編者按：本文內容整理自紅杉資本（Sequoia Capital）AI Ascent 2026 大會的主旨開場演講（Keynote）。這場大會只對全美最頂級的 AI 創業者、技術 leader、投資人開放，OpenAI 總裁 Greg Brockman 、AI 大神 Karpathy 等矽谷大佬也在同一場大會上做了分享。 發表這場主旨演講的是紅杉資本三位重量級合夥人： Pat Grady——紅杉合夥人，他主導投資了 Snowflake、ServiceNow、Zoom、HubSpot、Notion 等公司，被認為是當今矽谷「最懂軟體商業模式」的人之一。 Sonya Huang（黃宋儀）——紅杉 AI 投資主管合夥人，她在 2022 年寫出的《生成式 AI 第一幕》系列文章，是全球 AI 投資人公認的「這個時代最重要的認知地圖」。

美國中部時間5月2日周六，投資界的年度盛會——波克夏公司2026年股東大會在奧馬哈舉行。大會持續約四半個小時，新任CEO阿貝爾暢談多個熱點問題，95歲高齡的巴菲特前排落座發言，同時CNBC對巴菲特進行了專訪。這是波克夏自巴菲特掌舵六十年來首次“退居幕後”舉行的股東年會，也是巴菲特“接班人”阿貝爾（Greg Abel）的首場公開“壓力測試”。讓波克夏子公司負責人坐上主席台聯手阿貝爾答問，是今年股東大會最具象徵意味的調整。此舉向外界傳遞了一個訊號：波克夏的權威性不再依附於個人的魅力，而將建立在更為多元的營運體系之上。華爾街見聞總結的股東大會要點如下：1）巴菲特談市場：現在並不是我們理想的環境，人們的賭博熱情從未像現在這樣高漲。最可能的買入時機，是當其他所有人都不接電話的時候。人們討論和擔憂的事情通常不會發生，反而是突如其來的黑天鵝才能撼動市場。2）巴菲特談接班人：阿貝爾做了我以前做的所有事，甚至還做了更多，而且他在所有方面都做得更好，所以這個決定我們打100分。3）巴菲特談蘋果：10年前花350億購買蘋果公司股票，算上股息、目前已經變成了1850億，而我什麼都沒做。庫克接替史蒂夫的位置，創造了美國商業管理的奇蹟之一。4）阿貝爾談AI：AI必須對我們的業務有益。我們不會為了AI而AI。將以小範圍、專注於創造價值的方式部署AI。會上播放的偽造巴菲特視訊凸顯了AI帶來的網路安全風險。資料中心建設及其對電網的需求，為公用事業公司帶來了巨大的增長機會。資料中心的能源使用成本要與電網使用者隔離開來。5）阿貝爾談投資：重申以蘋果、美國運通、穆迪、可口可樂"核心四強"為股票組合基石。與巴菲特在投資方面“絕對合作”。對日本五大商社的投資是長期性戰略性的，正深化與東京海運等企業的合作。波克夏內部結構精簡高效，擁有跨集團資本調配能力，不會拆分或剝離子公司。6）阿貝爾談自己的“查理芒格”是誰：巴菲特和芒格的搭檔關係"無法複製"。我身邊圍繞著優秀的人，擁有優秀的CEO團隊，我會聯絡他們，徵求意見。7）波克夏保險副董事長Ajit Jain：荷姆茲海峽承保"取決於價格"，美軍護航是該項目承保的前提條件之一。AI不太可能很快達到可以在定價、理賠等方面進行權衡的程度，那還需要很多年。如果你指望AI告訴你該買那只股票該賣那只股票，我認為這不會發生。稍前，波克夏還發佈了一季度財報，部分要點如下：波克夏2026年一季度營運利潤113.46億美元，同比增長18%。其中保險承保利潤增長28%，鐵路子公司BNSF利潤增長13%，外匯收益大幅扭轉。投資淨虧損從去年同期的50.38億美元縮小至12.40億美元，推動GAAP淨利潤同比增長約120%。一季度現金儲備3970億美元，達歷史最高水平。截至3月31日，波克夏公司61%的股票投資總公允價值集中於美國運通、蘋果、美國銀行、雪佛龍和可口可樂。以下為以下是2026年波克夏股東大會要點實錄，按時間順序：上半場，阿貝爾與負責保險業務的副主席賈恩（Ajit Jain）共同主持，下半場，阿貝爾與伯靈頓北方聖太菲鐵路公司（BNSF）CEO法默（Katie Farmer）以及NetJets公司CEO約翰遜（Adam Johnson）共同主持。阿貝爾在年度股東大會開幕時，正式為華倫·巴菲特“退役”了印有數字“60”的球衣，以此永久紀念這位“奧馬哈先知”在這家企業集團數十年的歲月。退役球衣是體育界的傳統，被視為給予運動員的最高榮譽。這件球衣高懸於屋頂椽架之上，與已故投資大師查理·芒格的退役球衣並肩而掛——芒格的球衣印有數字“45”，代表他在公司任職的年數。阿貝爾說，“我很高興地宣佈，這兩件球衣將永遠懸掛在那裡。”21:20 2025年股東大會開場白95歲的華倫·巴菲特在人引領下入座董事席前排，現場股東報以熱烈掌聲。這是六十年來，巴菲特首次不再擔任波克夏年度股東大會的絕對主角。波克夏股東大會以一段致敬巴菲特的開場拉開帷幕。一段視訊蒙太奇回顧了這位“奧馬哈先知”多年來的珍貴照片與影像，配樂為休伊·劉易斯與新聞樂隊的經典曲目《Back in Time》，並穿插了歷屆股東大會的精彩片段。阿貝爾按字母順序介紹公司重要人員，介紹到巴菲特時，全場熱烈掌聲。21:45 巴菲特稱讚阿貝爾：CEO人選“百分之百成功”巴菲特在座位上接過麥克風，再度盛讚阿貝爾。他指出，今天恰好是他當年宣佈阿貝爾將接任CEO的周年紀念日。巴菲特說，“這是我們做過的最正確的決定，百分之百成功。他把我做過的一切都做到了，甚至做得更多。他就是那個對的人。”21:50 巴菲特稱讚蘋果CEO庫克巴菲特在開場致詞中請即將卸任的蘋果CEO蒂姆·庫克起立致意，這番話與波克夏自身從巴菲特到新任CEO格雷格·阿貝爾的權力交接遙相呼應。巴菲特談及庫克接掌蘋果創始人史蒂夫·賈伯斯所承受的巨大壓力，以及他如何不負眾望、交出亮眼答卷。巴菲特說：你們想想，要接替史蒂夫（賈伯斯）、還要超越他的成就，這需要多大的勇氣？這堪稱美國商業史上的奇蹟之一。謝謝你，蒂姆。史蒂夫離世後，我們做出投資決定，將波克夏近一成的資源押注於蘋果，實際上是交到了蒂姆手中，而他將這筆投資變成了稅前約1850億美元的回報。庫克本月早些時候宣佈將卸任CEO一職，蘋果硬體主管約翰·特納斯將接任其職位。22:00 阿貝爾講解財報阿貝爾表示，隨著競爭加劇，保險市場正在“趨於寬鬆”。汽車保險客戶出現了前所未有的比價購物現象。22:20 CEO拒絕跟風押注AI，延續巴菲特投資哲學波克夏CEO阿貝爾談及AI：“我們不會為了AI而AI。只有看到真實價值才會出手投資。AI必須對我們的業務有實質性的增益。AI的應用為所有業務帶來了機遇。”阿貝爾表示，波克夏在人工智慧的應用與管理上採取審慎立場，與其他急於圍繞這一技術重塑業務方向或重新品牌定位的企業CEO形成鮮明對比。阿貝爾表示，波克夏將以範圍聚焦、以創造實際價值為導向的方式部署AI，同時他也指出，這項技術對“人類”存在潛在風險，公司對此保持高度關注。22:40 阿貝爾認為資料中心建設將為公用事業帶來巨大增長阿貝爾表示，資料中心的大規模建設及其對電網帶來的需求壓力，正為公用事業領域創造可觀的增長機遇。阿貝爾以超大規模資料中心在愛荷華州的擴張為例指出，當前能源需求距峰值負荷容量仍有相當大的空間：從資料中心的峰值負荷——也就是實際用電量來看，目前佔比約為8%。業內人士普遍希望達到5%至10%，而我們已經達到8%了。因此我們預計，未來五年這一比例還有望在此基礎上再增長50%，甚至更多。阿貝爾表示，將資料中心的用電成本與普通電網使用者隔離、確保由用電企業自行承擔，至關重要。“超大規模資料中心營運商、資料中心以及各類用電方——必須自行承擔全部成本。”在AI熱潮期間，資料中心對區域電網造成的壓力，已成為眾多環保和消費者權益倡導團體關注的焦點。22:50 預製房屋建造商Clayton受衝擊由利率水平所驅動阿貝爾表示，預製房屋建造商Clayton Homes受到衝擊，潛在購房者正承受高房貸利率等多重壓力。這顯然是由當前利率水平所驅動的。消費者還面臨某些其他方面的挑戰。阿貝爾表示，公司的目標是為美國消費者提供“買得起的住房”，此言引發現場人們的熱烈掌聲。23:05 問答環節第一個問題是巴菲特問：為何要長期持有波克夏？股東們在此次年會上意外上了一堂關於人工智慧風險的生動課。問答環節開始時，阿貝爾播放了一段視訊，畫面中出現了一張似曾相識的面孔。大螢幕上，一位身著西裝的“巴菲特”開口介紹自己，並向阿貝爾提問：投資者為何應該長期持有波克夏股票？大家好，我叫華倫，來自奧馬哈。阿貝爾，我關注這家公司已經有一段時間了，很長時間，非常長的時間。我的問題很簡單。我今年95歲，除了時間和櫻桃可樂什麼都不缺。我想知道——就是為了能告訴我的股東朋友們——他們為什麼應該長期持有波克夏的股票？隨後，阿貝爾揭曉真相：這段視訊並非真實影像，而是利用AI技術生成的“深度偽造”（deepfake）視訊。他借此機會，向在場股東著重提示了網路安全風險。對於AI巴菲特的問題“投資者為何應該繼續持有波克夏股票”，阿貝爾在回答中著重強調了公司3970億美元巨額現金儲備的強大實力，正是這筆資金賦予了波克夏充分的行動自由。“我們持有現金和美國國債，這有幾方面的用途，我們不打算受制於任何人。”阿貝爾重申了其前任巴菲特長期堅守的核心投資與經營理念。他告訴投資者，以美國國債形式持有現金、保持財務獨立、靈活配置資本、注重稅務效率，以及對“ABC”——即傲慢（Arrogance）、官僚主義（Bureaucracy）和自滿（Complacency）——保持高度警惕，仍是波克夏的重中之重：我們已經聽過無數次：傲慢、官僚主義、自滿這“三毒”會悄悄侵蝕一家公司，最終將其摧毀。我們絕不允許這種情況在波克夏發生。他將波克夏描述為一家獨一無二的企業——能夠將多種迥異的業務融為一體，同時又具備迅速、靈活部署資本的能力：波克夏是一家企業集團，我們對此有清醒的認識。但我們是一家與眾不同的企業集團，因為我們能夠非常高效地調配資本。我們可以將資金從保險業務轉移至非保險業務、投入股票市場，或者在認為合適時持有現金。阿貝爾表示，這段巴菲特的深度偽造視訊，深刻揭示了波克夏正面臨的AI驅動網路安全風險：這對我們的團隊是一次很好的警示。這是貫穿整個波克夏、我們每天都在應對的重大風險。波克夏將致力於運用技術手段識別網路威脅，尤其是在保險業務類股。阿貝爾還特別說明，這段巴菲特深度偽造視訊的製作，完全沒有經過這位“奧馬哈先知”本人的參與或授權。23:15 真正的問答環節第1個問題：考慮到現在的人工智慧工具，人類的判斷在那裡仍然是波克夏的競爭優勢？負責保險業務的副主席賈恩（Ajit Jain）：人工智慧目前也非常流行。在保險領域和非保險領域，人們都在紛紛湧入。顯然，如果人工智慧真的像人們預期的那樣成為現實，那麼毫無疑問，它將成為一個巨大的遊戲規則改變者。目前，我們看到人工智慧被用作一種生產力工具，一種降低勞動力成本和執行常規重複性工作的機制。我不認為人工智慧能在定價、理賠等需要權衡的事情上達到可以做決策的程度。那還需要很多年。而且，我傾向於持懷疑態度。如果有人跟我說能解決那個問題，我會感到驚訝。所以，如果你指望人工智慧告訴你買那只股票、賣那只股票，我認為那不會發生。賈恩說，幾周前和阿貝爾在一起，當時正在討論這個問題，阿貝爾就把他的團隊叫上了電話，立刻提到了網路風險，我們之前已經談到過這一點。然後他們很快又提到，實際上在整個保險業務中，以及我們非常關注的建構理念中，我們如何提高編寫和管理程式碼的效率。他們立刻就提到了這一點。然後，正如你提到的，如何變得更高效。他們還說了一個我認為非常好的例子。我的意思是，如果我們看一個風險，讓傳統的核保人員來做，我們可能只會關注最大的五個風險，你的團隊指出了這一點。而現在，我們可以相當快，我們關注的那些大風險，但利用技術我們也能很快地看到其他風險。我們可能會關注其他15個風險，並對此有很強的判斷。23:20 第2個問題：如何權衡耐心和行動？問題：作為一個在不確定性和快速技術變革中摸索的年輕投資者，我經常難以平衡耐心與行動。請問您個人是如何區分這兩者的？回答：我們在波克夏最大的優勢之一就是耐心和在配置資本時的紀律性。隨著時間的推移，對你來說，總會有機會出現。這並不意味著現在沒有機會，但也不意味著你需要現在就部署所有資本或花光所有錢。這確實是我們每天採取的方法，我們認識到我們擁有大量現金和美國國債這一重要資產，以我們自己為例。我會把這筆現金持有視為一種資產，這是一個巨大的機會。當你感覺到某個機會具有強大的價值主張時，你會感覺到那個時刻。我們什麼時候會看到這些？我們已經闡述了我們的投資理念，其中非常重要的一點是我們必須非常瞭解我們投資的對象。我們希望有深刻的理解——你提到了技術以及你看到的技術演變和變化速度之快。我總是從這點出發，而且我知道我們在波克夏也一直是這樣做的：我們瞭解這項業務嗎？我們瞭解這個機會嗎？更重要的是，我們瞭解其中的風險嗎？然後，我們希望對其未來5年、10年的經濟前景有一個非常清晰的看法。是的，下一年很重要，但我們不是為了投資一年而投資。必須對機會的走向有一個長遠的看法。我們還會更進一步——我們會永遠持有這些投資。所以我們這樣思考：我們希望對那裡的管理團隊有一個強烈的看法，他們有能力並且以高度誠信運作。但最重要的一點是，最終，價值必須首先能夠證明部署我們的資本是合理的。我們不急於將資本投入次優的機會。我們想知道它符合我們的原則，然後，正如我之前所說，我們會果斷行動，行動迅速且投入大量資本。23:25 第3個問題：監督全資子公司和股票投資之間平衡，如何看待龐大股票投資組合問題：阿貝爾，考慮到你作為企業營運者的背景，這與華倫作為公開市場投資者的出身不同。你能分享一下你如何在監督全資子公司和目前2880億美元的股票投資組合之間平衡你的時間嗎？此外，與華倫的歷史方法相比，你的營運者視角是否會改變你評估新投資機會的方式？阿貝爾就其如何看待波克夏龐大股票投資組合分享了新的見解，強調採取以少數核心持倉為錨的集中投資策略。他將蘋果、美國運通、穆迪和可口可樂稱為“核心四強”，視之為波克夏股票投資的基石。他還著重提及公司在日本五大商社的大規模持股，將其列為投資組合的另一關鍵支柱，並強調對這些公司的長期持有承諾。除上述核心持倉外，阿貝爾還點名了其他幾項重要投資，包括美國銀行、雪佛龍和Alphabet。波克夏於2025年第三季度買入約40億美元的Alphabet股票。阿貝爾表示，他將在投資管理上扮演更積極主動的角色，適時對持倉進行加倉或調整。他補充說，在投資決策上，他正與巴菲特"全力協作"。阿貝爾：我在波克夏能源公司營運各種業務多年，然後擔任非保險業務副董事長的經歷。幸運的是，賈恩和我在過去8年、現在是9年裡一直擔任這些很棒的職務。但這為我自己創造了一個非常重要的機會來瞭解這些業務。正如我已經提到的，我們擁有卓越的業務和卓越的領導層，但那裡仍然存在機會。但這確實提醒我，我會花一定時間在這些業務上，確保我們合理配置資本，我們仍在思考這些業務的風險，並鼓勵卓越營運。因為，聽著，作為業務內部人士，你很容易看著自己的內部指標說服自己做得不錯，你必須向外看，問：客戶看到什麼、感受到什麼？我們的競爭對手在做什麼？我認為這正是我們在營運方面能帶來的價值。我提到過讓亞當·賴特擔任更多職務，或者他在32家業務中承擔了更多職責。他會帶來出色的營運知識，我們還有保險業務這邊的團隊。現在談到股票投資組合以及時間分配。我們在運用資產負債表上的資本時，那裡仍然有巨大的機會。我分享了我們的現金和美國國債規模。我想強調一點，如果你看看我們目前的股票投資組合，正如我在信中所闡述的，我們有一個集中的投資組合。我們通過稱之為核心來強調這一點，但最好的說法是，它確實是一個集中的投資組合。我們有我們稱之為核心和集中的投資。我在信中強調了我們的日本投資。有趣的是，如果你再看看接下來我們持有非常重要頭寸的一些公司，我想補充一點，對於這些公司，我們可能仍在購買股票或合理化投資組合中的合適頭寸。所以第一組，我強調過，規模略低於2000億，並保持在該水平。我們現在有接近1000億，或者說850億。然後加上波克夏的其他投資，比如美國銀行、雪佛龍、Google等公司，還有另外700億美元的投資。這突顯出我們總投資中非常大的一部分高度集中在有限的投資組合中，對這些投資的主動管理實際上是有限的，這是我真正想強調的。我們同樣瞭解那些業務。我們瞭解管理團隊。這些都是華倫和我仍然會絕對合作和討論的事情。你不需要每天都討論他們，但如果這些業務中發生了什麼問題，我們會在那一周或那個月進行討論。也許是關於他們的發展方向，或者我們學到了什麼。日本公司剛剛在過去48小時內公佈了業績，這是一個活躍的討論話題，昨天早上華倫和我就他們的業績以及我們在那裡看到的情況進行了討論。所以，這些是核心，但這並不意味著我們就此擱置它們，或者它們只是我們在評估時持續關注的集中投資。特德管理著另外200億美元，或者說略低於200億美元的資本，但他的職責遠不止於此。他顯然在我們其他各種機會上幫助我們，或者幫助我們在業務中評估風險或資本配置。所以我們很幸運擁有這些，但當你考慮到圍繞它的管理和所需的工作量時，這是一個非常易於管理的投資組合。正如我們已經提到的，在適當的時候部署這些現金和美國國債的機會是一個非常重大的機會，包括股票，包括我們可能在營運業務中看到的，也包括保險方面的。關於時間分配，是的，我們會在營運上花費一定的時間，我們會優先考慮這一點，因為我們看到了繼續改進和縮小卓越營運方面差距的巨大機會。我們在現有投資組合中看到了機會，但這要麼是增持，要麼是調整規模。然後持續評估市場上還有那些其他機會，無論是整體收購一家私營或上市公司。同樣地，我們也在考慮，如果我們要擁有一家公司的部分股權，還有那些增量的機會。這些機會以同樣的方式評估，正如我所說，我們看經濟前景。並且與上一個答案緊密相關。賈恩：我真的認為資本配置和營運業務是同一枚硬幣的兩面。華倫多年前說過的一句話，我認為很有道理。他說：一個好的資本配置者會成為一個好的營運經理，反之亦然。阿貝爾：當你考慮我們的營運公司時，我之前提到過，我們擁有非常深厚的人才儲備。我們擁有卓越的營運者，他們瞭解自己的業務。他們瞭解自己的行業、自己的客戶。是的，我們是否仍然有改進的空間？是的，這是一個持續改進的過程，我們會縮小這些差距。但我們那裡擁有卓越的團隊。無論是賈恩、我自己、亞當·賴特，我們花時間確保我們對資本配置的方式感到滿意，我們瞭解風險，然後我們是否意識到那些差距。23:35 第4個問題：耐心有機會成本，長期投資者如何思考資本配置？問題：當耐心有實際機會成本時，長期投資者今天應該如何思考他們的資本配置方法？個人如何平衡耐心與行動，尤其是在巴菲特先生幾十年的業績記錄塑造了標準的情況下？阿貝爾：再次談到我們的資本配置方法和我們改採取的長期方法，它與我們的所有者和在座的股東非常一致。他們在投資方面採取了非常長期的方法。很幸運在我們的持股中擁有這種獨特的所有者基礎。而且，長期來看，波克夏會有重大的機會。這又回到了資本配置的耐心和紀律性上。我們知道明天會發生什麼嗎？或者那個事件會發生在三年後、兩年後？但市場會出現錯位，這將再次讓我們能夠採取行動。這就是我們紀律性方法用武之地，即知道我們圍繞這些活動的投資理念是什麼。並不是說我們今天沒有看到卓越的公司。我們很想擁有很多。我會小心一點。長期來看，我們會很樂意持有那些公司，因為那裡有優秀的管理團隊的卓越公司，我們對此進行評估。我想說，當你思考這個世界時，那並不意味著有幾十家這樣的公司，但它們是存在的。但相對於機會、該公司的經濟前景以及相關風險的價格，我們沒有興趣以那個價格收購這些公司，可以是部分股權或全部股權。這並不意味著未來不會有這個機會。這就是我們花時間準備的事情：第一，保持紀律性；第二，意識到一些我們珍視或以合適價格看重的核心機會。這確實又回到了紀律性上。你問我個人如何平衡耐心與行動。再次強調，這與我擔任這個角色是一致的，我很幸運能與華倫、賈恩和其他人共事，我們這樣做是因為我們熱愛並相信波克夏。華倫對波克夏帶來了巨大的承諾，對波克夏有著深刻的理解和熱情。基於此，他想創造一些非常長期的東西，包括它可能創造的機會。就我個人而言，而且我知道我們所有人，我們帶來了同樣的熱情，並且我們完全打算以與過去一致的方式來做到這一點。賈恩：你知道，保險就像投資一樣，是一場需要耐心的遊戲。讓人們袖手旁觀什麼也不做是非常困難的。當我招聘人時，我的慣用手法是，我會直接告訴他們。我說，你的工作就是說“不”。你會日復一日地被各種交易轟炸，但你的基本職責就是說“不”。我說，偶爾你會遇到一個像被木板擊中一樣的交易，它會大聲喊著“錢來了”，那時候你再來找我，然後我們再一起決定做不做。你知道，開個玩笑，當其他人都被經紀商忽悠得團團轉、被帶到倫敦時，你卻坐在那裡什麼也不做，這真的很難。我認為，在保險業，當然也在投資領域，成功的真正考驗是說“不”的能力。23:40 第5個問題：為穿越荷姆茲海峽的船隻提供保險當被問及波克夏何時、以何種方式為穿越戰火紛飛的荷姆茲海峽的船隻提供保險時，波克夏保險業務副董事長阿吉特·賈恩給出了一個簡潔利落的回答：“簡單來說，取決於價格”。話音未落，現場笑聲與掌聲隨即響起。賈恩表示，波克夏正參與一項為穿越荷姆茲海峽船隻提供保險的計畫，但目前尚未簽出任何保單。荷姆茲海峽在美以與伊朗戰爭期間已多次關閉或受到嚴格管控。“我們已小規模參與了一項旨在為荷姆茲海峽船隻承保的計畫，但目前尚未簽出任何保單。”賈恩表示，美國海軍為過境船隻提供護航，將是該計畫承保條件之一。“方案仍在細化完善中。但如果我們能夠爭取到滿意的條款——包括承保決策層面的條件，以及美國海軍護航的保障——我們已經給出了一個我們認為可以接受的承保價格。不過目前還沒有任何實質進展。”23:45 第6個問題：如何管理華倫·巴菲特建立起來的投資組合？問題：如何管理華倫·巴菲特建立起來的投資組合？阿貝爾：關於管理現有投資組合以及投資組合中的內容，正如你提到的，是由華倫建立起來的，但這是一組華倫非常瞭解的公司。而我非常有信心我瞭解這些業務，瞭解這些業務的經濟前景。所以，這就是為什麼當我在信中闡述時，我真的想傳達一個資訊：是的，我們對這些公司非常滿意，我們瞭解它們，是的，這是一個集中的投資組合，但你知道，它們的業務會發展，可能會出現風險。所以我們會持續評估它，但這是一個我們非常滿意的投資組合。華倫提到過蒂姆·庫克在蘋果公司取得的驚人成功。華倫和蒂姆最近討論了這個問題，他們談到，華倫投資蘋果並不是因為它是一隻科技股。他看到的是產品是什麼，以及個人消費者對它的重視程度。這是一個非凡的視角，但這也是一個我認為我們很多人都會應用的非常相似的視角。比如說電力業務，我知道很多，我知道如何確保發電，如何傳輸等等。但我真的對蘋果手機是如何製造出來的有那麼大興趣嗎？我會對他們在那裡製造以及圍繞這方面的一些風險和挑戰感到好奇。但我完全信任我們的團隊，當我們在更廣泛的基礎上討論它時。我們會審視並問自己：我們瞭解其價值以及該產品為何具有價值嗎？這實際上就是其對消費者的價值。我認為我們擁有的獨特機會，並且非常幸運的是，華倫每天都來辦公室。很幸運，我們可以討論可能存在的其他潛在機會，帶來不同的技能組合。但最終，我們會很快縮小範圍，確定這個機會是什麼，為什麼它有價值，為什麼消費者，或者無論那個行業的使用者，為什麼那家公司和那個產品能持久？然後與此相關的是，與此相關的風險在那裡。這基本上就是華倫的方法，也是我的方法。關於我們現有的投資組合，我們會始終清楚我們投資了什麼。但就理解其中的機會和風險而言，我們非常有信心對此有清晰的看法，並且我們對自己的現狀感到滿意。23:50 第7個問題：賈恩和保險業務的繼任規劃，阿貝爾的繼任計畫當被問及賈恩和他本人的接班人計畫時，阿貝爾表示，董事會對此類事宜非常認真：“他們已經制定了相應方案，並持續進行討論。所以，如果賈恩今天無法履行職責，或者我無法履行職責，我們的董事會清楚地知道該採取什麼行動。”這兩項繼任計畫顯然是重要話題。賈恩於1986年加入波克夏，是我們保險業務的設計師，我們創造了一個無與倫比的特許經營權，其中的文化和紀律性非常出色。當華倫去年宣佈過渡計畫時，第一件事就是把我們的保險業務前五名經理召集起來，坐下來談業務、討論文化。這對我來說是一個非凡的機會，擴展我在保險方面的知識基礎。我在那個團隊中看到的是非常深厚的管理經驗和保險經驗，他們擁有賈恩所強調的同樣價值觀和文化。維持紀律性的文化是具有挑戰性的。在保險業中，告訴習慣於活躍的核保人“休息幾個月”並不容易。但賈恩身邊有一個出色的團隊，我們的董事會也非常認真地對待繼任問題。我們有一個到位的計畫，如果賈恩或我無法履行職責，董事會知道將採取什麼行動。關於文化和承保導向，我遵循了一些簡單的規則。實際參與決策的人數非常少，我手下的前三名已經在一起35年以上。薪酬計畫是固定薪水，而不是複雜公式導致個人獲得上行收益而波克夏承擔下行風險。我們讓他們免受市場起伏影響，這樣他們就會安心做正確的事。多年來我見過所有這些薪酬計畫。我曾告訴華倫：你給我一個薪酬計畫，我就能鑽它的空子，而你要很多年後才能發現。再加上員工輸了想重新談判，贏了則樂於帶著一切走人。這是個巨大的挑戰。23:55 第8個問題：波克夏的公用事業公司何時會淘汰化石燃料問題：波克夏的公用事業公司何時會淘汰化石燃料，轉向可再生能源替代品，並停止對環境和我這一代人的未來造成不可挽回的損害？阿貝爾：我們作為這些資產的管家來營運，為我們的各州和客戶服務。首先也是最重要的是，我們絕對需要遵守現行法律，包括聯邦法律。我們的團隊致力於既要合規，也要把事情做對。我們有關於資源的計畫，以及何時淘汰燃煤機組和燃氣機組，這在很大程度上是由州政策驅動的。州政府將決定我們如何營運、這些資產營運多久，因為最終是客戶承擔成本和風險。看看我們的愛荷華州公用事業公司，大約93%的能源來自可再生能源，領先全國，且以可負擔得起的成本實現。但我們仍然營運燃煤電廠，需要它們在高峰時期穩定系統，除非必要不會使用。挑戰在於，超大規模資料中心給系統帶來了很大壓力。如果人工智慧持續發展，使用的碳基機組數量將會增加，這會給系統和整個行業帶來很大壓力。01:20 阿貝爾返回舞台，主持股東大會下午場格雷格·阿貝爾重返內布拉斯加州奧馬哈CHI健康中心的舞台，主持波克夏年度股東大會下午場。陪同阿貝爾出席的還有BNSF鐵路CEO凱蒂·法默，以及NetJets CEO、消費品服務與零售業務總裁亞當·約翰遜。01:25 第9個問題：地緣政治如何影響波克夏子公司？問題：當前中東的地緣政治局勢對波克夏的子公司產生了怎樣的影響？阿貝爾：它確實以多種方式影響著我們所有的業務。但我最引以為傲的是，我們是以長遠的眼光來經營這些業務的。電話響了，你就知道會遇到一些挑戰，但這沒關係。我們會探討、會努力，我們總能找到辦法克服。至於與伊朗戰爭和中東衝突相關的情況，我看到團隊再次採取了這樣的態度：這就是我們面臨的現狀。什麼是對客戶最好的解決方案？我們如何能夠繼續像過去一樣為他們提供服務？我提到了LSBI管道公司的減阻劑，他們通常不會向中東銷售大量產品，但當他們開始想辦法解決這個挑戰時，就會發生很多事情。這並不意味著我們的業務沒有受到直接影響。我們的化工集團，他們的投入成本在很短時間內實際上翻了一番。隨著時間的推移，價格會根據我們的合同上漲，這種情況會重新平衡。就經營我們的業務而言，我們真的只是埋頭苦幹，並長期持續經營一切。BNSF CEO：鐵路真的是工業和消費經濟狀況的很好反映，因為我們的裝載量涵蓋各種大宗商品。我們從中東衝突中看到了幾種不同的影響。由於供應鏈中斷，它為其中一些商品創造了機會，骨料、鋼鐵等大宗商品需求在增加。我們業務中最大的部分是多式聯運，隨著燃料價格上漲，我們的多式聯運業務變得更具競爭力。但總的來說，如果燃料價格長期過高，就會影響消費者需求，波及我們所有的業務。是的，我們看到了一些影響。一些大型零售商說，消費者現在不得不做出選擇，在購買什麼上要做選擇。如果燃料價格高的環境持續很長時間，我確實相信我們會看到這種客戶影響波及我們的業務。NetJets CEO、消費品服務與零售業務總裁亞當·約翰遜表示，包括油價一度攀升至每桶100美元在內的成本上漲，已開始在部分領域壓制需求：在消費品端、在實體零售端，這確實影響到了部分需求。在承認上述壓力的同時，約翰遜表示，旗下業務早已習慣在波動中尋求應對之道。我們已做好準備應對這些情況，並在必要時作出調整。但這確實正在影響部分零售業務和部分消費品業務。01:35 第10個問題：波克夏去中心化的模式，如何管理？BNSF怎麼保持競爭力？問題：波克夏的體系依賴於分權。每位經理作為CEO管理自己的子公司。那些營運單位需要更多的監督、如何處理表現不佳的經理？BNSF的盈利能力落後於其競爭對手，將如何保持相對於競爭對手和新技術的競爭優勢？阿貝爾：我強調了分權模式、風險紀律和資本配置。我們擁有一群傑出的領導者和企業，他們最接近他們的客戶，如果他們像所有者一樣思考，我們會在整個公司集團中得到非常好的結果。但分權模式並不意味著我們不承擔責任。這種自主權意味著你要欣然接受，隨之而來的是巨大的責任感和做好事情的自豪感。我們有很多期望——他們是否在管理風險？他們是否將自己視為首席風險官？他們是否善於配置手頭的資本？如果我們看到表現不佳或一些糟糕的決策，那就是我們介入並討論的時候。BNSF CEO：我們完全知道，繼續推動高效營運、保持有競爭力的成本結構、繼續縮小與競爭對手在盈利能力上的差距，是至關重要的。我們在2025年真正關注的第一件事是提高單車營運效率。改善單車網路可以釋放資源，創造運力，允許你使用更少的資產處理相同甚至更多的貨運量。今年第一季度，我們處理了比去年第一季度更多的貨運量，但我們使用的機車減少了260台。第二個領域是圍繞我們的技術轉型。我們在吸引資料科學家、運籌學研究人員，把他們和我們的營運人員一起放在網路營運中心，研究數字孿生，為客戶提供預測性ETA。我們第一季度的燃油效率創下了紀錄。關於與卡車競爭，在所有鐵路公司中，我們擁有最大的多式聯運網路。過去我們用五個人來操作一列火車，現在我們大多數火車上只有兩個人。但我們還需要被允許創新，需要支援鐵路能夠與卡車競爭的相關法規。NetJets CEO：我是在2015年6月1日回來的。我問了一個問題：有多少人真正理解我們業務的兩端？NetJets很複雜，我們飛往數千個機場、150個國家。我不喜歡那個答案，實在是太少了。我們從那裡開始重建文化。我記得我第一次準備董事會會議，我在談論增長。阿貝爾很友善地把我拉到一邊說：“你為什麼不讓華倫少操心一點，先努力把債務降下來呢？”那是一個教訓，我銘記在心。我們說了安全和服務。華倫在成為客戶後於1998年收購了NetJets，他說：“我要安全，我要服務。”我們一直非常專注於確保每個人都在那個軌道上。這在很大程度上是我們能夠償還債務、向波克夏返還現金，並成為服務行業佼佼者的原因。01:50 第11個問題：關稅對資產組合的影響？問題：波克夏是否考慮為其面臨進口成本的全資營運業務尋求關稅減免或補償計畫？這種影響在整個投資組合中有多重要？阿貝爾：關稅對我們整個投資組合的影響與中東局勢的討論非常相似。我們在政府的第一個任期內已經經歷了一次，並從中吸取了教訓，所以我們準備得更充分。那就是埋頭苦幹，我們會自己管理好。我們會想辦法繼續服務客戶，通過直接與客戶簽訂的合同或通過我們正在生產的產品來回收這些關稅。我們的團隊在處理這個問題上做得非常出色。目前有很多事情需要釐清，我們並沒有積極尋求這些。BNSF CEO：就補償而言沒有，但我想就關稅的影響說幾句。在2025年初，我們看到一些客戶在關稅實施前提前發貨，貨運量有所增加。然後在2025年下半年趨於穩定，進入2026年，我們的客戶確實已經適應並調整了關稅。話雖如此，這確實帶來了一些不確定性。從規劃的角度來看，這對我們的客戶來說非常困難，讓一些資本在投資製造設施方面處於觀望狀態。正是關稅的不確定性，才是我們在客戶身上真正看到的影響。NetJets CEO：我會用波克夏汽車公司作為例子，它今年的新車銷售與去年相比略有下降，部分原因就是關稅帶來的影響。問題是，關稅每天都在變化，僅僅是理解關稅這個“彈跳球”本身就是一項工作。在投資組合中的32家消費品、服務和零售公司中，它們的平均成立年限是88年。當我打電話給那些CEO時，他們說：“我們已經應對關稅100年了。”想想過去七八年的CEO們，我們不得不應對全球疫情、四十年來的最高通膨，然後是現在的“彈跳球”關稅。企業在應對這些問題方面做得非常出色，我認為我們未來的處境相當不錯。01:55 第12個問題：日本投資組合問題：波克夏對五家日本商社的投資是被動型的，是以良好的價格、用日元融資購買的良好業務。你們與東京海運的交易則根本不同，是一個為期十年的聯合併購與再保險合作夥伴關係。這是波克夏從未在國際上嘗試過的營運整合程度。這在實踐中是什麼樣子的？這是否預示著在你的領導下，波克夏將向更積極的國際合作夥伴關係轉變？阿貝爾：東京海運方面做得非常出色。我之前鋪墊了一點，說這是一個戰略關係，而不是一個財務交易。我們喜歡對東京海運2.5%的投資，這將是一個長期投資。這是我們與其他五項在日本的投資相同的類型，我們真的認為它們是永遠的，因為它超越了投資本身，更多的是關於我們希望在那裡建立的關係。你會繼續看到這一點，正如詳細說明的承保機會，我們共同參與他們的風險與回報，實際上相當於現在他們帳簿上2.5%的部分。這再次是財務交易的一部分，但其中也包含巨大的信任。談到的第三件事是合作夥伴關係強調了各種事情，我們希望這種關係如何發展，這一點尚未明確。所以我們會繼續讓它自然發展。這種合作夥伴具有與我們相同的文化、相同的價值觀。所以毫無疑問，未來很多年都將是出色的。但至於在保險或其他領域尋求絕對收購，那將隨著時間的推移而發展，顯然這將是賈恩和東京海運的高管團隊會討論的問題。如果這樣的機會出現，我們會非常高興。02:00 第13個問題：波克夏會剝離業務或被拆分問題：是否存在任何未來的情況，你能預見波克夏會剝離業務或被拆分？如果有，是那些情況？在回應上述股東的相關提問時，阿貝爾表示，他預計波克夏不會拆分或剝離旗下子公司。他著重強調了波克夏架構中官僚層級的缺失，以及這家企業集團在各業務類股間靈活調配資本的獨特能力。“我們是一家企業集團，但我們是一家高效的企業集團。我們沒有層層疊疊的管理層級。”阿貝爾表示，波克夏致力於長期持有所收購的公司，但在某些情況下也可能不得不考慮出售。“我們買入某樣東西，就是永久持有。當我們收購一家公用事業公司時，我們會告訴監管機構這是永久持有。但這必須是一段行得通的關係。如果關係破裂，我們會尋找更好的出路。"阿貝爾表示，難以解決的勞資糾紛或聲譽風險，可能會促使波克夏剝離某項業務。儘管如此，阿貝爾最後總結道，“我們不考慮剝離子公司或拆分集團。”當我們思考這個問題時，在某些情況下，我們可能不是一項業務的最佳所有者。如果存在我們無法解決的勞資問題，或者存在我們不願意讓波克夏面臨的聲譽風險，那麼該公司就不屬於波克夏家族。如果有一項業務是不可持續的，並且不再為我們的股東產生營運現金，如果有其他人可以營運它並使其更成功，我們就必須考慮這一點。我們非常認真地對待確保資本得到適當配置的義務。我們實際上已經宣佈出售太平洋公司在華盛頓州的公用事業。在華盛頓州，他們希望太平洋公司實施的政策對我們其他州的成本產生了重大影響。我們其他州正在承擔由另一個州強加的成本，所以我們選擇退出，找到了一個非常好的買家。當我們購買某物時，我們總是以“永遠持有”的態度來對待，但這必須是一種行之有效的關係，如果這種關係破裂了，我們會找到一條更好的道路。關於問題的第二部分，絕對不會拆分。我們是綜合企業，但我們是高效的綜合企業，沒有層層管理，沒有一堆委員會告訴我們的業務如何營運。很多綜合企業最終都會有一層又一層的成本，這些成本不會為整個公司增加價值，但我們不會這樣做。我們的綜合企業結構在沒有官僚機構和臃腫成本的情況下運作，可以以非常節稅的方式在不同集團之間轉移資本。我們不會因此剝離子公司，也不會拆分任何集團。02:10 第14個問題：安全為主還是把握更多的投資機會？傾向科技公司還是現金流公司？問題：與華倫相比，你個人在評估現金流確定性和安全邊際的框架上最重要的演變是什麼？具體來說，你是否更傾向於那些表現出同樣強勁現金流的科技公司？阿貝爾：關於華倫如何看待投資方法，所謂我們對投資的安全邊際以及我們的處理方式，我們絕對是一致的。這始於我們的文化和價值觀，以及我們多年來處理一切事情的方式。如果我回到審視能源領域的機會，它會迅速轉到：我們真的理解與此相關的風險嗎？當時我們正在收購內華達州能源公司，我腦海中明確有三個重大風險，急於和華倫討論。我們立即進行的對話是：經濟效益方面完全理解，然後直接轉向最大的風險。其中一個風險是屋頂太陽能，它將如何擾亂該業務。那個風險確實在12個月後、18個月後浮出水面，我們成功應對了。我們對風險的思考方式不同，我們以波克夏的思維方式看待它們，會展望未來十年：十年後這項業務會是什麼樣子？如果我們不理解十年後的樣子，那我們就不做。我們必須對未來會是什麼樣有一個願景，這就是我們處理方式的核心。現在談到科技公司，我們永遠不會說某個特定行業是我們必須參與的。如果科技行業中有某個公司，我們理解它的機會和風險，並且估值合理，那麼僅僅因為它屬於科技行業並不能排除我們的可能性。02:15 第15個問題：誰是阿貝爾的“查理·芒格”問題：華倫在擔任CEO的大部分時間裡都有查理的夥伴關係，這自然降低了我們投資決策失誤的風險。誰將擔任阿貝爾的查理？當被問及誰將成為他的“查理·芒格”時，新任CEO格雷格·阿貝爾沒有點名任何一個人，而是談到了圍繞在他身邊的整個團隊。“你讓自己周圍都是優秀的人，而他們已經在這裡了。”阿貝爾提到了亞當·約翰遜——波克夏消費品、服務和零售業務總裁兼NetJets CEO，以及保險業務副董事長阿吉特·賈恩和BNSF鐵路CEO凱蒂·法默。這三位高管周六均與阿貝爾同台亮相。他說，“在我們的CEO群體中，我們非常幸運擁有一群出色的人，無論遇到什麼具體情況，我都會主動聯絡他們中的任何一位，徵求他們的意見。”阿貝爾：我們非常幸運仍然有華倫擔任我們的董事長，這為出色的過渡創造了條件。我們有一個非常出色的董事會，我可以根據具體情況輕鬆地聯絡他們中的任何一位。當我在回答華倫在奧馬哈的問題時，我說過我們希望波克夏能夠持久。我希望領導波克夏，我將成為一個強有力的領導者。但你要讓自己周圍都是優秀的人，他們已經在這裡了。在非保險業務方面，我一直很幸運地能與亞當管理的32家公司以及其他18家公司共事。顯然，與賈恩有著出色的工作關係，並且很幸運能經常尋求他的建議。然後是我們的CEO們，我們很幸運擁有這樣一群出色的人，我會就特定情況聯絡他們中的任何一位，徵求他們的意見。幸運的是，由於波克夏以及我們被創造出來的方式，我們周圍有極其豐富的資源。波克夏會持久，並且將作為一個團隊持久下去。 (華爾街見聞)

台北時間5月2日晚，2026年波克夏年度股東大會在奧馬哈召開。這是格雷格·阿貝爾接任CEO後首次主持的股東大會，已退休的華倫·巴菲特以董事會主席身份在台下出席並行表講話。巴菲特台下就座並行言 來源：CNBC直播截圖蘋果公司現任CEO蒂姆·庫克也現身波克夏股東大會會場。蘋果CEO蒂姆·庫克現身波克夏股東大會  來源：CNBC直播截圖巴菲特在講話中表示，去年宣佈退休並選擇阿貝爾接任是“一個絕佳的決定”，並稱之為“100%的成功”。他說：“我過去做過的所有事情，現在的繼任者都能做得比我更好，而且他做到了。”巴菲特隨後用較長篇幅回顧了波克夏投資蘋果的歷程。他提到，大約十年前波克夏投入約350億美元購買蘋果股票，在庫克的管理下，這筆投資目前的稅前價值已增長至約1850億美元。巴菲特對此感嘆：“我自己什麼都不用干，這不是很好嗎？讓最好的人替你管理，這就是我們最喜歡的工作方式。”巴菲特回顧了蘋果從車庫創業、賈伯斯的傳奇經歷到庫克接管的完整歷程。他稱，庫克在賈伯斯2011年去世後接管蘋果已有近15年，並當場向庫克致敬。庫克已於今年4月20日宣佈將於9月1日卸任蘋果CEO，轉任執行董事長，蘋果CEO將由硬體工程高級副總裁約翰·特納斯接任。巴菲特在講話中也提及庫克“剛剛宣佈退休”，並表示“我們要在這裡向他致敬，他給了我們很多幫助”。長期以來，蘋果是波克夏最大的權益持倉，截至2025年末仍位列前五大持倉之首。 (中國證券報)

GTC 大會上人人都在談 Agent 和具身智能，但真正讓我理解 AI 如何進入物理世界的，是在一台極氪 9X 裡發生的兩場對話。觸目所及，滿眼都是綠色。圍繞著展覽館區域，整個聖何塞市中心，包括人們胸前的證件，充滿了矽谷特有的「賽博綠」。這是輝達 GTC2026 大會的現場，全球超過 3 萬人，來到這裡，希望能更貼近快速進化的 AI 的最前沿。彷彿受到人們熱情的感染，加州今年的天氣反常，3 月中旬中午氣溫躥升到 20 度以上，陽光照在人們熱切的臉上，反射出焦慮的光暈。僅僅兩年時間，人們口中聊的，已經從大模型、算力變成了現在的 AI Agent、具身智能和世界模型——就像十年前 AI 從輝達的加速計算晶片中迸發而出，躲在 AI Bot 對話方塊中的人工智慧，現在正在如水銀瀉地般進入到人們生活的物理世界中。極氪 8X 亮相 GTC2026｜圖片來源：吉利汽車在主會場 SJCC 對面，主流車企和自動駕駛公司的展車在戶外進行展示——讓我頗感意外的是，在國內沒能摸上的吉利汽車集團的新車極氪 8X，卻在聖何塞看到了。吉利汽車集團亮相輝達 GTC 2026 大會， CTO 李傳海發表主題演講，向人們介紹吉利汽車集團的全域 AI2.0 戰略，詳細描述超級智能體超級 Eva，和千里浩瀚 G-ASD 的高階智能駕駛。在輝達宣佈的智能駕駛計畫中，吉利汽車集團作為合作夥伴，也將加入到「Hyperion」計畫之中，在高階智能駕駛領域和 AI 霸主進行深度合作。看起來，當 AI 進入 3D 世界中時，目前最好的載體，正是智能汽車，而非人們寄予厚望的人形機器人。這個觀點，在與兩位在矽谷進行「空間智能」研究的創業者對談中，再次得到了驗證。01. 從模型的世界，到世界的模型和第一位對談者胡淵鳴的見面地點有些特殊——一台極氪 9X 的車內。胡淵鳴在 AI 圈不算一個陌生的名字。MIT 博士畢業，回國創辦了太極圖形，做開放原始碼的物理模擬引擎，之後轉型做了 Meshy AI——一個用 AI 把圖片或文字變成 3D 模型的工具。一張圖變成一個可旋轉、可列印的 3D 模型，從兩周縮短到兩分鐘，從 1000 美元降到 1 美元。這個產品目前在全球主要市場的份額超過了第二名到第五名的總和，ARR 已經做到了 4000 萬美元。不過讓我更好奇的是，胡淵鳴最近正在做一件新的事情——AI 原生遊戲。「我在想世界模型做出來以後，它到底能解決什麼問題？」胡淵鳴說，自動駕駛訓練和機器人訓練肯定是一個方向，但他個人更想用世界模型，給玩家提供一種全新的遊戲體驗。所謂 AI 原生遊戲，就是離開了 AI 就沒法玩，而且因為 AI 的存在變得更好玩。這不是在遊戲裡套一層 AI 外衣。胡淵鳴想做的是把 AI，深度整合到遊戲的核心玩法裡——每一次遊玩、不同的人來玩、甚至同一個人不同時間段玩，感受都完全不同。他給我打了一個比方，想像有一個頂級的遊戲設計師加上一個頂級的程式設計師，在你玩第一局的 5 分鐘裡，已經根據你的情況給你重新設計了第二局的內容。這個產品是一個俯視角的動作 RPG，有點像《暗黑破壞神》的核心機制，已經可以玩了，很快會登陸 Steam。但這件事背後有一個更大的問題。世界模型到底應該怎麼做？胡淵鳴給出了一個非常清晰的分類。目前有兩條主要的技術路線，第一條是端到端的像素生成，用即時視訊擴散模型，直接從像素到像素；第二條是用 AI 生成 3D 物體和場景資產，再用遊戲引擎或即時渲染工具，把它們組裝成可以漫遊的世界。前者更「純粹」，後者更「混合」。兩條路線各有優劣，但胡淵鳴認為未來一定是兩者融合的狀態——隨著技術演進，能混合進去的 AI 成分會越來越多。VLA 和世界模型是目前智駕方案主流的技術選項｜圖片來源：吉利汽車聊到這裡，話題很自然地轉向了智能駕駛。因為智駕訓練，恰恰是世界模型最重要的應用場景之一。胡淵鳴是特斯拉 FSD 的重度使用者。他告訴我一個讓他自己都刷新認知的資料——他以為自己大概 90% 的時間在用 FSD，結果後台統計顯示是 99%。「我現在開車的職責已經從駕駛員變成了監督員，我就確保它不要撞就行了。」不過作為一個技術人，他對 3D 資產在智駕訓練中的價值有很深的理解。「即使是純視覺的方案，你也可能需要像 Meshy 這樣的工具，去給它生成路上的障礙物、電線杆、行人、路牌。你的資料有多豐富，魯棒性就有多強。」這讓我想到了這台極氪 9X 上搭載的千里浩瀚 G-ASD 智駕系統。它背後是吉利旗下 850 萬輛車積累的百億公里行駛資料、2500 萬 clips 高價值場景片段，甚至還有沃爾沃 55 年的事故資料庫。而在這次 GTC 上，吉利剛剛宣佈千里浩瀚 G-ASD 將整合輝達的 Cosmos 和 NuRec 技術，進一步提升智駕的模擬訓練效率。吉利集團在 GTC2026 上詳細闡述了高階智駕千里浩瀚 G-ASD 技術｜圖片來源：吉利汽車胡淵鳴還給了我一個很有意思的判斷。他認為智駕需要的智能，和大語言模型是兩種不同的東西。「大語言模型講究見多識廣、chain of thought、context length 很長，但這些在自動駕駛裡面不一定是最重要的事情。智駕本質上還是一個垂直的東西，它需要的是對物理環境的感知、預測和行為決策。」那智能座艙呢？我問他，如果有一台車能自己判斷你冷還是熱，直接幫你調空調，你會為此買單嗎？「我覺得可能會。」胡淵鳴說，他在特斯拉上經常反覆調溫度，一會覺得冷一會覺得熱。「如果它能知道我需要什麼，不用我去調，那我就不用多操心了。你還讓我張口乾啥？直接檢測我到底要多少度，一步到位得了。」他的這句話讓我印象深刻。因為吉利全域 AI2.0 發佈的超級 Eva，做的恰恰就是這件事——不是一個聊天機器人，而是一個能感知你聲調、識別面部微表情、結合你歷史行為模式，主動幫你調整燈光、音樂、座椅、空調的「整車智能體」。胡淵鳴最後說了一句，讓我忍不住在心裡記下來的話——「你要是在中國的道路條件能把這個東西搞定，那你到這邊（美國）來就是降維打擊了。」02. 從空間智能，到智能空間極客公園對話的另一位嘉賓是王熠鵬，李飛飛創辦的 World Labs 的研究工程師。和胡淵鳴不同，王熠鵬的身份更偏研究者。他之前在 Meta 的 Reality Labs 做 3D 空間重建，後來加入 Pika 做視訊生成——2024 年底出的 Pika 2.0，確確實實打爆了第一代 Sora 的水平——之後又加入 World Labs，從事世界模型的研究。三段經歷看似跨度很大，但背後有一條清晰的技術主線，用他自己的話說，就是「讓 AI 真正學到 3D 空間的知識」。在 Meta 做 3D 重建的時候，他操刀了一個項目，讓重建出來的三維空間裡的物品可以被拿起來、移動、互動。但遇到了一堆技術瓶頸——把椅子從空間裡移出來，地板上就有洞，物件之間會黏連。當時找到的解決辦法是用 2D 的擴散模型來「補漏」，因為它已經從大量圖片的預訓練中學到了一些世界的規律。「但這個整個操作顯得非常工程化，它不是一個特別優雅的解決方案。」王熠鵬回憶說。然後 Sora 出現了。「最大的震動肯定還是 Sora 出現的時候。」王熠鵬說，他們發現視訊生成模型在對世界二維投影的學習中，居然湧現出了一種更高維的、三維的歸納偏置。3D 從一個「表徵」，變成了一個用來引導模型的「控制手段」。這就是空間智能的起點。我問他，空間智能和之前的 3D 視覺、具身智能，到底有什麼本質區別？World Labs 讓使用者可以非常輕鬆的建立可互動的 3D 環境｜圖片來源：World Labs王熠鵬給了一個非常形象的類比。「3D 可以理解為創造領域的一種程式碼。」 就像 LLM 生成 Python 程式碼來和人溝通一樣，3D 是設計師、建築師、遊戲開發者和機器之間溝通的橋樑。以前做動畫片是手繪，後來變成了 3D 建模，效率和周期都大幅提升。同樣的道理，如果把 AI 視訊的控制方式從 2D 升維到 3D，就能更好地解決場景一致性、人物一致性和可編輯能力。那讓 AI 生成的內容符合真實世界的物理規律，到底有多難？王熠鵬說了一個讓我很受啟發的區分。他把 AI 學到的物理分成了兩個層次。第一層是「直覺物理」，類似大學之前學的牛頓定律，它描述的是我們看得到的、身邊物體的運動，比較符合人的直覺。 現在的視訊模型和視覺模型，通過海量真實世界資料的預訓練，基本上能學到這個層次。第二層是「推理物理」，類似量子物理和相對論，完全反直覺，光靠觀察根本觀察不到，需要極強的推理和長鏈條的邏輯推導。 一個模型能不能在從來不知道相對論的情況下，自己推匯出相對論？這是一個沒有人知道答案的問題，也是目前學術界最大的研究目標之一。王熠鵬認為，解決這個問題可能需要一種混合模型——世界模型提供物理直覺，LLM 的推理能力提供邏輯鏈條，兩者結合才能讓 AI 真正「理解」物理世界，而不僅僅是「模仿」它。聊到這裡，我把話題引向了車。王熠鵬的回應讓我意外——他自己主動就聊到了車內場景。「比如說你可不可以有這麼一個模型，去預測車上乘客下一步要幹什麼。你手一伸，空調就打開了，都不需要語音助手，它馬上就理解你的意圖。」他說，「聽上去這個技術很遠，但放在生活場景裡，會有非常有意思的應用。」吉利智能助手超級 Eva｜圖片來源：吉利汽車我當時腦子裡浮現的，就是吉利全域 AI2.0 發佈的超級 Eva——它的多模態感知融合加動態任務規劃引擎，正在做的就是這件事。識別後排有老人，整車自動調高空調溫度、切換舒適懸架、規劃避開顛簸路段的路線，同步調取他們愛聽的評書，預訂餐廳時備註「靠入口無台階座位」。王熠鵬還提到一個讓我很興奮的觀點。World Labs 做的場景生成模型，已經可以被用來做智駕的虛擬模擬訓練。Waymo 此前已經在用類似的技術來模擬極端場景——比如大象走在路上，比如前面的卡車上掉出來一頭豬。「自動駕駛需要解決長尾問題，這些資料在真實環境中非常難收集。但世界模型可以憑空生成這些極端場景，讓智駕系統提前訓練好應對方案。」這不禁讓我想到，這台極氪 9X 搭載的吉利千里浩瀚 G-ASD 正是利用端到端和世界行為模型 WAM，來讓車輛更好地瞭解周圍環境，進行推理思考，最後做出正確的行為決策。在對話的最後，我問他怎麼看空間智能和具身智能的關係。王熠鵬的回答是四個字——「殊途同歸」。他認為，不管是空間智能學到的 3D 世界規律，還是世界模型學到的動力學預測，還是具身智能需要的環境互動能力，最終都會匯聚到同一個目標——讓 AI 在真實物理世界中有效地行動。03. 空間智能和世界模型的交叉點兩場對話結束後，我在聖何塞的酒店裡整理錄音，腦子裡反覆在想一個問題——胡淵鳴和王熠鵬，一個做 3D 生成和世界模型，一個做空間智能和世界模型，兩個人的技術路徑看起來不同，但最終指向的其實是同一個方向。胡淵鳴說，世界模型有兩條路線，端到端的像素生成和 3D 資產混合渲染，未來一定會融合。王熠鵬說，空間智能需要從「直覺物理」進化到「推理物理」，需要世界模型和推理能力的結合。兩個人不約而同地得出了一個結論——要讓 AI 在物理世界中真正有效地行動，光有感知不夠，光有生成也不夠，必須讓模型學會「理解-預測-決策」這個完整閉環。胡淵鳴從 3D 資產生成的角度講了智駕模擬資料的重要性，王熠鵬從空間智能的角度講了世界模型對極端場景訓練的價值。兩個人還在完全不同的語境下，分別聊到了車內智能座艙的未來——一個說「直接檢測我到底要多少度，一步到位得了」，一個說「手一伸空調就開了，都不需要語音助手」。有意思的是，他們各自描繪的這個未來，吉利已經在嘗試用一套統一的技術框架來實現。吉利全域 AI2.0 戰略發佈的超級 Eva 和千里浩瀚 G-ASD｜圖片來源：吉利汽車吉利在今年 CES 上首發的 WAM 世界行為模型（World Action Model），某種意義上就是在回應這兩位創業者提出的技術命題。WAM 的設計邏輯和王熠鵬說的「直覺物理+推理物理」的混合路徑高度一致。它採用分層架構，上層用多模態大模型進行宏觀任務規劃——相當於「推理層」；下層整合動作專家和世界模型，進行精細的推演和決策——相當於「直覺層」。更關鍵的是，吉利引入了人類在環的價值函數體系，用沃爾沃 55 年的事故資料和 850 萬輛車的百億公里行駛資料，訓練出一個「體驗評價官」，讓系統能夠對推演出的各種未來進行安全、舒適、效率的綜合打分，選擇最優解。這不就是王熠鵬說的「從直覺物理到推理物理」的工程化落地嗎？而胡淵鳴強調的「資料豐富度決定魯棒性」，在吉利的體系裡也有對應——千里浩瀚 G-ASD 擁有吉利旗下 850 萬輛車產生的百億公里實際行駛資料、2500 萬 clips 高價值場景資料，雲端多模態大模型加世界模型參數達千億等級。面對百億參數模型「上車」時的推理延遲難題，吉利用 4bit 量化、算子融合、稀疏注意力機制，把單幀推理時間壓到了 27 毫秒，滿足 40 毫秒的控制周期要求。在這個統一的 WAM 框架下，吉利的「艙駕融合」就變成了一件順理成章的事。超級 Eva 負責「想」。 它不是外掛在車上的獨立 AI，而是基於 WAM 與智駕、底盤、動力等底層系統原生融合的整車智能體。它用端到端語音大模型直接處理音訊訊號，可以感知你的聲調、識別面部微表情；它的動態任務規劃引擎可以把一句模糊的話——「帶我去接孩子放學，順便找一家麥當勞，5 點我要到學校」——拆解成線路規劃、智駕啟動、途經點導航、到校門口自主泊車的全鏈路操作；它還有短期和長期記憶架構，記得一周前你隨口提過的「女兒下周鋼琴比賽」，今天上車就會主動提醒。千里浩瀚 G-ASD 負責「動」。 它是 WAM 在智駕領域的工程化落地。雙 Thor 晶片提供 1400TOPS 算力，5 顆雷射雷達實現三重 360 度感知覆蓋，已經具備 L3 級智能駕駛方案的落地能力。在盲區丁字路口遇到電瓶車逆行和行人鬼探頭同時發生時，它的決策不是「剎停」或「通過」二選一，而是對減速、讓行、借道等多種可能性進行毫秒級推演，最終執行綜合風險、效率、舒適度後的最優博弈策略。一個負責想，一個負責動，由 WAM 統一調度。 這大概是我目前見到的，離兩位創業者描繪的那個「AI 能理解物理世界」的未來最近的量產方案。吉利還在 GTC 期間宣佈，極氪 8X 將首發搭載超級 Eva + G-ASD 4.0——全球首個打通智能座艙、智能輔助駕駛、數字生態的超級智能體。GTC 結束的那天晚上，我坐上了回酒店的 Uber。司機是個印度裔小哥，他問我在 GTC 上看到了什麼有意思的東西。我想了想說，可能最有意思的不是那個晶片或者那個模型，而是一個正在形成的共識——AI 要從位元世界進入原子世界，第一站不是實驗室裡的機器人，而是每天停在你家樓下的那台車。胡淵鳴說，AI 原生遊戲的世界「本身是一個生命體」。王熠鵬說，他希望 AI 空間是「真實的、以人為本的」。如果把這兩句話放在一起看，一台內嵌了世界模型、能理解空間、能預判行為、能自主決策的智能汽車，或許就是我們這個時代，第一個真正意義上的「AI 原生硬體」。 (極客公園)

三星18日召開年度股東大會，共同執行長兼記憶體晶片事業負責人全永鉉表示，AI資料中心投資成長，正帶動記憶體業進入「史無前例的超級循環」。三星表示，代理AI的實用價值正帶動使用者數快速成長，推升客戶需求，導致不只是高頻寬記憶體（HBM），連固態硬碟（SSD）及用於伺服器的其他晶片的訂單，都出現爆發式成長，並示警記憶體漲價可能影響電腦與手機出貨量。全永鉉認為，隨著AI需求日增，以及其造成的記憶體供應持續短缺，預期商業環境將維持對三星有利。三星看好AI熱潮將帶動今年記憶體需求持續強勁，正與大客戶協商，將記憶體供應合約從目前「季約」或「年約」，轉向三至五年期的「多年合約」，以提高晶片事業的可預測性和穩定性，幫助穩定供應並緩解對關鍵零件短缺的擔憂。全永鉉不忘提醒風險仍然存在，強調包括全球總體經濟環境的不確定性，例如關稅問題及以對整機業務（電視、手機和家電產品）造成成本負擔。美光科技打破紀錄全球第三大儲存半導體公司美國美光科技公佈了2026財年第二季度（2025年12月至2026年2月）創紀錄的季度營收。營收較上年同期增長近三倍，超出市場預期。美光科技於當地時間18日公佈，2026財年第二季度營收達238.6億美元（約合35.9093兆韓元），較上年同期（80.5億美元）增長2.96倍，較上一季度（136.4億美元）增長1.75倍。該資料遠超市場研究機構倫敦證券交易所集團（LSEG）此前預測的200.7億美元。在此期間，美光科技按照通用會計準則（GAAP）計算的營業收入為161.35億美元（約合24.2832兆韓元），較上年同期（17.73億美元）增長810%。相應地，營業利潤率（P）在一年內提升了45.6個百分點，從22.0%升至67.6%。調整後每股收益（EPS）為12.2美元，同比增長682%，遠超華爾街預期的9.31美元。按業務部門劃分，收入總計：雲端儲存77.49億美元、核心資料中心56.87億美元、移動和客戶端77.11億美元、汽車和嵌入式27.08億美元。美光科技預計下一季度營收為335億美元（誤差範圍為±7.5億美元；約合50.4175兆韓元）。該公司預計調整後每股收益為19.15美元，高於市場預期的12.05美元。在財報發佈前夕，美光宣佈已開始量產並出貨第六代高頻寬記憶體（HBM4）。此舉恰逢輝達年度開發者大會（GTC 2026）開幕，也徹底駁斥了近期關於“Vera Rubin晶片將不被採用”的傳言。此前，一些半導體行業人士曾表示，三星電子和SK海力士的HBM4將被用於輝達今年即將發佈的Vera Rubin人工智慧（AI）晶片。而美光則表示，其HBM4是“專為輝達Vera Rubin晶片設計的”。美光首席執行長桑傑·梅赫羅特拉表示：“憑藉強勁的需求、行業供應緊張以及我們卓越的執行力，我們在2026財年第二季度所有領域均創下歷史新高，包括營收、毛利率、每股收益和自由現金流。”他補充道：“我們預計第三季度將再次打破多項紀錄。”他還表示：“在人工智慧時代，儲存器已成為客戶的戰略資產，我們正在投資全球製造工廠，以滿足客戶日益增長的需求。”最後，他補充道：“鑑於對公司業務持續增長的信心，董事會決定將季度股息提高30%。”記憶體晶片短缺或將持續到2030年SK海力士CEO崔泰元警告稱，全球儲存晶片短缺可能持續數年，結構性供應限制很可能延續到下一個十年。他在聖何塞舉行的輝達GTC 2026大會間隙表示，晶圓產能有限仍然是半導體行業的關鍵瓶頸。Chey表示：“短缺源於晶圓產能不足，而獲得額外的晶圓供應至少需要四到五年時間。我們預計到2030年，整個行業的供應缺口將持續超過20%。”他補充說，SK海力士正在實施調整生產計畫和拓展供應商合作關係等舉措來穩定價格。首席執行長郭魯正預計將就這些應對記憶體晶片短缺引發的價格波動的新措施提供更多細節。儘管面臨越來越大的壓力，需要將生產規模擴大到海外，但崔強調，集團將優先發展國內生產，以更好地應對持續的記憶體晶片短缺問題。他表示：“無論在韓國以外的地方建廠，所需時間都一樣。韓國已經擁有完善的基礎設施，可以更快地做出反應。”他還強調了在國外建設製造工廠所面臨的挑戰，包括需要可靠的電力和水供應，以及獲得熟練的工程人才。關於高頻寬記憶體市場的競爭，Chey指出，人工智慧驅動的需求增長正在重塑供應格局。“人工智慧需要圖形處理器（GPU），而GPU需要HBM。我們將竭盡全力，”他說道，同時他也警告說，過度關注HBM可能會加劇智慧型手機和個人電腦中使用的傳統DRAM記憶體晶片的短缺。最瘋狂時代來了「有多少產能，輝達全包了！」輝達執行長黃仁勳在摩根士丹利大會上的霸氣喊話，揭開了記憶體產業史上最瘋狂的序幕。這場由HBM（高頻寬記憶體）點燃的戰火，正讓全球科技業陷入一場空前的搶貨風暴。HBM產能黑洞：結構性缺貨席捲全球隨著AI 模型從雲端訓練走向地端推論，記憶體不再只是附屬零件，而是決定算力勝負的「戰略物資」。雪上加霜的是，全球HBM 龍頭三星電子面臨史上最大規模罷工危機，消息一出，已讓三級跳的記憶體價格沖上雲霄。筆電大廠微星總經理黃金請直言：「這是創立以來最嚴峻的一年。」過去董座親自出馬就能要到貨的時代已不復見，現在即便是大廠負責人親自上門，也常換來一句「真的沒貨」。這場缺貨亂象，反映了AI 需求遠超預期，正深刻檢視台廠的應變真本事。20年一遇的巨變：從景氣循環走向「戴維斯連按兩下」回顧過去20年，記憶體產值從2005 年的480 億美元，到2025 年衝破2,100 億美元。過去被視為低毛利的景氣循環股，如今在AI 助攻下迎來「戴維斯連按兩下」：EPS 隨價格噴發，本益比也因戰略地位提升而獲得修復。為了卡位AI，三星、SK 海力士與美光三大巨頭在2026 年同步展開擴廠競賽，單家年投資額均突破200 億美元。然而，HBM 生產過程複雜且排擠傳統DDR4 產能，加上3D NAND 技術門檻拉高，新產能到位至少需兩年，短期內供需失衡已成定局。台廠攻城掠地：趁巨人轉身卡位新藍海當三大巨人轉身投入高單價的HBM 戰場，留下的傳統產品空檔，正是台廠大展身手的時刻。威剛：董事長陳立白憑藉精準的市場嗅覺，提前佈局350 億元高水位庫存，老神在在地預言：「下半年NAND 將由小缺貨轉為大缺貨。」群聯：執行長潘健成積極撕掉模組廠標籤，推出aiDAPTIV+ 等系統方案，將NAND 儲存進化為突破算力瓶頸的關鍵。南亞科與華邦電：兩大廠一改保守，豪擲千億擴產。南亞科推客制化UWIO 技術追求高價值；華邦電則以CUBE 技術鎖定邊緣AI 的低功耗商機。焦佑鈞董事長更看好這波熱度將一路旺到2028 年。理性競爭年代：是長紅還是泡沫？南亞科總經理李培瑛觀察，過去那種致人於死的產能殺戮戰已成歷史，產業正進入「理性競爭」新階段。然而，在一片樂觀聲中，市場仍有冷靜的聲音。法人分析師則警示，傳統型記憶體終究具循環性，一旦大廠產能回流，價格修正往往快又急。更關鍵的是，AI 基礎建設的高投入能否轉化為實質營收？若終端應用獲利跟不上算力投資，當前飛上雲端的股價與擴產潮，恐將面臨嚴峻的商業本質檢驗。記憶體最狂時代已然來臨，台廠能否趁勢重新定義全球戰略位置，不僅取決於產能，更取決於這場AI 賽局中，誰能真正端出獲利成績單。 (EDA365電子論壇)