放假了，又到助力消費的時候了。消費場景五花八門，但有一種空間似乎被越來越多人遺忘：超市。國慶假期，小巴在杭州的一個社區商圈逛了一次超市。這家佔地3000平米的大型連鎖生活超市在人來人往的商圈裡格外冷清，只有兩三對中年夫妻在選購生活用品。在空蕩蕩的生鮮區，小巴看到了半個月前上架、即將過期的短保涼菜，和大多在1—2天前生產、都已貼上打折標籤的肉類。似乎真的沒什麼人逛超市了。那種琳瑯滿目的幸福感曾是很多80後、90後的童年回憶，但這一代人長大後，都逐漸習慣了拿出手機下單。資料正驗證這種生活慣性的集體變化：據《2025年中國零售行業發展報告》，2024年全國大型實體超市淨關店數量達到687家，較2023年增長23.6%。2024年，近六成連鎖超市銷售額下滑。傳統實體超市，到底怎麼了？01 超市的衰落傳統超市淪落至此也並不奇怪：它曾經擁有的管道、便利、商業模式三大優勢，正面臨全面瓦解。根據尼爾森的報告，傳統超市的SKU以快消品為主，佔比超過70%，而如今快消品的消費管道實在太多了。20年前，消費者想要一站式購齊各種生活用品和食物，超市幾乎是唯一的選擇，但今天在動輒上百萬SKU的天貓超市、京東超市面前，實體超市的幾千種SKU少得可憐；但凡不是那麼著急，電商和直播間更是要啥有啥。曾經讓傳統超市進入黃金年代的，其實是“管道為王”：其核心資產並非優質的選品和供應鏈，而是佔據的黃金地段匯聚的人流量。但當管道壟斷被打破，超市在供應商和消費者兩頭的議價能力就都大打折扣了。方便快捷這個賣點也岌岌可危。過去半年，美團、阿里、京東三家大廠合計燒掉超過200億，打了一場轟轟烈烈的外賣大戰，終極目標不約而同指向打開即時零售市場的使用者心智，把外賣向非餐飲品類延伸。圖源：網路現在，這個目的已經初步達成了。今年7月，美團宣佈即時零售當日訂單突破了1.2億單，其中有2000萬單來自非餐飲品類；淘寶閃購則表示，7月5日當天非餐飲訂單超過1300萬單，佔比達到16%。圖源：網路當全國大部分地區足不出戶可以在“雲超市”以更便宜的價格下單超市能買到的幾乎所有商品，超市就真的沒什麼好爭了。管道和便利優勢被瓦解的同時，傳統超市還有著基因缺陷：二道販子的商業模式，讓它沒辦法把價格打下來。大賣場式的傳統商超本質上不能算是零售業，更像是“二房東”，它們的利潤大頭並非來自賣貨，而是向供應商收取上架費、管理費、行銷費等各種名目的費用，這些費用最終都會轉嫁到商品的價格上。這對於“可以買貴的，但不能買貴了”的當代年輕人來說，簡直是致命傷。更重要的是，在將情緒價值視若珍寶的當代人面前，很多超市的服務體驗顯得太差了。商圈停車難、結帳排隊久、售後沒保障，全是勸退點。黑貓投訴上，涉及超市的投訴有接近20萬條，其中超過一半是買到變質食物或假冒偽劣產品無處售後。圖源：黑貓投訴相較之下，線上管道遇到售後糾紛都有平台兜底處理，讓消費者不選擇實體超市的理由又多了一個。在蜂擁而至搶飯碗的新零售業態夾擊下，超市的護城河不斷失守，那些曾讓它風光無兩的優勢，如今卻成了最沉重的包袱。02 超市的悲歡各不相同自己的失敗固然痛苦，同行的成功更令人揪心。從行業資料來看，超市的市場總量其實沒有縮水。《2025年中國零售行業發展報告》顯示，2024全年超市整體銷售額同比增長2.7%，其中38.2%的企業銷售額同比增長，25.5%的企業淨利潤同比增長。這意味著，超市業的現狀不是消亡，而是分化：更多的蛋糕堆在了更小的盤子裡。被搶走蛋糕的是最傳統、最普遍的大賣場業態，因為前面提到的一系列硬傷，極易陷入“生意差—周轉慢—品質下滑—生意更差”的惡性循環。而實現增長的，絕大部分屬於或正在向這四個方向轉型：◎ 第一種：會員倉儲超市。這種模式的核心是用付費會員制篩選客群，瞄準注重品質、追求效率的中產家庭。超市的角色不再是二房東，而是“選品官”。傳統超市深陷泥潭之時，會員倉儲超市正在一二線城市開疆拓土。在國內已有60余家門店的山姆會員店，2024年淨銷售額達到1005億人民幣，同比增超20%，會員數量達到860萬人，創下歷史新高。顧客在會員倉儲超市購物據尼爾森的報告，2024全年，會員倉儲店重點快消品銷售額同比增長25%，在各類線下管道中大幅領先。◎ 第二種：向線上轉型，做“雲超市”。這種模式的特點是極致的效率：在選品上只保留最受歡迎、最優質的爆品，降低消費者選擇成本；用幾百平的倉庫取代動輒上千平的超市，方便揀貨的同時大幅降低租金成本；在社區周邊形成倉庫網路，提高配送效率。這種模式最典型的形態是“閃電倉”，外賣平台上常見的“惠宜選”“小柴購超市”都屬於這種類型。即時零售浪潮下，閃電倉正在快速複製，據美團上半年財報，截至今年6月底，入駐平台的閃電倉已經超過5萬家，這個數字在8個月前還是3萬。美團預計，2027年閃電倉將超過10萬家，並加速向三四線地區下沉。圖源：美團2025中期報告◎ 第三種：“胖東來式”改造。“胖改”的核心其實是提供情緒價值。情緒價值的來源，一是能打的產品，二是極致的服務。2024年初，永輝宣佈接受胖東來一對一幫扶，步步高、麥德龍、物美等一眾品牌快步跟上。永輝的“胖改”思路就很清晰：◎ 第一步是改盈利模式，取消新品費、進場費和陳列費，從根本上從二房東向產品經理轉型；◎ 第二步是升級產品線，強化熟食烘焙、特色商品和時尚品類，用復購率指標來最佳化選品，基於對客戶需求的洞察精選SKU；◎ 第三步是做服務，參照胖東來模式，給員工減工時、漲工資，服務要求標準化，提供百余項免費服務和“不滿意就退貨”政策。上海，超市開啟“胖東來模式”傳統超市集體“胖改”也初顯成效，據尼爾森報告，2024年完成調改的零售店舖整體銷售額翻了3倍，其中生鮮品類總銷售額是調改前的7.7倍。◎ 第四種：硬折扣模式。硬折扣的核心是靠著極簡的爆款SKU和供應鏈的降本增效，打出極致低價，滿足消費者“低價買好貨”的理性消費心理。相較於連鎖超市動輒上萬的SKU，硬折扣超市單店SKU只有1000—2000個左右，但包含了絕大部分日常必需品，靠源頭直采、自產自研剔除品牌溢價，向供應鏈效率要利潤。這個賽道的先行者是2019年進軍中國的奧樂齊，它在歐美定位是“窮人超市”，靠偏僻的選址、簡單的裝修和高比例的自營商品來實現低價。因為海外自營產品知名度不足，奧樂齊在中國有些水土不服，但這種硬折扣模式引發了本土品牌的紛紛效仿，不論是物美、中百等傳統商超，還是京東、美團、盒馬等網際網路品牌，都在加速佈局。尼爾森報告顯示，25%的中國消費者更頻繁光顧折扣店，消費市場進入了“質價比”優先階段。目前中國硬折扣市場滲透率僅為8%，賽道潛力巨大。總體來說，四條路徑各有特色，要麼品質，要麼便捷，要麼便宜，要麼情緒價值拉滿。但有兩點是重合的：一是基於消費者需求選品，摒棄“大而全”，追求“少而精”；二是降本增效，從供應鏈效率裡摳利潤。智能裝置助力物流提效增速這種變化，本質上是讓傳統商超回歸零售業的初心：買賣價差。03 轉型路漫漫轉型方向已經擺在面前，傳統超市悶頭就是學，逐漸進入自救尋路的密集探索期。但是，轉型的路總歸不會太好走。◎ 首先，越大的調改動作會帶來更深更久的陣痛。據半年報，今年上半年，永輝調改了124家門店，關停了227家虧損門店，砍掉了一半供應商，結果是營收同比下滑20%，近三年首次同期虧損，淨虧超過2億元。◎ 其次，壓縮供應鏈成本的邊際效益，只會越來越低。據信達證券研報，硬折扣零售的毛利率水平在10%至15%，低於超市行業的平均毛利水平。理論上，絕對低價、高品質與合理利潤是一個不可能三角，意味著硬折扣超市註定只能賺最辛苦的錢，並且長期在穩住供應鏈和消費者體驗中艱難維持平衡。◎ 此外，很多傳統商超也想轉型線上，但很快發現，即時零售化不是只要接入外賣系統就行。實體超市的揀貨動線與顧客動線容易衝突，很多傳統商超沒有線上營運經驗，在巨大的賣場裡揀一單貨可能要忙活半個小時，反而拖累了到店服務的效率。於是一些超市開始探索“店倉一體”模式，店即線下門店，倉是指即時零售前置倉，可以理解為在社區周邊建倉庫來擴大配送範圍，這些倉庫就像實體超市延伸出的枝幹。分揀員將貨品擺放到貨架上但它們很快發現最大的絆腳石是資產太重，租金高、人工成本高、供應鏈要求高，從一開始就失去了成本優勢。據民生證券研報，超市行業平均毛利率在20%左右，很難覆蓋倉庫租金、打包配送和外賣平台抽成產生的額外成本。相比之下，沒有實體店的閃電倉租個60平的倉庫能容納超過6000種SKU，坪效極高。根據閃電倉官方發佈的2025年單店盈利模型，一家位於一線城市成熟社區的標準門店房租水電成本大約5%、人工成本約10%，再扣除平台抽成和配送成本，毛利率仍能達到30%左右。而且，這些超市要從零開始做“店倉一體”，也遠沒有盒馬、美團、京東這些生來就自帶網際網路稟賦的品牌來得輕鬆。超市庫房總之，對於絕大多數包袱沉重、腳步笨重的傳統商超來說，轉型大機率不會那麼容易，很多超市可能會敗在第一步：缺乏把自己打碎重組的勇氣。04 結語當一種業態被顛覆，往往是受兩股力量驅動：技術的變革，或是經濟環境的變遷。就此而言，被時代甩下的並非傳統超市本身，而是它的商業模式：電商和物流的發達，瓦解了“一站購齊”對一個有限的物理空間的依賴；消費的升級和分層，則讓年輕的消費者們從“性價比”轉向“質價比”。這一代人仍然會期待走進超市那種琳瑯滿目的幸福感，只是構成幸福感的要素正在變遷：曾經是物美價廉、品類齊全和交通便利，如今是爆款單品、情緒價值和生活方式。所以不論是超市還是整個零售業，未來的正確答案或許不再是賣得便宜，而是貴得有道理。 (吳曉波頻道)
