近日，巴菲特向其股東宣告，他即將“歸於沉寂”，這標誌著他執掌波克夏公司長達六十年的輝煌職業生涯正步入尾聲。在最後一封給股東信中，巴菲特給了若干條人生建議，其中包括「找到合適的榜樣並效仿他們。你可以從湯姆·墨菲開始，他是最棒的。」身為巴菲特多年摯友，墨菲在公司管理上對巴菲特影響深刻，堪稱巴菲特管理學的導師。透過極致的成本控制和資本配置效率，墨菲將一個地方小電視台打造成了一個傳媒帝國，並創造了驚人的股東價值。從本質上講，墨菲身上集合了巴菲特欣賞的企業家特質：節儉、謙虛低調、將效率融入公司的血液、擅長資本配置、追求每股收益的最大化……以墨菲為代表的CEO既沒有馬斯克和黃仁勳那樣的感召力，也沒有喬布斯和祖克柏那樣的營銷或技術天賦。在威廉·桑代克筆下，他們是“商界局外人”，他們的經營理念與巴菲特的投資理念不謀而合，思考問題時更像投資者，而不是經理人。身為深受巴菲特讚譽的投資菁英，桑代克在其著作《商界局外人》(The Outsiders)一書中透過研究八位非常成功的CEO，揭示了資本配置在企業經營中的重要性。平均而言，他們所帶來的平均報酬率超過標準普爾500指數的20倍，超過同業的7倍。與大多數CEO截然不同，他們擁有投資者或所有者才具備的長遠視角，而不是那些高薪員工的短期視角。事實證明，要成為一位高效的CEO，你不必是行銷或技術天才，也不必成為魅力超凡的預言家。然而，你的確需要明白資本配置，並認真考慮如何最好地配置公司資源，把手中的牌用到極致，從而為股東創造價值。特質一：效率決定生死1966年，湯姆·墨菲出任大都會CEO時，傳奇人物比爾·佩利經營的哥倫比亞廣播公司是美國媒體行業的霸主，它的電視台和廣播電台佔據了市場的最大份額，它還擁有收視率最高的廣電網絡，以及價值不菲的出版和音樂版權。相較之下，當時的大都會只有5家電視台和4家廣播電台，佔的市佔率很小。哥倫比亞廣播公司的市值是大都會的16倍。然而，30年後，當墨菲將公司出售給迪士尼時，大都會的市值是哥倫比亞廣播公司的3倍。墨菲透過極致的成本控制和資本配置效率，將一個地方小電視台打造成了一個傳媒帝國，並創造了驚人的股東價值。墨菲掌管著一個龐大的傳媒帝國，但其公司總部長期只有極少數員工（據說包括他自己在內只有幾十人）。他相信將成本和官僚體系壓到最低。他對旗下各電視台/業務的經理充分授權，但要求他們對自己的成本負責。他有一條著名的管理原則：「僱用最好的員工，然後盡量不要干涉他們。」這避免了臃腫的管理層級，大大提升了決策和營運效率。他以身作則，杜絕任何不必要的開支。公司的成功不是靠豪華的辦公室或龐大的行銷團隊，而是靠每一分錢都花在刀刃上。墨菲在運用公司現金方面展現了無與倫比的理性，這是讓巴菲特最欣賞的一點。他從不為了追求規模而支付過高的價格進行收購。他嚴守能力圈原則，只收購自己能夠理解和管理的媒體資產。當他認為公司股價被低估，且沒有更好的收購機會時，他會毫不猶豫地動用大量資金回購公司股票。這直接提升了剩餘股東每股的價值。當他進行收購時（如對ABC的收購），是經過深思熟慮的，旨在增強公司的核心競爭力和市場地位。墨菲的效率哲學直接帶來了兩個生死攸關的競爭優勢：更高的利潤率和更強的反脆弱性。極低的營運成本意味著在同樣的收入下，大都會公司能獲得遠比競爭對手更高的利潤。這為公司的持續發展和抗風險能力提供了堅實的現金流基礎。在產業景氣時，公司能賺取超額利潤；在產業不景氣或經濟衰退時，由於成本結構極低，公司比競爭對手更能承受衝擊，甚至能利用危機以低價進行併購或回購，實現逆勢擴張。特質二：聚焦資本配置特利丹公司創辦人和CEO亨利·辛格爾頓透過一系列反常規、但極具遠見和紀律性的資本配置操作，尤其是大規模、時機精準的股票回購，為其創立的公司創造了驚人的股東價值，其資本配置策略至今仍是商學院和投資大師們研究的典範。他與眾不同：擁有麻省理工學院的三個碩士學位和一個博士學位，是一位真正的知識分子和棋手，思維極其獨立。在大多數公司都會將利潤作為股息派發的時候，辛格頓幾乎從不分紅。他認為，將現金分給股東，再由他們繳稅，是效率低的做法。他將公司利潤全部保留，並用於在公開市場上大規模回購特利丹的股票。在20多年裡，他回購了約90%的流通股，這是商業史上最大膽、最持久的回購案例之一。辛格頓的回購並非機械式進行，他極具耐心，只在他認為公司股價被嚴重低估時才大手筆買入。他的回購活動集中在幾個時間段，通常是市場低迷或公司不被看好時。這意味著他用同樣的錢，買回了更多的股份，大大提升了剩餘股東每股的內在價值。在60年代併購熱潮中，他利用公司高估的股票作為“貨幣”，收購了130多家公司，迅速擴大了業務版圖和現金流。當潮水退去，大公司不再受市場追捧，公司股價大跌時，他出乎意料地完全停止了併購。他拒絕為了規模而去收購，嚴格遵守「用高估股票買低估資產」的原則。他會果斷地出售那些不再符合策略方向或表現不佳的子公司，釋放的現金又用於股票回購。與湯姆·墨菲類似，辛格頓堅信分權。特利丹總部人員極少，他將營運權完全下放給各子公司的經理，自己則專注於最重要的事－資本配置。這保證了公司的營運效率和決策彈性。從1963年到1990年他退休，特利丹公司為股東創造了高達20.4%的年化報酬率，同期標普500指數的年化報酬率僅8%。這是一個足以比肩巴菲特的紀錄。特質三：綁定股東利益冷戰結束後（1990年代初），當時國防預算大幅削減，整個軍工產業陷入嚴重困境。通用動力公司也不例外，它機構臃腫、效率低、現金流枯竭、股價一蹶不振，正處於破產的邊緣。1991年，前太空人（曾執行阿波羅8號任務）、並非傳統軍工業出身的比爾安德斯出任公司CEO。他帶來的是一種全新的、來自「外部」的視角和徹底的理性。他上任後第一件事就是冷靜地評估公司的每一個業務部門，問一個根本性問題：「如果我們不是已經在這個行業裡，今天我們還會進入嗎？」答案如果是否定的，他就認為這個業務沒有長期存在的必要。這種零基思考方式讓他擺脫了公司原有的情感與路徑依賴。基於上述評估，安德斯開啟了一場「大甩賣」。他賣掉了公司的飛機業務、數據系統業務、賽斯納飛機公司等一系列資產。他的邏輯是：與其將資本投入那些沒有競爭優勢、前景黯淡的業務，不如將它們賣給認為其更有價值的買家，然後將現金回饋給股東。在出售了大量業務後，安德斯將公司聚焦於少數在其領域擁有絕對領導地位和競爭優勢的核心業務：核潛艇、坦克和航空航天。同時，他進行了大刀闊斧的成本削減，關閉冗餘辦公室，在收緊業務、大幅削減總部人員的同時，開始積極推動去中心化，並將權力在組織內部逐級下放，取消了管理的中間層級，使公司變得“小而精”，盈利能力極強。在當時的行業環境下，大多數CEO會選擇盲目擴張，用現金去收購其他公司，追求“帝國建設”，以應對不確定性，滿足自己的控制欲。但安德斯的選擇是全部回饋給股東，他堅信股東自己能夠更好地配置這些資本。他採取了兩種方式：一是大舉回購股票，在股價遠低於公司內在價值時，他進行了積極的股票回購。這直接減少了流通股數量，提升了每股收益，並大大惠及了繼續持有的股東。二是發放特別股息，他直接向股東支付了巨額的特別現金股息。安德斯本人也將自己獲得的大部分獎金和選擇權收益都投入到購買公司股票中，真正做到了「與股東綁定在同一條船上」。在安德斯執政的短短幾年裡，通用動力的股價上漲了驚人的數倍，遠遠超過市場和大盤指數。華倫‧巴菲特密切關注安德斯的行動，並對此大為讚賞。他透過波克夏·哈撒韋公司大量買入通用動力的股票，成為了其重要股東，用實際行動為安德斯的資本配置策略投下了信任票。特質四：高效率運用槓桿當約翰·馬隆加入TCI時，它已經成為美國第四大有線電視公司，用戶達到60萬個。當時公司的債務已經達到驚人的水平，是營業收入的17倍。有線電視產業在當時的傳統觀點看來並非好生意：資本支出龐大（需要鋪設線路）、監管嚴格、負債比率高。然而，馬隆看到了其本質：一旦網路建成，就擁有了強大的區域壟斷性和持續的訂閱費現金流。這是一個擁有極高經營槓桿的生意——新增用戶的邊際成本很低，收入大部分會直接轉化為利潤。馬隆的「高效率運用槓桿」策略體現在兩個層面：利用TCI產生的穩定現金流作為抵押，持續借入巨額債務，用來收購其他小型有線電視營運商，每收購一家公司，TCI的現金流就變得更大，這使其能藉到更多的錢進行下一輪收購，如此循環，迅速擴大規模。有線電視網路一旦建成，每增加一個用戶，帶來的額外成本很低。馬隆深諳此道，他不斷地在現有網路基礎上增加用戶、提高收費、推出新服務（如付費頻道），使得收入增長遠快於成本增長，從而撬動了極高的經營槓桿回報。馬隆的薪酬方案極具傳奇色彩。他不領取高薪和獎金，而是要求獲得巨額的、行使價極低的股票選擇權。他的個人財富幾乎完全與TCI的股價表現掛鉤。這種激勵方式迫使馬隆的所有決策都必須是長期導向的，一切都為了提升公司的內在價值和股價。如果他的槓桿策略失敗，他自己也將損失慘重；如果成功，他將與股東一起獲得巨額回報。這完美解決了「委託-代理」問題。卓越的資本配置能力是巴菲特最重視的特質。馬隆就是一個頂級的資本配置者。他深刻理解有線電視資產的真實報酬率，並知道如何用槓桿。在他的任期內，TCI的表現是標準普爾500指數的40多倍，是其他同行的5倍。馬隆的這種商業模式——利用槓桿收購、聚焦現金流、最大化現有資產效率、管理層與股東利益綁定——深刻地影響了後來的許多企業家和投資者，尤其是傳媒和電信領域。這形成了一套被稱為「馬隆主義」的投資和經營哲學。特質五：勇於逆向而行凱瑟琳·格雷厄姆出身顯赫，她的父親在1933年收購了《華盛頓郵報》。但在那個時代，公司事務由男性掌管，她婚後一直扮演著支持丈夫的角色。 1963年，她的丈夫菲利普·格雷厄姆因抑鬱症自殺，凱瑟琳在毫無準備的情況下被推上了公司出版人的位置。身處在一個由男性主導的行業，內外都充滿質疑。她沒有選擇出售公司或當一個傀儡，而是勇敢地選擇了學習和成長。她虛心向身邊優秀的編輯、記者（如本·布萊德利）和經理人請教。1971年，《紐約時報》率先開始刊登揭露美國政府越戰決策內幕的機密文件“五角大樓文件”，隨後被政府起訴並下達了臨時禁令。在《紐約時報》被禁言的關頭，凱瑟琳在編輯團隊的鼓勵下，頂住來自白宮的直接威脅和壓力（包括公司牌照可能被吊銷等），毅然決定在自己的報紙上繼續刊登這些文件。最終最高法院判決支持媒體，這場勝利被譽為「美國新聞自由的里程碑」。此舉大大提升了《華盛頓郵報》的聲譽和地位。1972年，兩名年輕的《郵報》記者卡爾·伯恩斯坦和鮑勃·伍德沃德開始調查一樁看似普通的入室盜竊案，最終線索直指時任總統尼克森的競選團隊。在調查過程中，《郵報》面臨了空前的壓力。尼克森政府動用一切手段進行恐嚇和報復，公司的股價下跌，甚至電​​視牌照也受到威脅。在整個國家幾乎只有《郵報》一家媒體在追查此事時，凱瑟琳再次站了出來，說出了那句名言：“我們就這樣了，故事繼續。”她的堅持最終導致了尼克森總統的辭職。 《華盛頓郵報》憑藉此報導獲得了普立茲金獎，並一躍成為與《紐約時報》齊名的世界頂級媒體。正是在「水門事件」期間，股價低迷時，巴菲特開始買進《華盛頓郵報》的股票。他看中的是公司強大的品牌、現金流和龐大的安全邊際。在凱瑟琳的領導下，《華盛頓郵報》公司從一家地方報紙發展成為包括電視、教育等業務在內的傳媒集團，股價長期增長數百倍，為巴菲特帶來了超過50倍的驚人回報。特質六：數據思維制勝寵物食品產業在傳統觀點裡並不吸引人：成長緩慢、競爭激烈、品牌忠誠度不高、利潤率薄。羅爾斯頓·普瑞納公司在這個群體中堪稱典型：業務冗餘（還包含一些農業業務），成長停滯，資本配置效率低下，股價長期低迷。它是典型的「煙蒂」型公司，或者說是未被雕琢的璞玉。在47歲成為CEO之前，比爾‧史蒂利茨已經在羅爾斯頓‧普瑞納公司工作了17年。他將一種全新的、理性的管理哲學注入這家傳統的公司。這套哲學可以概括為：“用數據說話，讓每一分錢都產生回報。”他建立了一套精細到極致的成本會計系統，不僅追蹤總成本，更能精確計算出生產「每一磅」寵物食品的成本。他可以清楚地比較不同工廠、不同生產線生產相同產品的成本差異，從而找到效率低下的環節並進行改進。他可以精確知道每一個產品類別、甚至每一個SKU（庫存​​單位）的真實獲利能力。這使得他可以果斷地淘汰那些不賺錢或微利的產品，將資源和產能集中到高利潤產品。這本質上是對公司運營進行了一次“微觀手術”，剔除了所有浪費和低效的環節。在行銷方面，史蒂利茨同樣反對憑感覺花錢。他要求所有行銷活動都必須有可量化的投資報酬率評估。他只將資本投入那些經過數據驗證、回報率最高的項目（例如，升級某條高回報的生產線）。公司產生的多餘現金流，他不是用於盲目收購或擴張，而是透過大量回購股票和提高股利的方式回饋給股東。這在當時股價低迷的情況下，大大提升了每股價值。作為卓越的資本配置者，他深刻地理解資本的機會成本。他的工作就是在公司內部尋找回報率最高的項目，如果內部沒有，就把錢還給股東讓他們自己去找。他的目標不是讓公司變得更大，而是變得更好、更賺錢。他透過收縮戰線（砍掉不賺錢業務）、提升效率來實現利潤成長，這正是一種「做減法」的智慧。在史蒂利茨的領導下，羅爾斯頓·普瑞納的利潤率大幅提升，股價表現遠超市場平均水準和他的競爭對手。他的故事證明了，你不需要一個性感的前沿業務，只需要一個理性、專注、並且願意用數據來揭示真相的管理者，就能在任何一個行業創造出巴菲特所欣賞的投資回報。特質七：永遠關注現金流大眾影院公司的主要業務是連鎖電影院。在傳統觀點看來，這不是一個特別性感的產業：成長緩慢、受電影上映周期影響、面對電視的競爭。然而，迪克史密斯看到了其本質：這是一個產生穩定且可預測現金流的絕佳生意。史密斯的整個管理體係都圍繞著一個核心：最大化自由現金流。他不看重會計報表上的淨利潤，因為他知道淨利潤會被折舊等非現金支出大幅降低。他關注的是「現金利潤」（大致等於淨利+折舊）。電影院需要前期投入大量資本建設影廳，但這些影廳會在多年內透過折舊在帳面上攤提。實際上，每年產生的折舊費用並不需要支付現金，這筆錢就留在公司裡了。因此，大眾影院報告的會計利潤可能很低，但其自由現金流（經營現金流- 必要的資本支出）非常強勁。史密斯對新戲院建設的資本支出控制得非常嚴格，只投資於回報率最高的項目。對於現有影院，他進行必要的維護，但避免不必要的、華而不實的升級，從而將現金留存下來。他將大眾影院視為收購平台，利用公司產生的穩定現金流去收購其他被市場低估的連鎖影院。他尋找的也是那些能產生強勁現金流、但可能因為會計利潤不佳而被市場冷落的公司。他用自己低估的股票（後來是現金）去交換這些被低估的資產。每成功收購一家公司，大眾影院的現金流基礎就擴大一分，這使得它能進行下一輪更大規模的收購。這是一個典型的透過收購實現成長的「滾雪球」模式。由於大眾影院的會計利潤看起來很低，其股價在市場上長期被低估（市盈率很低）。史密斯意識到，用公司充裕的現金在公開市場上以低價大量回購股票，是為剩餘股東創造價值的最有效途徑。史密斯不看表面的會計數字，他直接切入企業的經濟實質——現金流。這與巴菲特「一家企業的價值等於其未來自由現金流的折現值」的核心思想完全一致。他透過冷靜計算，選擇了在當時環境下對股東最有利的方案——收購和回購。他利用市場對公司會計利潤的執著和對現金流的忽視，以低廉的價格收購其他公司和回購自家股票，這正是巴菲特「在市場貪婪時恐懼，在市場恐懼時貪婪」的實踐。在史密斯的領導下，大眾影院公司的股價在近二十年的時間裡實現了驚人的成長，遠遠超過市場平均。巴菲特曾多次在訪談和致股東信中提及大眾影院和迪克·史密斯，將其作為理性管理和關注現金流的典範。特質八：首席執行官，就是首席投資官傳統的CEO可能專注於策略、營運、行銷等。而巴菲特認為，CEO最首要、最根本的職責就是資本配置。因為資本配置的決策（錢投到那裡、如何投）決定了公司長期價值的90%以上。他把波克夏看作一個巨大的資金匯集池。這個池子的資金來自兩個面向：保險浮存金和旗下非保險業務的利潤。他的工作就是開動這個引擎，將匯聚來的資本，配置到能產生最高報酬的地方。身為首席投資官，他運用幾種核心工具，這些工具也對應著他所推崇的企業家特質：收購整個企業（整體收購）；購買上市公司股票（證券投資）；內部再投資；回購波克夏股票。巴菲特本身就是所有特質的完美典範：理性的資本配置者是他的核心身分；他的絕大部分個人財富都在波克夏的股票裡，他與股東同舟共濟（綁定股東利益）；他的許多偉大投資都是在市場最悲觀時完成的（勇於逆向而行）；透過保險浮存金實現源源不絕的現金流（高效運用槓桿）；他是一位閱讀財務報表和分析企業價值的大師（數據思維制勝）；自由現金流是他評估企業價值的唯一標準。在巴菲特擔任CEO和CIO的超過50年時間裡，波克夏的每股帳面價值年複合成長率遠超過標普500指數，創造了投資史上最偉大的複利奇蹟。波克夏在巴菲特的掌管下，已經演變成一個獨特的生態系統：強大的現金流產生能力-> 卓越的資本配置-> 收購更多現金流產生器-> 產生更強大的現金流。這是一個完美的價值創造閉環。巴菲特成功的終極秘訣，不在於他選對了某幾隻股票，而在於他作為一個「資本配置家」的系統性的、高度自律的、並且將多種卓越特質融會貫通的管理哲學。他不僅是這些特質的推崇者，更是其最成功的實踐者。(藍血研究)

最近，許多人的朋友圈被一封“告別信”刷屏，95歲的華倫·巴菲特在2025年11月10日發佈致股東信，宣佈將不再撰寫波克夏的年度報告，也不再在股東大會上發言，轉而“保持安靜”（going quiet）。換句話說，這可能是巴菲特的最後一封正式股東信了。對比巴菲特1965年的第一封股東信與2025年的告別信，最直觀的變化是：信變長了，內容也從比較簡單的事務交代變成了更多的價值觀輸出。這種轉變，彷彿一位智者在生命暮年將商業智慧昇華為生活哲學。一個人能堅持60年每年寫一封信，已屬不易；一位富可敵國的老人仍願以文字真誠對話公眾，更顯珍貴。他用時間證明，真正的“長期主義”並非源於高深複雜的交易策略，而是對一些簡單卻深刻的原則的始終堅守。然而，許多人依然困惑：為什麼我們學不會巴菲特的賺錢邏輯？或許，答案就藏在他的這句投資名言中——價格是你付出的，價值是你得到的。今天，我們從他跨越半個多世紀的致股東信中，提煉出8條商業思考。希望能給你帶來啟發。一、企業思維買股票就是買公司巴菲特最根本的投資哲學是：擁有股票就是擁有一家公司的一部分，而不是僅僅持有一張可以隨意買賣的紙片。他說：“因為我把自己當成企業經營者，所以我成為更優秀的投資人；因為我把自己當成是投資人，所以我成為更優秀的企業經營者。”這種思維轉變讓投資決策變得完全不同——你會開始關注公司的長期前景、競爭優勢和管理質量，而不是短期股價波動。在1977年致股東信中，巴菲特系統性地闡述了“買股票就是買公司”這一核心理念。巴菲特在信中這樣寫道：“我們挑選流通股票的方法，與我們整體收購一家企業的評估方法幾乎一樣。我們想要的企業應該是：① 我們能夠理解；② 長期前景繁榮；③ 由誠實且優秀的人管理；④ 以非常具有吸引力的價格買入。當我開始用企業主的視角看待投資後，決策變得更加清晰：這家公司是否具有持續競爭力？它的現金流如何？管理層是否值得信任？這些問題直接指向了投資的本質。股價就像一隻跟著主人散步的狗，狗可能一會跑到主人前面，一會跑到主人後面，但最終會回歸主人身邊。不要太在意短期的市場波動，專注於對公司基本面和內在價值研究。如果你不想持有一支股票十年，那你一天也不要持有。”二、能力圈原則只投資你真正理解的企業巴菲特從不投資他看不懂的公司，做投資首先要不虧錢，尤其不能做有本金損失風險的投資。清楚自己知道什麼，更重要的是清楚自己不知道什麼。在自己的能力圈範圍內行動，避免跨界踩坑。在2016年波克夏股東大會上，他說：“認識到自己不能做什麼也很重要。我們可能嘗試過百貨商店業務以及其他一些業務，但我們通常只會在自己的擊球區內（能力圈內）揮棒。投資並非一個高智商遊戲，但必須要有情緒控制能力。我們看到很多聰明人做愚蠢事。”他在1982年的信中，第一次就提出了波克夏併購企業的六大標準：“我們對具備以下條件的公司有興趣：① 巨額交易（每年稅後盈餘至少有五百萬美元）；② 持續穩定獲利（我們對有遠景或具轉機的公司沒興趣）；③ 企業在很少或沒有負債的情況下，取得了良好的股本回報率 ROE；④ 具備管理階層（我們無法提供）；⑤ 簡單的企業（若牽涉到太多高科技，我們弄不懂）；⑥ 合理的價格（在價格不確定前，我們不希望浪費自己與對方太多時間）。我們不會進行敵意併購，並承諾完全保密並盡快答覆是否感興趣（通常不超過五分鐘），我們傾向采現金交易，但若符合先前所提狀況也會考慮發行股份。”對於收購企業，巴菲特說能在5分鐘內作出答覆，這個還真不是誇張。因為他首先會用自己的能力圈去篩選，大部分的企業他聽幾句就知道不是自己的菜，所以能迅速排除，並不是說他什麼生意都會報價。而對於在能力圈內的，因為會很熟悉行業和生意的情況，所以能迅速作出報價，這是一種長期積累的結果。有沒有這種自信，也是判斷標的是否真正在能力圈的表現。所以，誠實評估自己的知識邊界，待在能力圈內，比盲目追逐熱點更重要。三、不忘初心避免犯下重大錯誤在2024年巴菲特股東大會上，他就告誡人們：不要忘掉初心。他說：“如果我這裡有一個建議的話，那你們很幸運，你們生活在美國，因為這裡有無限的機會，在世界好多其他國家都是找不到的。你根本無法想像過去兩百年發生了什麼，首先出現了工業革命，後來科學、教育、醫療的巨大進步，我們真的非常幸運能夠在這樣的時代出生。我們在場的好多人也是足夠幸運出生在美國，你們所處的這個世界是前所未有最棒的。你們也要去找到你們自己熱愛的活動去參與，找到志同道合的人一起去分享現在這個世界帶給你們的運氣。我和查理就是如此，我們找到了彼此，我們找到了共同的興趣。你現在如果找不到的話，就繼續去尋找吧。我也一直在告訴我的學生們，找到一個你想要的工作，有時候你可以很早找到這樣的工作，有的時候尋尋覓覓很久，但是不要忘了自己的初心。一定要這樣做，我覺得在美國是可以實現的，而且你也可以找到一起去分享生活的人。有時候，你可能很早就走上正確的道路，但是有時候也不得不犯一些錯誤才會走向正途。但是你只要有足夠的自信、足夠的決心，你是會到達那個成功的彼岸的。”如何避免在投資和生活中犯下重大錯誤？在波克夏2023年度股東大會上，巴菲特和芒格也回答了這個問題。巴菲特這樣說：“寫下你的訃告，然後嘗試過上你所寫的人生。不想犯投資錯誤，首先花費要略低於你的收入，並避免債務，努力比你的信用卡利息賺取更多的收入。”芒格也在大會上回應說：“花費低於你的收入是一件很簡單的事情，同時還要避免“有害的”人和活動、終身保持學習、延遲滿足，如果你這樣做，你將取得成功。如果不這樣做，你將需要很多不尋常的好運。另外，在有需要的時候果斷行動，做出了一兩個正確的決定就能贏。我們需要在很多愚蠢的事情中找出最正確的那一個。”總之，“不忘初心，避免重大錯誤”是巴菲特和芒格智慧的高度濃縮，它不僅是投資準則，更是一種人生哲學：定期“寫下你的訃告，然後嘗試過上你所寫的人生”，是校準人生航向最深刻的方法；在生活中，遠離“有毒”的人與事、避免債務，也是為自己挖築一道安全的護城河。四、長期持有時間是優秀企業的朋友巴菲特曾說：“如果你不願意持有一隻股票十年，就不要考慮持有它十分鐘。”長期投資可以帶來複利效應，使投資者獲得豐厚的回報。有人曾做過統計，巴菲特對每一隻股票的投資沒有少過8年的。他長期持有可口可樂、美國運通等公司的股票，這些投資為其帶來了巨大收益。長期持有不僅減少了交易成本，還讓複利的力量充分發揮作用。他在2024年巴菲特股東大會上這樣說：“我應該是1942年的時候就開始買股票了，這個決策的過程是比較有意思的。有人會懷疑我是為什麼要把這麼多錢放到蘋果，查理和我學到很多的一點就是消費者行為很重要。”在1998年於佛羅里達大學的講座上，向MBA學生們傳授了他幾十年來在投資領域積累的獨到見解：時間是優秀企業的摯友，也是糟糕企業的勁敵。他說：“我有個朋友叫沃爾特·施洛斯，他和我曾一同與格雷厄姆共事。我最初的投資方法，是買入低於營運資本的股票，也就是非常便宜的量化股票，我把這種方法稱為“投資的雪茄蒂方法”。這就好比走在大街上四處尋找雪茄蒂，最後發現一個，雖然它濕漉漉的，讓人有些嫌棄，但裡面還能再抽上一口。於是你把它撿起來，免費抽這一口，然後扔掉，接著再去街上找下一個。這種方法談不上優雅，但確實有效，能讓你免費過把菸癮。不過，這類企業的回報往往較低。時間對於優秀企業而言，是助力其發展的朋友；但對於糟糕企業來說，則是加速其衰敗的敵人。如果長期投身於糟糕的業務，即便以低價買入，最終也很難獲得好的結果。反之，如果長期專注於優秀的企業，即便買入時價格稍高，只要長期持有，也能收穫不錯的收益。”五、集中投資下重注於高機率事件與傳統的分散投資理論不同，巴菲特傾向於將資金集中在少數幾家卓越的公司上。他認為，分散投資可能會稀釋投資回報，而集中投資則可以最大化收益，在他的投資組合中，前10隻股票佔了投資總量的90%。他認為，當你堅信遇到大好機會時，唯一正確的做法是大舉投資。當一個事情成功的可能性很大時，你投入越多，回報越大。但這並非盲目下注，而是基於對企業的深刻理解——正如他所說：“投資的訣竅就是坐在場邊觀察，等待那個你最有把握的擊球區。”用他自己的話說：“我偏愛那些我能理解的企業。就從這一點出發，一下子就能篩掉大約90%的企業。這個世界上有很多我不理解的事物，但幸運的是，我所理解的已經足夠用於投資。外面的世界廣闊無垠，幾乎所有美國企業都已上市，這意味著我們幾乎可以接觸到美國的各類企業。堅持去做自認為能理解的事情，這無疑是明智之舉，而且確實存在一些我們能夠理解的企業。我期望找到的企業，就像一座有護城河環繞的堅固城堡，城堡價值連城，並且負責守護城堡的公爵誠實、勤奮又能幹。我希望擁有的是一座我能理解，且護城河堅固的“城堡”。30年前，伊士曼柯達的護城河與可口可樂的一樣寬廣。那時，當你給六個月大的嬰兒拍照時，會希望這張照片在20年、甚至50年後依然清晰可看。但你並非專業攝影師，無法判斷20年或50年前怎樣的照片才好看，這時你對攝影公司的信任就顯得尤為重要。所以，我想要投資的是簡單易懂、當下經濟狀況良好、管理層誠實且有能力的企業。這樣，我就能大致預估它們10年後的發展情況。如果無法判斷一家企業10年後的走向，我就不會考慮購買它的股票。基本上，如果紐約證券交易所關閉5年，我不樂意持有某隻股票，那我就不會去買。”六、理性看待市場波動利用市場而非被市場利用巴菲特著名的“市場先生”比喻完美體現了他對股價波動的態度：將市場視為一個躁鬱症患者，有時樂觀，有時悲觀，而投資者應該利用這種情緒波動，而不是被其左右。他認為，投資者應當遵循的規則是：在別人貪婪的時候恐懼，而在別人恐懼的時候貪婪。巴菲特不擔心短期價格波動，他相信如果一個企業有內在價值，它就一定會體現出來，問題僅僅是時間。他購買股票的基礎是：假設次日關閉股市、或在五年之內不再重新開放。這種思維幫助他忽略短期噪音，專注於長期價值。他在2025年股東大會上就說：“最佳的投資時機，往往是當各項資料看似不支援購買的時候。因為此時，你對產品的認可，並非僅僅因為它價格便宜，就像撿到二手雪茄，單純覺得划算才購買，而是真正對其價值有深刻的認知。早些年，為了熟悉各類企業，我做了大量的工作。我採用了菲爾·費舍爾所說的“謠言方法”，會出去和客戶交流，在某些情況下，還會和前僱員、供應商溝通，不放過任何一個瞭解企業的機會。每次遇到某個行業的人，比如我對煤炭行業感興趣，我就會拜訪每一家煤炭公司，詢問每一位首席執行官：“如果您只能購買一家非自己公司的煤炭企業股票，您會選擇那家，原因是什麼？”通過收集這些資訊並進行整合，一段時間後，我就能對這個行業有較為深入的瞭解。”七、管理層質量與優秀的人為伍巴菲特投資時非常看重管理層的能力和誠信。他總結的管理準則包括：管理層是否理性？對股東是否坦誠？能否抗拒慣性驅使？用他的話說：“全面、真實地向股東匯報公司狀況，不僅報喜，也敢於報憂，能夠坦誠地承認錯誤和失敗，從而贏得投資者的長期信任。他欣賞那種理性、坦率並且能夠獨立思考的管理層。”但是巴菲特不會將管理層作為考慮的唯一因素，因為當一個企業無法順應時代潮流時，即使最偉大的管理者也將無濟於事。與優秀、可信賴的管理層合作，就像找到了一位可靠的船長，能帶領企業穿越經濟周期的風浪。你想成為誰，就不斷靠近誰。巴菲特在信裡，毫不掩飾地表達對自己“榜樣”的敬意，他說：“芒格是一位極好的老師，也是我保護有加的大哥”。在信的結尾更是說，“找到合適的榜樣並效仿他們。你可以從湯姆·墨菲（波克夏公司前董事）開始。”我們很多人，學習靠看書，上課。但這些，都只是在學習“知識”。而想要真正做出成就，靠的不僅僅是知識，而是底層的“決策演算法”。那這套演算法，怎麼學？最快的方法，就是“復刻”。巴菲特說：“謹慎地選擇你的英雄，然後效仿他們（Choose your heroes very carefully and then emulate them），找到那個你最想成為的人，然後像學徒一樣，研究他、模仿他。遇到關鍵問題時，怎麼做決策？推薦過那些書，為什麼？怎麼管理人？直到有一天，你把這套演算法，內化成本能。”成長的捷徑，就是找到想成為的那個人，然後“復刻”他。八、保持耐心等待最佳的擊球機會巴菲特引用傳奇棒球擊球手特德·威廉斯的話：“要做一個好的擊球手，你必須有好球可打。”如果沒有好的投資對象，他寧可持有現金。據晨星公司統計，現金在波克夏公司的投資配比中佔18%以上，而大多數基金公司只有4%的現金。這種耐心等待最佳機會的能力，是巴菲特區別於大多數投資者的重要特質。投資不需要頻繁行動，而是需要在關鍵時刻果斷出擊。大部分時間，我們只需要耐心等待。“保持耐心：等待最佳的擊球機會”這一原則，是巴菲特投資哲學中關於紀律和時機把握的生動體現。它完美詮釋了為何在投資中“不作為”往往是最明智的行動。這一思想的精髓源於傳奇棒球擊球手泰德·威廉姆斯的哲學。威廉姆斯將擊球區劃分為77個小格子，他只會在球落入自己成功率最高的“最佳方格”時才會揮棒，對於其他區域的來球，即使可能被三振出局，他也堅決放棄。巴菲特將這一智慧創造性地應用於投資領域。他曾說：“投資的訣竅就是坐在那裡，看著一個又一個機會來來去去，只專心等待那個正好落入你‘最佳擊球點’的機會。當有人在旁邊大喊‘揮棒啊，笨蛋！’時，別去理他們。”這種等待在實踐中最直接的表現，就是大量持有現金。巴菲特認為，在沒有找到絕佳機會時，持有現金絕不是一種消極行為，而是一種主動選擇。根據波克夏的財報，其持有的現金、現金等價物及美國短期國債的規模非常龐大，截至2025年9月底已達到約 2469億美元，佔其投資組合的比重較高。這與大多數基金幾乎永遠滿倉的操作形成鮮明對比。巴菲特將現金視為一種“看漲期權”——持有現金使其能在市場出現恐慌性拋售、資產價格極具吸引力時，擁有隨時出擊的能力。總之，投資的成功並不取決於你交易的頻率，而取決於你在確定性極高的機會出現時下重注的勇氣和資本。這需要極大的耐心和紀律，但正如巴菲特的業績所證明的，這種等待是值得的。寫在最後巴菲特的投資智慧看似簡單，但實踐起來卻需要極大的紀律和耐心。這些教訓的共同點是：投資本質上是理性企業主的角色，而非市場賭徒的行為。正如巴菲特所言：“時間是優秀企業的朋友，是平庸企業的敵人。”很多人覺得，巴菲特最厲害的地方，是他的投資能力，實則不然，他最厲害的地方，是他活得很明白：明白什麼叫重要，什麼叫不重要；明白什麼該堅持，什麼該放下；明白什麼是運氣，什麼是能力；明白什麼是手段，什麼是目的。投資，本質上是在時間的長河裡，選擇把資源配置給誰。而人生，本質上也是在時間的長河裡，選擇把精力配置給什麼。在他的告別信裡，告訴我們：投資的真諦不在快速變富，而在通過持續學習與自我投資，讓時間成為守護價值的護城河。 (格上財富)

95歲的巴菲特，給世界 8 個關於“如何好好過一生”的錦囊。讀完，你會明白：一個人之所以能穿越周期，不是因為懂得更多，而是因為看得更透。1.守住你的“奧馬哈”巴菲特說：他和波克夏之所以成功，是因為“基地在奧馬哈”。所謂奧馬哈，不是一座城市，而是一張低信任成本的關係網。朋友圈越大，越要守住核心圈。能託付後背的人，比所有資源都貴。2.靠近你想成為的人謹慎選擇你的英雄，然後效仿他們”成長不靠知識堆疊，而靠思維的複製。你模仿誰，就會走向誰。環境，永遠比努力更能塑造你。3.承認運氣，保持清醒巴菲特把成功的一半歸因於“生在1930年的美國”。當一個頂級高手都在承認運氣，我們更應該保持謙卑。成功是“能力 × 運氣”的乘積。順境不狂，逆境不怨，這才是真正的大智慧。4.制度要順著人性來巴菲特批評“薪酬透明制度”，因為它激發的是嫉妒，而不是公平。所有與人性對抗的制度，都會反噬。真正的管理不是“約束”，而是“引導”。順著人性，才能成就組織。5.創始人的終極成就，是讓公司不再需要自己巴菲特主動交棒：“死後遙控指揮從未成功過。”一個能獨立運轉的組織，比一個依賴創始人的帝國更偉大。放手，是最高級的掌控。6.用你希望的訃告方式，去活這一生他引用諾貝爾的故事：決定你希望訃告說什麼，然後活成那樣的人。當你知道終點，就不會在瑣碎裡消耗生命。意義感，是最好的方向盤。7.人生永遠是草稿，而不是定稿95歲的巴菲特說：“永遠不會太晚去改進。”他從討厭公開演講，到成為股東大會的靈魂；從撿煙蒂式投資，到徹底轉向價值投資。一個人只要願意，就永遠可以翻頁。8.善良，是一個人最強的護城河清潔工和董事長，在人格上是平等的。他把一生的智慧落在一句最柔軟的地方：善良無價。在這個世界上，能力讓人走得快，善良讓人走得遠。聲譽，是所有財富中最難重建的那一項。 (筆記俠)

剛剛，在美股盤中，波克夏公司在官網發佈了華倫·巴菲特最新的捐贈決定以及他的一封信。今天，華倫·E·巴菲特將1,800股A類股票轉換為270萬股B類股票，以便將這些B類股票捐贈給他家族的四個慈善基金會：向蘇珊·湯普森·巴菲特基金會（Susan Thompson Buffett Foundation）捐贈150萬股，向薛伍德基金會（Sherwood Foundation）、霍華德·G·巴菲特基金會（Howard G. Buffett Foundation）和諾瓦基金會（NoVo Foundation）各捐贈40萬股。這些捐贈已於今日完成交付，價值超過13億美元。股東信如下：致我的股東朋友們：從今年起，我將不再撰寫波克夏的年度報告，也不會再在年度股東大會上長篇大論。正如英國人所說，我要“安靜辭職”（go quiet）了。——嗯，算是吧。格雷格·阿貝爾（Greg Abel）將在年底接任CEO職位。他是一位出色的管理者、不知疲倦的工作者，也是一個誠實的溝通者。祝他任期長久。我會繼續通過每年的“感恩節信”與大家以及我的孩子們談談波克夏。波克夏的個人股東是一群特別的人，他們樂於與不幸者分享自己的財富。我珍惜這種聯絡。請允許我今年稍作回顧，然後談談我打算如何分配我的波克夏股票，最後說幾句關於事業和人生的感想。回顧與感恩感恩節臨近，我對自己能在95歲時仍健在感到既驚訝又感激。年輕時，我可沒料到能活這麼久。1938年，我差點去世。那時的奧馬哈，醫院被分為“天主教醫院”和“新教醫院”。我們的家庭醫生哈利·霍茨（Harley Hotz）是一位友善的天主教徒，會提著黑包上門出診。他叫我“小船長”，收費也不高。有一天我肚子劇痛，霍茨醫生來看了，說我第二天早上就會好。後來他吃了晚飯、打了幾圈橋牌，卻始終對我的症狀放心不下。深夜，他讓我去聖凱瑟琳醫院做急診闌尾手術。接下來三周，我彷彿身處修道院，還挺享受這種“講台”生活。護士修女們都喜歡我，我更是愛說話（那時就這樣）。我的三年級老師麥德森（Madsen）讓全班三十名同學每人寫信給我。我可能把男生的信扔了，但女生寫的我反覆看。住院也有收穫。最難忘的是，我的姨媽Edie送了我一套專業指紋套裝。我馬上給所有照顧我的修女按了指紋。我那時的“理論”——當然很荒唐——是總有一天會有一個修女犯罪，而FBI發現他們竟沒采修女指紋。那時J·埃德加·胡佛（J. Edgar Hoover，FBI創始人）是國民偶像，我幻想他會來奧馬哈親自查看我的收藏。結果當然沒有。但諷刺的是，後來事實證明，我倒該去采胡佛的指紋——他後來因濫用職權而身敗名裂。那就是1930年代的奧馬哈。那時孩子們最渴望的禮物是一輛雪橇、一輛自行車、一隻棒球手套或一列電動火車。奧馬哈的人與緣分我得從查理·芒格說起，陪伴我64年的摯友。1930年代，查理住在離我現在的家僅一條街的地方。1940年，他在我祖父的雜貨店打工，10小時賺2美元（節儉在巴菲特家族是基因）。第二年我也在那幹活，但我們直到1959年才第一次見面。查理從哈佛法學院畢業後定居加州，但他一直說奧馬哈塑造了他的人生。六十多年來，他是我最好的老師和“兄長”。我們意見有分歧，但從不吵架。1958年，我買了人生第一棟也是唯一一棟房子，至今仍住在那。離我童年住所兩英里，離岳父母家兩個街區，離我上班的辦公室車程七分鐘。另一位奧馬哈人是斯坦·利普西（Stan Lipsey）。他1968年把《奧馬哈太陽報》賣給波克夏，後來我派他去布法羅拯救那裡的《晚報》。他讓這份原本虧損的報紙年回報超過100%。斯坦家離我家五個街區，而他的鄰居是沃爾特·斯科特（Walter Scott）——他後來把中美能源賣給波克夏，還當了多年董事。沃爾特是內布拉斯加州的慈善領袖，他的影響遍佈整個州。還有唐·基歐（Don Keough），1959年就住在我家對面100碼處。那時他是咖啡推銷員，後來成了可口可樂總裁和波克夏董事。1985年他因推出“新可樂”慘敗，勇敢地在公開演講中道歉並恢復原味可樂——銷量隨後暴漲。他的那場演講至今仍是經典。我與唐、查理一樣，都來自中西部，熱情、坦率、真正的美國人。後來還有阿吉特·賈因（Ajit Jain）和格雷格·阿貝爾，他們都曾在上世紀末住在奧馬哈幾個街區內。看來奧馬哈的水確實有點魔力。回到奧馬哈我青少年時在華盛頓住過幾年，1954年去了紐約，以為會在那裡終老。那時我受本·格雷厄姆照顧，結識了許多朋友。但一年半後，我又回到了奧馬哈，再也沒離開。我的三個孩子都在這裡長大、上公立學校。我的父親、第一任妻子蘇茜、查理、斯坦·利普西、布魯姆金家族（他們經營內布拉斯加家具商場）和傑克·林瓦爾特（把National Indemnity賣給波克夏）都畢業於同一所高中。幸運與生命我在奧馬哈受益良多。這裡塑造了我和波克夏，也塑造了我們的運氣。美國的中心，是個創業、生活和養家的絕佳地方。我家族的最長壽紀錄原是92歲，我打破了它。多虧了優秀的奧馬哈醫生，他們幾次救了我的命。但老年需要好運——要每天躲開香蕉皮、車禍、雷擊等種種意外。幸運女神極不公平，往往偏愛已經幸運的人。我1930年出生在美國，健康、聰明、白人、男性——謝謝你，幸運女神。我的姐妹一樣聰明卻不享有同樣機會。面對衰老與未來“時間之父”不會放過任何人。遲早他會贏。雖然我行動變慢、視力減退，但我仍每天去辦公室工作。不過，我的長壽也讓遺產分配必須提速。我的三個孩子已分別72、70和67歲。我希望在他們仍健康、頭腦清晰時，讓他們主導我幾乎全部的慈善遺產。我會保留部分A類股，直到股東們對格雷格像信任查理和我一樣放心。那不會太久。我的孩子們有智慧、有經驗、有判斷力，也有同情心。他們會活得比我久，可以更靈活地應對稅務或慈善政策變化。我從不想“死後掌權”。關於波克夏與格雷格我加快慈善捐贈，並不代表我對波克夏前景信心減弱。格雷格·阿貝爾完全符合我當年的預期。他理解我們的業務和員工，學習能力極強。我認為世界上不會有任何CEO比他更適合管理我們的公司和股東資金。希望他健康長壽。波克夏未來會更大、更穩健，但偶爾股價會跌50%。別驚慌，美國會反彈，波克夏也會。最後的忠告我比前半生更滿意後半生。別為過去的錯誤自責——學一點教訓，繼續前進。選對榜樣，模仿他們。記住阿爾弗雷德·諾貝爾的故事：他誤讀了自己的訃告，嚇得改變了人生。你不用等那種意外——現在就決定希望別人如何記住你。偉大不是金錢、名氣或權力，而是善行。善良無價。清潔工和董事長一樣，都是人。祝你們感恩節快樂——是的，連那些“討厭鬼”也一樣；改正永遠不晚。感謝美國給予的機會，即便回報分配並不總是公平。選擇你的榜樣，努力像他們一樣。你永遠不會完美，但可以一直變得更好。 (i財經)

剛剛，股神發出最後一封致股東信，分享了自己成功的最大秘密。“感恩節臨近，我對自己能在95歲時依然健在，既感驚訝又心懷感激。我年輕時，可沒把這當作一個大機率事件。1938年，我差點一命嗚呼。”沒錯，最大的秘密就是：好運。1、出生彩票巴菲特的好運，始於1930年在美國出生，這是壓倒一切的巨大優勢。他將這種生而獲得的優勢（國籍、性別、膚色、時代）視為最基礎的運氣。2、避過災難8歲的巴菲特差點死於闌尾炎。家庭醫生起初“誤診”，好在深夜又反悔了，堅持讓他做了急診手術，救了一命。3、遇見良師巴菲特遇到恩師格雷厄姆，讓他從“技術派”變為“價值派”。“市場先生”和“安全邊際”的理念，成為了他一生投資的基石。--他真幸運，大多數人總是聰明得太晚。4、靈魂搭檔遇到芒格，巴菲特說：“我們意見有分歧，但從不吵架。”芒格的智慧，尤其是“用合理的價格買入偉大的公司”的理念，重塑了波克夏的未來。5、幸運居所巴菲特1958年買下了他一生中唯一的房子，讓他遠離了華爾街的喧囂，保持了內心的平靜與專注。“離我童年住所兩英里……離我上班的辦公室車程七分鐘。”--在我這樣的漂泊者看來，一生都活在十分鐘車程之內，多麼幸運！6、魔力之城巴菲特在奧馬哈竟遇到如此多神人：幫他拯救報業的利普西；賣給他中美能源的斯科特；還有住在他對面、後來成為可口可樂總裁的唐·基歐。--所以，有野心的人，去大魚多的地方生活吧！7、寶貴教訓1985年，可口可樂總裁唐推出了“新可樂”，慘敗。他勇敢道歉並恢復原味可樂，最終銷量暴漲。巴菲特從朋友的失敗中，學到了比成功更寶貴的教訓。--好運的人總能將教訓變為資產。8、活得夠久95歲的巴菲特坦言：“老年需要好運——要每天躲開香蕉皮、車禍、雷擊等種種意外。”這份長壽給了波克夏幾十年的穩定“複利”，這是任何模型都無法計算的巨大財富。9、幸福家庭巴菲特早年是一個只懂數字、不善社交的“怪人”。他最大的幸運，是娶了蘇茜，她不僅重塑了巴菲特的人格，更是他走向世界和投身慈善的引路人。他的三個孩子都已年逾古稀，並且“有智慧、有經驗、有同情心”。10、完美接班對創始人而言，最大的好運就是找到了一個“完全符合預期”的接班人——格雷格·阿貝爾。巴菲特給出最高評價：“我認為世界上不會有任何CEO比他更適合管理我們的公司。”也祝你好運！ (孤獨大腦)

巴菲特要向四家家族基金會捐贈價值超過13億美元的波克夏B類股；將保留大量A類股直至股東對繼任CEO Abel建立長期信心，稱他的子女和波克夏董事100%支援Abel，波克夏發生毀滅性災難的可能性低於其他企業；打算保留寫感恩節致股東信的傳統；自稱感覺健康狀況良好，雖然動作緩慢，閱讀日益困難，但每周五天在辦公室。美東時間11月10日周一公佈的感恩節公開信顯示，95歲高齡的“股神”巴菲特在為他卸任波克夏公司CEO做最後的安排，將加速向子女基金會轉移其1490億美元遺產，同時保留足夠的波克夏A類股份，幫助接班人Greg Abel贏得股東信心。在這封致子女和股東的信中，巴菲特宣佈向四家家族基金會捐贈價值超過13億美元的波克夏股份，介紹了他個人財富的分配計畫。巴菲特要將他持有的1800股波克夏A類股轉換為270萬股B類股，其中150萬股捐贈給以亡妻命名的Susan Thompson Buffett基金會，其餘各40萬股分別捐贈給三個子女的基金會——Sherwood基金會、Howard G. Buffett基金會和NoVo基金會。此次感恩節信是巴菲特今年5月股東大會上宣佈將卸任CEO以來的首次重要表態，也預示著他長達60年的管理波克夏時代即將落幕。現年63歲的Abel將於明年年初接任CEO，巴菲特將繼續擔任波克夏的董事長，並打算保留感恩節致股東信的傳統，但將不再撰寫波克夏的年度報告信，也不會在年度股東大會上發表講話。巴菲特的年度股東信撰寫工作將由Abel接手，Abel也將主持明年起的年度股東大會。持有大量A類股直至股東對繼任者建立長期信心巴菲特強調加速捐贈並非對波克夏前景的看法發生改變，而是考慮到三個子女自身年齡較大，需提高他們在被替代受託人接替前處置其全部遺產的可能性。他同時明確表示將保留大量A類股份，“直到波克夏股東對Greg建立起查理和我長期享有的那種信心。”巴菲特在信中對Abel給予明確背書。他寫道：“（達到）那種信心水平不會需要太久。我的孩子們已經100%支援Greg，波克夏董事們也是如此。”Abel目前擔任波克夏非保險業務副董事長。巴菲特基於第二季度末持股計算，擁有約1490億美元的波克夏股份，使他成為公司最大股東。他的大部分財富以原始A類股持有，該股當前交易價格約為75.15萬美元。感覺健康狀況良好 波克夏堡壘依舊堅固巴菲特在信中罕見地透露了健康狀況。他寫道：“令我驚訝的是，我總體感覺良好。雖然動作緩慢、閱讀日益困難，但我每周有五天在辦公室與優秀的人們共事。我的衰老來得晚……而一旦出現，就無法否認。"巴菲特在信中花了一些篇幅重申波克夏的持久性，稱公司能夠抵禦幾乎任何經濟環境的影響。他寫道：“波克夏發生毀滅性災難的可能性低於我所知的任何企業。”本月初公佈的財報顯示，波克夏基礎業務保持強勁，第三季度營業利潤同比大增34%。截至9月底，波克夏持有創紀錄的3817億美元現金，凸顯其無與倫比的資產負債表和謹慎的投資策略。公司已連續12個季度淨賣出股票，反映出巴菲特在估值較高市場中的審慎態度。但巴菲特承認，波克夏的龐大規模既是優勢也是侷限。他寫道：“總體而言，波克夏的業務前景略好於平均水平，由幾個不相關的大型優質資產引領。但從現在起的一二十年後，將有許多公司表現優於波克夏，我們的規模會帶來代價。”波克夏股價2025年迄今上漲約10%，跑贏許多防禦性股票，但在科技股主導的反彈中落後於標普500指數。巴菲特在信中說：“我們的股價會反覆無常地波動，偶爾下跌50%左右，這在現任管理層60年任期內已發生三次。不要絕望，美國會復甦，波克夏股票也會。”慈善步伐加速巴菲特2006年開始向蓋茲基金會及與子女相關的基金會捐款，後來與比爾·蓋茲和梅琳達·蓋茲發起"捐贈誓言"，目標是在生前或去世時捐出全部財富。去年巴菲特宣佈，蓋茲基金會在其去世後不再獲得捐款，由他的一個女兒和兩個兒子監督新的慈善信託。巴菲特在信中寫道，他將繼續通過傳統的感恩節信件與股東保持聯絡。"波克夏的個人股東是一個非常特殊的群體，他們異乎尋常地慷慨地與不那麼幸運的人分享收益，"他寫道，"我喜歡有機會與你們保持聯絡。"巴菲特自1965年接手波克夏以來，將一家陷入困境的紡織廠改造成市值1兆美元的綜合企業集團，業務涵蓋保險、鐵路、公用事業和消費品牌。他的年度股東信數十年來已成為華爾街必讀內容。 (invest wallstreet)

當地時間11月10日，波克夏公司在官網發佈了華倫·巴菲特最新的捐贈決定以及他的一封信。巴菲特在95歲之際宣佈將逐步退出波克夏年度公開信與股東大會的主角角色，由CEO格雷格·阿貝爾接棒。他通過捐贈價值13億美元的B類股（由1800股A類股轉換而來）給四大家族慈善基金會，正式啟動其慈善遺產規劃。信中，巴菲特深情回顧了自己的人生經歷、與摯友查理·蒙格等人的深厚情誼，以及奧馬哈這座城市對他個人與波克夏成長的深遠影響。他強調自己雖將退居幕後，但對波克夏的未來充滿信心，並寄語股東保持樂觀、選擇好的榜樣，以善行定義偉大。這是一封頗具趣味與智慧的信。最讓編者感動的一句話是：“偉大不源於萬貫家財、顯赫聲名或顯耀權位，而是善行。善良無價。”這句話濃縮了巴菲特一生的智慧與價值觀——即使坐擁巨額財富，他最終看重的仍是人性中的善良與對他人的貢獻。作為投資大師，他不僅教會我們如何創造財富，更提醒我們如何有意義地使用與傳承財富。巴菲特以謙遜、感恩與長遠的眼光看待人生與事業，這種精神比任何投資策略都更珍貴。今⽇，華倫·E·巴菲特將1800股A類股轉換為270萬股B類股，以便將這些B類股捐贈給四個家族基⾦會：150萬股捐贈給蘇珊·湯普森·巴菲特基⾦會，40萬股分別捐贈給謝爾伍德基⾦會、霍華德·G·巴菲特基⾦會和諾沃基⾦會。這些捐贈已於今⽇完成交付。巴菲特對其股東們的講話如下：致各位股東：我將不再撰寫波克夏的年度報告，也不會在年會上滔滔不絕地講話。⽤英國⼈的話說，我將“保持沉默”。差不多吧。格雷格·阿貝爾將於年底接任。他是⼀位出⾊的管理者，⼯作不知疲倦，溝通坦誠。祝他任期長久。我會繼續通過每年的感恩節致詞與你們以及我的孩⼦們談論波克夏。波克夏的個⼈股東們是⼀群⾮常特別的⼈，他們總是慷慨地與那些不如他們幸運的⼈分享⾃⼰的收益。我很享受與你們保持聯絡的機會。今年請允許我先回憶⼀下往事。之後，我會談談我波克夏股份的分配計畫。最後，我會分享⼀些業務和個⼈⽅⾯的看法。隨著感恩節的臨近，我⼼懷感激⼜略感意外，⾃⼰竟能活到95歲。年輕時，這樣的結果看起來並不樂觀。早年，我差點就丟了性命。那是1938年，當時奧馬哈的市⺠認為當地的醫院要麼是天主教的，要麼是新教的，這種分類在當時看來是很⾃然的。我們的家庭醫⽣哈雷·霍茨是個友善的天主教徒，他上門看病時總是提著⼀個⿊⾊的醫藥包。霍茨醫⽣叫我“⼩船長”，每次上門看病收費也不⾼。1938年，我肚⼦疼得厲害，霍茨醫⽣來了，探查⼀番後告訴我，第⼆天早上就會好的。隨後他回家吃了晚飯，還打了會兒橋牌。不過霍茨醫⽣始終無法將我那些有點古怪的症狀拋諸腦後，當晚晚些時候便把我送到了聖凱瑟琳醫院做緊急闌尾切除⼿術。接下來的三周⾥，我感覺⾃⼰就像置⾝於修道院，也開始享受起我的新“講台”。我喜歡說話——沒錯，那時也是如此——⽽修⼥們也接納了我。最妙的是，三年級的馬德森⽼師讓班上的30個同學每⼈給我寫⼀封信。我⼤概把男⽣們的信都扔了，⽽⼥⽣們的信我卻反覆閱讀；住院也有好處嘛。我康復期間最開⼼的事——其實頭⼀周情況還很危險——是我那親愛的艾迪姨媽送我的⼀份禮物。她給我帶來了⼀套看起來⾮常專業的指紋採集⼯具，我馬上給照顧我的修⼥們都採集了指紋。（我可能是聖凱瑟琳醫院收治的第⼀個新教徒孩⼦，她們也不知道該對我有什麼期待。）我的想法——當然完全是異想天開——是總有⼀天會有個修⼥犯了法，⽽聯邦調查局會發現他們居然沒有給修⼥們採集指紋。聯邦調查局及其局長J.埃德加·胡佛在20世紀30年代已為美國⼈所敬仰，我想像著胡佛先⽣親⾃來到奧馬哈來查看我那珍貴的指紋收藏。我還幻想胡佛和我會很快抓住那個犯了錯的修⼥。全國聞名似乎指⽇可待。顯然，我的幻想從未實現。但頗具諷刺意味的是，幾年後我才發現，當時我本該給J.埃德加本⼈採集指紋，因為他後來因濫⽤職權⽽⾝敗名裂。嗯，這就是20世紀30年代的奧馬哈，那時我和其他⼩夥伴都渴望擁有⼀輛雪橇、⼀輛⾃⾏⻋、⼀副棒球⼿套和⼀輛電動⽕⻋。讓我們來看看那個時代其他幾個孩⼦，他們就住在附近，對我影響很⼤，但我很久都不知道他們的存在。我先從查理·蒙格說起，他是我相識64年的好友。20世紀30年代，查理就住在離我1958年起就擁有並居住的那所房⼦⼀個街區的地⽅。早些時候，我差點就和查理成為朋友了。查理⽐我⼤6歲半，1940年夏天他在祖⽗的雜貨店打⼯，每天⼯作10個⼩時掙2美元。（節儉是巴菲特家族的傳統。）第⼆年我也在店⾥幹過類似的⼯作，但直到1959年我才⻅到查理，那時他35歲，我28歲。⼆戰結束後，查理從哈佛法學院畢業，然後永久定居在加利福尼亞。然⽽，查理卻⼀直將⾃⼰在奧馬哈的早年歲⽉視為⼈⽣的重要階段。六⼗多年來，查理對我影響巨⼤，他是⼀位極好的⽼師，也是我保護有加的“⼤哥”。我們之間雖有分歧，但從無爭執。他從不說“我早就跟你說過”。1958年，我買了我的第⼀套也是唯⼀⼀套房⼦。當然，它在奧馬哈，離我成長的地⽅（⼤致說來）約兩英⾥，離我岳⽗⺟家不到兩個街區，離巴菲特雜貨店約六個街區，開⻋到我⼯作了64年的辦公樓只需6到7分鐘。讓我們來談談另⼀位奧馬哈⼈斯坦·利普西。1968年，斯坦將《奧馬哈太陽報》（周報）賣給了波克夏公司，⼗年後應我的請求搬到了布法羅。當時波克夏旗下⼀家⼦公司擁有的《布法羅晚報》正與出版布法羅唯⼀⼀份周⽇報紙的早報展開⽣死較量，⽽我們正節節敗退。斯坦最終打造出了我們新的《星期⽇》產品，此後數年，我們這項原本每年都在⼤量虧損的投資，每年（稅前）盈利都超過了100%。在20世紀80年代初，這筆3300萬美元的投資對波克夏來說是⼀筆重要的資⾦。斯坦在我家附近⼤約五個街區的地⽅長⼤。斯坦的⼀位鄰居是⼩沃爾特·斯科特。沃爾特，您應該還記得，他在1999年將中美能源公司帶到了波克夏。他還是波克夏的董事，直到2021年去世，也是我的摯友。幾⼗年來，沃爾特⼀直是內布拉斯加州的慈善事業領袖，奧馬哈和整個州都留下了他深深的印記。沃爾特上了本森⾼中，我也原本打算去那所學校上學——直到1942年，我⽗親出⼈意料地在國會競選中擊敗了連任四屆的對⼿。⽣活總是充滿驚喜。等等，還有更多。1959年，唐·基奧和他的年輕家庭住在離我家僅⼀條街之隔、距離蒙格家約100碼遠的⼀所房⼦⾥。當時唐是⼀名咖啡推銷員，但後來他成為了可⼝可樂公司的總裁，並且還是波克夏公司的忠實董事。我認識唐的時候，他⼀年掙12000美元，⽽他和妻⼦⽶基還要撫養五個孩⼦，這些孩⼦都準備去天主教學校讀書（學費不菲）。我們兩家很快成了摯友。唐來⾃愛荷華州西北部的⼀個農場，畢業於奧馬哈市的克雷頓⼤學。早年，他娶了奧馬哈姑娘⽶基。加⼊可⼝可樂公司後，唐很快就在全球聲名遠颺。1985年，唐擔任可⼝可樂公司總裁期間，公司推出了命運多⾇的新可⼝可樂。唐發表了⼀次著名的演講，向公眾道歉，並重新推出了“⽼”可⼝可樂。這⼀轉變發⽣在唐解釋說，寄給“⾄⾼無上的⽩痴”的信件會迅速送到他的辦公桌上之後。他愉快地承認，實際上可⼝可樂這⼀產品屬於公眾⽽⾮公司。隨後，銷量⼤幅上升。和查理·蒙格⼀樣，唐始終是個地道的中西部男孩，熱情、友善且極具美國特⾊。最後，出⽣於印度並在那⾥長⼤的阿吉特·賈恩（Ajit Jain）以及即將成為我們⾸席執⾏官的加拿⼤⼈格雷格·阿貝爾（Greg Abel），在20世紀末都曾在奧馬哈⽣活了數年。事實上，在20世紀90年代，格雷格就住在離我僅幾個街區遠的法納姆街（Farnam Street），不過當時我們從未謀⾯。難道奧馬哈的⽔⾥有什麼神奇的成分嗎？我⼗幾歲時在華盛頓特區⽣活過幾年（當時我⽗親在國會任職），1954年我在曼哈頓找到了⼀份我認為會⼲⼀輩⼦的⼯作。在那⾥，本·格雷厄姆和傑⾥·紐曼對我關懷備⾄，我還結交了許多終⽣摯友。紐約有著獨特的魅⼒——⾄今依然如此。然⽽，僅僅⼀年半之後，1956年，我還是回到了奧馬哈，從此再也沒有離開過。後來，我的三個孩⼦以及幾個孫輩都在奧馬哈長⼤。我的孩⼦們⼀直就讀於公⽴學校（從同⼀所⾼中畢業，這所學校曾培養出我的⽗親（1921屆）、我的第⼀任妻⼦蘇西（1950屆），還有對內布拉斯加家具商場的發展起到關鍵作⽤的查理、斯坦·利普西、厄夫和羅恩·布盧姆⾦，以及傑克·林格⽡爾特（1923屆），他創⽴了國⺠賠償保險公司，並於1967年將其出售給波克夏，成為我們龐⼤的財產險業務的基礎。我們國家有很多偉⼤的公司、偉⼤的學校、偉⼤的醫療機構，每個地⽅都有其獨特的優勢，也都有才華出眾的⼈。但我感到⾮常幸運，能有幸結交許多⼀⽣的朋友，能遇到我的兩位妻⼦，在公⽴學校接受良好的教育，年幼時就能結識許多有趣且友善的奧馬哈⼈，還能在內布拉斯加州國⺠警衛隊結識各種各樣的朋友。總之，內布拉斯加州就是我的家。回⾸往事，我覺得波克夏和我之所以能取得更好的成績，很⼤程度上是因為我們紮根於奧馬哈。如果我出⽣在其他任何地⽅，結果都不會如此。美國的中⼼地帶是出⽣、養家和創業的絕佳之地。我出⽣時純屬運氣好，抽到了⼀根長得出奇的簽。現在來說說我的⾼齡。我的基因並沒有給我帶來什麼好處——家族長壽紀錄（當然，追溯得越久遠，家族記錄就越模糊）⼀直是92歲，直到我打破了這個紀錄。不過，我有睿智、友善且盡職盡責的奧馬哈醫⽣，從哈雷·霍茨醫⽣開始，⼀直到現在。⾄少有三次，我的⽣命是被離家不遠的醫⽣們挽救的。（不過，我已經不再給護⼠們按指紋了。95歲的⼈可以有很多怪癖……但也有底線。）活到⽼壽星這把年紀，得有極⼤的運氣，每天都要躲過⾹蕉⽪、⾃然災害、醉酒或分⼼的司機、雷擊等等，諸如此類的危險。但幸運⼥神反覆無常，⽽且——沒有別的詞能形容——極其不公平。在很多情況下，我們的領導⼈和富⼈得到的幸運遠遠超過他們應得的份額——⽽這些幸運兒往往不願承認這⼀點。有些豪⻔⼦弟⼀出⽣就獲得了終⾝的經濟保障，⽽其他⼈則在幼年時期就⾯臨地獄般的困境，甚⾄更糟的是，⾝患殘疾，失去了我習以為常的⼀切。在世界上很多⼈⼝稠密的地區，我可能會過著悲慘的⽣活，⽽我的姐妹們則會過上更糟糕的⽇⼦。我於1930年出⽣在美國，健康、聰明、⽩⼈、男性。哇！感謝幸運⼥神。我的姐妹們和我⼀樣聰明，性格還⽐我好，但她們的⼈⽣前景卻⼤不相同。幸運⼥神在我⼈⽣的⼤部分時間⾥都眷顧著我，但她可沒空去照顧那些九⼗多歲的⼈。幸運也是有極限的。時光⽼⼈恰恰相反，如今隨著我年歲漸長，他覺得我更有趣了。他從未敗過；對他⽽⾔，每個⼈最終都算作他的“勝利”。當平衡感、視⼒、聽⼒和記憶⼒都持續⾛下坡路時，你就知道時光⽼⼈就在附近了。我步⼊⽼年的時間較晚——衰⽼的開始因⼈⽽異——但⼀旦出現，就無法否認。令我驚訝的是，總體⽽⾔我感覺良好。儘管⾏動遲緩，閱讀也愈發困難，但我每周仍會在辦公室⼯作五天，與出⾊的⼈們共事。偶爾，我也會冒出⼀些有⽤的想法，或者有⼈向我們提出⼀些原本可能不會有的提議。由於波克夏的規模以及市場⽔平，好的想法不多——但並⾮沒有。然⽽，我出乎意料的長壽卻給我的家庭以及我慈善⽬標的實現帶來了重⼤且不可避免的影響。讓我們來探究⼀下它們。接下來是什麼我的孩⼦們都已超過正常退休年齡，分別為72歲、70歲和67歲。指望他們三⼈——在很多⽅⾯都已達到巔峰——能像我⼀樣延緩衰⽼，這顯然是不切實際的。為了提⾼他們在我指定的受托⼈被替換之前處理完我幾乎全部財產的可能性，我需要加快向他們三個基⾦會進⾏⽣前贈予的速度。我的孩⼦們現在在經驗和智慧⽅⾯都處於巔峰，但還未步⼊⽼年。這段“蜜⽉期”不會永遠持續下去。幸運的是，糾正⽅向很容易做到。不過，還有⼀個因素需要考慮：我希望在波克夏的股東們像我和查理那樣對格雷格充滿信⼼之前，保留相當數量的“A”類股。這種程度的信任應該不會太久。我的孩⼦們已經百分之百⽀持格雷格，波克夏的董事們也是如此。如今這三個孩⼦都已成熟，頭腦聰明，精⼒充沛，且富有本能，⾜以⽀配⼀⼤筆財富。在我去世很久之後，他們仍能活躍於世，這將是他們的優勢所在。如有必要，他們可以採取既具前瞻性⼜具應對性的策略來應對聯邦稅收政策或其他影響慈善事業的發展。他們很可能需要適應周圍世界發⽣的巨⼤變化。死後遙控指揮向來成效不佳，⽽我從未有過這種衝動。幸運的是，三個孩⼦都從⺟親那⾥遺傳了顯性基因。隨著歲⽉的流逝，我也逐漸成為他們思考和⾏為的更好榜樣。然⽽，我永遠無法與他們的⺟親相提並論。我的孩⼦們有三位候補監護⼈，以防出現任何意外死亡或殘疾的情況。這三位候補監護⼈不分先後順序，也不與特定的孩⼦繫結。他們都是傑出的⼈，對世事洞明。他們沒有任何相互衝突的動機。我已向孩⼦們保證，他們無需創造奇蹟，也無需懼怕失敗或失望。這些都是不可避免的，我也經歷過。他們只需在政府活動和/或私⼈慈善事業通常所取得的成就基礎上有所進步即可，同時要認識到這些財富再分配的⽅式也存在不⾜之處。早些時候，我曾構想過種種宏偉的慈善計畫。儘管我性格執拗，但這些計畫最終都未能實現。在我漫長的⼈⽣中，我也⽬睹了政客們拙劣的財富轉移、家族式的抉擇，當然還有那些不稱職或古怪的慈善家。如果我的孩⼦們能⼲得不錯，他們可以肯定，我和他們的⺟親都會感到⾼興。他們的直覺很好，⽽且他們每個⼈都有多年的實踐經歷，起初只是很⼩的數⽬，後來逐漸增加到每年超過5億美元。這三個⼈都喜歡長時間⼯作來幫助他⼈，各盡其能。我加快向⼦⼥基⾦會捐贈的步伐，這絕不是因為我對波克夏的前景有了任何改變的看法。格雷格·阿貝爾的表現遠超我當初認為他應成為波克夏下⼀任⾸席執⾏官時對他的期望。他對我們的許多業務和⼈員的瞭解遠勝於我，⽽且對於很多⾸席執⾏官都不曾考慮的問題，他也能很快掌握。無論您說的是⼀位⾸席執⾏官、⼀位管理顧問、⼀位學者，還是⼀位政府官員，我都想不出有誰能⽐格雷格更適合來管理您和我的儲蓄。例如，格雷格對我們的財產和意外險業務的潛在收益和⻛險的瞭解，遠勝於許多長期從事這⼀業務的⾼管。我希望他的健康狀況能保持良好幾⼗年。如果運氣好，波克夏在接下來的⼀個世紀⾥只需要五到六位⾸席執⾏官。尤其要避免那些⼀⼼想著65歲退休、⼀⼼只想成為引⼈注⽬的富豪或者想要開創家族王朝的⼈。⼀個令⼈不快的事實是：有時，⺟公司或⼦公司那位出⾊且忠誠的⾸席執⾏官會患上痴呆症、阿爾茨海默病或其他使⼈衰弱且長期纏⾝的疾病。查理和我曾多次遇到這個問題，但都沒有採取⾏動。這種失敗可能會釀成⼤錯。董事會必須在⾸席執⾏官層⾯保持警惕，⾸席執⾏官也必須在⼦公司層⾯保持警惕。說起來容易做起來難，我可以舉出過去⼀些⼤公司發⽣過的例⼦。我所能建議的只有董事們要保持警覺並敢於發聲。在我有⽣之年，改⾰者試圖通過要求披露⾸席執⾏官的薪酬與普通員⼯薪酬的對⽐來讓⾸席執⾏官們難堪。於是，委託書聲明的篇幅迅速從20⻚左右膨脹到100多⻚。但這些善意的舉措並未奏效，反⽽事與願違。據我觀察，多數情況下，A公司的⾸席執⾏官看到競爭對⼿B公司的情況後，便向董事會暗⽰⾃⼰應該獲得更⾼的薪酬。當然，他還提⾼了董事們的薪酬，並且在薪酬委員會的成員⼈選上也格外謹慎。新規定引發的是嫉妒，⽽⾮節制。這種螺旋式上升的趨勢似乎有了⾃⼰的⽣命⼒。讓那些⾮常富有的⾸席執⾏官們感到煩惱的往往是，其他⾸席執⾏官們變得更富有了。嫉妒和貪婪總是相伴相隨。⼜有那位顧問會建議⼤幅削減⾸席執⾏官的薪酬或董事會的報酬呢？總體⽽⾔，波克夏旗下企業的前景略好於平均⽔平，其中不乏幾顆規模可觀且彼此關聯度不⾼的明珠。然⽽，⼗年或⼆⼗年之後，會有許多公司⽐波克夏表現得更好；我們的規模也帶來了相應的負擔。波克夏遭遇毀滅性災難的可能性⽐任何我所瞭解的企業都要⼩。⽽且，波克夏的管理層和董事會⽐幾乎所有我熟悉的公司都更注重股東利益（我⻅過的公司可不少）。最後，波克夏的經營⽅式始終會使其存在成為美國的財富，⽽不會從事那些會使其淪為乞求者的活動。隨著時間的推移，我們的經理們應該會變得相當富有——他們肩負著重要的責任——但他們並不渴望建⽴世襲財富或追求那種引⼈注⽬的財富。我們的股價會反覆無常，偶爾會下跌50%左右，就像在現有管理層的60年⾥已經發⽣過三次那樣。別灰⼼，美國會復甦的，波克夏的股票也會。最後的幾點想法或許這是⼀條⾃利的觀察。我很⾼興地說，我對⾃⼰的後半⽣⽐前半⽣更滿意。我的建議是：別為過去的錯誤⾃責——⾄少從中吸取⼀點教訓，然後繼續前⾏。改進永遠都不晚。找到合適的榜樣並效仿他們。你可以從湯姆·墨菲開始，他是最棒的。阿爾弗雷德·諾貝爾後來因設⽴諾貝爾獎⽽聞名，據說他曾讀到過⾃⼰兄弟去世時誤登的訃告。他看到上⾯的內容後⼤為震驚，意識到⾃⼰應該改變⾏為。別指望新聞編輯室搞錯：想好你希望⾃⼰的訃告寫些什麼，然後就去努⼒過上配得上那樣的⼈⽣。偉大不源於萬貫家財、顯赫聲名或顯耀權位，而在於善行。善良無價。我寫下這些，作為⼀個曾無數次粗⼼⼤意、犯下許多錯誤的⼈，但也很幸運地從⼀些很棒的朋友那⾥學到了如何更好地為⼈處世（儘管離完美還差得很遠）。請記住，清潔⼯和董事長⼀樣，都是⼈。祝所有讀到這段話的⼈感恩節快樂。沒錯，包括那些討厭⻤；改變永遠都不晚。別忘了感謝美國為你提供了最⼤的機會。但不可避免的是，它在分配回報時有時會反覆無常，甚⾄有些⾃私。慎重選擇你的榜樣，然後效仿他們。你永遠無法做到完美，但你總能變得更好。 (上海證券報)

將老牌紡織廠打造成市值逾兆美元集團的億萬富翁投資者華倫·巴菲特（Warren Buffett）周一表示，自己將“淡出公眾視野”，這意味著商界最受矚目的投資導師之一即將迎來時代轉折。在這封宣佈向四家家族基金會捐贈逾13億美元的信函中，現年95歲的巴菲特透露，他將停止撰寫波克夏公司的年度致股東信，也不再在公司會議上發言。這位投資大師將於年底卸任首席執行官一職。此前巴菲特在年度股東大會尾聲突然宣佈，最終將權杖交給長期副手格雷格·阿貝爾（Greg Abel），此次公開信標誌著其交接工作再進一步。隨著這位億萬富翁近年刻意避免大型併購與股份回購，他為63歲的副手留下了3820億美元現金儲備。儘管巴菲特自稱身體“尚可”，他仍計畫趁在世時“加快”向子女的基金會捐贈的步伐。“雖然我行動遲緩，閱讀愈發困難，但仍堅持每周五天到辦公室與優秀的同事們共事，”他在信中寫道，“偶爾我會萌生有用想法，或接到原本可能錯失的合作邀約。鑑於波克夏的規模與市場水平，靈感雖稀缺卻未枯竭。”無論是本周一這樣的公開信，還是伴隨公司年報的致股東函，早已成為巴菲特擁躉們的必讀材料。人們從中尋覓智慧箴言、投資建議與幽默妙語，正是這些特質為這位傳奇投資者贏得了無數追隨者。巴菲特在信中表示，他希望加快對子女的捐贈進度，以便他們能全權處置其遺產。但子女蘇茜（Susie）、霍華德（Howard）與彼得（Peter）均已年屆六七十歲，巴菲特坦言，若指望他們都能複製自己“得天獨厚的長壽運氣”實屬謬想。“三個孩子如今皆已具備處置巨額財富的成熟度、智慧、精力與直覺，”巴菲特強調，“他們還將享有我離世後仍在人世的優勢，必要時可針對聯邦稅收政策或影響慈善事業的新動態，制定前瞻性與應變性兼具的方案。”巴菲特同時提醒，在波克夏股東對阿貝爾建立起如同對他與長期商業夥伴查理·芒格（Charlie Munger）那般充分的信任之前，自己會保留“相當數量”的A類股。“這種信任的建立無需太久，”他補充道，“我的孩子們和波克夏董事們早已百分百支援格雷格。”儘管保留董事長頭銜，巴菲特去年五月已明確表示，公司在營運管理與資本配置方面將由阿貝爾最終決策。預計今年年底將完成權杖交接。在周一的信中，他再度重申對阿貝爾的信任，稱這位高管自被考慮為繼任者起便持續超越預期。“無論是首席執行官、管理顧問、學者、政府官員——任何角色——我都認為沒有人比格雷格更適合守護你我的財富，”巴菲特在信中如是說。巴菲特計畫繼續通過其傳統的感恩節公開信與股東溝通，信中亦會詳述其大規模慈善捐贈進展。根據公開信，他將把1800股波克夏A類股轉換為270萬股B類股，其中150萬股捐贈給以其已故妻子命名的蘇珊·湯普森·巴菲特基金會，子女管理的雪伍德基金會、霍華德·G·巴菲特基金會與諾沃基金會則各獲40萬股。自2006年起，巴菲特開始向蓋茲基金會及子女關聯基金會捐贈，隨後與比爾·蓋茲（Bill Gates）、梅琳達·弗倫奇·蓋茲（Melinda French Gates）共同發起“捐贈誓言”，承諾在世或離世時捐出全部財富。去年他宣佈，蓋茲基金會在其去世後將不再獲得捐贈，女兒與兩個兒子將共同監管新的慈善信託。“只要孩子們秉持中正之道，他們的母親與我便深感欣慰，”巴菲特坦言，“他們秉性純良，且經多年實踐歷練——從最初操作小額款項目起步，如今已能從容駕馭每年超五億美元的善款流動。” (金十財經)