利PMCCF等一二十種。四、聯邦基金利率如何影響金融與經濟聯準會公開市場會議即議息會議（FOMC會議）根據12名委員的投票決定美國聯邦基金利率的上升（「聯邦基金利率」是指目標利率，注意與有效聯邦基金利率的區別，它是指美國商業銀行間隔夜拆借的實際加權平均利率，反映銀行間資金供需的即時狀況，有效聯邦基金利率圍繞目標利率波動），聯邦基金利率是短期利率，是眾多利率中的一種，聯準會通過調節聯邦基金利率來促進經濟增長或抑制經濟過熱。下圖為聯準會聯邦基金利率走勢（2005-2025.6），目前處於降息趨勢中，另據2025年7月31日新聞報導，FOMC決定聯邦基金利率將繼續維持在4.25%-4.5%區間（下圖來自樂咕樂股網站）：聯準會透過在公開市場買賣債券向市場投放或收回貨幣，以達到最終影響聯邦基金利率的效果，如果公開市場委員會FOMC決定提高現在的市場聯邦基金利率，則聯準會會賣出債券（一般為短期政府國債），回收貨幣，這樣會導致市場間貨幣減少，銀行間儲備金貸款利率上升，反之，買債券，釋放貨幣，買利率下降。聯準會透過調節短期的聯邦基金利率，可以在市場上引起連鎖反應，影響並改變長期利率，最終影響企業投資和家庭消費，即利率下降時，投資和消費增長，反之，下降；利率的變動還會影響資產價格，如利率降低時，債券投資收益率下降，資金會從債券市場流向股票；利率的變化還會引起美元匯率的變化，影響進出口。上面所說的聯邦基金利率為名義利率，實際利率等名義利率減去通貨膨脹率，當名義上的基金利率降到0的時候，如果經濟仍處於通縮並惡化，這種情況被稱作流動性陷阱。2008年次貸危機後，美國聯邦基金利率已經降低到0，無法再降低，但經濟仍然持續惡化，第三節中常規貨幣政策工具的操作對經濟起不了刺激作用，這時候，聯準會就啟用非常規的貨幣政策，即量化寬鬆QE，通過大規模的資產購買計畫來調節長端利率。實行量化寬鬆時，聯準會直接下場購買長期債券，增加了市場對長期債券的需求，以壓低長期利率，從而再刺激企業投資和居民消費，但也帶來聯準會資產負債表規模的大擴張。 （肩扛六層樓）

6月27日，中國金茂在杭州、合肥、成都三地同時出手，累計投入51.44億元拿下三宗地塊。其中，杭州項目溢價率高達55.91%，合肥地塊刷新了區域樓麵價紀錄，成都則是金茂在該區域的再次加碼。此次大規模拿地行動發生在金茂完成組織架構調整之後。今年3月，公司取消了全部區域設定，將管理層級從三級壓縮為二級，同時完成了一批高管的內部提拔。資料顯示，金茂2025年前5個月新增土地貨值618.7億元，位列行業第5，拿地排名較去年大幅提升。與拿地積極性相對應的是銷售資料的回暖，前5個月金茂全口徑銷售額377.5億元，同比增長20.5%，成功進入行業前十。在房地產市場分化加劇的當下，金茂的拿地動作顯得格外高調。01當前土地市場呈現出明顯的結構性分化特徵，一方面，整體成交量同比下降；另一方面，央企國企的市場份額卻在持續提升。這種變化是多重因素疊加影響的結果。資金是最直接的影響因素，房地產融資環境收緊後，民企面臨的資金壓力明顯加大，而央企國企依然保持較強的融資能力。金茂背靠中化集團，資金實力相對充足，這為其大規模拿地提供了堅實基礎。從今年的表現來看，金茂權益土地投資規模保持在200 億元左右的水平，與過去兩三年基本持平。6 月 27 日，杭州推出 6 宗住宅用地，總起價 115.85 億元，最終成交 151 億元。金茂通過旗下蘇州騰茂置業拿下拱墅區原運河新城單元地塊，出讓面積 2.004 萬平方米，成交價 11.57 億元，樓麵價 41240 元 / 平方米，這一價格創下該類股住宅用地樓麵價新高。在合肥，金茂投入13.55 億元競得高新區蜀西湖類股地塊，樓麵價 17608 元 / 平方米，溢價率 9%。該地塊吸引了招商、綠城、華潤、中國鐵建、保利等多家房企參與競拍，最終經過 66 輪競價被金茂拿下，成交價格超過了金茂 2016 年在該區域創造的 16159 元 / 平方米紀錄。成都的情況則有所不同，龍泉驛區推出的組合地塊包含兩宗住宅用地，總面積10.3 萬平方米，起始價 26.32 億元。金茂與成都經開國投組成聯合體，以底價成交。這已經是雙方在該區域的第二次合作，此前拿地項目城東金茂曉棠在今年 5 月開盤後銷售情況良好。從地塊選擇來看，這三個城市均屬於金茂重點佈局的一二線市場。杭州地塊位於運河新城，合肥項目在高新區，成都則是大面類股，這些區域都有較好的發展前景和市場基礎。值得注意的是，金茂在不同城市採用了不同的拿地策略。在成都，金茂通過與地方國企合作降低了投資風險；在合肥，單獨競拍則體現了金茂對項目的信心；杭州項目雖然溢價率較高，但考慮到區域價值和市場預期，這一投入仍在合理範圍內。02今年，金茂的調整動作頻頻。3月，公司撤銷華南、華東等 5 大區域公司，改為 14 個城市公司加 6 個事業部的模式，扁平化管理減少了決策層級，市場反應速度得以提高。人事方面，李興從華南區域總經理升任集團高級副總裁，關翀從華東區域總經理升任集團副總裁，李劍從首席行銷官升任副總裁，這些調整基本在公司內部完成，管理團隊穩定性得以保持。據克而瑞監測，金茂新增土儲貨值排名從2020 年的第 25 位上升到 2024 年的第 8 位。2025 年前 5 個月，新增全口徑土地儲備 76.62 萬平方米，排在第 11 位，而去年同期甚至未進前 50 名。銷售端同樣改善明顯，2025 年前 5 個月全口徑銷售額 377.5 億元，比去年同期的 313.2 億元增長 20.5%；權益銷售額 260.5 億元，較去年同期 216.1 億元增長 20.6%，成功躋身行業前十。金茂的策略轉變還體現在合作模式上，今年以來，公司多次與其他央國企組成聯合體拿地，1 月在青島與保利、青鐵聯合拿地，2 月在北京與保利合作，4 月又與中建智地、越秀等組成聯合體，既分散了投資風險，又擴大了項目規模。從城市佈局看，金茂基本聚焦一二線市場，截至2024 年末，累計未售貨值中約 90%位於一二線城市，今年新增項目主要集中在北京、杭州、成都等核心城市，這種佈局利於項目後續銷售和資金回收。公司管理層預計2025 年推貨量約 1800 億元，銷售規模將保持千億水平。在當前市場環境下，金茂逆勢加大投資力度，背後是對自身產品力和市場判斷的信心。從6 月 27 日的表現看，金茂的組織調整已開始顯效。在土地市場競爭加劇的背景下，能同時在三個城市成功拿地，可見其市場判斷和執行能力都在提升。 (房金時代)