這一次，納德拉能行嗎？好消息，微軟的AI產品終於上熱搜了。壞消息，被人罵上去的。事情是這樣的，微軟的旗艦產品Copilot，在超1.1萬個GitHub的程式碼庫中，強行插入合作產品及自家產品的廣告。被抓到現行後，GitHub官方趕緊關停了這個功能並道歉。Copilot現在的處境相當淒慘。Copilot在“首選AI工具”的付費使用者佔比從2025年7月的18.8%，跌到了今天的11.5%，被Google的Gemini超越。2024年3月，納德拉花重金挖來了DeepMind的聯合創始人蘇萊曼（Mustafa Suleyman）擔任微軟AI CEO，希望他能扭轉局面。結果兩年過去，微軟在AI上依然沒什麼太大起色。其實就在前幾天，微軟好不容易連著發了三個模型，甚至在性能上還在全球領先。但無人在意。微軟的三個模型淹沒在資訊流裡，甚至連個水花都沒激起。大家當天的焦點全都放在了Google的試驗性小模型Gemma 4上。2025年10月至2026年3月，微軟股價暴跌30%，創2008年金融危機以來最差季度表現，在“七巨頭”（輝達、蘋果等）中墊底。市場已經把微軟放到了AI基礎設施那桌，跟甲骨文平起平坐。而非OpenAI、Anthropic這樣的技術先鋒。尤其是在AI程式設計這塊，微軟幾乎全程沒有參與。在三年前，微軟還是AI界革命最耀眼的那顆星。可到了今天，產品付費率下滑、股價下跌、技術跟不上時代。微軟再次陷入了危機。納德拉能救微軟於水火之中，甚至因此引領了全球雲的時代。現在，天又降大任給他了，納德拉還能救微軟第二次嗎？01. 從雲端王者到AI時代的新人納德拉2014年接手微軟時，公司市值只有3000億美元，深陷移動網際網路失敗的泥潭，Windows Phone已經證明是個失敗產品。納德拉用“雲優先”戰略拯救了微軟。將Azure這個在微軟很邊緣的業務，做到了年收入超750億美元，微軟的市值一度突破3兆美元，重回全球科技之巔。隨後，納德拉花了130億美元押注OpenAI，讓微軟在2023年成為生成式AI的最大贏家。那時候每一次微軟的AI發佈會都是全球焦點，Azure成為所有AI創業公司的首選雲平台。然而，在進入agent時代後，微軟有點萎靡不振了。作為微軟在agent領域最旗艦的產品，Copilot發佈了兩年，4.5億M365使用者中僅1500萬付費，轉化率3.3%。微軟每月向每個使用者收30美元，一年360美元。你說你賣這麼貴就算了，關鍵產品體驗糟糕到懷疑人生。最經典的高頻翻車案例是在Word上。大量付費使用者反饋，那怕只是“加粗文件裡所有的日期”這樣的需求，Copilot也無法執行直接操作，反而洋洋灑灑給出10步複雜的手動操作步驟，讓使用者自己手動操作。2024年Copilot推出的Recall功能更是災難。這個功能每隔幾秒螢幕擷圖並保存，方便使用者回溯歷史操作。但開發者發現所有截圖以明文形式儲存在資料庫裡，沒有任何加密，連銀行帳戶和密碼都原封不動保存。微軟被迫下線這個功能，花一年時間重做安全機制，最後上線時改成默認關閉。這是Copilot的第一個重大功能，然後如此草草了事，留下了一地雞毛。2025年12月，納德拉開始親自接管Copilot產品。他告訴工程師，Outlook和Gmail的整合“基本不能用”。他開始每周召集100個高級工程師開會，逐一拷問產品問題。他把微軟AI首席執行長蘇萊曼從統管Copilot的位置上調走，讓Snap挖來高管雅各布·安德烈烏（Jacob Andreou）接手。雅各布在Snap一共做了8年的產品，從蘇萊曼手裡接下來消費級 + 企業級全Copilot產品線的產品、研發與增長，並且直接向納德拉匯報。結果就是，Copilot依然不太行。納德拉也算是看清現實了，於是在最關鍵的agent能力上，他讓微軟完全依賴外部供應商。3月底推出的深度研究agent同時呼叫GPT和Claude。為了在自家的office產品上做原生的Claude Cowork，直接和Anthropic合作了一個Copilot版本的Cowork。核心AI能力“不是OpenAI就是Anthropic的，沒有一點是自己的”。帳面上看，微軟確實拿到了類似甲骨文那樣的天價合同。2025年9月，OpenAI承諾未來向微軟採購2500億美元的Azure雲服務。這筆訂單讓微軟的商業剩餘履約義務從3920億美元躍升至6250億美元，其中45%來自 OpenAI 這一個客戶。但這種大合同在某種程度上成了沉重的財務包袱。為了交付這些訂單，微軟2026財年單季度資本支出就達到375億美元，創下歷史紀錄。雲業務毛利率從69%下滑至67%，預計下季度還要降至65%。更要命的是，這筆超級大訂單讓Azure處於“容量受限”狀態。微軟把GPU資源優先分配給自家產品和OpenAI，外部客戶的訂單積壓了800億美元卻無法交付。單一客戶佔據45%的訂單積壓，這種集中度風險讓投資者開始擔憂。所以資本市場不想再給納德拉麵子了。2025年10月至2026年3月，微軟股價暴跌30%，創2008年金融危機以來最差半年表現，在“七巨頭”（輝達、蘋果等）中墊底。與此同時，Anthropic估值從610億美元飆升至3800億美元，年化收入190億美元。你說微軟到底怎麼了？難道是說砸錢砸得少了？我覺得不應該。2025年，微軟全年總資本支出為887億美元，官方明確其中超70%的資金投向AI基礎設施，對應AI專項實際支出約620 億美元。微軟CFO明確披露，2026年總資本支出中約三分之二將專項投向AI基礎設施。微軟絕對是肯往AI裡面砸錢的。可是當Claude可以直接編輯你的程式碼庫、修改你的電子表格、生成完整的簡報時，Copilot連打開瀏覽器都費勁。這就說明，微軟大概是走錯路了。納德拉第一次拯救微軟時，抓住了雲端運算這個平台性機會。但AI時代，這套圍繞平台建立的產品邏輯好像說不通了。02. 三款新模型夠嗎？先回顧一下微軟在4月3日發佈的三款自研模型。MAI-Transcribe-1的語音轉錄錯誤率3.9%，優於OpenAI的4.2% 和Gemini的4.9%，批次轉錄速度提升2.5倍。MAI-Voice-1可以在單GPU上1秒內生成60秒音訊，長內容語音一致性強。MAI-Image-2的圖像生成速度至少提升了2倍。這是微軟首次在能力上拿出“超越OpenAI”的量化指標，它的象徵意義比實際意義要重大。微軟明確表態要在2027年“自主打造大型尖端模型”。這三款模型覆蓋企業AI最高頻的語音和圖像場景。微軟已經將一隻腳伸進河裡，試試水的溫度。為什麼這麼晚才開始做？微軟早幹嘛去了？納德拉一直信奉平台邏輯，“Windows式平台戰略”。在PC時代，微軟控制作業系統和開發工具，讓別人的應用在自己平台上跑，這個邏輯非常成功。他把同樣的思路搬到AI時代，控制基礎設施Azure、開發工具Copilot Studio和企業入口M365，讓別人的模型在自己平台上跑。2023年這個策略看起來很聰明。微軟不需要自己做模型，只要把OpenAI的模型整合進來，就能快速推出產品。Azure成為OpenAI的獨家雲服務商，微軟拿到了最好的模型，OpenAI拿到了算力和分發管道，雙贏。但現在情況是什麼呢？就是你微軟想要有什麼產品，第一時間不是找公司的產品經理去規劃，而是要看Anthropic和OpenAI這兩位的臉色。這就是平台戰略的致命缺陷。當產品體驗的定義權不在你手裡時，你就失去了主動權。還有一個問題，那就是這三個模型遠遠不夠。這三個是垂直場景模型，不是通用大模型。agent的核心能力是推理、規劃、多步驟任務執行，在這個版塊裡，微軟仍然沒有對標GPT-5或Claude Opus 4.6的產品。Copilot在執行能力上所欠缺的，這三個模型是解決不了的。語音轉錄做得再好，圖像生成再快，也不能讓Copilot變成一個真正的agent。Anthropic用18個月從610億沖到3800億估值，靠的就是產品迭代速度，人家能在52天的時間裡發72個產品，比我寫稿速度都快。給微軟52天，它就能端上來這三個模型。原因在於，微軟的組織架構決定了它做不到這個速度。正所謂“上不碰應用，下不碰資料”。一個健康的組織，不需要CEO親自PM產品。CEO應該做的是戰略決策和資源配置，產品應該由產品經理和工程師團隊負責。當納德拉需要親自來推動產品，每周親自拷問100個高級工程師時，證明微軟AI類股的中層管理已經失去了產品判斷力和執行力。三個模型是“態度”，不是“答案”。它們證明微軟確實還是有技術能力的。納德拉也知道，沒有基座大模型自研能力，就一定會受制於人，慢人一步。所以微軟在2026年4月官宣了核心AI戰略目標：由蘇萊曼帶隊，計畫在2027年推出自研的行業前沿級多模態大模型，目標是在文字、圖像、音訊能力上達到全球頂尖水平，直接對標OpenAI、Anthropic的旗艦模型，實現AI核心技術的自主可控，擺脫對外部模型的依賴。微軟現在是一步都不敢慢下來。因為每過幾個禮拜，Anthropic、OpenAI的產品就會更好一點，使用者的期待就會更高一點，微軟追趕的難度就會更大一點。三個垂直模型只是開始，但留給微軟的時間不多了。03. 為什麼阿里騰訊字節能沖，微軟卻被困？你覺得微軟這樣是因為它得了大公司病嗎？不是“大”的問題，是“老”的問題。微軟49歲，阿里25歲，字節12歲，騰訊26歲。但年齡不是關鍵，關鍵是權力結構的僵化程度。為什麼Copilot推出這麼長時間還能發現“基本功能不能用”？因為向上匯報的鏈條太長了。向上匯報鏈條長，會讓一線問題被過濾、弱化、延遲，這是大公司常見問題。很多時候不是“沒匯報上去”，而是匯報上去了，卻在優先順序排序裡輸給了增長、發佈節奏、相容性或更大的客戶需求。阿里之前的林俊暘、騰訊的姚順雨、月之暗面的楊植麟，年輕人主導研發方向、主導產品。這種生存壓力和年輕人獨有的認知，讓公司仍然保持著“創業公司式決策速度”。有什麼問題直接溝通去和你的最高Leader溝通，BUG當天修復。年輕人還有一個很重要的優勢，他們是AI的重度使用者，他們知道使用者真正想要什麼。他們不會滿足於“能聊天的AI”，他們要的是“能做事的agent”。他們在產品設計時，就會從使用者體驗出發。他們的內心OS是“這個產品我用起來那裡覺得不爽”，而不是從技術可行性出發。更重要的是，這群年輕人敢於推翻上一代的決策，不會被“老規矩”的慣性束縛。賈揚清在2023年3月正式官宣從阿里離職，結果2023年4月阿里的通義千問大模型就放了出來，前後間隔不到一個月。微軟的組織架構圍繞“大客戶關係”和“許可證銷售”最佳化。產品好壞由銷售團隊的話術決定，而非使用者體驗。不只是如此，比起做更好的產品，微軟的銷售團隊更願意找到為爛產品付錢的客戶，所以Copilot的E7套餐才敢賣到99美元/月。字節的豆包之所以能快速迭代，因為它直接面向C端使用者，每個功能的資料反饋是即時的。產品經理能看到使用者的每一次點選、每一次放棄、每一次投訴。這種“產品-資料-迭代”的閉環，讓豆包能夠快速調整方向，淘汰不好用的功能，強化使用者喜歡的功能。如果一個功能上線後使用率很低，下個版本就會被砍掉。如果大家都需要某一個功能，下個版本就會加進來。這種快速試錯的機制，讓產品能夠快速進化。微軟在企業軟體模式下很難建立這種閉環，因為它的客戶是企業的CIO，不是終端使用者。CIO關心的是合同條款和價格，並非產品體驗。微軟沒有這種“產品-資料-迭代”的閉環。它的反饋鏈條是終端使用者→IT部門→CIO→微軟銷售→產品團隊。等反饋到達產品團隊時，可能已經過了幾個月，問題早就積重難返。微軟的晉陞體系獎勵“管理大團隊”而非“做出好產品”，導致技術人才要麼離開，要麼被邊緣化。在微軟，一個工程師想要晉陞到高等級，雖然也有技術專家（IC）這條路，但是最快的路徑是成為管理者，管理越來越大的團隊。做出一個改變世界的產品，不如管理1000個人的團隊更容易升職。這種激勵機制導致管理崗位越來越多，產品創新越來越少。前文提到的Copilot現在的主管雅各布就是如此，他是研究產品設計的，專注消費級產品。即便關注AI賽道，核心視角也是產品落地與商業價值，而非AI演算法、大模型訓練等底層研究工作。相反，阿里、騰訊、字節在AI上的領導者，都是技術背景的高管直接負責AI產品。他們能看懂程式碼，能判斷技術路線，能在周會上直接拍板“這個方案不行”。這種決策效率是微軟欠缺的。在微軟，一個技術決策可能需要經過多層審批，等決策下來時，市場已經變了。微軟的做法是All In一款產品。Cortana失敗以後就換Copilot，Copilot再失敗就再換別的。這種“押注式創新”風險很高，因為一旦失敗，整個公司的AI戰略就要推倒重來。微軟的這種模式會導致團隊傾向於保守，不敢做激進的創新。阿里內部曾同時有多個大模型項目在跑，最後通義千問勝出。字節的豆包也是內部競爭的產物。騰訊更狠，QClaw和WorkBuddy這兩個功能有重疊的產品更是同期發佈。這種賽馬機制更容易競爭出真正的好產品，因為它允許試錯，允許多個方案平行，最後讓市場和使用者決定誰活下來。失敗的項目不會影響整個公司的戰略，成功的項目會獲得更多資源。微軟還缺少一些生存壓力。即使Copilot失敗，微軟還有Azure、Office、Windows的現金流。股價跌30%很痛，但不致命。這種“有退路”的狀態讓微軟缺乏緊迫感。抖音的核心競爭力是演算法，能夠精準推薦使用者喜歡的內容。字節如果慢了，抖音的推薦演算法優勢會消失，變成垃圾短影片分發平台。騰訊如果不跟進，微信的入口價值會貶值。微信是中國網際網路的超級入口，但如果微信不能提供OpenClaw的連接服務，使用者會使用飛書。這個過程是不可逆的。中國網際網路的競爭環境很殘酷，慢一步就可能被淘汰，這種壓力讓大公司保持了“准戰時狀態”。當一個公司大到“即使犯錯也不會死”時，它就失去了快速糾錯的動力。員工知道，即使產品失敗，公司也不會倒閉，自己也不會失業，那為什麼要冒險創新？為什麼要加班加點？為什麼要挑戰上司的決策？中國大廠能在agent上衝到前列，不是因為它們“小”或“靈活”，而是因為它們仍然活在“一個決策失誤可能致命”的競爭環境中。壓力是最強大的武器，它讓公司保持警惕，讓員工保持鬥志，讓決策保持高效。納德拉能否第二次拯救微軟？答案可能在於他能否讓一個市值3兆美元的巨頭，重新找回“背水一戰”的感覺。三個新模型是開始，但遠不是答案。 (字母AI)
