老朋友張烽律師將其主筆的新書《鏈改2.0：從數位資產到RWA》寄我，並囑我做出評價。正好我今年下半年也出版了科普讀物《與每個老百姓密切相關的穩定幣》，在亞馬遜也發佈了《RWA：現實世界資產的鏈上革命——資產邏輯、金融制度與信任結構的重構》（中、英雙語），在GitHub上還開源了50餘萬字的《從比特幣到Web3》，然後在人工智慧領域也出版了《DeepSeek企業應用指南》和《AI 智能體時代來臨》，在這一領域也算有發言權。因此，不揣冒昧，與老友商榷如下。過去數年間，圍繞區塊鏈、數位資產與去中心化金融的討論，經歷了一輪從高度理想化到急劇降溫的劇烈擺動。早期敘事更多集中於技術對既有金融體系的“顛覆性潛力”，強調去中介化、無國界流通與演算法信任；而隨著實踐推進，現實世界中的法律邊界、金融穩定要求與治理複雜性逐步顯現，相關討論也不可避免地進入重新校準階段。尤其是在近期央行牽頭、十三部委參與的多次會議中，穩定幣、數位資產與鏈上金融被明確置於金融安全、貨幣主權與系統性風險防控的整體框架之下。這一系列政策訊號並未否定技術創新本身，而是清晰地重申了一個基本原則，即任何形式的數字金融創新，必須首先服務於金融秩序的穩定性，而非對其形成結構性替代。在此背景下，現實世界資產上鏈（RWA）逐漸成為一個被反覆提及、但同時也被高度審慎對待的議題。一方面，RWA 被視為區塊鏈技術擺脫“鏈上自循環”、重新嵌入實體經濟的重要可能路徑；另一方面，其所涉及的資產確權、風險轉移與金融中介功能，也直接觸及監管體系最為敏感的領域。正是在這樣一種技術熱情明顯退潮、制度理性重新佔據主導的階段，《鏈改2.0：從數位資產到 RWA》的出版，具有鮮明的時代特徵。與部分仍停留在概念層面的論述不同，該書並未簡單將 RWA 描述為技術自然演進的必然結果，而是嘗試將其放置在中國“鏈改”實踐、金融監管邏輯與產業結構調整的交匯點上加以討論。從研究視角看，這一嘗試本身，已經構成了本書最重要的價值之一。一、在政策回歸理性的背景下重建“現實連接”的系統性嘗試在當前階段，對任何涉及數位資產與區塊鏈金融的研究進行評價，都無法脫離一個基本前提，這就是討論已經不再發生在“是否允許技術試驗”的層面，而是進入“如何在既有制度框架內被吸收”的階段。在這一點上，《鏈改2.0：從數位資產到 RWA》展現出明顯的現實自覺。（一）將 RWA 重新置入“鏈改”語境，本身是一種政策敏感的選擇與不少直接從 DeFi 或資產通證化切入 RWA 的論述不同，本書選擇從“鏈改”這一更具中國特色與政策背景的實踐脈絡出發，系統性地討論 RWA 的出現條件與現實意義。這一選擇，在當下並非只是學術偏好，而具有明確的政策含義。“鏈改”在中國語境中，從來不是單純的技術革新概念，而是一種在監管可控前提下，推動區塊鏈技術服務於實體經濟與治理現代化的制度實驗。將 RWA 置於這一語境之中，意味著作者並未將其視為脫離現有金融體系的“平行金融世界”，而是視為鏈改實踐在更高複雜度階段所面臨的必然問題。這種處理方式，與當前監管部門對金融創新的基本態度高度一致。技術可以探索，但路徑必須可控；創新可以發生，但前提是風險可界定。（二）對“資產問題”的反覆強調，契合七協會對 RWA 的核心界定在具體內容上，本書最值得肯定之處，在於其始終將討論重心放在“資產”而非“技術形式”之上。相較於早期將通證視為價值載體的簡化理解，本書在多個章節中反覆強調RWA 的前提是資產真實性，上鏈不等同於確權，技術並不自動生成信用。這一立場，與近期七協會對 RWA 所形成的共識高度契合。七協會在界定中明確指出，RWA 並非對任何經濟要素的泛化上鏈，而必須滿足資產可核驗、權屬清晰、風險可監管等基本條件。從這一角度看，《鏈改2.0》並未試圖擴展 RWA 的邊界以追求規模敘事，而更傾向於在制度可接受的範圍內，對 RWA 的內涵進行收斂式定義。這一點，使其與市場中部分將 RWA 簡化為“融資工具”或“資產包裝手段”的論述形成了明顯區分。（三）對穩定幣角色的相對克制，體現出對政策邊界的尊重在穩定幣問題上，本書整體採取了相對審慎的表述方式。儘管承認穩定幣在某些場景下可能具備結算效率優勢，但並未將其視為新貨幣體系或 RWA 的必然基礎設施。這一判斷，與央行牽頭的十三部委會議中對穩定幣的定位高度一致，即穩定幣並不具備法定貨幣地位，其使用必須嚴格防範對貨幣政策傳導、金融穩定與資本流動的潛在衝擊。在這一前提下，將穩定幣視為受限工具而非制度核心，本身就是一種對政策現實的尊重。也正因此，本書在論述 RWA 的技術架構時，並未陷入“穩定幣一體化解決方案”的路徑依賴，而為後續更多制度化可能性保留了空間。（四）將 RWA 視為“現實嵌入問題”，而非單純的技術升級更為重要的是，本書在整體敘事中反覆強調，RWA 的挑戰不在鏈上，而在鏈下。無論是資產確權、風險承擔，還是違約處置與資訊披露，RWA 最核心的問題始終發生在現實制度與治理結構之中。這種判斷，使本書避免了將 RWA 理解為“鏈改的自然升級”，而更接近於將其視為一次涉及金融制度、法律體系與技術基礎設施協同演進的複雜過程。從這一意義上看，《鏈改2.0》並未試圖給出一個封閉的答案，而是清晰地指出，RWA 不是技術問題的終點，而是制度問題的起點。綜合來看，《鏈改2.0：從數位資產到 RWA》之所以在當前階段具有研究價值，並不在於其給出了某種“成功範式”，而在於它在政策回歸理性、技術敘事降溫的背景下，系統性地重建了區塊鏈與現實資產之間的討論坐標。正是這一點，使得後續圍繞其路徑選擇、制度邊界與治理風險的進一步商榷，成為必要且富有建設性的學術工作。（五）多作者視角形成的“現實拼圖”，增強了問題的立體性作為一部合著作品，《鏈改2.0》並未因為作者背景差異而顯得碎片化。相反，不同作者從政策理解、技術路徑、產業實踐等角度出發，反而在整體上構成了一種較為完整的現實拼圖。這種拼圖式結構，使得 RWA 並未被簡化為單一學科問題，而呈現出其真實的複雜性。它既不是純技術問題，也不是單純金融問題，更不是簡單的產業升級問題。從書評角度看，這種複雜性的呈現，本身就是一種學術價值所在。綜合來看，《鏈改2.0：從數位資產到 RWA》最值得肯定之處，並不在於其提出了多少新概念，而在於它在當前語境下，選擇了一條相對克制、卻更具現實意義的研究路徑，將 RWA 從技術敘事與市場想像中抽離出來，重新放回鏈改、資產邏輯與制度約束的交叉位置加以審視。在這一點上，該書所展現的，並非激進的未來想像，而是一種更為稀缺的研究品質，也就是對複雜現實的正面承認與耐心拆解。二、在既有政策框架下對 RWA 路徑的再審視在充分肯定《鏈改2.0：從數位資產到 RWA》對現實問題的敏銳捕捉之後，仍有必要在更明確的政策與制度語境中，對其中若干關鍵判斷進行進一步討論。這種討論並非旨在否定其基本方向，而是嘗試回答一個更具現實約束的問題，當 RWA 從概念探索走向制度化實踐時，其發展路徑將如何被既有金融治理邏輯所重新塑形？近期央行牽頭、十三部委參與的相關會議，以及七協會對 RWA 的界定，事實上已經為這一問題設定了清晰的“分析邊界”。在此背景下，對本書部分論述進行再審視，恰恰有助於理解 RWA 在中國語境下可能採取的真實形態。（一）從“鏈改”到 RWA：連續性敘事之下的制度斷點問題本書在整體結構上，採用了“鏈改—數位資產—RWA”這一較為清晰的演進敘事。這一處理方式在邏輯上具有連貫性，也有助於讀者理解區塊鏈實踐的階段性演化。然而，在制度層面，這一連續性仍有必要被進一步區分。從政策實踐看，“鏈改”更多指向的是業務流程數位化、資料可驗證與協同效率提升，其重點並不直接落在資產金融化上；而 RWA 所觸及的，則是資產權利結構、風險承擔機制以及金融監管邊界。二者雖然在技術上存在關聯，但在制度屬性上並非同一層級的問題。在這一意義上，將 RWA 視為“鏈改 2.0”，在敘事上是成立的，但在現實操作中，仍需要面對一個重要事實，鏈改的成功，並不自動構成資產金融化的制度前提。這一差異，在當前監管部門對金融風險外溢高度敏感的背景下，顯得尤為關鍵。（二）“資產”從技術對應到制度承認的再區分《鏈改2.0》對“資產”的討論，已經明顯超越了早期泛化的“通證化”敘事，強調真實資產、合規路徑與風險控制，這一點與七協會對 RWA 的界定在方向上是高度一致的。但在進一步展開時，仍有一個值得強調的區分，即資產並非因技術對應而成立，而是因制度承認而生效。從七協會所強調的原則看，RWA 至少需要同時滿足三個條件。一是資產本體真實、可核驗；二是權屬關係清晰、可追溯；三是風險結構明確、可監管。在這一框架下，並非所有“現實世界中具有經濟價值的對象”，都天然適合進入 RWA 體系。某些在技術上可以上鏈的對象，在法律可執行性、風險隔離或會計確認層面，仍可能面臨制度性障礙。因此，RWA 的核心挑戰，或許並不在於“如何更高效地對應資產”，而在於那些權利在當前制度條件下，可以被允許轉化為可流通、可計價、可監管的金融對象。（三）穩定幣與 RWA 在政策約束下的路徑收斂在本書的分析中，穩定幣被視為 RWA 流轉體系中的重要技術工具之一。這一判斷在技術層面具有合理性，但在當前政策框架下，其適用範圍需要更加謹慎的界定。從央行及十三部委會議釋放的訊號來看，穩定幣被明確置於以下定位之中，不具備法定貨幣地位；不承擔貨幣政策傳導職能；必須防範其對金融穩定和資本流動的潛在衝擊。在這一前提下，穩定幣更可能被視為特定場景下的支付或結算工具，而非 RWA 體系的普遍基礎設施。這意味著，“RWA + 穩定幣”並非一個可以無條件擴展的通用模式，而更可能呈現為分層、受控、場景化的有限結合。在部分跨境或特定交易場景中，穩定幣可能發揮效率優勢；而在更大規模的制度化 RWA 實踐中，法幣體系或數字法幣基礎設施仍將佔據核心位置。（四）市場自組織與治理摩擦對擴展節奏的現實約束本書在對 RWA 未來形態的討論中，整體呈現出一種對市場協同能力的相對樂觀預期。這種預期在創新初期具有積極意義，但從金融治理實踐看，RWA 的擴展將不可避免地引入大量非技術摩擦。包括但不限於不同監管部門之間的職責邊界，不同資產類型適用規則的差異，金融機構風險偏好的分化，地方試點與全國推廣之間的張力。這些問題並非技術問題，而是制度協調問題。在當前強調金融穩定、防範系統性風險的政策導向下，RWA 的發展節奏更可能呈現出漸進式、試點化、可回溯的特徵，而非快速擴張。（五）平台化風險是政策語境下的結構性提醒最後需要指出的是，隨著 RWA 實踐逐步平台化，其潛在的集中化風險也值得提前納入討論視野。從監管角度看，關鍵問題並不在於“是否存在平台”，而在於誰控制資產准入標準，誰主導估值與資訊披露規則，誰承擔違約處置與風險分配責任。在缺乏清晰治理機制的情況下，RWA 平台可能重演金融平台過度集中、風險外溢的歷史經驗。這一問題並非對具體模式的否定，而是對未來制度設計提出的前置性提醒。總體而言，上述討論並非對《鏈改2.0》的否定，而是基於當前政策環境，對其部分論斷所做的制度條件化補充。在從概念探索邁向制度落地的過程中，RWA 必然經歷從“技術想像”向“治理現實”的轉化，而這一轉化本身，也正是本書之後仍有待進一步展開的重要議題。三、從“鏈改 2.0”走向“制度化 RWA”的長期演進路徑如果說《鏈改2.0：從數位資產到 RWA》精準捕捉了一個正在形成中的歷史拐點，那麼接下來的關鍵問題已不再是“RWA 是否重要”，而是RWA 將以何種制度形態、在何種治理結構下、以多快的節奏嵌入既有金融與產業體系之中。這一問題的答案，將決定 RWA 究竟是一次深層次的制度創新，還是又一輪技術敘事主導下的結構性試錯。從未來十年的尺度來看，RWA 的發展大致將呈現出以下幾個值得高度關注的趨勢。（一）RWA 將從“技術驅動敘事”轉向“制度嵌入敘事”在早期階段，RWA 主要由技術社區、產業創新者與部分金融科技機構推動，其話語核心集中在效率提升、成本降低、流動性釋放等技術—經濟指標之上。然而，隨著資產規模擴大與參與主體多元化，RWA 不可避免地將進入一個以制度嵌入性為核心的階段。這意味著，未來的 RWA 討論將越來越少圍繞“是否能上鏈”，而更多聚焦於資產權利如何被法律確認，鏈上權屬如何與司法執行銜接，風險如何在監管框架內被識別、隔離與處置，金融穩定目標如何在鏈上資產體系中被制度化表達。在這一過程中，RWA 將逐步脫離純粹的技術創新範疇，轉而成為金融法、公司法、會計準則與數字基礎設施交匯處的制度工程。（二）RWA 的主導力量將從“創業項目”轉向“機構型參與者”從長期看，真正決定 RWA 形態的，不會是單個項目或平台，而是誰擁有制度性定價權與風險處置權。可以預見的是，未來 RWA 的核心推動力量將逐步轉向持牌金融機構、大型產業集團、國有或准公共數字基礎設施、跨行業的聯合治理主體。這並不意味著創新空間的消失，而是意味著 RWA 將呈現出明顯的“雙軌結構”，一方面是面向試驗與探索的創新型項目，另一方面是逐步規模化、標準化、可監管的機構型 RWA 體系。在這一結構下，RWA 的競爭不再是“誰先上鏈”，而是“誰能在合規前提下長期存活並被體系吸收”。（三）穩定幣、數字貨幣與 RWA 的關係將走向“分層耦合”而非全面融合在相當長一段時間內，市場對“穩定幣 + RWA”的想像，往往帶有強烈的整體替代色彩。但從制度演進的現實路徑看，更可能出現的是一種分層、受控、差異化的耦合關係。未來的趨勢很可能是在跨境、特定交易場景中，有限度地探索穩定幣或類穩定幣機制；在國內主權金融體系內，RWA 更多與法幣清算體系或數字法幣基礎設施結合；在機構間結算層，引入“鏈上記帳 + 鏈下結算”的混合模式。這種結構並非技術上的妥協，而是金融主權、貨幣政策與風險控制邏輯在數字時代的制度延伸。（四）RWA 將倒逼“資產觀念”的深層重構從更長遠的視角看，RWA 的真正影響，未必體現在某一類資產的成功上鏈，而在於它對“什麼是資產”這一基礎概念的持續衝擊。隨著資料、碳指標、未來收益權、使用權等非傳統對象被不斷納入 RWA 討論範圍，社會將不得不重新回答：那些權利可以被資產化？那些不確定性可以被金融化？那些風險必須被制度性排除？這一過程，實際上是一次資產觀、信用觀與風險觀的系統性再校準。（五）《鏈改2.0》的真正價值，可能在於為“下一階段理論”留下介面從學術史的角度看，《鏈改2.0：從數位資產到 RWA》更像是一部站在制度轉換門口的作品。它的重要意義，並不在於給出最終答案，而在於系統性地提出了問題，勾勒出技術與制度交匯的輪廓，為後續更為精細化、規範化的研究奠定了討論坐標。在這一意義上，它既是一個階段性的總結，也是未來研究的起點。如果說過去十年，區塊鏈更多是一種“對既有金融體系的挑戰”，那麼未來十年，RWA 更可能成為一場關於如何在既有制度中重塑資產與信任結構的深度實驗。《鏈改2.0》所開啟的，並非一條直線式的技術進步道路，而是一段充滿摩擦、博弈與制度再平衡的複雜旅程。而這，正是它值得被認真閱讀、討論與持續修正的真正原因。 (數字新財報)

麻油，是臺灣人味蕾記憶中最溫暖的香氣。它承載著世代情感，不僅是滋補養生的象徵，更陪伴著生命的重要時刻──從產婦坐月子滋養的桂圓麻油蛋，到寒冬裡一碗熱騰騰的麻油雞湯，總散發著愛與關懷。臺灣知名廚神施建發（人稱「阿發師」）曾將「麻油與薑」列為臺菜經典味道，延伸出的麻油雞更是經典代表。麻油的香氣，有家的味道記憶，也有節慶喜悅的幸福感，不僅是臺灣人共同的味覺記憶，更是推薦給外國人來臺不能錯過的料理。近來健康飲食風潮興起，麻油以其獨特香氣與營養價值吸引國際人士關注。麻油富含多種成分；使麻油兼具美味與健康價值，成為國際飲食市場的新焦點。圖/香醇濃郁的麻油撞奶，以細膩口感與經典香氣呈現麻油的多元魅力。(資料來源：台灣餐飲業聯盟)隨著飲食習慣改變與年輕世代的創意發想，麻油有了更多元的表現方式。它可以是學生宿舍裡簡單的一碗麻油拌麵，也能成為上班族快速料理的好幫手；更有許多餐飲業者，把麻油入甜點、創意小菜，甚至是飲品，賦予這股熟悉的香氣全新體驗。例如將經典麻油雞轉化為「麻油雞飯糰」，成為忙碌都市人隨手可得的便利餐食；而大膽嘗試的「麻油撞奶」，讓傳統食材在甜點中散發驚喜。這些創意料理，既保留麻油的溫暖特質，又讓人看見臺灣餐飲文化的多樣與活力。圖/濃郁麻油香氣縈繞，一碗傳統麻油雞是許多人心中的家鄉味。(資料來源：台灣餐飲業聯盟)麻油的魅力在於「傳統與創新並存」。無論是一碗暖心的麻油雞湯，或是顛覆想像的甜點飲品，都體現臺灣人對食材的珍惜與對生活的巧思。這股香氣，不僅是味覺記憶，更是文化符碼，讓臺灣美食持續在國際舞臺散發光芒。隨著現代人對健康飲食的注重，麻油料理將不再侷限於節慶或特定時刻，而是成為日常菜餚的新浪潮。透過餐飲業者的巧思與國際交流，這股來自臺灣的香氣，吸引國際關注並獲得饕客喜愛。

從喝進去第一口水開始，“排尿程序”就開始運轉，胃、小腸、腎臟各司其職，準備工作。有的人一喝水就往廁所跑，也有人喝完水半天才去一趟。喝下去的水，到底需要多久變成尿？《生命時報》（微信內搜尋“LT0385”即可關注）綜合多位專家觀點，科普一次健康的排尿應該什麼樣。從水變成尿，最快6分鐘中南大學湘雅二醫院泌尿外科主任醫師易路介紹，通常，水變成尿液需要30~45分鐘。也有研究發現，水在體內最短可能只需6~8分鐘就能變成尿液，最長可能需約120分鐘。空腹狀態下飲水，水分順著食管流入胃、小腸，被吸收進入血液，這一過程通常需要15~20分鐘；隨後水分順著血液循環，被輸送到心臟，隨後被泵出，沿著腹主動脈、腎動脈進入腎臟，大約只需要10秒；抵達腎臟後，一部分水會被送到腎小球，幾分鐘後在濾過作用下變成原尿，但原尿並不等同於最後排出的尿液，仍含有不少身體所需的物質。接著，原尿被送入腎小管，其中的一部分水分和有用物質被重新吸收，回歸血液循環，這一過程通常在3小時內完成。最終，多餘的水分和代謝廢物形成尿液，被送入膀胱等待排泄。但尿液的形成時間並不固定，受多種因素影響，比如機體缺水情況、氣候、情緒、活動量等。排出速度也有個體差異，還受膀胱大小的影響。一喝水就尿VS遲遲不排尿，哪個更健康？如果飲水後，尤其大量飲水後不久就產生迫切尿意，不伴有其他不適，大多屬於正常現象。人體一天正常排尿次數大概為8次，若未過度補充水分卻有尿頻、尿急等，就需要引起注意。飲水充足但遲遲不尿可能暗示腎或輸尿管結石、腎功能不全、腫瘤壓迫，引發了積水、神經源性膀胱（因各種神經因素引發的膀胱收縮無力）等，如果合併腰痛、發熱，則提示泌尿系統感染。頻繁想排尿尿液形成速度過快，也可能與尿液調節機制失調、尿路感染或其他泌尿系統疾病相關，需引起警惕。如果伴隨排尿時間短、次數多，或排尿時刺痛、燒灼感的話，多考慮尿路感染；男性起夜次數增多、排尿量多，可能是前列腺增生。排尿等待時間變長、排尿變細、費力，警惕下尿路梗阻，均需儘早就醫，進行必要的檢查。除了頻率，排尿時長也很關鍵不只是頻率，排尿時間出現異常，也可能預示潛在的健康問題。陸軍特色醫學中心泌尿外科副主任李彥鋒表示：正常膀胱容量為300~400毫升，正常男性的最大尿流率應在每秒15毫升以上，那通常排尿時間應該在半分鐘之內。如果排尿超一分鐘，建議查查前列腺；前列腺疾病、尿道狹窄、尿路感染都會引起排尿時間延長。為了讓排尿更順暢，專家建議日常做好5件事。1. 不要憋尿。憋尿讓膀胱過度充盈，壓迫前列腺，導致血流不暢，充血腫脹，還會給腎臟和輸尿管造成危害。2. 減少久坐。建議每坐1小時，就站起來活動身體。3. 保證飲水量。對健康成年人來說，每日飲水量不應少於1500毫升，利用尿液充分沖洗尿道。4. 養成規律作息。確保充足的睡眠、減少勞累、避免熬夜，有助於調節身體機能，讓泌尿系統正常運轉。5. 多做提肛運動。提肛運動可使骨盆底肌肉及周圍神經功能、血液循環活躍，改善排尿相關症狀。吸氣時，稍用力收縮肛門附近肌肉，將肛門向上提，屏住呼吸保持2~3秒，然後呼氣，放鬆，2~3秒後重複。▲

白宮發佈總統川普修正行政命令，調整4月2日第14256號行政命令，第14259號修正行政命令和第14266號修正行政命令中規定的價值低於800美元小額包裹的從價關稅稅率，將從價關稅稅率從120%降低至54%。同時維持每件小額郵遞物品100美元的從量關稅，並撤銷原計畫於6月1日將小額郵遞物品從量關稅從100美元提高至200美元的規定。該調整適用於所有自中國大陸、中國香港及中國澳門進口進入美國關稅區、用於消費的商品，或自倉庫提取用於消費的商品。 (格隆匯電報)

01. 華商遇害4月9日，菲律賓一處荒郊野外，警方發現了兩具遺體。兩人面部被膠帶纏繞，佈滿傷痕瘀青，疑似經歷了一場有預謀、有組織的綁架。經確認，遇害人是68歲的菲律賓“鋼鐵大王”、知名華人僑領郭從願（Congyuan Guo）和他的司機。●郭從願1957年，郭從願出生於福建泉州永春一戶農家，因家庭貧困，小學畢業後便輟學。當過農民，也做過工人，1985年，28歲的郭從願決定隻身前往菲律賓打拚。1990年年初，郭從願創辦鋼鐵貿易公司，憑藉著吃苦耐勞的精神和敏銳的商業頭腦，生意逐漸有了起色。隨後，他以鋼材生意為基礎，不斷擴大自己的商業版圖，成為菲律賓鋼鐵行業的代表人物，被譽為菲律賓“華人鋼鐵大王”。郭從願不僅是一個成功的企業家，更是一個情系故土、懂得反哺的慈善家。從33歲第一次給母校捐資開始，他每年都會回到故鄉，30多年間累計向家鄉捐款達2000多萬元，助力家鄉的教育、民生、文化發展。3月29日，郭從願與司機在菲律賓布拉干省參加一場餐會後被綁架。綁匪先後三次給郭從願家屬傳送消息，勒索2.1億比索（約2680萬元人民幣）贖金。雖然家屬按照要求付了天價贖金，但郭從願與司機仍然被綁匪殘忍地撕票。一位樂善好施的愛國企業家在異國遭遇不測，實在令人扼腕嘆息，更讓人膽寒的是，這已經不是華人第一次在菲律賓慘遭毒手了。02. 冰山一角隨手一搜近幾年的新聞報導就會發現，綁架案，只是冰山一角。還記得轟動一時的兩名中國高管在菲遇害事件嗎？去年6月20日，兩名中國醫療器械公司的高管，在赴菲律賓工作時遭遇綁架並被撕票。兩名遇害者，一個是中國公民，一個是美籍華人，都年輕有為，前程似錦。兩人分屬不同的公司，在認識了一名菲律賓代理後，相約一起去菲律賓洽談工作，結果一下飛機就遭遇了綁架。綁匪索要500萬元贖金，隨後降至300萬元，然而在收到人質家屬支付的300萬贖金之後，依然殘忍地選擇了撕票。光是2023年10月到11月期間，就接連發生了5起中國人在菲律賓被綁架案。2023年10月18日，在菲律賓薄荷島經營企業的鄭女士，被6名綁匪帶到邦勞島非法拘禁，勒索人民幣300萬元。10月30日，一名中國女子被綁匪假借談生意的名義實施了綁架，並被勒索200萬比索（約26萬元人民幣）的贖金和一輛豪車。在被拘禁的過程中，該女子遭到了多次毆打、電擊和猥褻。就在同一天，在菲律賓經商的曾先生一家六口，在菲律賓馬尼拉的別墅家中被綁架。當時綁匪挾持了別墅內的9個人，其中有3名是菲律賓籍傭人，然後綁匪放了這三個菲傭，帶走了曾先生一家六口，並將家中的保險箱洗劫一空。之後，警方在荒郊野外陸續發現了六名受害者的遺體。● 警方發現遺體的現場11月2日，一名中國商人在行駛途中遭到綁匪綁架，並被索要350萬比索（約45.6萬元人民幣）。11月12日，一位在菲律賓從事營運生意的黃先生，遭綁架後被撕票。這僅僅是發生在兩個月內的，諸如此類的例子，不勝列舉。縱觀上面幾個案件，都有一個共同點，被綁架的都是中國商人。這些綁匪的目的，無非就是一個“錢”字。可因為很多是熟人作案，就算拿到了錢，也會以撕票處理。03. 世界綁架之都事實上，過去30年來，菲律賓的綁架勒索事件一直非常普遍，首都馬尼拉甚至被稱為“世界綁架之都”。資料顯示，2023年，光是官方報導的綁架案件就有92起，且撕票率高達20%。這些綁匪的成分十分複雜，有小團體的“自由人”，靠綁架換取贖金；也有頗具規模的本土恐怖組織，以綁架外國遊客作為與政府談判的籌碼；還有包括中國綁匪在內的跨國犯罪集團。菲律賓是一個貧富差距很大的國家，尤其在馬尼拉，物價高，失業率更高，使得一些走投無路的人不惜鋌而走險。同時因為經濟不景氣，社會不穩定，政客們黨同伐異，各大地方勢力明爭暗鬥，也為恐怖組織進行犯罪提供了肥沃的土壤。比如反政府武裝組織阿布沙耶夫 (ASG)，完全是把綁架當成一項產業在做。這些年來，他們多次通過綁架當地居民和外國遊客，來與政府談判獲得贖金。● 阿布沙耶夫組織成員在東南亞獵捕船隻，尋找綁架勒索的目標因為綁架案高發，菲律賓還成立了專門的國家反綁架大隊，但收效甚微。面對綁架犯罪，菲律賓政府的執法力度並不嚴，甚至多次出現警方內部與犯罪分子勾結、賊鼠一窩的現象。● 菲律賓國警反綁架大隊官網截圖就在前不久，2024年6月2號，三名中國公民在菲律賓遭到一群綁匪的綁架勒索。離譜的是，其中有四個綁匪竟然是警察，還有一個是警長。當時三名中國公民和一個馬來西亞朋友乘坐的私家車，突然被兩名騎著摩托車的警察攔下。於是在光天化日之下，四人被戴上了手銬，然後被拖上了一輛面包車。其中兩個中國人拚命反抗得以逃脫，沒跑掉的兩個人則遭到了毆打，不過好在交了31萬元人民幣的贖金後，就被綁匪給放了。最終四名警察綁匪被捉拿歸案，剩下的十幾個同夥則逃之夭夭。● 2024年6月5日，菲律賓內政部長召開發佈會此事在國際上引發軒然大波：警察竟然勾結團夥公然犯罪，這個政府還有什麼公信力可言？其實，菲律賓警察系統的腐敗問題由來已久，警察參與犯罪、包庇罪犯的情況早已屢見不鮮。也難怪很多在菲律賓的富人被綁架後寧願乖乖交贖金，也不敢報警。畢竟，菲律賓警察可能還沒有道歉有用。可以說，在菲律賓，綁架是一門高回報、低風險的生意，使得無數綁匪甘願冒險。04. 為什麼受傷的總是華人？據中國駐菲律賓大使館統計，2023年，涉及中國公民的綁架案件佔比高達30%，包括中國遊客和在菲長期居住和工作的華人。早在1992年，紐約時報就曾報導，一些菲律賓華裔家庭的有錢孩子，去學校都會隨身攜帶“土豪專屬”大哥大。因為父母擔心他們被綁架，要求他們每小時都用大哥大給家裡打電話報平安。華人為什麼會成為綁匪們的目標？一是因為在菲律賓做生意的華人非常多，有能力快速支付高額贖金。二是綁匪們發現，中國人似乎更願意支付贖金。三是他們喜歡挑那些從事灰黑產的華人下手，比如從事博彩相關行業的人，一般都從事現金交易，會在家中存放大量的現金，並且在遭遇綁架後不敢報警。在巨大的利益面前，同胞傷害同胞的行為便也不足為奇。2022年5月25日，四名中國籍綁匪綁架了70歲的中國商人呂大爺，老人被塞進了出租屋的一個狗籠中，遭到了非人的虐待。● 呂先生所在的狗籠綁匪向被老人家屬勒索100萬元人民幣贖金，在國內的親屬通過微信轉帳了50萬。也正是因為轉帳資訊，讓警方找到了綁匪的窩點，將四人當場擊斃。菲律賓的很多綁架案，都是精心策劃，蓄謀已久，你會發現，菲律賓已經形成圍獵中國人的產業鏈。一些犯罪團夥瞅準目標，潛入華人的生活圈內，先是偽裝成華人身邊的工作人員或者司機，然後伺機實施綁架。比如前文提到的去年11月被綁架的那名中國商人，其中一個綁匪就是受害人的司機。還有的是通過生意為誘餌，引誘中國人前去菲律賓談業務，一旦魚兒上鉤，就立即實施“捕魚計畫”。像去年6月遇害的兩位高管，是在歐洲某行業大會上認識了自稱菲律賓某公司的代理商，後者熱情邀請他們赴菲律賓考察海外市場拓展業務，結果一下飛機就被綁架。這種所謂的“熟人作案”，令人毛骨悚然。05. 悲劇一再上演猶記得，2010年8月23日，菲律賓發生了震驚世界的劫持香港旅遊大巴事件。● 馬尼拉香港大巴人質事件嫌犯嫌犯此前曾是一名高級巡警，因不滿被解僱，不惜以外國人質作為要求政府恢復原職的籌碼。在解救人質的過程中，菲律賓警察行動遲緩，辦事不力，最終造成8名人質死亡，6人受傷。但菲律賓政府始終拒絕道歉和賠償。之後，多國將菲律賓列為黑色旅遊目的地。法新社稱，這一事件加深了世界對這個東南亞國家腐敗無能、混亂不堪的印象。直到2014年，菲律賓政府才正式向香港特區政府道歉，並保證會致力避免同類事件再次發生，堅決打擊菲律賓境內的綁架殺人犯罪，保護外國公民生命財產安全。● 菲律賓警察15年過去了，菲律賓的治安環境變好了嗎？並沒有。綁架案、殺人案還是接二連三，層出不窮。除了綁架殺人，菲律賓的電信詐騙、人口販賣等惡性犯罪也是無處不在，威脅著華人的切身利益和生命安全。為了稅收，菲律賓大規模發展博彩業。那些博彩公司以“無需學曆月薪過萬”的誘餌，吸引了大量的中國人前往，然而一入“菠菜”深似海，輕則被當作牛馬使喚、失去人身自由，重則被毆打、販賣，從而滋生了一系列與離岸博彩相關的犯罪活動。近年來，中菲執法部門多次聯合開展打擊跨境賭博、電信網路詐騙等行動，2018年以來，累計遣返近3000名涉案中國公民。這次的中國高管遇害事件，引起中國的高度關注，中國駐菲律賓大使館敦促菲方徹查案件，盡快緝拿並嚴懲凶手。菲方也承諾會加大打擊力度，保障外國公民的生命財產安全，但還要再等一個15年嗎？我們還等得起嗎？君子不立於危牆之下，你永遠不知道會被什麼東西砸中。我們能夠做的，就是提高安全防範意識，保護自己的人身安全。對於危險之地，非必要不前往。不管是旅遊、工作還是投資，凡事多留個心眼，務必謹慎再謹慎。● 參考資料[1] 澎湃新聞丨菲律賓華人“鋼鐵大王”郭從願遭撕票遇害，家人此前已支付全部贖金[2] 新民周刊丨兩名中企高管在菲律賓慘遭撕票背後：綁架中國人在當地成產業鏈[3] 觀察者網丨兩名中企人員在菲遭綁架後遇害，上月還有4人遇綁菲警察涉案[4] 紅星新聞丨菲律賓6名被綁中國人仍下落不明，同天另一起綁架案受害中國女孩：被拘禁虐待[5] 菲律賓新聞通訊社丨博彩業與綁架問題分析[6] 介面新聞丨安防需求旺盛、警察參與綁架，菲律賓治安為何如此糟糕？(最華人)

在所有矽谷科技公司中，Palantir 是一個謎一樣的存在：它不生產炫目的消費級產品，沒有社交媒體應用，也沒有搜尋引擎廣告，但它的野心更為宏大——它想用資料定生死，影響國家安全、軍事戰略、金融系統、甚至塑造戰爭，重新定義世界秩序。Palantir的核心競爭力，就是其無與倫比的巨量資料處理和分析能力：它把全球範圍內海量、混亂的資料流——衛星圖像、無人機偵查資料、電子監聽、社交媒體動態、交易記錄、天氣預報，甚至地面士兵的GPS訊號——統統吸納、分析，並最終把這些看似無關的資訊串聯在一起，形成具有決策價值的智能洞察。換句話說，它的任務就是在資訊的迷霧中尋找真相，其名字也正是源自托爾金《魔戒》中的“真知晶球”（Palantír）——那顆洞悉世界任何角落髮生之事的水晶球。於是，Palantir既是一個傳統科技公司，又像一個隱匿於權力中心的情報機構，其客戶群體從CIA到摩根士丹利，從沃爾瑪到AT&T，從美國國防部到空中客車，從烏克蘭戰場上的炮兵部隊到全球最大的製藥公司默克。它生於長於矽谷，並且由典型的矽谷人（彼得·蒂爾Peter Thiel、亞歷克斯·卡普Alex Karp）和 斯蒂芬·科恩Stephen Cohen ）創立，即使目前它的總部搬到了denvor，但大部分人還是認為它是一家矽谷公司。不過，它與典型的矽谷公司非常不一樣：矽谷的大多數企業選擇順應市場趨勢、快速擴張、迎合投資者、快速上市、建立全球化版圖；而Palantir反其道而行之——它拒絕傳統科技公司的金字塔管理模式，它蔑視銷售驅動的增長邏輯，它不迎合市場，而是精挑細選客戶，它無視短期利潤，而是執著於長期價值，它很長一段時間對上市毫無興趣，公司自2003年成立，一直到2020年9月30日才上市，它也甚至公開表達政治立場，拒絕進入某些市場。那，這家最不像矽谷公司的矽谷公司有什麼神秘之處呢？其管理方式、營運模式、文化與價值觀等方面有有怎麼樣的不同做法？為了完成這篇文章，我們收集了大量的資料，以期帶給各位一個沒有濾鏡的Palantir。01 極端扁平化的管理實驗 一場對傳統權力結構的顛覆在Palantir發展的早期，如果你走進 Palantir 的辦公室，或者更準確地說，是它散佈在世界各地的“客戶戰場”，你會發現這裡沒有“主管”“副總裁”或者“部門經理”，也沒有矽谷特有的“首席增長官（CGO）”“首席產品官（CPO）”。所有的人都被冠以同一個身份：“前線部署工程師”（Forward Deployed Engineer, FDE），這裡只有一個個深入戰場、直面問題的工程師。這不是一個隨意的決定，而是 Palantir 對“頭銜”的徹底反叛。創始人之一的彼得·蒂爾在他的著作《從0到1》中，就表明自己深受法國哲學家勒內·吉拉德（René Girard） 的影響，尤其是他的“模仿慾望理論”（Mimetic Theory）。吉拉德認為，人類的衝突往往不是因為真正的需求，而是因為對相同目標的模仿和爭奪。而企業內部最容易引發模仿競爭的，正是職位頭銜。傳統企業架構下，頭銜不僅代表權力和資源，更成為員工間競爭的核心目標。一個人可能更在意如何從“高級經理”升職為“副總裁”，而非如何創造更具突破性的產品。這種機制催生了“向上管理”，導致組織內部的政治鬥爭，最終損害創新。所以，Palantir 選擇了一條極端的路：他們干脆取消所有這些頭銜，把注意力重新拉回“真正重要的事”上。它的目標就是打造一個沒有官僚、沒有權力鬥爭的環境，讓最好的想法，而不是最會討好上級的人，佔據主導地位。當然，一個沒有“頭銜”的組織，仍然需要決策和管理。Palantir 採取的並不是傳統意義上的“去中心化”或“無政府管理”，而是一種極端扁平化+強大創始人掌控的模式。在公司成立的早期，組織架構只有兩個層級：創始團隊和一線工程師。公司內部幾乎沒有傳統意義上的“中層管理者”——沒有層層審批，沒有匯報鏈條，沒有由高管主導的“戰略規劃會議”。一線工程師可以直接與創始人交流，提出自己的想法。有人可能會問，這種方式真的可行嗎？要回答這個問題，我們可以看看另一個歷史案例：拿破崙的“任務指令”體系（Auftragstaktik）。傳統的軍事指揮體系是“命令式”——上級詳細指揮每一個行動，而拿破崙創造了一種新方法：給士兵提供“目標”，但不規定“執行細節”。士兵被賦予高度的自由，可以根據戰場情況自行調整策略。這種方法大大提高了決策速度，使得拿破崙的軍隊在戰場上具有極強的適應性。Palantir採取的正是類似的策略：不設“管理者”，而是讓工程師承擔決策責任。員工在面對問題時，不需要向上級請示，而是自己判斷、自己決定、自己執行。結果是，Palantir 的反應速度遠遠快於那些依賴繁瑣匯報流程的傳統科技公司。工程師可以立刻投入解決問題，而不是被拖入無休止的審批流程。這也意味著，Palantir 的創新幾乎全部來自一線，而不是“高層戰略規劃”。例如，企業資料整合平台Foundry、資料匯入工具 Magritte、可視化工具 Contour，以及快速建構應用的 Workshop——這些工具最初都是某個 FDE 在客戶現場為瞭解決具體需求而開發的，後來被標準化，成為 Palantir 核心技術的一部分。後來，隨著業務的擴展與規模化的需求，最初的工程體系從前線部署工程師”（FDE）已經演化出更細緻的區分，即 Dev（開發人員） 和 Delta（前線部署軟體工程師），分別代表Palantir 公司內部的兩種核心技術崗位：Dev負責建構核心軟體平台（如 Foundry、AIP等），專注於架構、模組化設計和可擴展性，以服務多個客戶；而Delta則專注於客戶現場部署和定製化實現，確保Palantir的軟體能夠真正落地，並最佳化客戶的業務流程。可以看到：組織架構依然非常扁平，公司裡大部分人都是Dev或者Delta，下圖反映了Palantir成功的核心秘訣：更有趣的是， Palantir工程師也是銷售人員：在典型的科技公司裡，銷售團隊負責聯絡客戶、展示產品、談判價格，而工程師則專注於開發技術。但Palantir幾乎沒有專職銷售人員，所有客戶交流都是由工程師直接負責，這種模式帶來了幾個獨特的優勢：首先，客戶的信任度更高了，因為客戶面對的不是“銷售員”，而是真正的技術專家。這讓他們更容易相信 Palantir 能解決他們的問題。其二，工程師直接瞭解客戶需求，可以立即調整和最佳化產品；資訊的傳遞是即時、直接的。正如亞歷克斯·卡普所說：“如果你不能自己說服客戶，那麼你的產品還不夠好。”當然，這並不意味著 Palantir 是一個完全民主化的烏托邦。在所有的扁平化表象之下，通過特殊投票權股份Class F，公司仍然牢牢掌握在彼得·蒂爾、亞歷克斯·卡普和斯蒂芬·科恩（Stephen Cohen） 這三位創始人手中——他們雖然股份不多，但不論股本如何攤薄，都能掌控著近 50% 的投票權，確保公司始終按照他們設定的方向前進。這種治理方式被戲稱為“創始人共和國”——扁平化並不削弱組織的凝聚力，而是讓它變得更靈活高效，同時保留了一個穩定的決策核心。02 獨特的營運模式 靈活、高效、創新至上“先訂機票，細節路上再說。”這句在 Palantir 內部廣為流傳，它精準概括了其營運哲學：行動優先。在面對複雜問題時，最好的方法不是冥思苦想，而是親自深入前線，把手伸進資料的泥潭，感受真實的問題。在這個公司，沒有人會因為等待流程審批而錯失戰機，也沒有人會因為畏手畏腳而推遲解決方案的落地。Palantir 的營運模式，正是建立在這種高度響應性、工程師主導、長遠佈局的基礎之上。這種模式聽起來簡單，執行起來卻顛覆了傳統企業的決策邏輯：在一般企業裡，一個客戶需求通常會經歷多個層級的傳遞——市場團隊收集需求，產品經理整理成文件，研發團隊再進行評估，最後才排上優先順序。而 Palantir選擇完全繞過這些繁瑣流程，把最懂技術的人以最快的方式送到最需要的地方。雖然由此帶來了一段時期內“無法控制的高額差旅支出”，許多員工因頻繁飛行而很快成為航空公司的高級會員，但Palantir相信這樣的投入帶來了深度學習和客戶關係的累積回報。Palantir在矽谷的辦公室↑如果把科技公司比作軍隊，那麼 Palantir更像是一支特種部隊，將技術人員直升機降落到客戶的“戰場”中，深入敵後作戰。他們的目標不是銷售一個通用的軟體，而是解決一個個棘手的特定問題——有時候，甚至連客戶自己都沒有意識到真正的問題是什麼。這種模式使得 Palantir 在許多關鍵場景中擁有無可匹敵的競爭力。例如，在俄烏戰爭爆發的早期，Palantir 迅速派遣團隊前往歐洲，直接與烏軍方合作，幫助他們利用巨量資料最佳化戰場決策。這種響應速度和技術交付能力，遠非傳統的國防承包商或政府機構能夠企及。在商業領域，他們同樣採取類似的戰術。例如，某家金融機構遭遇資料欺詐問題時，Palantir 工程師直接進駐，與分析師並肩作戰，而不是等待簽署一份漫長的諮詢合同。不過，這也帶來了一個問題：Palantir的產品並不是一開始就標準化的，如果每一個產品都是定製的，那麼每次都得“從0到1”，顯然這並不是一個好生意。事實上，在公司成立的最初十年裡，他們的商業模式幾乎是一家高級諮詢公司的翻版——大量工程師駐場，為客戶手工打造定製化解決方案。這種做法跟矽谷的“規模化、全球化”完全相反，矽谷軟體行業的核心邏輯是規模化，而定製化意味著難以擴張。但好在，隨著定製項目越做越多，Palantir在其中找到了一個獨特的模式：從定製，到模組化，再到平台化。這個過程的本質，是把一個個“戰場上的成功案例”變成“可重複的武器庫”。Palantir 發現，雖然客戶的需求各不相同，但問題的本質往往相似：如何整合海量資料？如何在資料之間建立聯絡？如何把這些資料轉化為可視化的洞察？於是，公司開始有意識地將特定客戶的解決方案轉化為可以復用的元件。這種做法不僅提高了交付效率，也讓 Palantir 的產品從諮詢式的定製工具，演變成如今的Gotham、Foundry、Apollo 、AIP這四大核心平台。一個經典的例子是Foundry平台的誕生：最初，Palantir 工程師在為不同客戶整合資料時，需要手動編寫大量 ETL（資料提取、轉換、載入）指令碼。某個工程師意識到，這些工作其實可以抽象成一套通用工具，於是開發了內部工具 Magritte，用於自動處理資料匯入。後來，類似的工具不斷累積，最終匯聚成了如今強大的 Foundry 資料平台。可以說，Foundry 不是一個從零設計的產品，而是無數次“戰地作戰經驗”的結晶。如果你問一個 Palantir工程師：“你們是否是一家 SaaS 企業？”他們很可能會露出一絲不屑的笑容。因為 SaaS 的本質，是希望客戶儘可能少地與供應商互動——你付費訂閱，供應商提供軟體，剩下的事情自己搞定。而 Palantir 的邏輯恰恰相反，他們的產品交付模式，更像是一場“聯合行動”：工程師不僅賣軟體，還要參與軟體的實施、調優、甚至共同設計解決方案。從商業角度來看，這種模式初期的確不易擴展。如果換做是另一家公司，可能早已在投資人的壓力下轉向更容易變現的 SaaS 模式，但 Palantir因為有大佬坐鎮，堅持了自己的路線，在成立後的十多年裡一直不追求盈利，而是建立一個不可替代的商業帝國。在這個過程中，Palantir 找到了一個巧妙的方式來突破這個困境：用高品質的定製化服務，鎖定大客戶，並逐步降低對人力投入的依賴——這又與傳統 SaaS 企業爭取中小企業市場的策略截然不同。Palantir不在乎擁有成千上萬個小客戶，而是專注於少量高價值、高復購率、深度繫結的戰略客戶，例如政府、軍方、金融機構和大型製造商。這帶來了一個有趣的市場效應：在企業軟體領域，客戶通常不願意輕易更換供應商，尤其是涉及關鍵資料和核心業務的系統。而 Palantir 通過早期的深度嵌入，成功形成了極強的“客戶鎖定效應”。一旦 Foundry、Gotham 或 Apollo、AIP被部署到客戶系統中，它們就像“作業系統”一樣，逐漸成為該機構不可或缺的一部分。這種模式，使得Palantir不必像一般 SaaS 公司那樣不斷投放巨額行銷預算來爭奪客戶，而是通過技術深度繫結，獲得長期穩定的收入來源；而且客戶的上下游，客戶的整個產業生態，都有機會成為Palantir的潛在客戶：TOP通過查閱Palantir的最新年報看到：2024財年的毛利率（Gross Margin）高達 80%，調整後的毛利率為 83%，這意味著，它的軟體業務已經實現了規模化效應，公司已經從“工程師驅動”轉型為更依賴標準化軟體產品的企業。同時，Palantir的客戶總數在過去一年增長了43%，從 497 個客戶增長到 711 個客戶；而且從90%的政府客戶拓展到了一半以上都是商業客戶，這也預示著未來的發展會更加穩健。這種長期主義的策略，和另一位傳奇人物 Jeff Bezos（傑夫·貝索斯）提出的理念異曲同工——“你的利潤，就是我的機會。” 在 AWS（亞馬遜雲端運算）發展的早期，貝索斯曾拒絕盈利，以低價策略佔領市場，最終建立了如今的雲端運算霸主地位。Palantir 採用的是類似的思維：在早期，他們願意以高成本投入客戶項目，甚至賠本賺吆喝，只為積累資料、最佳化產品，並逐步建立無法替代的市場壁壘。這種策略如今已經展現出了效果。Palantir 2024 年股價暴漲 340%，市值一度接近3000億美元，已超過RTX和洛克希德馬丁等國防巨頭，證明了當年的耐心決策是正確的。03 矽谷的“科技軍團” 使命至上、近乎軍事化的企業文化從公司創立的第一天起，Palantir就選擇了一條與矽谷主流科技公司完全不同的道路。它不追求最大化商業利益，而是將自己定位為“西方世界的防禦者”。CEO亞歷克斯·卡普曾公開表示：“我們是為那些保衛自由的人而存在的。” 雖然我們看到這句話的時候會有很多疑問(特別是在當下)，但不可否認，這句話不僅是市場宣傳，更是Palantir自己的定位以及價值觀。Palantir 首席執行官亞歷克斯·卡普 (Alex Karp)從這條價值觀出發：一方面Palantir嚴格挑選客戶它為美國及其盟友提供情報分析，卻堅決不進入俄羅斯或其他潛在對手的市場，所以我們國內對這家公司的認知也非常有限。這種堅定的政治立場，讓Palantir與許多典型的矽谷科技公司形成鮮明對比。Meta、Google、Amazon這些巨頭，都在全球化的商業戰略下儘可能擴展自己的市場邊界，甚至在資料合規問題上“左右逢源”，以便滿足不同國家的監管要求。但Palantir對此嗤之以鼻，它的生存法則不是市場中立，而是價值觀站隊。從這種意義上，Palantir更像是一家美國軍工企業。但我們退一步來看，這種價值觀真的如此“純粹”嗎？Palantir的“使命”，究竟是科技理想主義，還是對全球權力格局的精準計算？在我們看來，這種“站隊策略”本質上是一種精妙的商業護城河：通過深度繫結美國政府及其盟友，Palantir不僅獲得了源源不斷的國防和情報合同，還建立了一種難以撼動的市場壁壘——在政府安全項目的世界裡，信任比技術更重要。而Palantir，顯然選擇了在信任鏈條中佔據最核心的位置。另外一方面，這種站隊的核心價值觀更容易“統一員工思想”。Palantir的工作環境與工作強度都很極端：這裡沒有舒適的辦公文化，沒有精緻的KPI管理，也沒有可以輕鬆換工作的“打工人”心態——與矽谷那些強調員工幸福感、提供免費午餐和健身房的公司不同，Palantir的文化是硬核的、嚴肅的，甚至是冷峻的，有的只是使命、紀律、奉獻，“在這裡，你不是在工作，你是在作戰。”CEO亞歷克斯·卡普曾直言：“如果你想要一個‘舒服的’工作環境，那Palantir不適合你。”在一份匿名員工回憶錄中，曾有人這樣形容：“我們早上五點起床，飛往某個戰區，在那裡與軍方對接，搭建情報分析系統。晚上十點，我們還在討論資料模型如何最佳化攻擊目標。然後凌晨，我們回到酒店，睡兩小時，再次上戰場。”這種高壓高強度的工作模式，被稱為“科技界的海軍陸戰隊”。那你可能會想，這裡的工作時間，比傳統科技公司更長；這裡的任務，經常需要全球出差，與政府和軍方直接打交道。能滿足並夠接受這些條件的人，並不多，所以他們的薪資也會更高吧？那你天真了。這裡的薪資，比Google或Facebook要低一大截。但Palantir需要的，也不是普通的科技從業者，而是那些願意為信念奉獻的“科技戰士”。Palantir獨特的企業文化，更像是一種篩選機制。只有那些真正認同Palantir使命，並願意為此付出巨大代價的人，才能在這裡生存下來。這不是科技界的“精英文化”，也並非並非簡單的“996”或“狼性文化”，而是某種極端篩選後的“軍團文化”——不是所有人都適合這裡，但留下的人，都是信仰堅定的戰士，他們往往已經被“精神改造”了，帶著某種理想主義的色彩，他們自稱自己在“拯救夏爾(save the shire)”，而這個夏爾，指代的是整個西方世界的秩序與安全。如果要用一個詞來形容 Palantir，它就是“異類”——Heterodox。它拒絕主流商業規則，不迎合資本市場，不追求使用者規模，而是依靠極端的組織架構和戰略定向，創造了一種完全不同的企業形態。或許，這正是 Palantir 給商業世界帶來的最大衝擊：它表明，傳統的“規模至上”邏輯並非唯一的成功路徑，一個企業完全可以通過“深度繫結高價值客戶”來建立自己的護城河。而這也為我們未來的企業家提供了新的思考方向——在 AI 和巨量資料時代，是否會有更多的公司選擇 Palantir 的模式，成為某個關鍵領域裡的“幕後操盤手”，而非大眾市場的參與者？畢竟蕭伯納曾說過：“所有偉大的真理都始於褻瀆。” (TOP創新區研究院)