泡泡瑪特的暴跌，就…挺突然的。3月25日，泡泡瑪特披露了2025年財報，資料顯示公司全年營收 371.2 億元、經調整淨利潤 130.8 億元，同比分別增長 184.7% 和 284.5%。泡泡瑪特的增長依舊強勁，然而就在午後，泡泡瑪特股價突然直線跳水，最終收跌超22%，單日市值蒸發超過600億港元。顯然，泡泡瑪特在某種情緒的出口上。泡泡瑪特管理層在業績會上將2026年增速預期下調至不低於20%，明確表示將從追求速度，轉向注重長期穩健經營。這可能也給了市場不同的解讀空間。從財報資料倒是可以看出，泡泡瑪特雖然業績強勁，但收入結構相對集中。2025年，THE MONSTERS家族憑藉LABUBU形象實現營收141.6億元，同比激增365.7%，佔總營收的比重由上一年的23.3%攀升至38.1%，成為絕對的收入支柱。相比之下，曾經的核心IP MOLLY雖然仍有29億元入帳，但38.4%的增速遠低於公司整體水平，顯示出IP老化跡象。其他如SKULLPANDA、CRYBABY等頭部IP雖保持了增長，卻未能形成足以匹敵LABUBU的第二極。或許也是因此，市場可能比較擔心泡泡瑪特的抗風險能力，一旦LABUBU熱度退潮，而新孵化的Supertutu、放學後的Merodi等系列無法接檔，公司就可能面臨不小的業績壓力。事實上，業內有大量IP在社交平台上都屬於曇花一現，比如黃油小熊、鸚鵡兄弟這類曾經的爆款，其實並沒有太長的生命力。而如今IP市場切換迅速，從LABUBU到庫洛米，再到如今的烏薩奇，誰也不能保證IP不會過去，同時誰也不知道舊IP會為什麼過氣、新IP又會為什麼走紅。從底層邏輯來說，IP的走紅必定是踩中了時代大眾的情緒點，LABUBU如此，烏薩奇也是如此，一旦社會情緒出現變化，IP熱度就會自然地進行切換。2025年，泡泡瑪特海外業務收入同比增長292%至162.68億元，佔比提升至43.8%，其中美洲地區更是錄得748.4%的驚人增速。然而，高速增長背後是營運成本的急劇攀升。銷售成本同比增加139.1%至103.55億元，運輸及物流費用更是暴漲280.3%。為了支撐全球630家門店及2637個機器人商店的運轉，公司員工總數突破1.1萬人，其中非中國籍員工接近4000人。顯然，在從中國公司轉型為全球公司的過程中，泡泡瑪特將會遇到不少管理挑戰，也會遇到更多市場和文化問題，這也是泡泡瑪特當下正在補足的短板。從產品形態來看，泡泡瑪特正試圖通過品類多元化和營運模式升級來尋找新的突破口。2025年，泡泡瑪特的毛絨品類營收達到187.1億元，同比增長560.6%，首次超越傳統手辦成為第一大品類，佔比過半。這其實反映了消費者對高復購、強互動產品的偏好，相比於手辦，毛絨玩具適配的使用者場景更多，這能夠刺激消費，也更具有心理上的親和力。在此基礎上，泡泡瑪特還進一步將產品延伸至生活全場景。據首席營運官司德透露，涵蓋電水壺、咖啡機等品類的泡泡瑪特小家電產品將於次月上市，核心代工方為新寶股份，採取OEM模式生產。此外，泡泡瑪特的甜品業務也計畫線上下門店落地，樂園二期工程則納入更多IP專屬場景。總而言之，按照泡泡瑪特的構想，它更應該是一個生活方式品牌，因此規劃了不少品類擴張計畫。然而我們估計，資本市場或許對多元化戰略持保留態度，過於激進的多品類擴張容易讓戰線拉長，反而可能會影響核心業務的聚焦。從商業歷史來看，也確實有大量公司倒在了多元化擴張的路上。不過當下市場更關注的，恐怕是在宏觀環境不確定和監管政策收緊的背景下，泡泡瑪特能否維持高毛利水平。2025年泡泡瑪特毛利率雖提升至72.1%，但未來隨著低毛利衍生品佔比擴大及跨境物流成本高企，這一指標可能出現變化。其實也不難看出，目前市場對泡泡瑪特的觀點分歧較大，但從財報日股價表現來看，泡泡瑪特恐怕不太對市場的胃口了。當然了，資本市場的態度並不是最重要的，重要的還是泡泡瑪特自身戰略與執行。 (未來消費)

野村認為，受AI需求爆發和供應增加滯後影響，儲存晶片的長期牛市將遠超短期的油價上漲周期。預計2026年二季度大宗DRAM和NAND價格將環比分別暴漲51%和50%，遠超此前預期的6%和20%。儲存行業正加速轉向長期協議模式，供應短缺預計將持續至2028年初。在市場緊盯中東局勢之際，野村表示“儲存長期牛市”將遠超“油價短期上漲”。3月23日，野村證券發佈全球市場研究報告指出，儲存行業的牛市周期持續時間將遠比地緣政治引發的油價上漲更久、更可持續，核心變數在於AI需求的持續擴張與供給擴張的滯後。野村預計2026年第二季度儲存價格漲幅將“顯著超過此前預期”，其中商品DRAM和NAND的價格環比漲幅將分別達到51%和50%。這一數字較其此前預測的6%和20%出現了“量級式”的跳升。基於價格走勢的強勁預期，野村將SK海力士的目標價從156萬韓元上調24%至193萬韓元，並重申“買入”評級。野村認為，近期受中東局勢影響帶來的股價回呼，對投資者而言是極佳的逢低買入機會。AI需求重塑行業邏輯野村在報告中深入分析了為何儲存周期能夠“穿越”宏觀經濟波動。一大邏輯在於AI資本支出驅動儲存“長期牛市”。野村認為，在AI熱潮的推動下，大型科技公司的投資周期將成為AI行業的主導力量。這種由科技巨頭AI資本支出帶來的強勁需求增長，使得其周期“比短期的油價上漲周期更長且更具可持續性”。相比之下，對宏觀環境敏感的消費裝置（PC和智慧型手機）相關需求佔比已大幅下降，從10年前的60%降至如今的不到30%。這為儲存行業的長期穩定性提供了堅實基礎。野村將AI開發趨勢描述為儲存需求的“黑洞”。隨著AI需求從簡單的文字聊天機器人轉向企業級代理，從文字驅動轉向多模態，記憶體需求正在細分化，從以HBM/LPDDR為中心轉向用於RAG的DDR、以及用於更大型上下文處理的下一代SSD。商業模式“長協化”增強穩定性野村認為，儲存行業的另一個亮點是正在發生的商業模式變革。為了應對持續的供應短缺，儲存供應商與客戶正積極轉向長期協議（LTA）。野村在報告中寫道：“由於供應短缺可能長期存在，我們認為儲存廠商正在尋求可持續的長期協議（LTA），而不是簡單的漲價。客戶也在主動要求與供應商簽訂LTA，以滿足持續增長的AI記憶體需求。”據悉，這些協議包含預付款（作為押金）、容量保證和定價方案等條款。野村認為，雖然LTA能否完美抵禦周期尚不確定，但儲存行業正從“現貨驅動”轉變為“長期規劃驅動”，這將顯著提升盈利的穩定性。供應端增速緩慢：缺口或延續至2028年在供應端，野村的結論相對悲觀。報告強調，儘管需求在激增，但供應增長在至少2028年初之前都將處於不足狀態。野村強調，儲存（尤其是處理複雜推理和訓練的HBM）仍然是AI的關鍵瓶頸。報告寫道：“增加記憶體供應以趕上高需求增長仍需要物理時間……至少在2028年初之前，供應增長將不足以趕上高儲存需求增長。”即便SK海力士等巨頭擁有強勁的現金流，但受制於擴產周期和技術瓶頸，短期內產能難以大幅擴張。野村預測，SK海力士在2026年和2027年的營業利潤將分別上調36%和37%，達到256兆韓元和365兆韓元。對於投資者關心的現金回報，野村預計SK海力士2026財年的自由現金流（FCF）收益率將達到19%，具有顯著的估值吸引力。 (invest wallstreet)

自2023年1月以來，受AI計算需求推動，儲存晶片股持續大漲，前三大儲存製造商股價平均上漲699%。然而，隨著股價不斷攀升，市場最關心的已不是“還能漲多少”，而是“該盯什麼訊號判斷拐點”。3月16日，瑞銀全球研究團隊發佈研報《全球 I/O 儲存半導體》，回顧了過去20年儲存行業的周期規律，並對當前的領先指標進行了重新評估。瑞銀指出，在AI計算的推動下，儲存行業的底層邏輯已經發生根本性改變，傳統的估值和預測模型可能不再適用。而營業利潤則成為更好的領先指標。行業“底層邏輯”變了：AI把供需關係推向新均衡瑞銀將本輪行情的關鍵歸因於“AI算力時代，儲存價值上移”。報告指出，價值重估背後有兩條供給側約束在累積：HBM佔用越來越多DRAM晶圓產能，帶來“嚴重DRAM短缺”；這一緊張還會被“trade ratio”放大：即HBM DRAM die尺寸相對DDR持續變大，單位HBM對產能的“消耗”更高。在此基礎上，瑞銀提出一個對投資者更敏感的結論——回報率中樞上移。報告直言：“我們認為ROE已經結構性重設”，並預計三星/SK海力士/美光在2026-2030E平均ROE為36%，顯著高於過去十年15%。這意味著：用舊周期範本去找頂部，可能會更頻繁失靈。傳統指標失靈：“二階導數”不再可靠過去，投資者通常喜歡用“二階導數”——即儲存合約價格（ASP）環比或同比加速最快的季度——來預測股價的頂部。然而，瑞銀的復盤結果顯示，這個指標的可靠性正在下降。在過去20年的10次“股價見頂”中，只有50%的情況下，股價與DRAM ASP環比變化在同一季度或相近季度見頂。例如，在2009年第四季度（全球金融危機後的復甦期）、2013年第二季度（行業整合後的周期）以及2017年第一季度（傳統周期），ASP環比變化的峰值分別比股價見頂早了3個、5個和5個季度。瑞銀指出，雖然實際ASP與股價的同步性稍好（60%的情況下在同一季度見頂），但整體來看，“二階導數”在當前複雜的市場環境下，已經很難作為精準的“逃頂”訊號。尋找新錨點：營業利潤是更好的領先指標既然傳統指標失靈，投資者該看什麼？瑞銀給出的答案是：營業利潤（OP）。營業利潤不僅反映了價格變化，還綜合了位元增長（bit growth）和單位成本下降（cost reduction per bit）的因素。因此，它更接近行業真實景氣度的“終值”。報告分析顯示，在過去20年中，股價在90%的情況下與營業利潤同時或提前見頂。特別是在2012年之前，股價與營業利潤的見頂時間幾乎是同步的。而在此之後，股市的預期性變得更強，股價通常會比營業利潤提前一到兩個季度見頂（大多數情況下提前一個季度）。不過，瑞銀也提醒投資者，預測營業利潤何時見頂並非易事。原因仍在於AI帶來的供需結構變化可能讓盈利節奏更難預測，尤其當HBM持續擠佔DRAM產能時，價格、供給、利潤的聯動關係會更複雜，利潤峰值的“預估時間點”也可能快速漂移。因此，營業利潤可以作為一個重要的觀察指標，但絕不是“萬能藥”。AI重塑行業：ROE結構性重設，上漲行情有望延續至2027年瑞銀強調，當前的儲存周期與以往有著本質的不同。AI計算時代的到來，使得價值向儲存領域發生了根本性的轉移。隨著HBM（高頻寬記憶體）佔據越來越多的DRAM晶圓產能，DRAM短缺問題日益嚴重。此外，HBM DRAM的晶片尺寸不斷增大，進一步加劇了產能的緊張。基於這些因素，瑞銀認為儲存行業的淨資產收益率（ROE）已經發生了結構性重設。報告預測，2026年至2030年，三星、SK海力士和美光的平均ROE將達到36%，遠高於過去十年的15%。因此，報告對儲存股的後市依然保持樂觀。報告預計，儲存行業的營業利潤將在2027年第三季度見頂。在其他條件不變的情況下，這意味著儲存股的上漲行情有望持續到2027年第二季度。瑞銀繼續首選買入SK海力士，同時對三星、美光（MU）和南亞科技均維持“買入”評級。 (追風交易台)

理想汽車一紙財報，如驚雷炸響車市。淨利潤從80億驟降至11億，跌幅高達86%，昔日“新勢力優等生”的光環瞬間黯淡。然而，在這份令人揪心的成績單背後，創始人李想卻悄然布下一盤大棋。1. 優等生“變臉”：銷量意外失速，利潤居然雪崩誰能想到，一貫以“優等生”面目示人的理想汽車，會交出一份讓投資者心驚肉跳的成績單。2025年理想汽車去年交付量，從2024年的50.05萬輛萎縮至40.63萬輛，同比下滑超18%，如同一輛曾經狂飆的列車突然踩下了急剎。橫向對比，理想的銷量排名更是刺眼。其從2024年的新勢力銷冠直接跌至第五，被鴻蒙智行、零跑、小鵬、小米四家反超，淪為他人盛宴的看客。銷量銳減，導致營收大幅縮水。去年理想營收1123億元，同比驟降22.3%。雖然保住了“連續三年營收破千億”，但高達22.3%的降幅，無異於刺耳的警報。最觸目驚心的是淨利潤的“雪崩”，從上一年的80.5億元暴跌86%至11.4億元。更殘酷的是，這僅存的11億似乎也並非來自賣車主業。據財報測算，其2025年稅前利潤約12.97億元，而當期利息及投資收益淨額高達19.19億元。這相當於，理財收益填了主營業務的虧損窟窿，成了淨利潤為正的“救命稻草” 。2. 護城河“坍塌”：增程紅利消退，純電轉型受挫理想遭遇滑鐵盧，核心原因是其賴以起家的護城河坍塌，而新的護城河尚未築起。具體而言，是核心的增程賽道紅利消退，以及純電轉型受阻。以前，理想憑藉精準的增程式路線，巧妙撫平了使用者的“里程焦慮”；又以“冰箱、彩電、大沙發”打造出獨特的家庭舒適標籤，成功開闢藍海。然而，戰場形勢瞬息萬變。華為鴻蒙智行、零跑、深藍、嵐圖等對手蜂擁而至，理想產品的獨特光環正在急速褪色，藍海變成紅海。屋漏偏逢連夜雨。在傳統優勢被侵蝕的同時，理想向純電賽道轉型的征程，接連遭遇逆風。2024年，被寄予厚望理想MEGA，因獨特的外觀設計引發巨大爭議，出師未捷便蒙上陰影。後來的i8，又先後陷入“碰撞測試”爭議與“高價低配”的質疑漩渦。純電戰線屢屢受挫，不僅消耗了大量資源，更打亂了公司的戰略節奏，讓理想在兩條戰線上都顯得左支右絀。增程榮光漸行漸遠，純電道路荊棘密佈，理想過去一年過得很艱難。3. 李想的“豪賭”：押注具身智能，要重構護城河好消息在於，理想的老闆李想看到了這一點，已經在重建新的護城河。李想不再僅僅侷限於“電車”的物理形態之爭，而是將AI和具身智能定為公司發展的核心目標，堅定地將機器人作為未來10年發展的終極形態。為此，李想帶領理想汽車不惜重金投入。2025年，理想在研發上砸了113億元，其中一半流向了AI相關領域，2026年的研發預算更是維持在120億元的高位，投入比例不變，繼續向AI傾斜。在李想看來，汽車產品競爭不應只停留在電動車層面，否則就會變成參數大戰。他認為，汽車的終局應是“物理世界的具身智能產品”，它不僅是一個頂級司機，更能成為家庭的智能成員，扮演父母助理、貼心乘務員的角色。將汽車的終極形態定位成高智慧型手機器人，並非李想一廂情願的獨角戲和狂想曲。特斯拉早已躬身入局，已下線沒有方向盤、腳踏板、後視鏡的新汽車；還有小鵬汽車，也展示了其人形機器人IRON。李想的這一戰略，正加速走向產品端。即將在今年第二季度上市的全新一代理想L9 Livis，被李想稱為“具身智慧型手機器人的開山之作”，承載著將科幻感落地為體驗感的使命。當然，對於李想的全面押注，外界也不乏質疑之聲，甚至有人認為這是不務正業，遠水解不了近渴。李想的棋局固然宏大，但棋路註定崎嶇。這家曾快速登頂又滑落的明星車企，能否在迷霧中開闢出一條新航線，重現輝煌？時間，將是最後的裁判。 (象視汽車)

2026年3月17日，騰訊音樂娛樂集團（以下簡稱“騰訊音樂”）發佈了截至2025年12月31日止的第四季度及全年未經審計財務業績報告。財報顯示，騰訊音樂第四季度及全年財報整體業績實現穩健增長，2025全年總收入同比增長15.8%至329億元，創歷史新高；調整後淨利潤同比增長22%達99.2億元；其中，線上音樂業務持續有力增長，全年線上音樂服務收入為267.3億元，同比增長22.9%；第四季度，線上音樂服務收入同比上升21.7%至71億元，線上音樂訂閱收入穩健增長的同時，線上音樂非訂閱收入加速增長至25.4億元，同比增長40.8%。此外，財報披露，騰訊音樂將派發總額約為3.68億美元的2025財年年度現金股息，為股東創造長期價值回報。2025年第四季度及全年，騰訊音樂線上音樂業務持續有力增長，驅動整體業績穩中有進。在內容與平台“一體兩翼”戰略的指引下，騰訊音樂深化打造差異化的一站式音樂服務平台，在引入多樣化曲庫的基礎上深挖內容價值，豐富共創內容、加強宣推能力，並加速拓展以音樂為核心的多元化服務，建構充滿活力的內容生態，同時不斷完善平台多產品、多場景佈局，升級會員服務，並深化AI技術的創新與應用，為使用者帶來全方位、差異化的音樂消費體驗，推動業績穩健增長，持續為音樂產業創造長期價值。線上音樂業務多元增長，有力驅動整體業績穩中有進根據QuestMobile發佈的《中國網際網路發展年鑑（2025-2026年度核心趨勢洞察）》，網際網路平台的戰略中心從單純“抓流量”轉向“以使用者為中心”的價值深耕，從“場景覆蓋”到“全域陪伴”，建構使用者價值閉環。這一趨勢在線上音樂領域同樣凸顯。隨著使用者付費習慣深化，其對高品質內容與深層次體驗的需求日益增長。《2025中國音樂產業發展總報告》顯示，音樂消費形態正朝著多元化演進，已突破單純的聽覺享受範疇，轉向為情感共鳴、身份認同和文化體驗付費的價值體系。在行業持續演變的背景下，騰訊音樂精準把握前沿趨勢與使用者需求，依託多元的一體化音樂服務體系，不斷強化核心競爭力，實現了線上音樂業務的堅實增長，其中，線上音樂訂閱業務長期穩健增長的同時，圍繞音樂IP展開的非訂閱業務加速拓展，持續貢獻新增量，有力驅動整體業績穩中有進。資料顯示，得益於線上音樂訂閱收入的穩健增長與非訂閱收入的快速增長，騰訊音樂2025年線上音樂業務有力增長，進一步驅動整體業績穩中有升。2025全年總收入同比增長15.8%達329億元，線上音樂服務收入為267.3億元，同比增長22.9%，佔總收入比例超80%，其中線上音樂訂閱收入同比增長16%達176.6億元，線上音樂非訂閱收入同比增長39.2%至90.7億元；第四季度延續穩中向好的增長態勢，線上音樂服務收入同比增長21.7%達71億元，線上音樂付費使用者數提升至1.274億，ARPPU從2024年同期的11.1元提升至11.9元。基於騰訊音樂堅實穩健的業績表現，市場對其未來發展普遍持積極預期。花旗銀行在研報中指出，騰訊音樂正逐步將音樂行業的營運經驗轉化為強化其一站式音樂服務平台的優勢，既能滿足使用者多元化的音樂需求，又能通過多管道提升收入。摩根大通也在研報中認為騰訊音樂發力線下活動的戰略價值不僅限於直接變現，還能有效提升線上使用者參與度，進一步促進超級會員的增長。深化打造差異化一站式音樂服務平台，為行業創造長期價值2025年第四季度及全年，騰訊音樂在內容生態、技術創新與使用者體驗維度協同發力，深化差異化的一站式音樂服務平檯布局。在擴充多類型曲庫基礎上，騰訊音樂進一步延伸合作邊界、放大內容價值，並豐富自制與共創歌曲、加強宣推能力、拓展多元音樂服務，夯實獨特的內容生態優勢；在平台側，騰訊音樂持續推進AI賦能音樂創作與體驗，並最佳化多矩陣產品功能、升級會員權益，滿足使用者個性化需求，引領音樂消費潮流，以持續的價值創造助力音樂行業高品質發展。愈發充滿活力的內容生態對騰訊音樂業績增長的驅動作用日益顯著。為夯實多元化、差異化的內容供給，一方面，騰訊音樂不斷延伸與唱片公司的合作範疇，與華納音樂集團及相信音樂續約，並擴大與寰亞音樂的合作，首次為陳奕迅、劉德華、張國榮等殿堂級藝人的300余首經典作品增加杜比全景聲音效，提升使用者沉浸式聽歌體驗，同時拓展垂類內容，如近期與韓國廠牌P NATION CORPORATION續約，提供其旗下藝人及組合新作的30天首發權益，滿足年輕使用者的個性化聽歌需求；另一方面，騰訊音樂的內容製作能力持續提升，如由TME製作家工作室、肖戰工作室聯合出品的中秋主題曲《歲歲年年》上線後迅速登上全球17個國家及地區榜單。此外，騰訊音樂聯合出品的多首歌曲登上2026年總台春晚並迅速走紅，充分體現出其差異化自制內容獲得使用者與市場的高度認可。在豐富曲庫內容基礎上，騰訊音樂以音樂為核心，深化更廣泛的戰略藝人合作，加速拓展線下演出、周邊商品、歌曲宣推等多元內容服務，助力藝人影響力提升、進一步釋放IP價值。在演出領域，騰訊音樂成功舉辦多場旗艦級線下演出，如為G-DRAGON權志龍舉辦2025年大型巡演，其中第四季度在台北大巨蛋的兩場演出觀演人數超7.5萬，彰顯了平台成熟專業的大型演出操盤能力。此外，騰訊音樂持續創新藝人周邊商品，與歐美頭部藝人Ed Sheeran合作，為其新專輯《Play》打造KIT版本；並圍繞實體發行推出周邊藏品，包括虞書欣典藏版實體專輯《Spicy Honey》，以及張藝興、鹿晗等藝人的巡演相關商品，滿足樂迷收藏需求，引領音樂消費熱潮。憑藉高效能的音樂宣發服務，騰訊音樂助推林俊傑《明日坐標》、劉德華《非凡》、張傑《暴風少年》、周深《十年之約》等多首品牌主題曲登頂各大音樂榜單，助力品牌實現更廣泛使用者觸達，同時強化了品牌與使用者之間的情感聯結。內容生態優勢持續鞏固的同時，騰訊音樂創新打造全方位、多層次、以使用者為中心的平台服務與、酷我音樂、全民K歌、波點音樂、酷狗概念版等多元平台矩陣，廣泛滿足不同使用者群體的差異化需求。此外，音樂應用的全新社交功能激發更多使用者的參與熱情，如QQ音樂上線Weverse DM，引入HYBE等廠牌旗下約170位藝人，有效增進藝人與樂迷的連結與互動。為滿足更多高價值使用者的深層次音樂消費需求，騰訊音樂推出更加優質獨特的新權益，如QQ音樂2026超級巔峰之夜與《音樂緣計畫2》年度盛典的優先購票套餐，以及高品質音質音效、個性化裝扮等其他專屬功能，有效驅動超級會員的留存與轉化，其超級會員使用者數量在2025年底突破2000萬，創下新里程碑。騰訊音樂積極推動AI技術升級，並將其深度應用於產業鏈各環節，為音樂創作與消費帶來新體驗。在創作領域，騰訊音樂的一站式AI音樂製作平台已賦能超過15萬名音樂人及逾1000萬普通使用者，大幅提升創作效率。在分發與消費環節，騰訊音樂與騰訊生態深化合作，將元寶接入QQ音樂，最佳化音樂推薦效率、更好滿足使用者個性化需求。此外，QQ音樂的AI Agent依託元寶升級為系統級中樞，不僅能通過自然語言指令實現歌曲智能推薦與發現，還能直達數字專輯、周邊商品購買場景，有效促進消費轉化。第四季度及全年，騰訊音樂內容與平台“一體兩翼”戰略成效顯著，通過拓展多元化音樂服務，建構充滿活力的優質內容生態，並不斷創新平台功能與服務，聚焦AI賦能音樂創作與消費體驗，進一步打造差異化的一站式音樂服務平台，推動線上音樂業務多元增長，也印證了騰訊音樂在複雜多變的行業演進中持續發揮核心優勢，實現確定性的穩健發展。未來，騰訊音樂將繼續攜手行業夥伴，為使用者、藝人和行業創造長期可持續價值。 (TechWeb)

企業文化，到底有用嗎？如今，很多企業都有自己的文化手冊，印得精美，擺在最顯眼的地方。但那些文字，究竟只是一種裝飾，還是真正流淌在每一個員工血液裡的東西？對一家企業而言，文化究竟意味著什麼？對此，Costco開市客CEO羅恩·瓦克里斯(Ron Vachris)給出了自己的深刻見解。羅恩自1982年加入公司，從叉車司機一路成長為公司掌舵人。在西雅圖大學的一場客座演講中，他結合自己近40年的從業經歷，系統講述了Costco如何理解企業文化，以及文化如何在員工管理、供應商合作、商品開發和社區責任等層面發揮作用。在這場演講中，他分享了許多真實案例：為什麼Costco寧願提高員工薪酬，也不願用更好看的財務數字換取利潤；為什麼在疫情期間，即便庫存積壓嚴重，仍然堅持履行對供應商的訂單承諾；為什麼在產品出現瑕疵時，主動向所有會員全額退款。這些看似“笨拙”的做法，背後正是一種極為清晰的經營文化——始終堅持做對的事。以下是演講全文(經聯商翻譯中心編譯)：Costco開市客CEO 羅恩·瓦克里斯01 為什麼要談企業文化？先從最基本的問題說起：什麼是文化？文化，是一群人共同信奉的價值觀、行為準則和處事方式的集合。今天，我想從企業實踐的角度來談文化，聊聊我們是如何理解文化的，以及文化對我們究竟意味著什麼。員工剛加入公司時，正是向他們傳遞“什麼最重要”的最佳窗口。所以我們總會問：作為一名Costco的員工，對你來說，最重要的事情是什麼？而這個答案，就蘊藏在我們的文化裡。文化這件事，必須從員工入職的第一天就開始傳遞，一直貫穿到他們退休、離職、走向人生新篇章的那一刻。剛才主持人介紹過，我有幸成為這家偉大企業的第三任CEO。我們的創始人吉姆·辛內加爾(Jim Sinegal)今晚也在現場，他不僅創辦了Costco，更擔任CEO長達20餘年，從1982年一直到2012年。此後由克雷格·傑利內克(Craig Jelinek)接棒，大約13個月前，克雷格又將這一棒交到了我的手上。所以你可以想像，跟著這兩位前後共事了33年，我收到的建議可不少，而且都是真正有份量的建議。但說實話，隨著我在職業道路上走得越來越高，那些建議反而越來越簡單，越來越聚焦於同一件事。我記得，在公司宣佈我出任總裁之前，吉姆跟我說了這麼一句話：文化不是諸多優先項之一，而是唯一的優先項。我猜你們現在心裡都在想：Costco的企業文化，背後一定有一套體系完整、內容詳盡的東西吧？確實有這麼一張幻燈片，而上面只有一句話：我們始終堅持做對的事！這句話，不是傲慢，而是我們對所有利益相關方的一份鄭重承諾。我們並非在宣稱Costco永遠不會犯錯，那不現實。32萬餘名員工，不可能在任何時候都無懈可擊。這句話真正的含義是：當我們有所失誤，我們如何面對？我們回頭，把它糾正過來。這是承諾，而非自我標榜。為什麼這個42年前就確立下來的文化，至今依然根基穩固、歷久彌新？在我看來，答案很簡單：它清晰、簡潔、直指本質，無需任何註解。我們的企業文化裡沒有這樣的邏輯：“做正確的事，但如果這件事要花超過10萬美元，那我們另當別論”；也沒有“善待員工，但薪酬真的有必要給那麼高嗎？”這些，都不是我們的文化。我們的文化，歸根結底就是：做正確的事，其他一切問題，都在這個前提下自然找到答案。那麼，為什麼企業文化對Costco如此重要？為什麼它是我們一切工作的首要目標與核心驅動力？因為它定義了我們這家公司的氣質，也塑造了我們每一位員工的風貌。我們的文化，庇護著我們的會員、我們的員工、我們的供應商，也守護著我們的股東。正如我方才所言，這是對所有利益相關方的鄭重承諾。它為我們業務的方方面面提供了清晰而堅定的指引。但最根本的一點在於：文化的力量，取決於我們如何踐行它。只有真正將這種文化融入日常、付諸實踐，它才能成為支撐公司持續壯大、邁向全球的深厚根基。當然，我們的本業不是“賣文化”，而是“賣商品”。我們的使命與企業文化，一脈相承、相互成就，即“持續為會員提供高品質的商品與服務，並提供最具競爭力的價格”。品質，始終是我們在商品層面堅守的第一原則。這是我們的目標、使命，也是每一位Costco員工每天踏入工作崗位的意義所在。無論你是財務部門的員工、資訊技術的工程師，還是服務於收銀台前的一線夥伴，每個人的付出都直接牽動著公司的經營成果，都與我們共同的未來息息相關。02 員工是最核心的競爭優勢接下來，我們深入聊聊文化與人的關係。正如我之前提到的，我們在全球擁有32.1萬名員工。我今天可以毫不猶豫地說，多年來我一直這樣認為，我們的員工，是我們在整個零售行業中最核心的競爭優勢。無論是買手，還是倉庫裡操作叉車的工人，Costco擁有這個行業裡最優秀的員工隊伍。這才是我們與眾不同的根本所在。我們95%的員工享有福利資格，其中97%實際參保。剩下那3%沒有參保的，大多數是因為配偶也在公司工作，兩個人沒必要重複享受同一套福利。所以如果換個角度來看，我們的實際覆蓋率已經接近99%以上了。我們的員工薪酬相當可觀。在美國，我們小時工的平均時薪達到30美元(約合人民幣206元)。當然，如果把時薪壓到26美元(約合人民幣179元)或24美元(約合人民幣165元)，我們的財務數字會更好看。但回到那個根本問題：那樣做對嗎？不對。正確的做法，是竭盡所能地善待員工，而不是算計著能給多少就給多少。正因如此，我們的員工流失率極低，僅為8.5%，大約只有整個零售行業平均水平的三分之一。人們願意留在Costco。一位在前台工作了30年的收銀員，一位卸貨卸了25年的叉車司機，這樣的人，是無可替代的財富。他們是真正的職業人，只要他們願意幹，我們就希望他們一直在。我們的員工，是公司最好的品牌大使，是Costco的門面。我作為CEO，一天之中能直接接觸到的會員寥寥無幾；而我們的員工，每天要在賣場裡面對3萬名會員。他們才是真正與人打交道的人，是公司形象的直接承載者。我們必須善待他們，為他們提供有尊嚴的工作、合理的薪酬和完善的福利保障。接下來這兩點，對我們來說尤為關鍵，也是我們在整個零售行業乃至眾多其他行業中的獨特之處。首先，我們提供的是職業發展機會，而不只是一份工作。這一點，對我來說有著格外深刻的意義。1982年我加入這家公司的時候，心裡想的就是：我能在這裡走多遠？這家公司的文化讓我感到踏實，讓我感到溫暖，他們真的把我當一個人在乎。我當時就在想，這家公司，究竟能給我多大的舞台。其次，我們堅持內部晉陞。我們始終承諾，80%的管理層將從內部培養和提拔。每一個人都被納入其中，每一個人都擁有同等的機會。無論你在世界的那個角落為這家公司效力，機會面前，人人平等。這不僅是一種價值取向，更是切實可行的好生意。多年來，我們經歷了各種考驗，也證明了自己的韌性。經濟景氣的時候，我們營運得很好；經濟低迷的時候，人們需要省錢，自然會把目光投向Costco，我們依然營運得很好。疫情期間，我們也交出了一份令人信服的答卷。我們的商業模式，建立在紮實的核心價值觀之上，在任何時代都經得起檢驗。當然，隨著時代變遷，你需要做出一些調整和應變，但這套模式的根基是穩的。只要我們堅守本源，Costco的未來，依然值得期待。03 對供應商的承諾要說到做到正如我一再強調的，我們的使命是以最高品質、最優價格，持續為會員提供商品與服務。接下來，我想圍繞這一點再展開聊一聊。當一家有意與Costco合作的企業走進來，他們首先想搞清楚的是：把貨賣給Costco，我究竟在跟誰打交道？首先，我們是一家高銷量的企業。如果你想成為我們的供應商，你必須具備大規模生產的能力，因為我們的運轉速度極快，是一家高效率的零售商。我們的風格是這樣的：一個單品，我們下單100萬件，兩個顏色、兩個尺碼，就這樣，放開了生產。我們關注的是營業額，而不是利潤率。我們希望在一件商品上賺9到10分錢，而不是三四毛錢。我們要的是把銷售額做大，最大程度讓利給會員，賣出連我們自己都意想不到的貨量。我們是真正意義上為數不多的全球化零售商之一。從公司創立之初，吉姆就確立了這樣一個傳統：每年12次，我們把全球所有營運負責人、各國區域經理召集到一起，兩天閉門會議，買手團隊和所有營運負責人同坐一室，共同討論業務，例如澳大利亞在發生什麼，瑞典有什麼新動向，墨西哥的情況怎麼樣。大家坦誠交流，協同作戰。儘管我們的業務版圖橫跨全球，但我們始終像一個整體在運轉，彼此高度同頻。這也意味著，如果一家供應商有問題需要解決，或者有新提案想要推進，他們只需要來一個地方談，就能把商品鋪向全世界。我們嚴格，但公平。達成的協議，就是承諾。這句話，在公司裡說了很多年。我來舉一個具體的例子。疫情期間，形勢每天都在變化，相信大家都有切身體會。有一段時間，服裝品類幾乎完全停滯，沒有人願意買衣服。那時候衣服都是開放陳列，擺在貨架上，很多人覺得上面沾滿了病毒，碰都不敢碰。就在那個時候，我們的服裝買手負責人來找我，說有個大麻煩。我問什麼情況，他說庫存積壓嚴重，賣不動，而且後續還有大批貨要到。更棘手的是，那些服裝供應商一個接一個地打電話過來，急得不行，因為其他零售商都在砍單，全都在說：不要了，取消訂單。他說：“但我實在做不到這件事。我當初做了承諾，說好了要買價值1億美元(約合人民幣6.88億)的這批牛仔褲，5000萬美元(約合人民幣3.44億)的那批牛仔褲。”最終，我們的團隊頂住壓力，履行了每一筆已下的訂單。我們請供應商儘量放慢發貨節奏，稍作延緩，因為那段時間服裝庫存堆滿了全美各地的倉庫，每個角落都塞得滿滿噹噹。但所有已確認的訂單，我們一筆都沒有違約，全部兌現。這件事，那些供應商會記上幾十年。他們會記得，Costco說到做到。我們當時根本不需要那批貨，甚至不得不借錢來支付貨款。但我們的承諾就是承諾，我們要對得起自己說出口的話。這歸根到底，是我們企業文化的一次真實映照。04 開發自有品牌的本質是創造價值接下來談談科克蘭(Kirkland Signature)。它是目前全球體量最大的自有品牌之一，去年銷售額突破580億美元(約合人民幣3990億)。而這一切，都始於1995年的兩款產品：一瓶洗髮水和一罐維生素。今年，恰好是科克蘭創立30周年。你可能會問：我們已經有蘋果、汰漬、納貝斯克這些響噹噹的品牌合作，為什麼還需要自己的品牌？答案是：這是我們掌控品質、為會員守護價值的一種方式。Costco賣場裡每一件科克蘭的商品，都是由我們自己的買手一手主導開發的，從原材料的選擇、產地的把控，到配方的精簡與最佳化，再到如何把這件產品做得更好，每一個環節都親力親為。就在今天，我們還坐下來逐一稽核了一批新的壽司產品線，以及買手們精心規劃的其他品類。關於自有品牌的核心問題永遠只有一個：這件產品，還能怎麼最佳化？品質始終是第一位的，價格上也必須保持競爭力。我們還會持續追求創新的包裝形式，堅持精簡配料表，確保全程可溯源。原材料從那裡來，經過那些環節，我們都清清楚楚。一旦出現問題，我們能夠一路追溯到源頭。這種做法，也在很多時候為我們保障了全球供應的穩定性。我們在非洲專門安排了種植腰果樹的農戶，因為我們對未來的銷量心中有數。墨西哥的酪梨、非洲的腰果，我們與這些合作夥伴建立了長期的種植關係，為的就是確保未來的貨源不斷。這背後，是遍佈全球的合作網路在支撐。做到這一切之後，我們還要確保給消費者帶來至少20%的價格優勢。這就是為什麼當年吉姆和他的團隊在1995年認定：我們需要自己的品牌，一個代表著與其他零售商品牌截然不同的東西的品牌。文化固然美好，在一切順風順水的時候，它很容易被踐行，也很容易被標榜。但文化真正的考驗，往往發生在出了問題、事情不如預期的時候。我來分享兩個例子。不知道在座有沒有打高爾夫球的朋友？很多人可能聽過這樣一句話——“他把球皮都打飛了”。但有一次無心之失，我們的產品出現了這樣的問題。我還清楚地記得那一天。高爾夫球的買手來到我的辦公室，身後跟著他的上司，以及上司的上司。三個人手裡拎著一箱高爾夫球，進門就說：“我們需要跟你談一件事。”三個人一起來，我心裡就明白了，這不是一件小事。事情是這樣的。我們推出了科克蘭第二代高爾夫球。第一代反響極好，我們想精益求精、持續迭代。這是科克蘭一貫的做法，永遠追求更好。然而，第一批10萬個球到店銷售之後，我們發現其中有1萬個存在質量問題。這款球的核心亮點，在於我們採用了一種特殊的粘合劑來固定球殼。問題就出在這裡。有1萬個球，只要用力擊打，球殼就可能脫落。我看著他們三個人，說了一句話：“各位，你們打算怎麼處理？”讓我感到由衷自豪的，是那位買手的回答。他說：“我的想法是這樣的，那1萬個問題球混在其他批次裡，我們根本無法區分那些球用的是有問題的粘合劑，也不知道流向了那裡。所以，我想給每一位購買過這款高爾夫球的會員發一封信或者一封郵件，承諾24.99美元(約合人民幣171.9元)的全額退款，告訴他們：您購買的球可能存在質量問題，也可能完全沒問題，但這是您的全額退款，球您留著就好。”我當時聽完，覺得這個方案真是妙極了。我說：這就是處理這件事最好的方式。說實話，當時最多也就5%到6%的會員會真的把球退回來。我們完全可以悄悄地把這件事按下去，甚至不聲不響地退出高爾夫球市場了事，畢竟，這樣的品控問題若是曝光，足以把我們從這個品類裡徹底打垮。但結果呢？這件事反而成了一段佳話。我們收到了無數封郵件和電話，會員們紛紛說：“你們是那家公司？我不知道自己買的球有沒有問題，你們就主動給我全額退款，這種事，誰會做？”我們做到了。很多會員根本不知道自己買的球有問題。但問題的關鍵在於，我們知道。我們知道有地方出了差錯，我們知道這件事不對。所以我們主動站出來，把它糾正過來。還有一個類似的故事，時間稍微早一些。有一年，我們在售一款紅木鞦韆遊戲屋，銷量極好。供應商為了趕上我們的訂單量，四處奔走、拚命備貨。就在這個過程中，供應商在買手不知情的情況下，私自做了一個決定：有兩個零部件實在找不到紅木料，於是就用了另一種品質相近的木材代替，覺得消費者應該看不出來。結果，還是被我們的買手發現了。我們經過核查，確認這款產品在安全性上沒有任何隱患，品質本身也沒有受到實質性的影響。但問題的關鍵在於，我們賣給消費者的，不是這個東西。這不是一款完整意義上的紅木鞦韆遊戲屋，裡面有零部件用的不是紅木。買手的處理方案，和之前如出一轍：給每一位購買了這款產品的會員發一封郵件，告知實情，並提供兩種選擇，可以到店整套退貨並獲得全額退款，也可以選擇自留商品，我們會免費寄送那兩個替換零部件，或者直接退還72美元(約合人民幣495元)的差價，因為那正是紅木與普通木材之間的成本差額。這些，就是真正意義上的關鍵時刻，是企業文化在現實中最真實的映照。我必須告訴大家，讓我感到最自豪的，不是我們做出了這個決定，而是當你和那些直接面對這些問題的人交談時，他們不需要任何人告訴他們該怎麼做，他們自己就已經知道答案了。問題從來不是“大多數人會不會注意到那不是紅木”。問題是：這件事不對，我們必須糾正它。這就是文化真正強大的地方。這也是我們組織中所有利益相關方對我們的期待，我們會做正確的事。這正是企業文化如此重要的根本原因。05 每一家店都要紮根於社區之中接下來談談社區這個話題。我們始終堅守一個承諾：在我們開展業務的每一個地方，都要以真誠的態度回饋當地社區，做一個負責任的企業公民。這意味著什麼？首先，就是為社區居民提供薪酬合理、福利完善的工作崗位。沒有什麼比創造優質就業機會更能為一個社區注入活力。當人們能夠憑藉一份工作養活家人、支付帳單、過上有尊嚴的生活，整個社區都會因此受益。其次，我們要認真對待因我們的經營活動而受到影響的周邊居民。新店開業，附近的交通是否得到了妥善疏導？噪音問題有沒有達標？是否需要加砌圍牆，避免燈光照進居民家中？我們有沒有優先選擇當地供應商的商品？我們希望我們的每一處設施，都是整潔、安全、令社區引以為傲的存在。說到這裡，我想跟大家分享一個習慣。42年來，無論是吉姆、克雷格還是我，每次走進任何一家賣場之前，第一件事一定是先開車繞到倉庫後方轉一圈。你要看看後場是什麼樣子。那裡有沒有你能夠坦然面對社區的東西？有沒有垃圾遍地、蚊蠅滋生的情況？從倉庫的這一端到那一端，必須保持整潔。我們同樣高度重視可持續發展。我們有沒有在為社區、為這個世界做正確的事？我們有沒有盡到負責任的企業公民的義務？我們有沒有善待我們所在的這片土地？在慈善捐贈方面，我們每年拿出稅前利潤的1%用於公益事業，重點聚焦在兒童教育、醫療健康與人道救助，以及災難救援這幾個領域，並將資源集中投入到我們開展業務的社區之中。這一切，只是我們履行社區責任的起點，而非終點。當你真正以這樣的方式對待一個社區，當你以這樣的方式開展業務，接下來會發生什麼？當你想在那裡新開一家店，你會受到歡迎。人們希望你成為他們社區的一部分。因為你會帶來好工作，你會關心這裡，你會參與到當地的事務中來。這對很多人來說，意義深遠。只要我們繼續保持這種態度，未來每一次擴張，都會得到社區的歡迎。商品買手的故事我前面聊過，社區層面也同樣有過一些令我們深感驕傲的時刻，這些故事的主角，是我們的員工。我們的人力資源負責人帕特里克·卡蘭斯(Patrick Callans)，是見證這一切的人之一。過去幾年，我們經歷了幾場慘烈的火災。先是毛伊島，後是洛杉磯。我多麼希望能夠把我們員工在那些時刻所做的一切，一一講給大家聽。那些事，沒有人要求他們去做，沒有人提前交代，全憑他們的本心。毛伊島大火爆發後的第一個清晨，我們當地的賣場經理，主動把整個停車場開放給那些失去一切的災民。停車場裡擺出了食物，搭起了帳篷，提供了庇護，那時候每家酒店都已經住滿了。她把能做的都做了，沒有等任何人發出指令。我們打電話過去，問她情況怎麼樣，她說：“我現在這邊是這樣的……”我們問她需要什麼，她說：“需要更多水，需要這個，快給我送過來。”就這樣，事情一件件地推進下去。洛杉磯的情況，也是同樣的反應。我們的員工第一時間想到的，是怎麼幫助受災的會員。與此同時，我們有7名員工在那場火災中失去了自己的家園，還有大約70名員工在某一時刻被迫撤離，不知道是否還能回去。我們洛杉磯的高級副總裁反應迅速，果斷出手，訂下了7套Airbnb，讓這些員工有地方落腳，能夠安頓家人，繼續正常工作。這些，都是文化的映照。不要想太多，先做正確的事，之後再回來告訴我們，我們一起想辦法怎麼繼續幫你。這才是真正了不起的事。06 堅持不變才能應萬變在我們的日常經營和各類會議中，“創新”是一個被反覆提及的話題。我們如何持續與時俱進，兩小時內把生鮮送到你家門口，通過應用程式銷售大件商品，持續迭代我們的產品線，不斷擴充有機食品的品類。創新永無止境，但要始終緊扣會員的真實需求。然而，與持續創新、持續成長同等重要的，是守住自己的本色。很多曾經輝煌的企業之所以走向衰落乃至消失，根本原因往往就在於迷失了自我，忘記了自己究竟是誰、為何而生。所以我們經常與團隊分享這樣一個視角：改變了什麼，固然值得欣喜；但什麼沒有改變，同樣至關重要。我們從未改變的，是以最優價格為會員提供最高品質商品與服務的承諾。Costco的賣場裡大約有3800個品類，但我們只選最好的。我們替會員做出了判斷。走進Costco，你不需要站在貨架前面對14種番茄醬，苦苦思索那一款性價比最高。這裡只有一種番茄醬。我們已經替你把所有功課做完了。就買這一款，它很好，我們向你保證。我們能為員工做多少，就做多少。他們是我們事業的脊樑。幫助你創造成功的那群人，你怎麼能不全力以赴地回饋他們？薪酬、福利、職業發展空間，80%的管理層從內部提拔。我已經向你們展示了，這些不是口號，而是真實發生的事，這就是我們的立場，這就是我們的行動。這張幻燈片已經陪伴了我們很多年，但你每次看它，都會看到同一句話：始終堅持做對的事。所以，通過今天這番簡短的分享，我想我們都能理解，為什麼吉姆會說：聽我的，文化不是優先項之一，它是唯一的優先項。這句話，牽連著今天我們觸及的每一個層面：人、社區、可持續發展、環境，以及我們在“做對的事”這件事上所做的一切努力。如果要我用一句話來描述文化究竟長什麼樣，在那裡能夠看見它——那就是我們所有人的行動。但如果要我給文化一個更準確的定位，我會說：文化是我們一切工作的核心。它應當滲透進我們做的每一件事，我們招募誰，我們提拔誰，我們向世界那些地方擴張，我們如何踐行可持續發展，科克蘭開發的每一款商品是否真正對得起這個品牌，我們如何真正將員工納入公司發展的軌道。只要我們始終將文化置於核心，讓一切回歸文化，我可以告訴你，我們的未來一片光明，無論走向何方，我們都不會偏航。 (聯商網)

車企們在“價格戰”的泥潭中掙扎哀嚎，為4.1%的微薄利潤率愁白了頭。上游的“賣水人”，卻在家門口數錢數到手軟。寧德時代堪稱印鈔機，去年淨賺722億（日約兩億），老闆曾毓群分紅81億。這幕現實商業劇，演繹著那句古老箴言，淘金不如賣水。1. 寧德時代日賺近2億2025年的寧德時代，堪稱“贏麻了”的代名詞。這份新鮮出爐的年報，亮瞎了所有人的眼：全年營收4237.02億元，同比增長17.04%；歸母淨利潤722.01億元，同比暴增42.28%。營收和淨利潤，雙雙創下歷史新高。簡單計算可知，“寧王”在2025年平均每天淨賺約1.98億元，每一小時入帳825萬元，每一分鐘都有近14萬元落入囊中，賺錢速度真的堪比印鈔機。如此炸裂的業績，根植於其固若金湯的全球霸主地位。動力電池與儲能電池，是“寧王”帝國最鋒利的兩柄權杖。資料顯示，2025年其動力電池銷量高達541GWh，同比暴漲41.85%，全球市佔率進一步提升至39.2%，連續第九年穩坐全球頭把交椅。儲能電池業務同樣高歌猛進，去年總銷量121GWh，同比增長29.13%，出貨量已連續五年位居全球第一。動力與儲能“雙冠”在手，寧德時代牢牢掌控著新能源革命的核心命脈。2. 淘金果然是不如賣水“淘金不如賣水”，這句源自19世紀美國加州淘金熱的古老諺語，在如今的新能源汽車行業再次得到完美印證。無數資本湧入新能源汽車這片“金礦”，下游“淘金客”們經歷著刺骨的寒冬。在價格戰的殘酷競爭下，2025年汽車行業利潤率被壓縮至僅4.1%，創下十年來的最低點，無數車企在虧損的泥潭裡掙扎。然而，作為上游“賣水人”的寧德時代，卻在這場混戰中盡享盛宴。資料顯示，去年上半年寧德時代的淨利潤304.85億元，已超過國內19家上市車企淨利潤總和263.3億元。有媒體統計，寧德時代去年全年淨利潤，也已超越A股13家車企利潤之和。行業最賺錢的車企比亞迪，是在港股上市。其去年前三季度淨利潤合計233.33億元，全年淨利潤預計350億元左右，也只有寧德時代的一半。3. 曾毓群分紅81億元一邊是車企在微利時代卷生卷死，一邊是寧王穩坐釣魚台笑納厚利，這一幕“賣水”勝過“淘金”的商業大戲，在2025年上演得淋漓盡致。業績如此炸裂，現金流充沛的寧德時代，對股東也毫不吝嗇，直接拋出了一個史無前例的“大紅包”。2025年度擬每10股派發現金紅利69.57元，現金分紅總額達315.32億元。加上此前的中期分紅的45.68億元，寧德時代2024年分紅總額為361億元。作為老闆的曾毓群，可以拿走多少分紅呢？截至2025年底，寧德時代的第一大股東為廈門瑞庭，股份佔比22.45%。而曾毓群直接及間接持有廈門瑞庭100%權益。以此計算，曾毓群去年從寧德時代的分紅所得約81億元。這是一個令整個行業咋舌的數字——多少新能源車企幹一年最終的利潤，甚至比不上這位“賣水人”老闆一個人的分紅。更何況，還有很多車企連年虧損。這不僅是財富的聚集，更是產業價值鏈話語權的極致體現。回顧曾毓群的創業史，從技術專家到“賭性堅強”的掌舵人，他精準押注了動力電池這個賽道，並用技術和規模築起了幾乎無法踰越的壁壘。寧德時代從默默無聞到全球霸主，從福建小城到世界舞台。賭技術、賭路線、賭全球化，曾毓群帶領寧德時代，將技術與管理做到了極致。去年這81億元的回報，既是對其膽識與遠見的犒賞，也是“賣水”商業模式強大生命力的最直觀註腳。 (象視汽車)

1月27日，國家統計局發佈的資料顯示，2025年中國汽車行業呈現出規模增長與效益下滑並存的複雜局面，全年汽車產量3478萬輛，同比增長10％；營收11.18兆元，同比增長7.1％；利潤4610億元，同比微增0.6％；全行業利潤率降至4.1％，為10年來的最低值，且相對於下游工業企業利潤率5.9％的平均水平，汽車行業仍偏低。汽車行業的利潤究竟去那兒了？那些因素在影響汽車企業的利潤水平？又該如何破局？01. 車越賣越多，錢越賺越少“車越賣越多，錢卻越賺越少”正在成為車市的一個“魔咒”。尤其是2025年12月，這一現象更為明顯。中國汽車流通協會乘用車市場資訊聯席分會（以下簡稱“乘聯分會”）的資料顯示，2025年12月汽車行業收入1.16兆元，同比下降0.8％；成本1.01兆元，同比增加0.8％；利潤0.02兆元，同比下降57.4％；汽車行業利潤率1.8％，環比11月下降明顯，相較2024年12月的4.1％下降幅度較大。“不僅有成本增長的原因，還有供應鏈漲價的因素。”乘聯分會秘書長崔東樹分析，在企業單位成本增長的同時，還面臨碳酸鋰價格翻倍、大宗商品價格高位運行，以及中下遊行業原料成本壓力持續加大、產業鏈單車毛利潤走低等原因，使行業利潤進一步出現下行。市場資料表明，近3個月金屬鋰價格持續上漲，導致一輛搭載80kWh電池的純電動汽車，成本增加約3800元。與此同時，在汽車上大量使用的銅和鋁金屬材料也在快速漲價。通常情況下，一輛典型的中型智能電動汽車約需200公斤鋁和80公斤銅。在近3個月內，單車鋁成本增加了600元，而同期銅成本增加了1200元。以此推算，電動汽車單車成本通膨高達4000元至7000元。“在當前市場競爭激烈、產品利潤微薄的市場環境下，車企很難將這部分成本消化或轉嫁給消費者，因此，這一波成本上漲正在蠶食車企的利潤。”一位不願透露真實姓名的機構分析師章雲鵬（化名）說。他強調，除了外界因素外，近幾年汽車市場價格戰是消耗車企利潤的更重要因素。車企無論是採用官方降價還是變相降價方式，都是以犧牲價格的方式爭奪市場份額，部分車型甚至出現了“售價低於成本”的價格倒掛現象。“價格倒掛導致賣車虧損，這在行業內已經不是秘密，而且損害了車企盈利水平，整個行業的利潤水平也被拉低至歷史低位。”他說。章雲鵬表示，價格戰的背後，是賽道擁擠、產品同質化嚴重。隨著新能源汽車市場的快速擴張，大量資本湧入，導致行業產能迅速膨脹，但市場需求的增長速度卻跟不上。在這種情況下，部分企業為了消化多餘產能，只能通過降價來吸引消費者，陷入“以價換量”的惡性循環。有的造車新勢力之所以走向破產，在一定程度上也是與“賣一輛虧一輛”有關。“此外，這還與全球產業鏈話語權有關。”在全聯車商投資管理（北京）有限公司總裁曹鶴看來，在全球汽車產業鏈中，中國車企在一些核心環節上話語權仍缺失或不足，使得中國汽車在全球產業鏈利潤分配中處於被動地位，利潤被層層蠶食。像在智能純電動汽車領域，動力電池和中高端算力晶片是最為核心的部件，其成本在整車中佔比超60％。然而，鋰、鈷等上游原材料70％依賴進口，80％以上車規級晶片依然被海外企業壟斷，車載作業系統需要向海外企業支付高額的授權使用費等，這些隱形成本進一步增加了汽車企業的成本負擔，使得利潤空間被嚴重壓縮。02. 向多元空間要利潤2026年，當產業鏈又出現新一輪漲價潮之時，尋找新的利潤增長點，已經成為亟待解決的現實問題。“通過產業鏈協同創新，掌握更多自主核心技術，以技術創新加強產業鏈話語權，是提升產業利潤的現實路徑之一。”曹鶴認為，只有突破技術瓶頸，實現核心技術的自主掌控及規模化供應，才能降低生產成本，提高供應鏈穩定性，為車企提升全球產業鏈話語權、提高利潤水平奠定基礎。同時，佈局產業鏈上游資源開發也是提升產業鏈話語權的關鍵舉措。鋰、鈷等資源是新能源汽車電池的重要原材料，加強對這些資源的開發與掌控，能夠有效降低原材料價格波動對企業成本的影響，減少對國外供應商的依賴。選擇合適的維度進行破局，同樣是需要車企考慮的問題。“延伸服務鏈條，掘金全生命周期，開闢第二增長曲線，是務實之舉。”在章雲鵬看來，汽車行業以往主要依賴整車銷售獲取利潤，這種單一的盈利模式在市場競爭日益激烈的當下，顯得愈發脆弱。為了擺脫利潤困境，汽車企業需要拓展視野，將目光投向汽車全生命周期的各個環節，挖掘新的利潤增長點。其中，保險業務是汽車後市場的重要組成部分。隨著汽車保有量的不斷增加，保險市場規模也在持續擴大。汽車企業可以與保險公司合作，推出定製化的汽車保險產品，為消費者提供更為全面的保障服務。同時，通過巨量資料分析，精準評估風險，降低保險成本，實現雙方的互利共贏。有行業資料表明，預計2030年汽車服務市場規模將達5兆元，與製造業規模相當。“在售後維修保養服務上做精做強，也是值得挖掘的市場。”章雲鵬提出，建立完善的售後服務網路，提供高效、優質、差異化的維修保養服務，不僅能夠提高客戶滿意度，還能為企業帶來穩定的收入，有效提升客戶忠誠度。同時，車聯網服務和充電服務同樣不容忽視，這些不僅能夠解決消費者的里程焦慮，還能成為企業新的利潤來源。此外，海外市場佈局也是汽車企業降低成本、提升利潤率的有效途徑，值得車企高度重視。“結合前幾年利潤率下行趨勢看，近期汽車行業利潤繼續下滑仍存在一定可能性。”崔東樹認為。不過，他也強調，隨著國家層面“反內卷”工作持續推進，對改善行業利潤的促進效果將逐步體現。03. 從低水平競爭轉向價值競爭崔東樹認為，唯有在技術創新上持續突破，打造難以複製的核心技術，在生態建構上多下功夫，才能有效突破利潤瓶頸。除了擴展利潤空間，長期來看，打造核心技術才能建構可持續盈利模式。“伴隨著汽車市場從增量市場轉入存量市場，汽車產業也正從規模擴張期邁入以效率、技術、全球化為核心的高品質發展新階段，競爭邏輯正在發生根本性轉變。”曹鶴認為，在這樣的背景下，車企技術創新、降本增效，進行全鏈路成本管控，成為其生存發展的必修課。近期，一些車企包也在紛紛推進變革，從組織架構精簡、供應鏈協同、生產工藝最佳化等多維度壓縮成本，部分企業已通過智能化賦能，降低了10％以上的生產製造成本。未來，精益化管理、成本控制能力將成為車企核心競爭力，也將是車企提質增效、提升利潤率的關鍵。事實上，車企的技術競爭也正在從堆砌配置轉向比拚價值。此前行業一直在雷射雷達數量比拚、螢幕尺寸競賽等低水平競爭中徘徊，但利潤率壓力迫使車企重新聚焦技術創新。“2026年，大模型上車將越來越多，這也將推動汽車智能化競爭進入新階段。”章雲鵬指出，端到端智駕、智能座艙等技術從概念走向規模化落地，比拚的不再是單一功能的堆砌，而是資料、模型、算力的閉環能力和使用者體驗的持續最佳化。車企需將AI能力轉化為可規模化、可持續迭代的系統，才能真正形成技術壁壘與盈利增長點。這也表明，在當前汽車行業利潤承壓的背景下，推動產業向高科技屬性轉型已成為破局的關鍵。中國汽車企業必須以技術創新為利刃，打破產品同質化的僵局，向高端化與智能化領域進軍，塑造獨特的競爭優勢，創造AI時代新的利潤增長點。“不管市場如何變化，跟上市場節奏，創造新增長點是關鍵。”曹鶴強調，車企要著力推動競爭從拼價格轉向拼技術、拼服務、拼價值。車企在智能化等方面的投入，不僅能夠提升產品和服務競爭力，創造新的價值，還能獲得資本市場的認可，為實現高估值、高利潤夯實基礎，形成研發投入與盈利攀升的良性循環。 (中國汽車報)