幣安股東年終大會上。CZ被採訪的十個問題一語道破加密的未來！提問：被特赦後是什麼感受？CZ："心理上有一種vindication（平反）的感覺，終於自由了。"但實際生活沒變。他還是每天在家工作，每天鍛鍊30-45分鐘，這習慣是從監獄帶出來的。提問：CZ每天在幹嘛？CZ：四件事Giggle Academy——他的"寵物項目"，完全免費的教育平台，60人團隊，已服務9萬名兒童YZ Labs——100億美金生態基金，2025年投了近70個項目，稽核超過1000個BNB生態——不再做技術，主要mentor年輕創業者當顧問——跟十幾個國家高層聊監管框架，包括巴基斯坦、阿聯等不過這最後一項佔用時間遠超他預期。提問：2025最驕傲的數字？CZ：Giggle Academy：9萬學生，比很多大學都大BNB鏈：交易量年增長600%，日活使用者240萬Binance：2億使用者加密行業：財富滲透率可能還不到1%CZ 表示：加密貨幣的市值還能漲幾個數量級。提問：為什麼同時投多個預測市場？是在搞"賽馬"？有人問，你們投了好幾個預測市場（Probable等），是不是在搞"賽馬"，讓他們互相打，看誰跑出來？CZ否認，給了一個很清晰的框架：不是賽馬，是"開放花園"。"網際網路上有多個電商、多個搜尋引擎，你會說那是賽馬嗎？這就是市場自然運作的方式。"YZ Labs的原則：從不做排他性投資。尤其在項目早期階段，只要團隊強，都支援。為什麼早期要投多個？CZ的邏輯：1.競爭把蛋糕做大。不同團隊試不同方向，服務不同地區使用者2.驗證那些功能使用者真正想要。比如Probable做的"鎖倉資金同時生息"，如果使用者喜歡，其他人會抄；如果沒人care，就不會抄3.強團隊也可能失敗。產品好不代表項目能成，各種原因都可能出問題，所以多押幾個他怎麼判斷早期項目？"我看產品，但其實我是通過看產品來判斷團隊能不能deliver。"今天的功能不重要，重要的是如果明天需求變了，他們能不能快速響應、快速迭代。CZ認為下一個大戰場節點：世界盃Polymarket在美國大選期間爆火（比民調還准），CZ說行業裡現在都在看2026世界盃。"那個團隊不睡覺地幹活，至少短期會贏。"但他也說：真正的勝負是長期的，看誰能堅持、誰有執行力、誰mission-driven。提問：穩定幣的未來？穩定幣大戰：1.0結束，2.0還沒開始，這部分CZ講得最透，幾乎是在給行業劃代際。穩定幣1.0：簡單粗暴模式：把美元存銀行→發token→token在鏈上秒轉→套利者用它跨交易所搬磚。問題：沒有收益。你持有USDT，Tether拿你的錢去買國債賺利息，你一分沒有。Tether靠先發優勢+網路效應，現在估值傳聞500億美金，年收入幾百億。所以一堆人想來分蛋糕。穩定幣1.5：開始給收益CZ點名表揚了YZ Labs投的Ethena的USDe。但問題是：Ethena的adoption受限於交易所接入。不是所有交易所都支援，用起來有摩擦。穩定幣2.0：收益+流動性+合規，三位一體CZ說理想狀態很簡單："一個穩定幣，給你好的收益，同時能在大部分交易所交易。聽起來簡單，做到很難。"為什麼難？要說服一堆交易所上幣，要保證收益來源可持續，要合規（這點現在變容易了）BNB鏈的穩定幣格局CZ梳理了一遍：USDT on BNB，長期是wrapped版本，不是原生FDUSD，BNB鏈扶持過，但"法幣通道摩擦大"，增長受限USD1，來自美國的強項目，現在是BNB鏈上比較原生的選擇U，今天剛官宣的新項目，CZ說"有一些really interesting的潛力"監管環境變了這點很關鍵。CZ說一年前和現在完全不同：美國有GENIUS法案在推進，其他國家的監管者"不再對穩定幣超級敵視""監管環境現在開放多了，會看到更多機會。"會不會最後只剩一家？CZ的判斷：網路效應最終會kick in，使用者會慢慢向最compelling的選項集中。但現在還早，大家都在試不同模型。他"love seeing it"。提問： 投資時最看重什麼？幾個字：使命驅動。CZ說他最怕兩類人：1. 只想賺一筆就跑的（"到了1000萬/1億就套現走人"）2.三個月就換賽道的（"那說明你對什麼都不熱愛"）還要有體力。創業是體力活，要熬很久、壓力巨大。提問：AI交易agent會是下一個風口嗎？CZ給出了一個邏輯悖論："如果一個AI演算法真能賺大錢，為什麼要賣給別人？除非你沒資本。但現在好團隊融資太容易了。"更致命的問題：同一策略用的人越多，效果越差。市場是mass psychology，第一個用策略的人贏，最後一個用的人輸。他的結論：AI會被每個人用於交易，但以各自定製的方式，而不是買現成平台。提問：RWA代幣化真能落地嗎？CZ說他正在跟多國高層認真討論國家資產代幣化。舉了個例子：美國頁岩油本來很難開採，但因為有發達的資本市場，石油公司上市融資，才有錢研發技術。代幣化可以複製這條路：國家把稀土/礦產代幣化→融資→發展產業。不是賣資源，是用代幣撬動資金。另一個觀點：AI和機器人未來一定用加密貨幣。為什麼？機器人不能開銀行帳戶、不能做KYC、不能自拍驗證、不能刷卡。傳統金融為人類設計，不為agent設計。提問：BNB鏈如何逆襲？CZ的回答：埋頭建設。"你不會永遠是最賺錢的，不會永遠是最性感的，甚至不會永遠是最成功的。但你就是繼續做你擅長的事。"他打了個比方：馬拉松+拳擊賽。跑著跑著還要打幾拳，但就是不停。Nvidia花了40年才成為最值錢的公司。前20-30年？沒人覺得他們會成。最後一條彩蛋有人問：如果你所有演講、推文都被刪除，你只有60秒留話給世界，你會說什麼？CZ說："我不覺得自己是靠內容定義的。如果都沒了，我大概就說一句Good morning，然後還是會有很多人回覆我。"這可能是全場最CZ的回答。 (GoMoon)

近日，巴菲特向其股東宣告，他即將“歸於沉寂”，這標誌著他執掌波克夏公司長達六十年的輝煌職業生涯正步入尾聲。在最後一封給股東信中，巴菲特給了若干條人生建議，其中包括「找到合適的榜樣並效仿他們。你可以從湯姆·墨菲開始，他是最棒的。」身為巴菲特多年摯友，墨菲在公司管理上對巴菲特影響深刻，堪稱巴菲特管理學的導師。透過極致的成本控制和資本配置效率，墨菲將一個地方小電視台打造成了一個傳媒帝國，並創造了驚人的股東價值。從本質上講，墨菲身上集合了巴菲特欣賞的企業家特質：節儉、謙虛低調、將效率融入公司的血液、擅長資本配置、追求每股收益的最大化……以墨菲為代表的CEO既沒有馬斯克和黃仁勳那樣的感召力，也沒有喬布斯和祖克柏那樣的營銷或技術天賦。在威廉·桑代克筆下，他們是“商界局外人”，他們的經營理念與巴菲特的投資理念不謀而合，思考問題時更像投資者，而不是經理人。身為深受巴菲特讚譽的投資菁英，桑代克在其著作《商界局外人》(The Outsiders)一書中透過研究八位非常成功的CEO，揭示了資本配置在企業經營中的重要性。平均而言，他們所帶來的平均報酬率超過標準普爾500指數的20倍，超過同業的7倍。與大多數CEO截然不同，他們擁有投資者或所有者才具備的長遠視角，而不是那些高薪員工的短期視角。事實證明，要成為一位高效的CEO，你不必是行銷或技術天才，也不必成為魅力超凡的預言家。然而，你的確需要明白資本配置，並認真考慮如何最好地配置公司資源，把手中的牌用到極致，從而為股東創造價值。特質一：效率決定生死1966年，湯姆·墨菲出任大都會CEO時，傳奇人物比爾·佩利經營的哥倫比亞廣播公司是美國媒體行業的霸主，它的電視台和廣播電台佔據了市場的最大份額，它還擁有收視率最高的廣電網絡，以及價值不菲的出版和音樂版權。相較之下，當時的大都會只有5家電視台和4家廣播電台，佔的市佔率很小。哥倫比亞廣播公司的市值是大都會的16倍。然而，30年後，當墨菲將公司出售給迪士尼時，大都會的市值是哥倫比亞廣播公司的3倍。墨菲透過極致的成本控制和資本配置效率，將一個地方小電視台打造成了一個傳媒帝國，並創造了驚人的股東價值。墨菲掌管著一個龐大的傳媒帝國，但其公司總部長期只有極少數員工（據說包括他自己在內只有幾十人）。他相信將成本和官僚體系壓到最低。他對旗下各電視台/業務的經理充分授權，但要求他們對自己的成本負責。他有一條著名的管理原則：「僱用最好的員工，然後盡量不要干涉他們。」這避免了臃腫的管理層級，大大提升了決策和營運效率。他以身作則，杜絕任何不必要的開支。公司的成功不是靠豪華的辦公室或龐大的行銷團隊，而是靠每一分錢都花在刀刃上。墨菲在運用公司現金方面展現了無與倫比的理性，這是讓巴菲特最欣賞的一點。他從不為了追求規模而支付過高的價格進行收購。他嚴守能力圈原則，只收購自己能夠理解和管理的媒體資產。當他認為公司股價被低估，且沒有更好的收購機會時，他會毫不猶豫地動用大量資金回購公司股票。這直接提升了剩餘股東每股的價值。當他進行收購時（如對ABC的收購），是經過深思熟慮的，旨在增強公司的核心競爭力和市場地位。墨菲的效率哲學直接帶來了兩個生死攸關的競爭優勢：更高的利潤率和更強的反脆弱性。極低的營運成本意味著在同樣的收入下，大都會公司能獲得遠比競爭對手更高的利潤。這為公司的持續發展和抗風險能力提供了堅實的現金流基礎。在產業景氣時，公司能賺取超額利潤；在產業不景氣或經濟衰退時，由於成本結構極低，公司比競爭對手更能承受衝擊，甚至能利用危機以低價進行併購或回購，實現逆勢擴張。特質二：聚焦資本配置特利丹公司創辦人和CEO亨利·辛格爾頓透過一系列反常規、但極具遠見和紀律性的資本配置操作，尤其是大規模、時機精準的股票回購，為其創立的公司創造了驚人的股東價值，其資本配置策略至今仍是商學院和投資大師們研究的典範。他與眾不同：擁有麻省理工學院的三個碩士學位和一個博士學位，是一位真正的知識分子和棋手，思維極其獨立。在大多數公司都會將利潤作為股息派發的時候，辛格頓幾乎從不分紅。他認為，將現金分給股東，再由他們繳稅，是效率低的做法。他將公司利潤全部保留，並用於在公開市場上大規模回購特利丹的股票。在20多年裡，他回購了約90%的流通股，這是商業史上最大膽、最持久的回購案例之一。辛格頓的回購並非機械式進行，他極具耐心，只在他認為公司股價被嚴重低估時才大手筆買入。他的回購活動集中在幾個時間段，通常是市場低迷或公司不被看好時。這意味著他用同樣的錢，買回了更多的股份，大大提升了剩餘股東每股的內在價值。在60年代併購熱潮中，他利用公司高估的股票作為“貨幣”，收購了130多家公司，迅速擴大了業務版圖和現金流。當潮水退去，大公司不再受市場追捧，公司股價大跌時，他出乎意料地完全停止了併購。他拒絕為了規模而去收購，嚴格遵守「用高估股票買低估資產」的原則。他會果斷地出售那些不再符合策略方向或表現不佳的子公司，釋放的現金又用於股票回購。與湯姆·墨菲類似，辛格頓堅信分權。特利丹總部人員極少，他將營運權完全下放給各子公司的經理，自己則專注於最重要的事－資本配置。這保證了公司的營運效率和決策彈性。從1963年到1990年他退休，特利丹公司為股東創造了高達20.4%的年化報酬率，同期標普500指數的年化報酬率僅8%。這是一個足以比肩巴菲特的紀錄。特質三：綁定股東利益冷戰結束後（1990年代初），當時國防預算大幅削減，整個軍工產業陷入嚴重困境。通用動力公司也不例外，它機構臃腫、效率低、現金流枯竭、股價一蹶不振，正處於破產的邊緣。1991年，前太空人（曾執行阿波羅8號任務）、並非傳統軍工業出身的比爾安德斯出任公司CEO。他帶來的是一種全新的、來自「外部」的視角和徹底的理性。他上任後第一件事就是冷靜地評估公司的每一個業務部門，問一個根本性問題：「如果我們不是已經在這個行業裡，今天我們還會進入嗎？」答案如果是否定的，他就認為這個業務沒有長期存在的必要。這種零基思考方式讓他擺脫了公司原有的情感與路徑依賴。基於上述評估，安德斯開啟了一場「大甩賣」。他賣掉了公司的飛機業務、數據系統業務、賽斯納飛機公司等一系列資產。他的邏輯是：與其將資本投入那些沒有競爭優勢、前景黯淡的業務，不如將它們賣給認為其更有價值的買家，然後將現金回饋給股東。在出售了大量業務後，安德斯將公司聚焦於少數在其領域擁有絕對領導地位和競爭優勢的核心業務：核潛艇、坦克和航空航天。同時，他進行了大刀闊斧的成本削減，關閉冗餘辦公室，在收緊業務、大幅削減總部人員的同時，開始積極推動去中心化，並將權力在組織內部逐級下放，取消了管理的中間層級，使公司變得“小而精”，盈利能力極強。在當時的行業環境下，大多數CEO會選擇盲目擴張，用現金去收購其他公司，追求“帝國建設”，以應對不確定性，滿足自己的控制欲。但安德斯的選擇是全部回饋給股東，他堅信股東自己能夠更好地配置這些資本。他採取了兩種方式：一是大舉回購股票，在股價遠低於公司內在價值時，他進行了積極的股票回購。這直接減少了流通股數量，提升了每股收益，並大大惠及了繼續持有的股東。二是發放特別股息，他直接向股東支付了巨額的特別現金股息。安德斯本人也將自己獲得的大部分獎金和選擇權收益都投入到購買公司股票中，真正做到了「與股東綁定在同一條船上」。在安德斯執政的短短幾年裡，通用動力的股價上漲了驚人的數倍，遠遠超過市場和大盤指數。華倫‧巴菲特密切關注安德斯的行動，並對此大為讚賞。他透過波克夏·哈撒韋公司大量買入通用動力的股票，成為了其重要股東，用實際行動為安德斯的資本配置策略投下了信任票。特質四：高效率運用槓桿當約翰·馬隆加入TCI時，它已經成為美國第四大有線電視公司，用戶達到60萬個。當時公司的債務已經達到驚人的水平，是營業收入的17倍。有線電視產業在當時的傳統觀點看來並非好生意：資本支出龐大（需要鋪設線路）、監管嚴格、負債比率高。然而，馬隆看到了其本質：一旦網路建成，就擁有了強大的區域壟斷性和持續的訂閱費現金流。這是一個擁有極高經營槓桿的生意——新增用戶的邊際成本很低，收入大部分會直接轉化為利潤。馬隆的「高效率運用槓桿」策略體現在兩個層面：利用TCI產生的穩定現金流作為抵押，持續借入巨額債務，用來收購其他小型有線電視營運商，每收購一家公司，TCI的現金流就變得更大，這使其能藉到更多的錢進行下一輪收購，如此循環，迅速擴大規模。有線電視網路一旦建成，每增加一個用戶，帶來的額外成本很低。馬隆深諳此道，他不斷地在現有網路基礎上增加用戶、提高收費、推出新服務（如付費頻道），使得收入增長遠快於成本增長，從而撬動了極高的經營槓桿回報。馬隆的薪酬方案極具傳奇色彩。他不領取高薪和獎金，而是要求獲得巨額的、行使價極低的股票選擇權。他的個人財富幾乎完全與TCI的股價表現掛鉤。這種激勵方式迫使馬隆的所有決策都必須是長期導向的，一切都為了提升公司的內在價值和股價。如果他的槓桿策略失敗，他自己也將損失慘重；如果成功，他將與股東一起獲得巨額回報。這完美解決了「委託-代理」問題。卓越的資本配置能力是巴菲特最重視的特質。馬隆就是一個頂級的資本配置者。他深刻理解有線電視資產的真實報酬率，並知道如何用槓桿。在他的任期內，TCI的表現是標準普爾500指數的40多倍，是其他同行的5倍。馬隆的這種商業模式——利用槓桿收購、聚焦現金流、最大化現有資產效率、管理層與股東利益綁定——深刻地影響了後來的許多企業家和投資者，尤其是傳媒和電信領域。這形成了一套被稱為「馬隆主義」的投資和經營哲學。特質五：勇於逆向而行凱瑟琳·格雷厄姆出身顯赫，她的父親在1933年收購了《華盛頓郵報》。但在那個時代，公司事務由男性掌管，她婚後一直扮演著支持丈夫的角色。 1963年，她的丈夫菲利普·格雷厄姆因抑鬱症自殺，凱瑟琳在毫無準備的情況下被推上了公司出版人的位置。身處在一個由男性主導的行業，內外都充滿質疑。她沒有選擇出售公司或當一個傀儡，而是勇敢地選擇了學習和成長。她虛心向身邊優秀的編輯、記者（如本·布萊德利）和經理人請教。1971年，《紐約時報》率先開始刊登揭露美國政府越戰決策內幕的機密文件“五角大樓文件”，隨後被政府起訴並下達了臨時禁令。在《紐約時報》被禁言的關頭，凱瑟琳在編輯團隊的鼓勵下，頂住來自白宮的直接威脅和壓力（包括公司牌照可能被吊銷等），毅然決定在自己的報紙上繼續刊登這些文件。最終最高法院判決支持媒體，這場勝利被譽為「美國新聞自由的里程碑」。此舉大大提升了《華盛頓郵報》的聲譽和地位。1972年，兩名年輕的《郵報》記者卡爾·伯恩斯坦和鮑勃·伍德沃德開始調查一樁看似普通的入室盜竊案，最終線索直指時任總統尼克森的競選團隊。在調查過程中，《郵報》面臨了空前的壓力。尼克森政府動用一切手段進行恐嚇和報復，公司的股價下跌，甚至電​​視牌照也受到威脅。在整個國家幾乎只有《郵報》一家媒體在追查此事時，凱瑟琳再次站了出來，說出了那句名言：“我們就這樣了，故事繼續。”她的堅持最終導致了尼克森總統的辭職。 《華盛頓郵報》憑藉此報導獲得了普立茲金獎，並一躍成為與《紐約時報》齊名的世界頂級媒體。正是在「水門事件」期間，股價低迷時，巴菲特開始買進《華盛頓郵報》的股票。他看中的是公司強大的品牌、現金流和龐大的安全邊際。在凱瑟琳的領導下，《華盛頓郵報》公司從一家地方報紙發展成為包括電視、教育等業務在內的傳媒集團，股價長期增長數百倍，為巴菲特帶來了超過50倍的驚人回報。特質六：數據思維制勝寵物食品產業在傳統觀點裡並不吸引人：成長緩慢、競爭激烈、品牌忠誠度不高、利潤率薄。羅爾斯頓·普瑞納公司在這個群體中堪稱典型：業務冗餘（還包含一些農業業務），成長停滯，資本配置效率低下，股價長期低迷。它是典型的「煙蒂」型公司，或者說是未被雕琢的璞玉。在47歲成為CEO之前，比爾‧史蒂利茨已經在羅爾斯頓‧普瑞納公司工作了17年。他將一種全新的、理性的管理哲學注入這家傳統的公司。這套哲學可以概括為：“用數據說話，讓每一分錢都產生回報。”他建立了一套精細到極致的成本會計系統，不僅追蹤總成本，更能精確計算出生產「每一磅」寵物食品的成本。他可以清楚地比較不同工廠、不同生產線生產相同產品的成本差異，從而找到效率低下的環節並進行改進。他可以精確知道每一個產品類別、甚至每一個SKU（庫存​​單位）的真實獲利能力。這使得他可以果斷地淘汰那些不賺錢或微利的產品，將資源和產能集中到高利潤產品。這本質上是對公司運營進行了一次“微觀手術”，剔除了所有浪費和低效的環節。在行銷方面，史蒂利茨同樣反對憑感覺花錢。他要求所有行銷活動都必須有可量化的投資報酬率評估。他只將資本投入那些經過數據驗證、回報率最高的項目（例如，升級某條高回報的生產線）。公司產生的多餘現金流，他不是用於盲目收購或擴張，而是透過大量回購股票和提高股利的方式回饋給股東。這在當時股價低迷的情況下，大大提升了每股價值。作為卓越的資本配置者，他深刻地理解資本的機會成本。他的工作就是在公司內部尋找回報率最高的項目，如果內部沒有，就把錢還給股東讓他們自己去找。他的目標不是讓公司變得更大，而是變得更好、更賺錢。他透過收縮戰線（砍掉不賺錢業務）、提升效率來實現利潤成長，這正是一種「做減法」的智慧。在史蒂利茨的領導下，羅爾斯頓·普瑞納的利潤率大幅提升，股價表現遠超市場平均水準和他的競爭對手。他的故事證明了，你不需要一個性感的前沿業務，只需要一個理性、專注、並且願意用數據來揭示真相的管理者，就能在任何一個行業創造出巴菲特所欣賞的投資回報。特質七：永遠關注現金流大眾影院公司的主要業務是連鎖電影院。在傳統觀點看來，這不是一個特別性感的產業：成長緩慢、受電影上映周期影響、面對電視的競爭。然而，迪克史密斯看到了其本質：這是一個產生穩定且可預測現金流的絕佳生意。史密斯的整個管理體係都圍繞著一個核心：最大化自由現金流。他不看重會計報表上的淨利潤，因為他知道淨利潤會被折舊等非現金支出大幅降低。他關注的是「現金利潤」（大致等於淨利+折舊）。電影院需要前期投入大量資本建設影廳，但這些影廳會在多年內透過折舊在帳面上攤提。實際上，每年產生的折舊費用並不需要支付現金，這筆錢就留在公司裡了。因此，大眾影院報告的會計利潤可能很低，但其自由現金流（經營現金流- 必要的資本支出）非常強勁。史密斯對新戲院建設的資本支出控制得非常嚴格，只投資於回報率最高的項目。對於現有影院，他進行必要的維護，但避免不必要的、華而不實的升級，從而將現金留存下來。他將大眾影院視為收購平台，利用公司產生的穩定現金流去收購其他被市場低估的連鎖影院。他尋找的也是那些能產生強勁現金流、但可能因為會計利潤不佳而被市場冷落的公司。他用自己低估的股票（後來是現金）去交換這些被低估的資產。每成功收購一家公司，大眾影院的現金流基礎就擴大一分，這使得它能進行下一輪更大規模的收購。這是一個典型的透過收購實現成長的「滾雪球」模式。由於大眾影院的會計利潤看起來很低，其股價在市場上長期被低估（市盈率很低）。史密斯意識到，用公司充裕的現金在公開市場上以低價大量回購股票，是為剩餘股東創造價值的最有效途徑。史密斯不看表面的會計數字，他直接切入企業的經濟實質——現金流。這與巴菲特「一家企業的價值等於其未來自由現金流的折現值」的核心思想完全一致。他透過冷靜計算，選擇了在當時環境下對股東最有利的方案——收購和回購。他利用市場對公司會計利潤的執著和對現金流的忽視，以低廉的價格收購其他公司和回購自家股票，這正是巴菲特「在市場貪婪時恐懼，在市場恐懼時貪婪」的實踐。在史密斯的領導下，大眾影院公司的股價在近二十年的時間裡實現了驚人的成長，遠遠超過市場平均。巴菲特曾多次在訪談和致股東信中提及大眾影院和迪克·史密斯，將其作為理性管理和關注現金流的典範。特質八：首席執行官，就是首席投資官傳統的CEO可能專注於策略、營運、行銷等。而巴菲特認為，CEO最首要、最根本的職責就是資本配置。因為資本配置的決策（錢投到那裡、如何投）決定了公司長期價值的90%以上。他把波克夏看作一個巨大的資金匯集池。這個池子的資金來自兩個面向：保險浮存金和旗下非保險業務的利潤。他的工作就是開動這個引擎，將匯聚來的資本，配置到能產生最高報酬的地方。身為首席投資官，他運用幾種核心工具，這些工具也對應著他所推崇的企業家特質：收購整個企業（整體收購）；購買上市公司股票（證券投資）；內部再投資；回購波克夏股票。巴菲特本身就是所有特質的完美典範：理性的資本配置者是他的核心身分；他的絕大部分個人財富都在波克夏的股票裡，他與股東同舟共濟（綁定股東利益）；他的許多偉大投資都是在市場最悲觀時完成的（勇於逆向而行）；透過保險浮存金實現源源不絕的現金流（高效運用槓桿）；他是一位閱讀財務報表和分析企業價值的大師（數據思維制勝）；自由現金流是他評估企業價值的唯一標準。在巴菲特擔任CEO和CIO的超過50年時間裡，波克夏的每股帳面價值年複合成長率遠超過標普500指數，創造了投資史上最偉大的複利奇蹟。波克夏在巴菲特的掌管下，已經演變成一個獨特的生態系統：強大的現金流產生能力-> 卓越的資本配置-> 收購更多現金流產生器-> 產生更強大的現金流。這是一個完美的價值創造閉環。巴菲特成功的終極秘訣，不在於他選對了某幾隻股票，而在於他作為一個「資本配置家」的系統性的、高度自律的、並且將多種卓越特質融會貫通的管理哲學。他不僅是這些特質的推崇者，更是其最成功的實踐者。(藍血研究)