不知不覺間，蘋果又做了一件大事。前段時間，蘋果主動「揭秘」，指其在 Apple Watch Ultra 3 等鈦金屬框架的產品上，採用了全新的「鈦金屬列印」工藝，甚至久違地為這一工藝推出了專門的宣傳視訊。圖片來源：雷科技單從這項宣傳的「直接影響」來看，這次工藝升級看似有些「失敗」，畢竟絕大多數 Apple Watch Ultra 使用者根本就沒有意識到蘋果更換了新的製造工藝，更不用說體驗到工藝升級背後的「技術提升了」。但在小雷看來，這種「使用者看不出差別」的工藝改進，恰恰證明了蘋果鈦金屬列印工藝的成功——能用更低的製造成本、維持相同的產品性能，同時良品率翻倍，原料浪費也直線減少，相信有過機械加工經驗的朋友，都能理解這是多麼巨大的成就。那麼，這項被稱之為「3D 列印」的鈦金屬製造工藝，又是怎麼一回事呢？和市面上的3D列印截然不同如果把蘋果這次宣傳的「鈦金屬列印」放到整個 3D 列印體系裡去看，它確實屬於增材製造的一類，但這和大眾理解的 3D 列印與蘋果採用的技術完全不是同一種工具。一般來說，常見的 3D 列印技術有兩種：熱材料擠出列印（FDM）和光固化列印（SLA）。這兩種列印技術非常好區分：前者的耗材是一卷卷的「塑料」條（比如 PLA），通過「加熱耗材-冷卻耗材」來固化；後者的耗材是特殊的光敏樹脂液，光頭在特定位置用特定波長的光（通常為 UV）照射固化，從而一層層堆疊出模型來。圖片來源：Formlabs和 FDM 方案相比，光固化的優勢很明顯——SLA 方案「拉」出來的模型細節保留遠超 FDM 工藝。但無論它的成型質量看起來多麼「像金屬」，光固化模型終究是一種聚合物結構，在強度、抗高溫、抗腐蝕方面都有天然的短板。它可以測試造型、驗證裝配，無法用於製造手機、手錶外殼。說回蘋果，蘋果這次使用的雷射金屬熔融工藝（SLM），雖然看起來和光固化有點像，但核心技術大有不同：圖片來源：Apple雷射金屬熔融工藝的核心在於讓金屬粉末在雷射能量下熔融、堆疊成型。和 SLA 相比，SLM 的原料不是樹脂液，而是數十微米級的鈦金屬粉末；能量也不是紫外線，而是多台高能雷射器；最終產物更不是塑料模型，而是可以進行加工的金屬結構體。根據蘋果的介紹，他們限制了鈦粉原料的直徑，確保列印時將每一層厚度控制在 60 微米；多雷射陣列同時列印的方式，也讓鈦粉原料更能形成連續緻密的金屬組織。儘管如此，金屬增材製造的「列印」只是開端。列印出來的鈦結構件內部仍然存在少量孔隙和應力，需要通過熱等靜壓進行緻密化處理，使內部組織接近鍛件；表面也難以一次成型，離不開後續的 CNC 精加工和拋光。雷射金屬熔融工藝開啟「鈦金」時代？從蘋果的流程來看，雷射金屬熔融工藝並不是一個「列印完就能用」的技術，成型後的鈦結構件依然要經歷熱等靜壓、CNC 精加工、拋光等流程。那既然雷射金屬熔融工藝如此複雜，為什麼蘋果還要直接用於生產呢？（據蘋果介紹，今年所有 Apple Watch Ultra 3 和鈦殼 S11 錶殼均採用 3D 列印工藝製造）原因其實很簡單，雷射金屬熔融工藝可以顯著降低生產過程的材料浪費，同時提高良品率。傳統的鈦加工依賴鍛件成形，必須從遠大於成品的坯料開始削減。而鈦金屬本身難切削、導熱差，一旦結構複雜，加工的良品率就會「跳水」。事實上，採用鈦金屬的數位產品之所以昂貴，其不可控的加工成本就佔據了大頭。圖片來源：Apple而雷射金屬熔融工藝就沒有這樣的問題：不像傳統的金屬加工工藝那樣需要一個中間階段，雷射金屬熔融在列印階段便完成了大部分體積的成型，材料利用率大幅提高。按蘋果給出的數字，雷射金屬熔融技術能節約 50% 的原材料——「這意味著你現在可以用此前一塊表所需的材料製造出兩塊表了」。據 Apple 估算，得益於這一新工藝，僅在今年就節約了超過 400 噸的鈦原料。除了節省原料，雷射金屬熔融技術也能顯著提升鈦件的加工良品率。由於主要結構已在列印階段完成，後續 CNC 只需要負責精度與表面質量，而不再承擔大規模去料，因此加工風險也隨之下降。此外，雷射金屬熔融技術還帶來了傳統工藝無法想像的設計自由度。圖片來源：Apple以蘋果此次著重介紹的 Apple Watch Ultra 3 為例，複雜曲面在 CNC 體系中加工難度極大，必要時還需要多次換刀；智能手錶的超小體積也限制了內部加工的刀路，必要時還需要定製刀頭。但雷射金屬熔融的加入，從工程角度上取消了設計的條條框框，讓那些因加工精度、成本而無法實現的特殊結構走向現實。也正因如此，在雷科技看來，如果中國智慧型手機行業還希望在材質上跟進由蘋果掀起的「鈦金時代」，而不僅僅是停留在「鈦色」配色，必須跟進雷射金屬熔融工藝或雷射燒結工藝，用全新的方式處理全新的材料。中國國產手機用得上雷射金屬熔融工藝嗎？不過問題也隨之而來，既然這是「鈦時代」的關鍵工藝，那為什麼中國國產手機品牌不早點跟進呢？要說中國國產品牌有沒有能力做雷射金屬熔融工藝，答案當然是肯定的。說到底，雷射金屬熔融工藝也是金屬增材製造的一種，而國內增材製造產業鏈極為完整：從鈦粉霧化裝置到雷射金屬熔融成型機，再到後續的五軸 CNC、自動檢測，整個加工環節都具備規模化生產的能力。換句話說，中國國產廠商完全具備做雷射金屬熔融鈦中框的「工業基礎」，不存在技術門檻。對中國國產品牌來說，雷射金屬熔融工藝真正的難點在量產體系，而不是技術本身。對蘋果來說，一款智能手錶賣幾千萬台根本不在話下；但和蘋果一年不超過 5 款手機的產品節奏相比，Android旗艦機更新快、SKU 多、代工分散，能用雷射金屬熔融工藝的產品也相當有限。如果排產不足，製造成本必然失控，製造性價比還不如鍛造甚至是 CNC 加工來得划算。圖片來源：小米其次，Android旗艦手機內部的「資源競爭」極為激烈，影像、轉軸、電池快充……每項功能都在搶預算，相比能直接改變體驗的升級，鈦中框的價值相當有限。不可否認的是，雷射金屬熔融工藝除了可以用來列印鈦中框，也可以用來製造摺疊屏手機的轉軸關鍵部件。但轉軸部件的產量，對分攤雷射金屬熔融工藝的成本依舊杯水車薪。不過話又說回來，雷射金屬熔融工藝，對立志要衝擊高端市場的中國國產手機品牌來說，同樣也是一條值得發展的技術路線。畢竟雷射金屬熔融工藝沒有鍛造、CNC 加工的侷限性，通用性更強，既能做手錶外殼、鏡頭飾圈，也能做螢幕轉軸甚至更大體積的部件。在雷科技看來，對中國國產品牌來說，雷射金屬熔融工藝並非不切實際的幻想。蘋果要將機身材質革命引向何方？我們說回蘋果，儘管蘋果最新一季的 iPhone 中，只有 iPhone Air 這個「非常設型號」還保留著鈦金屬中框。甚至 iPhone Air 沿用鈦金屬中框，全因這款手機是 iPhone 16 同期立項的產品。但可以肯定的是，蘋果對鈦金屬中框、或者說對鈦金屬的追求，絕對不會止步於 iPhone Air。大家都清楚，Apple Watch、iPad 這類「周邊產品」，一直都是蘋果的「試驗田」，是 iPhone 未來新技術的「真機測試」。即使從工程的角度看，未來的「摺疊屏 iPhone」，也必然會用鈦金屬來保證機身與轉軸的強度。圖片來源：雷科技基於這一角度，再結合雷射金屬熔融工藝的特點，雷科技認為，鈦金屬在蘋果內部還有更多的應用；但和鈦金屬中框這種更利於宣傳的用法相比，未來的鈦金屬可能更強調實用意義。比如搭配回收鋁外殼，在轉軸、邊框中部、USB-C 等特定位置打造鈦結構件，為整體結構補強、或者用於製造傳統工藝難以加工的特殊部件。至於到那時候，鈦中框還會不會再次流行？小雷沒法這麼早下結論。就個人來說，我對不鏽鋼、鈦金屬等高強度材料邊框一直都喜愛有加；在 iPhone 17 Pro 改用鋁合金後，我也直接指出過「鋁框不如鈦框高端和耐用」。但如果在鈦件的結構補強下，鋁合金中框也能像鈦框那樣耐用，那至少對大多數理性消費者來說，「鋁鈦之爭」將不再重要。 (雷科技)

Apple Watch 最新一代的鈦金屬外殼，始於一撮細密的金屬粉末。沒有車床的轟鳴、火星，也沒有刀具切割金屬時那令人牙酸的摩擦聲，鈦金屬版的 Apple Watch 不是被切削出來的，而是被「列印」出來的。3D 列印這個詞，在很多人的腦海裡仍停留在實驗室和原型階段：列印一隻概念零件、一段驗證思路的模型。而蘋果，第一次把它推入了消費電子的大規模量產線。這還真不是炫技。為什麼是 3D 列印？傳統的金屬加工是一道「做減法」的技藝：一整塊金屬，通過 CNC 加工（數控銑床）從四面八方切、銑、磨，把多餘的部分一點點削切成目標的形狀，再進行打磨和拋光。這種方式加工精度極高，卻免不了一個硬傷——浪費。「金屬好不好加工，一用刀就知道。」鈦的優秀已經被無數行業肯定：輕、強、耐腐蝕，是天生的「工程好料」。但它同時也倔強固執：熔點高、延展性低，加工具有挑戰性。刀具磨損比加工鋁時快得多，時間被成倍拉長，還要不斷處理因「太硬」而帶來的種種麻煩。對 Apple Watch 這樣的複雜造型來說，過去工程師常常得先做一個尺寸更大的鍛件，再慢慢從裡面「雕刻」出想要的形狀。就如同從一塊巨石中鑿出一小尊雕像，壯觀，卻不夠高效。增材製造徹底改寫了這套邏輯。它的思路，則是一次「加」的工藝——將材料一層層堆疊成形，如同用裱花袋擠出蛋糕的紋理，精準而克制。60 微米、900 層：一枚錶殼的成長軌跡列印從一撮回收的鈦粉開始。「鈦金屬粉末之前是不存在的，」Kate Bergeron 是蘋果產品設計副總裁，還負責所有 Apple 產品的材料創新。她告訴愛范兒，獲得並使用可回收的鈦粉，本身就是一個巨大的突破。鈦是一種堅硬而活躍的金屬，在高溫下甚至可能爆燃。為了保障安全，蘋果對原始鈦進行霧化處理，降低氧含量，並針對雷射參數進行了極為精細的調整。每台印表機配備了一個振鏡系統，包含 6 束雷射，每束光如同一支細筆，通過振鏡系統引導，在粉末表面融化出一層零件的橫截面。完成一層，列印平台下移 60 微米——大約一根頭髮絲的寬度，再鋪上新的粉末層，繼續熔化。經過 900 層的堆疊，錶殼的雛形浮現。列印結束後，零件仍埋在粉末堆裡，工程師通過真空吸取的方式清除多餘的粉末。接著，使用超聲振動裝置，對列印件進行更精細的清粉操作，確保將錶殼內部縫隙和細小結構中的殘餘粉末完全清除。所有粉末都會被回收再利用。隨後，成型的零件被金剛石線鋸從底板上小心翼翼地切割下來。從粗糙到精緻：後處理的藝術增材製造出的金屬零件，其表面粗糙度遠無法滿足消費級產品的外觀要求，尤其像 Apple Watch Series 11 這樣要求拋光鏡面、結構複雜、內外皆可見的產品。於是，一門叫做「後處理」的工藝開始了。CNC 精修校正尺寸、噴砂或拋光塑造質感、注塑整合其他部件、最後進行表面處理。Ultra 3 採用細膩噴砂，強化戶外的堅固觸感；Series 11 則追求幾乎照見人影的光滑度。「我們對精度與結構完整性要求沒有任何降低。」Kate 強調，蘋果沒有因為 3D 列印而犧牲質量。左圖顯示外殼表面紋理，右圖顯示拋光表面拆解網站 iFixit 也從側面印證了這一點，在顯微鏡下，Ultra 3 錶殼的確隱約可見一些列印層紋。但在硬度測試中，Ultra 3 錶殼與前代鍛造版本一樣，僅在莫氏硬度 6 級才會出現劃痕————比早期 Ultra 一代（硬度 5 級即劃傷）更為優秀。環保是一場主動爭勝的技術戰如果製造一枚錶殼可以用傳統工藝解決，為什麼蘋果要冒著巨大的研發成本繞這麼大一個圈？畢竟，普通使用者並不關心 Apple Watch 是不是 3D 列印的。答案藏在另一個更宏大的承諾裡——蘋果以 2015 年為基準，計畫實現 75% 的碳減排。主要路徑包括：推動供應鏈使用可再生能源、採用更低碳的運輸方式，以及通過材料創新提升回收比例。3D 列印正好處在這三個方向的交匯點上。它不僅將鈦金屬的回收利用比例提升至 100%，與鍛造相比，列印可減少約 50% 材料使用量，從源頭減少碳排放。過去我們如果能提高 10%、15% 的材料效率，我們就已經非常興奮了。而現在，我們將材料使用量直接砍半——從碳排放角度來看，這是一次極其重大的勝利。在蘋果環境和供應鏈創新副總裁 Sarah 眼中，環保從來不是被動的責任，而是一場需要主動出擊的技術戰役。而 3D 列印，正是這場戰役中的一件關鍵武器。她所帶領的團隊，負責在蘋果全球供應鏈中貫徹兩個核心目標：一個是到 2030 年實現碳中和，另一個是終有一日，讓每一件產品都由回收和可再生材料製成。據她透露，蘋果目前已完成 60% 的減碳任務，但剩下的減碳部分將越發艱難。我們尋找的是那種既對地球有益，也對產品本身、對使用者體驗同樣有益的方案。從 CNC 到 3D 列印：製造的下一次進化十五年前，蘋果用 CNC 工藝打造出 MacBook Unibody 一體成型機身，開啟精密製造的革命性時刻，推動了整整一代製造業升級。蘋果能夠大規模整合 3D 列印鈦金屬，其他 OEM 廠商也能有信心跟進。在過去的一個季度中，我們看到各大品牌將增材製造引入日常產品和營運中——從消費玩具和自行車元件到鞋類平台和工廠備件。這一模式是一致的：試點生產線成熟為可重複的生產，中等產量下經濟效益更好，並與數字質量系統更緊密整合。簡單來說，增材製造正從新奇走向常規。專注金屬增材製造的專業機構 3DS Pro 認為，金屬 3D 列印這件事的意義不僅在於「用上了新工藝」，而是它證明了一件以前幾乎沒人敢想的事——鈦金屬的 3D 列印，真的可以規模化做到消費電子所需的光潔度與公差控制。不是幾十件的試水，而是數百萬件的量產等級。更重要的是，它所能帶來的創造力空間，也被正式打開。傳統的減材加工，總要被刀具、彎折半徑、材料延展性這些邊界框住思路。但 3D 列印的邏輯完全不同——它可以在元件內部做晶格結構，可以一次成型複雜的中空通道，也可以實現傳統方法根本沒法加工的過渡幾何。iPhone Air 是一個極好的例子：它的 USB-C 外殼，用的就是和 Apple Watch 一樣的回收鈦粉，用 3D 列印造出來。在這種工藝下，設計師不僅能保持結構強度與耐用性，還能實現極致的輕薄比例。「這件事一開始是既令人興奮又讓人有點害怕的。」Kate 說，「因為理論上，它可以列印任何形狀。我們已經充分理解了鈦金屬的列印方式，接下來我們會探索如何將這項工藝應用到更多產品上。」「現在談革命還為時尚早。」Kate 謹慎地說，「但它絕對是我們製造工具箱中新增的重要一環。」接著，她說了一句特別「蘋果」的話：「天空才是極限。」又像是給未來留了個伏筆：「我們很期待設計師們會用這項技術提出什麼新的挑戰。這絕對不是一個終點，而是一個新的起點。」 (愛范兒)

2025年10月28日，蘋果公司總市值首次突破4兆美元大關，成為全球僅有的三家達成此成就的上市公司之一。這一里程碑背後，除了市場對AI戰略的樂觀預期，其核心產品iPhone的技術迭代路徑更暗藏產業鏈變革的關鍵線索。據分析師Jeff Pu透露，蘋果正研發首款摺疊屏手機iPhone 18 Fold，預計2026年底發佈，將會使用鈦和鋁的混合金屬框架，且蘋果有可能會將這一新材料同時應用於iPhone Fold和 iPhone Air機型。此前，知名分析師郭明錤也曾表示，蘋果會給新一代iPhone引入鈦合金。天工國際作為蘋果鈦合金供應鏈的核心一環，其技術壁壘、客戶粘性與產能儲備已構築起深厚的競爭護城河。這對於深度佈局鈦合金全產業鏈的天工國際而言，一輪確定性的增長周期正在開啟。01技術突圍與體驗重構：蘋果擁抱鈦合金的底層邏輯蘋果對鈦合金的“再擁抱”並非偶然，而是材料技術突破、產品體驗升級與市場競爭策略共同作用的必然結果。從iPhone 15 Pro及Pro Max的鈦合金嘗試，到後續短暫棄用，再到iPhone 18系列的回歸，其材料選擇始終圍繞“體驗優先"的核心邏輯展開，而技術成熟度與成本控制能力的提升則掃清了規模化應用的障礙。摺疊屏作為蘋果佈局的戰略級產品，其結構特性對材料提出了前所未有的嚴苛要求。鉸鏈區域的反覆應力衝擊、整機重量與耐用性的平衡難題，成為制約摺疊屏普及的核心瓶頸。iPhone 18 Fold採用的“鈦鋁混合”方案，正是針對性的解決方案——在鉸鏈承重區使用鈦合金築牢強度，非核心部位用鋁合金減輕重量，通過精準的結構分工打破“厚重耐用或輕薄脆弱”的二元困局。鈦合金的材料特性完美匹配摺疊屏需求：其強度幾乎是鋁合金的兩倍，卻比不鏽鋼輕40%，恰恰符合摺疊屏鉸鏈處材料需求。材料的最佳化有望使iPhone 18 Fold整機重量控制在250克以內，接近直板旗艦機型的握持體驗，徹底解決了傳統摺疊屏“壓手”的痛點。對於以“革命性體驗”為賣點的蘋果摺疊屏而言，鈦合金成為無法替代的核心材料支撐。此外，在智慧型手機同質化日益嚴重的市場環境中，材料創新成為品牌建構差異化優勢的關鍵抓手。iPhone 18系列通過鈦合金材質實現的多重體驗升級，正建構起難以複製的競爭壁壘。鈦金屬中框經過磨砂工藝處理後，能帶來更細膩的阻尼觸感：相比不鏽鋼的冰冷生硬更顯溫潤，對比純鋁材質又具備更強的抗刮擦能力，從根本上改善了日常使用中常見的指紋殘留與表面劃痕問題。此外，鈦合金承重區預留的微小形變空間，配合鋁合金區域的彈性緩衝，使整機抗摔性能比全鈦結構提升40%，解決了鈦金屬減震性差的固有缺陷。這些可感知的體驗升級，正是蘋果在AI功能同質化競爭中脫穎而出的重要籌碼。iPhone 18 Fold作為一款摺疊屏手機，其表面積和體積必然遠高於iPhone 15 Pro Max，但要做到重量與其相差無幾，可以預計，蘋果可能會在中框、螢幕襯板、軸蓋等多個部位使用鈦合金，其每台的鈦合金使用量必然會明顯高於iPhone 15 ProMax，考慮到iPhone 15 ProMax每台的鈦金屬含量。此前，西南證券預測蘋果手機2026年將使用7127.1噸鈦合金，但彼時這一資料僅考慮了直板機的需求，這意味著蘋果每年對鈦合金的需求大機率要超過7000噸。02示範效應與產能共振：鈦合金市場的爆發性機遇作為消費電子行業的風向標，蘋果對鈦合金的全面應用將產生強烈的示範效應，推動整個行業進入“鈦合金升級周期”。從市場規模預測到產業鏈受益邏輯，天工國際作為蘋果核心鈦材供應商，正處於這場材料革命的最前沿，其技術壁壘、產能佈局與客戶繫結優勢將充分釋放價值。蘋果的材料選擇歷來具有行業引領作用，其對鈦合金的規模化應用將快速啟動消費電子鈦材市場。目前華為、三星、榮耀等眾多消費電子廠商均有在各類產品中採用鈦合金，這有助於推動鈦在消費電子的全面滲透。天工國際董事局主席、天工股份董事朱小坤表示，隨著近幾年的不斷滲透，最晚到2030年，鈦合金在手機行業的應用將實現全方位普及，鈦合金材料在手機市場的需求規模或將迎來持續性增長。根據國金證券研報，參考過去不鏽鋼機型的滲透率，預計2027年全球手機鈦合金中框市場規模達432億元，同時全球摺疊屏手機鉸鏈市場規模達333億元。如果從更長期維度看，鈦合金AR/VR頭顯、無人機等更多需要輕量化、高結構強度的硬體裝置的延伸應用，將建構起多品類驅動的市場增長曲線。在鈦合金市場爆發的浪潮中，天工國際憑藉深厚的技術積累、穩固的供應鏈地位與前瞻性的產能佈局，成為最確定的受益標的。作為參與鈦合金供應的核心企業之一，公司已形成“技術壁壘-客戶繫結-產能儲備”的完整競爭優勢。技術層面，天工國際的鈦合金產品性能已達到國際領先水平。其研發的鈦合金線材抗拉強度達1200MPa以上，延伸率保持15%以上，強度較傳統鈦材提升30%，可滿足摺疊屏鉸鏈的耐疲勞要求，技術指標超越國際同類產品。公司掌握著鈦及鈦合金純淨化熔煉技術、大盤重鈦及鈦合金線材生產技術、純鈦以軋代鍛技術等核心技術，能夠提升材料的疲勞壽命，同時實現單卷線材重量突破250公斤，大幅提升下遊客戶加工效率。更關鍵的是，公司通過電子束冷床爐工藝實現返回料再利用，放大了成本優勢，為承接大規模訂單奠定基礎。客戶繫結方面，天工國際已進入多家知名消費電子品牌的供應鏈體系，參與相關鈦合金材料的供應。這種合作關係建立在消費電子行業嚴苛的供應鏈認證基礎之上，而天工國際具有業內領先的產品力。長期服務於業內巨頭，使得天工國際積累了豐富的研發、生產經驗，有助於其在即將到來的鈦合金浪潮中提前進入眾多廠商的供應商優選名單之列。事實上，鈦產業近年來保持著較高速度增長。據中國有色金屬工業協會資料，2020-2024年，國內鈦加工材產量從9.7萬噸提升到17.2萬噸，復合增速達到15.39%；鈦加工材銷量則從9.4萬噸增長到15.1萬噸，復合增速達到12.70%。隨著鈦材在製造業滲透率持續提高，需求有望進一步加速。為此，天工國際已提前在產能方面佈局。為應對市場需求增長，公司通過募投項目新增3000噸高端產能，達產後年產能將突破萬噸，進一步鞏固市場領先地位。更具戰略意義的是，2025年8月，公司子公司天工股份與合作夥伴共同設立天工鈦晶，通過收購品德新材的電漿霧化產線及配套資產，持續提升產品性能，打造國內鈦合金粉末產線一體化的優質樣本，進而為打開消費電子乃至醫療器械、航空航天等領域市場空間奠定基礎。今年，公司順利交付首個航空級緊韌體用鈦合金絲材訂單，這意味著公司產品質量取得了更廣泛的認可和突破，打開了公司長期增長天花板。從財務資料看，天工國際已展現出穩健的盈利能力。2025年上半年，公司實現歸母淨利潤2.04億元，同比增長10.4%，在行業波動中保持增長韌性。隨著iPhone 18系列鈦合金訂單的釋放，以及摺疊屏產品的量產落地，公司消費電子鈦材業務收入有望進入加速增長通道，成為驅動業績增長的核心引擎。03結語蘋果4兆美元市值的背後，是其對核心技術與使用者體驗的極致追求，而鈦合金的全面應用正是這種追求的具象化體現。從加工工藝突破到產品體驗升級，蘋果正在重新定義消費電子的材料標準，這場材料革命將催生新的市場機遇。當iPhone 18系列的鈦合金邊框成為市場焦點，這家深耕鈦合金領域的龍頭企業，正迎來業績與估值的雙重重估窗口。在消費電子材料升級的確定性趨勢中，天工國際的成長故事才剛剛展開。 (格隆匯APP)

人類花了上兆搞的AI別再陪聊了，趕緊幹點正事吧！凌晨三點，曼谷。一位外籍主播正坐在TikTok直播鏡頭前，用地道的泰語賣力推薦一款來自中國的香薰蠟燭。他的語氣自然流暢，肢體動作節奏分明，鏡頭切換踩點精準，背景音樂輕柔而應景。整個直播間的表現，堪比一場本地化內容製作團隊精心編排的商業演出。但真正令人震驚的，並不在鏡頭裡。而是在鏡頭背後：·直播指令碼由AI自動生成，基於產品亮點和目標受眾語境定製；·帶貨達人由系統智能匹配，演算法優先推薦ROI潛力高的紅人；·產品視訊是AI自動剪輯完成，圖文混剪、口播字幕、節奏控制全自動化；·廣告投放策略由Agent即時最佳化，動態出價、多平台AB測試全鏈路閉環；·直播結束後的資料分析和下一輪投放路徑，也由AI主導完成，無需人手復盤。沒有營運團隊通宵盯盤、沒有投手來回測試、沒有創意剪輯熬夜趕工。有的，只是一套名叫“全球行銷AI Agent”的系統，在悄無聲息地搬磚、執行、最佳化、進化。它不是OpenAI做的，不是Google、Meta、百度，甚至不是字節跳動。它來自一家中國出海SaaS公司——鈦動科技，一向以“增長黑科技”在出海圈聞名。從陪聊到幹活，從語義到業務，從Demo到ROI，AI開始真正“打工”了。這一次，AI不是來講故事的，而是來交KPI的。從百模大戰到千行百業：AI的下半場，比誰“能幹活”過去兩年，“大模型”成了科技圈的全民信仰。誰家模型大、參數多，誰就成了下一個“科技顯眼包”；今天比推理鏈條，明天卷多模態，後天再捲上下文窗口大小。一時間，從GPT-5到Claude、從DeepSeek到月之暗面、豆包、通義千問、元寶、文心一言，幾乎每家都在“煉丹”，每個新版本發佈會都像是一次現代科技的封神儀式。但企業早就疲了。他們的疑問，從一開始就是直給的：“這AI，到底能幫我賣多少貨？”“除了陪聊，它還能為我的GMV、ROI、CAC負責嗎？”“我要的是拉業務增長，不是聽它念莎士比亞。”隨著大模型紅利逐漸褪去，市場開始進入真正的下半場：從模型→Agent的轉折點。換句話說，AGI是理想主義者的夢，而Agent也許才是現實主義者的答案。企業不缺能說會道的AI，缺的是能幹實事、有執行力、對結果負責的AI。他們需要的不是一個懂哲學、寫小說、編程式碼的通才，而是一個：能看懂廣告平台和使用者資料的AI；能即時判斷素材是否有效、投放是否精準的AI；能用幾毫秒做出市場響應，並做出正確決策的AI；能反覆試錯、不斷最佳化的AI。說得更直接一點：企業需要一個可以上夜班、做報表、管預算的AI員工，效率超高，跟人協作流暢。這，就是Agent。它是“業務合夥人”，是投放戰友，是當下的生產力工具。AI產品的第一性原理，從來不是讓人感動，而是有用，並且能幫人幹活，讓人掙錢。誰能率先把AI從“語言模型”變成“業務執行體”，誰就能在這場產業級智能化變革中站穩腳跟。鈦動出手：這不是AI拼圖，而是一支“增長突擊隊”在上崗而鈦動科技，正是致力於把“會聊天的AI”拽進“業務現場”的人。為此鈦動科技推出了Navos——一款通過AI+BI與多Agent協作，打造的智能行銷助手。該產品也是鈦動科技圍繞品牌出海的真實業務流程，搭建起的一支“智能體作戰編隊”——不止一個Agent，而是一支可以幹活、有分工、能協同的AI增長突擊隊。具體來看，該產品有4個關鍵亮點：亮點一：一句話洞察市場，消除資訊孤島Navos一大優勢在於其“一句話獲取完整報告”的能力。使用者只需輸入一句簡單指令（如“幫我驗證歐美女裝市場PMF”），系統即可自動生成包含趨勢、競品、受眾、預算建議等維度的完整調研報告，極大降低了傳統市場研究的門檻和時間成本。與此同時，平台通過打通多平台媒體資料鏈路（包括社交平台、廣告平台等），整合成統一的全球市場檢視，從根本上解決了“資料割裂、資訊孤島”的結構性難題，為企業建構全域洞察力打下堅實基礎。亮點二：AI驅動創意雷達，精準拆解爆款邏輯Navos內建強大的爆款內容挖掘演算法，可以一鍵識別各平台上的優質內容（“優等生”），並分析其背後的爆款因子（內容選題、素材特徵、轉化機制等）。不僅支援快速學習爆款邏輯，還可智能挖掘同類高潛素材，提升廣告創新效率。此外，系統還能基於多維資料，鎖定關鍵幀，實現幀級精準分析，幫助營運團隊科學推演下一輪爆款方向。亮點三：智能廣告監控，賦能AI投放專家Navos通過自然語言指令即可快速建立廣告監控規則（覆蓋帳戶、素材等多個維度），將傳統的“繁瑣配置”化繁為簡，讓行銷人員輕鬆掌控廣告執行狀態。更關鍵的是，系統聚焦高價值素材（如TikTok熱門視訊、GMV高效素材），動態跟蹤其表現，幫助投放負責人從“人工盯盤”進化為真正的AI Native 行銷專家，實現從策略制定到效果最佳化的閉環智能化。亮點四：智能資料報告，洞察廣告價值深層邏輯Navos提供高度靈活的指標體系與時間維度自訂能力，可按需組合指標、定期輸出日報/周報/月報，實現多維度資料聚合與歸納分析。更具亮點的是其對“素材維度”分析的支援：不僅可以從頭部素材出發，追蹤其表現，還支援多維交叉分析，從中發掘潛在的高價值內容策略，指導下一輪內容與投放最佳化。這一整套系統，是鈦動長期沉澱下來的SaaS底盤+BI能力+AI智能體融合之後，打磨出來的真正可用系統。在這種系統中，AI的角色也悄然變了身份：過去，它是一個“可有可無”的技術外掛；現在，它正在變成“長期合夥人”，甚至是你的第一個海外團隊成員。有人調侃說：“DeepSeek還只能講講段子，鈦動這Agent已經在幫我們衝擊業績了。”這話雖糙，但背後確實有真相。為什麼是鈦動？不只模型牛，更是行業積累厚AI產品的難點，從來不限於“做個Demo”，更要“跑通閉環”。尤其在品牌出海這個極度依賴本地理解、內容適配和資料反饋的複雜鏈條裡，Agent絕不是拍腦袋拍出來的。它背後必須有資料的深度+場景的廣度+流程的熟度+團隊的溫度，少一樣都不行。這也是為什麼，在AI Agent真正落地這件事上，鈦動有先發優勢，也有硬核底盤。具體來說，鈦動科技之所以能在出海行銷領域率先做出可用的Agent，源於其紮實的“基本功”：1. 10萬+企業服務經驗，堆出了完整的“出海知識圖譜”鈦動這些年服務過的出海企業，橫跨電商、應用、遊戲、消費品、跨境品牌等多個行業的8萬+客戶實戰沉澱。在每一次投放、每一條視訊、每一場直播、每一次歸因中，鈦動都在建構自己的“私有知識庫”——·那類產品在什麼市場最受歡迎；·那類內容在什麼平台表現最優；·那種達人組合帶來的轉化最高；·那種投放節奏和素材形式ROI更穩。這些都不是模型能從公共語料裡“學會”的，它是實打實的商業肌肉。2. 從“資料”到“場景”，鈦動幾乎打通了出海的全流程鏈路擁有海量、多維度的出海行銷資料，為模型的訓練最佳化和推理應用，奠定了堅實的基礎。·覆蓋全球200+國家和地區，真正在這些市場有項目、有投放、有內容、有反饋；·搭建10+海外本地基地，本地市場洞察、達人資源、媒體生態摸得透徹；·積累全球達人資源，建構了一個“內容+人設+轉化能力”多維度標註的達人圖譜，這為Agent匹配達人提供了天然的資料優勢；·擁有PB等級的廣告投放和轉化鏈路資料，並通過自研的資料平台將這些“離散資訊”轉化為結構化知識，用於Agent訓練。某種程度上，鈦動在訓練的，不只是AI，更是行業經驗本身。這不是拿開源資料喂大模型這麼簡單，而是用真實商業行為反哺智能體決策。3.Agent產品不是剛做的，是“做了很多年之後，升級出來的”也許有人會說，今年Agent大熱，一堆公司蜂擁“蹭熱點”。需要說明的事，鈦動早在AI Agent這個詞火起來之前，就已經有了以下幾個關鍵底座：·一套成熟的程序化廣告平台（BrainX），解決投放效率；·一套已經部署在上百家客戶的SaaS系統（鈦動雲），支撐客戶全鏈路投放與創意管理；·一套實用主義風格的AIGC內容創意工具（Tec-Creative），可生成多語種、多平台、多形態內容素材；·多年積累下來的BI系統+資料洞察引擎，能從資料中自動挖掘最佳化路徑。Agent不是鈦動今年才剛想出來的全東西，而是這些產品模組有機整合、逐步Agent化的自然結果。你今天看到的是“智能體”，其實它早就經過實戰、打過勝仗。4. 背後的團隊，是一群懂行銷、動演算法、懂增長的行業“老炮”鈦動的產研與營運團隊，大多來自阿里、字節、騰訊這些“流量-內容-廣告-投放一體化體系”成熟的大廠。他們本就熟悉“投什麼、怎麼投、為什麼轉化”，又能和AI團隊深度協作，最終實現“懂場景的AI”和“能打仗的系統”。這是真正懂行銷節奏、懂增長邏輯、懂品牌預算打法的一群人，在做產品。所以，為什麼鈦動能做出這樣一套Agent系統？因為它不是搞AI的“新人”，而是已經在增長第一線摸爬滾打8年的“老兵”。它擁有的，是一個行業級的智能系統生態，每一個Agent背後都站著真實世界的經驗和資料。這就是門檻。這也是大多數AI初創、工具型公司學不來的那一部分。AI Agent，可能成為品牌出海的“電力公司”？一個行業是否進入基礎設施重構期，有一個簡單判斷：有沒有人開始做“通用能力”的標準化、自動化與服務化。當年，電力改變了製造業；物流改變了零售；而AI Agent，有可能成為中國品牌出海的新基礎設施。為什麼這麼說？因為今天出海品牌面臨的老問題，幾乎都集中在一條極其脆弱又成本高企的鏈路上——從內容生產、到本地化投放、再到跨境行銷管理。這一整條鏈條，過去一直靠“堆人+堆時間+堆經驗”去解決，天花板極低，門檻極高。出海的三大老問題1.內容貴、轉化低、人才稀內容永遠是行銷的燃料，但好的內容太貴，尤其是多語種、本地文化適配、高審美的視訊內容，不僅難找人，還難複製。新人做不出，老人做不動。2.本地化困難、語境複雜不同國家使用者在審美、語言、情緒觸發點上的差異巨大。你不能指望一個懂泰語的主播，也能理解中東消費者的笑點和美國使用者的槽點。3.投放碎片化、歸因難閉環出海平台分佈複雜（TikTok、Facebook、Shopee、Kwai、Google Ads……），資料斷裂，效果難追蹤，投放策略難以系統最佳化。過去，這三道關每一道都需要專人攻克，形成了“預算吃人、效率吃虧”的惡性循環。而Agent，正好卡在這條鏈路的每一個高成本節點上。這意味著什麼？意味著一個原本需要10人以上團隊、花一個月做完的事情，現在可能一套Agent+兩三個人，幾天就能跑完。可以說，Agent的價值，不僅僅是省下了成本，更重要的是通過下面的方式，突破了原本做不動的天花板，把出海這件事推向普惠化：1、它會成為長尾品牌的放大器過去只有大廠能組建海外本地營運團隊，小品牌望洋興嘆。現在，只要能寫清楚產品賣點，就能呼叫Agent跑通內容+達人+投放全流程。出海不再是“少數品牌的競技場”，而是“百萬中小商家的藍海”。2、它會改寫“人+創意+預算”的組合方式出海行業一直是典型的人力密集型產業鏈，但Agent讓“創意協作→模型協作”，“執行最佳化→演算法最佳化”成為現實。這背後是整個行業的組織結構與生產範式的進化。3、它甚至可能成為全球商業智能化的“中層管理者”Agent雖然不直接做決策，但會影響決策路徑，它會持續提供最真實的資料與反饋，讓“人做更重要的事”成為可能。從這個角度看，AI Agent 就像一座“無形的電廠”，默默供能，決定著整個系統能跑多快、多遠、多久。人類從不吝於仰望。我們談AGI、夢想ASI，幻想有一天AI能像人一樣思考、創造、甚至進化出意識。我們為多模態、兆參數模型擊節叫好，為一個更聰明的未來熱血沸騰。AGI、ASI，每個縮寫後面都藏著一代人的技術浪漫。正是這些從不熄滅的熱情、百折不悔的夢想，將人類帶到了今天。但在那片星辰大海抵達之前，我們依然得在眼下的現實世界裡，一單一單地把貨賣出去，一幀一幀地剪素材，一輪一輪地做增長。所以，我們需要的不只是遙遠的通用智能，也需要此刻就能幹活的專業Agent。AI Agent並不是對AGI理想的妥協，而是通往它的路徑之一。仰望星空，也要腳踏實地。 (資料猿)

把資料看作有機體會怎麼樣？李述昊可能是中國最懂全球流量玩法的人。他於2017年創立的數位化服務商鈦動科技，如今已經是中國出海行銷領域最不容忽視的明星公司，服務近十萬的中國出海公司，每年掌握的廣告預算達70億美元。而作為服務商的鈦動，長期以來習慣隱身幕後。今年36歲的李述昊是UC瀏覽器的早期員工。 2016年，揣著UC被阿里收購後變現的股票，他決定離開阿里開始創業。先後嘗試創業多種工具類產品未果，在前領導俞永福建議下，最終收斂到to B行銷──也就是後來的鈦動科技。自2017年成立以來，鈦動科技共完成5輪來自IDG資本、鐘鼎資本、險峰K2VC、金沙江資本等明星資本的融資。 B輪領投鐘鼎資本合夥人何川曾向我們評價稱，鈦動當前的核心業務「壁壘很高」。具體來說，其一是投放規模，大媒體牌照，以及用AI服務小客戶的能力。其二則是全球長尾媒體的覆蓋能力，以及用AI提升投放效率的能力。隨著公司轉起高速成長的飛輪，鈦動科技的營收在4年翻了5倍，員工也從300人成長至1,500人。 2021年後，李述昊再也未對資本市場敞開融資窗口，「我們公司帳上現金，甚至超過很多上市公司。」他說。從後驗的角度來看，李述昊與鈦動今日所及是有預兆的。當年UC併入阿里之後，李述昊就負責支付寶、速賣通的海外投放，是最早接觸數位化出海的中國人之一。用後來流行的話講，無疑是一種「甲方降維乙方」。儘管「全球化」已經成為中國企業求發展、拓市場、找增量的一種標準答案，鈦動也處在所有人都關注的電商、流量賽道，但作為一家to B企業，理解它和李述昊的人並不多。中文世界對於這家公司是何以走到今天的文字內容也是寥寥。最近，這家中國頭部的海外行銷服務商有了新動向，他們自研的首款企業級聚焦出海行銷的⾏業垂類agent“Navos”即將發佈。兩個月前，我們曾在《全球化的「影子世界」》一文中講述了一系列中國企業走向全球化鏈條中處於樞紐位置的「影子公司」們，鈦動就是其中之一。也正因這篇故事，在發佈會的前一個月，「暗湧Waves」和李述昊展開了一次獨家長聊。他語速幾乎是正常人的兩倍速（據說在UC時何小鵬天天讓他說話慢點）。除了即將發表的Navos，我們也聊了鈦動成立以來的點滴。在近3個小時的對話中，李述昊講述了自己所堅信的資料與成長，也談到精英主義的美國傳統行銷界將鈦動稱為「城牆外的野蠻人」。不同於大多數國內全球化企業家的收斂，山東人李述昊多次提及家國情懷，“代表中國隊出戰”，以及他對建立一家千億美元大公司的野心。這位把「資料驅動」四個大字掛在辦公室裡的創業者，不論在發展業務還是組織管理上，都遵循著極其現實的成長邏輯。正如他自己所說，他信仰資料達爾文主義。李述昊選擇成立to B公司的2017年，也是國內一級市場to C網際網路玩法走向衰退的轉折點。爾後風口輪轉、時局變化，to B公司短暫地站上過夢幻估值的高峰又落下，絕大多數曾經專注過to B的投資者也紛紛離開這個賽道、甚至投資行業。李述昊說，鈦動之所以還沒死，是因為他們無數次在適應環境的變化。「氣候變冷了，森林變成草原了。沒下山的還是猴子，下山的才是人類。」俞永福的一句話救了我暗湧：你2016年從阿里離開，為什麼在那個時間點選擇出來創業？李述昊：當時進入UC面試的時候，問我想不想創業，我想都沒想，就說想，只是還沒有足夠的積累和資歷。 2016年出來主要兩個原因。第一，股票能賣了，UC賣給阿里後的對賭到時間了，手裡有點現金了，自己能做一做。我比小鵬離職還早一點，小鵬當時跟我說股票150之前不要走，但我還是先賣了。第二，阿里當時的戰略不在出海上，跨境電商是由阿里定義成進口的，天天幫中國人買老外的產品、賣奢侈品、海外品牌。那時候的阿里是一枝獨秀，內部說拿著望遠鏡找不到對手，2015年，拼多多和抖音都還不存在、京東也沒還沒做起來。暗湧：當時覺得自己能把公司做得多大？李述昊：必須得是一家千億規模的公司，不然就白創業了。我當時覺得國際化是商業的上限，只要生意沒做到火星和月球，國際化就是人類認知的極限。我還覺得自己發現了大企業一個共性規律──每年成長三倍，必須翻三倍，一定要翻三倍，否則我就焦慮。後來才知道to C能翻三倍，to B服務成長50%~100%就很好了。暗湧：圍繞全球化、電商、行銷，這是一開始就把方向想明白了？李述昊：當自己真的開始創業，早年是異常焦慮的。2017年到2020年，那個時候社會也比較浮躁。當時社會上充斥著兩種人，一種叫“在北京咖啡館隨便融資的人”，你看當時很多人估值漲得非常快；另一種叫“在深圳華強北發財很快的人”。所以身邊的朋友都在暴富，不是估值暴富，就是現金暴富。我當時剛從阿里出來，野心很大，就要做一家大企業。但方向一定是沒那麼快想明白的。創業前兩年就一直在折騰，什麼建站工具、追蹤工具，少說也嘗試過七、八個項目。暗湧：後來是怎麼收斂回行銷的？李述昊：剛開始險峰和IDG投我，對我很寬容，試錯他們也不太管。到2018年，俞永福投了我，推著我在2019年，陸陸續續把該清的清了，該賣的賣了。永福幫我總結了to B服務的三種形態—第一種叫居間服務商，靠資訊差賺錢。第二種靠服務，要分清楚你是供方還是需方，鈦動選擇成為工程師紅利和供應鏈紅利代表方，是需方。我們的整個策略是“服務客戶，搞定供應商”，這是永福幫我總結的，這句話決定了鈦動的核心定位。到今天為止，還有很多to B公司沒想清楚這件事。第三種才是做平台。我們不搞什麼流量變現，就做資料洞察、理解，我也不包任何媒體的銷售額。因為我只要包了，我就會優先賣這個東西，我就不客觀了。我不是海外任何流量的代表，我只代表中國出海客戶的利益。暗湧：現在貢獻鈦動最多收入的類目是什麼？李述昊：電商，佔比超過60%。我們對內講自己是電商版AppLovin。電商裡規模最大的是服裝了，消費電子是第二大類。但坦白說，我們消費電子做得不好。消費者對消費電子的決策周期長，很難因為一次行銷內容就做出購買決策，汽車也是這個道理，這是我們不擅長的。所以友商還是有很多空間的。暗湧：你不擔心啊？李述昊：揚長補短。揚長優先，同時補短。和廣告投放的邏輯一樣，廣告好我們就多投，差的保持不虧。暗湧：十年來，你犯過最致命的錯誤是什麼？李述昊：2019年到2021年，我們試圖幫客戶搭建海全鏈條。當時出海太早了，電商不成熟，做國內淘寶的，連發貨都不會。 2020年我們連融了兩輪錢，投建站、支付、物流、ERP，甚至還投了個倉。後來大部分都黃了。公司從一、兩百人擴張到四、五百人，一度覺得公司6個月就會倒閉，又砍了200人。暗湧：聽起來和剛創業時犯過錯誤挺類似的。李述昊：那個時候業務漲的很快，人不飄也不太現實，就覺得自己做的是對的，後來證明這也是對的，就是後來的Shopify。但這不是我們公司當時該做的事。你就想，我憑什麼能把「ERP+建站+支付+物流+行銷」全搞定？我沒這個能力，但未來等我到某個規模，我還是想幹這個事的。“代表中國隊出戰”暗湧：今年是你創業的第九年，現在團隊的規模有多大？李述昊：我們現在大概有1500人，服務了快10萬的客戶，其中出海的頭部客戶覆蓋率超過了80%。暗湧：比起業務規模，你們在國內的聲量和形象好像有些過於低調了。李述昊：其實，我們主要的變化發生在過去三年。資料體系在2020年就搭建完了，但在內容環節，例如素材或創意，我完全不擅長，也不可能像4A公司一樣帶著客戶去美國當地找明星拍攝。但因為AIGC，所以我用AI補充了內容，可以用二創剪輯、數字人。這是過去三年我們補的最大的課，所以過去四年收入規模有了急劇上升。暗湧：什麼量級的上升？李述昊：4年5倍。暗湧：這麼多？李述昊：在我們這行業不算多，拼多兩年10倍。我們走到今天有兩個關鍵的時間點：第一個，透過技術，突破了廣告投放與使用者觸達的限制。第二個，透過大語言模型、stable diffusion為代表的文生圖、文生視頻的AI內容創作，讓AI抹平文化差異。我們現在正在經過的關鍵點是AI對世界的理解和洞察。每個關鍵節點的突破都能帶來兩到三倍的效率提升。暗湧：你現在最想做的事是什麼？李述昊：去年我在內部喊口號：「代表中國隊出戰。」為什麼？就是不要讓歐美企業覺得中國企業不爭氣。我們懂電商，我們懂數字化，我們懂營銷，不比他們差。在整個流量產業，你說中國人難道玩得比美國人差嗎？我非常崇拜字節，因為它是國際化非常成功的公司，你說張一鳴為什麼不上市？上市一定要符合他的名字，一鳴驚人。暗湧：其實在今天的出海創始人裡，我們很難聽到這樣的觀點。大部分是希望模糊自己的站位的。李述昊：2016年我出來自己創業有一個很重要原因，就是對當年阿里的國際化戰略很失望。因為我不想幫老外賺中國人的錢，而是想幫中國人賺老外的錢。這可能和我是山東人有關，我有點家國情懷。掙老外的錢，我覺得很值得驕傲。曾經，有個老闆跟我講：你創業，就要想想你能不能給兒子回憶你的人生經歷？能不能讓媽媽為你驕傲？我說：有道理。這句話我翻譯過來就是──能不能成為讓人尊敬的企業？這一點是很讓我觸動的。暗湧：你講了好幾遍你是山東人，但去創業好像不是典型山東人的選擇。李述昊：山東人有很多特點的，我覺得其中很重要的一點就是有家國情懷，外國人能做的事情我們也能做，甚至能做的更好，這是能給中國人提氣的事。暗湧：今天從中國出發做全球化企業，你說的家國情懷是一種必需品嗎？李述昊：不是必需品，但這能讓企業更容易穿過周期。用AI agent把營銷“去中心化”暗湧：你們要推出的AI agent產品Navos的主要用途是什麼？李述昊：這是一個出海營銷的自動駕駛系統，它能理解出海營銷過程中所有的環節、問題，比如策略上它能分析每一個國家的特點、你的產品有沒有需求，它的賣點是什麼，這個是大腦；同時海外營銷也是一個很細碎的工程，你要做幾百腳的廣告素材，去投放幾百個帳戶，人去投放幾百個帳戶，就很亂。暗湧：和眾多AI營銷公司相比，鈦動做Navos的核心競爭力是什麼？李述昊：第一，能形成benchmark的資料，這是我創業以來一直在累積的。關於行銷很通用的問題，女裝賣什麼？什麼素材最好賣？或是在印尼做清真類型的美妝，平均轉化周期和客單價是多少？其他公司沒資料，所以不知道。但我過去每年累積上億條素材、10億條策略，沒這麼多資料是訓不出來的。第二個的壁壘是反饋。創意廣告該怎麼優化？二次訓練方向在那？大部分內容需要評分，在鈦動，評分的人每年管將近10億廣告，這和其他agent工具讓消費者評分，是完全不一樣的。我相信，agent會有一年的混亂期。現在所有人的agent看起來都很類似，那就看誰的資料是有指導生產意義的。史上最好的技術都是營銷先用，推薦演算法、搜尋引擎，營銷是離商業化最近的地方，沒積累是很難做的。暗湧：你們期待什麼樣的客戶來用？李述昊：第一，希望把tiktok生意做起來的小白，可以通過Navos知道怎麼賣貨、選品，可以去問誰賣最好、怎麼賣、賣給什麼人。但下一步怎麼做，我就不管了。第二，已經是我的客戶或target客戶，他們有明確訴求。例如，客戶想要做到化妝品前5名，我有套benchmark──告訴他前10的銷量分別是多少？ ROI是多少？要是他有現成的原始素材，直接告訴我，我幫你二創，做內容理解。分發上投Facebook還是Google？暗湧：這是現在，未來這款agent產品要賣給誰？李述昊：賣給所有想做生意的達人，每個達人都應該是一家公司，我們希望把營銷這個事情去中心化，內容一定是達人的。暗湧：你期待Navos未來能為鈦動帶來怎樣的變化？李述昊：我們希望這是鈦動3.0時代的開始，很多人不知道為什麼我們公司的名字叫Tec-Do2.0，其實我們是希望像做產品一樣做公司，不斷迭代升級。讓專業的事情專業的人做，營銷交給navos。暗湧：鈦動也在做AI領域的投資，你們今年投了那些項目？李述昊：2025年是人工智慧應用元年，就像2020年我們認為是出海元年一樣。但我一個agent項目都沒有投，因為現在很多agent產品，連場景都沒有，太瘋狂了。我們作為產業內的CVC不應該跟著VC玩，這批人我們一點都不眼紅。但我們還投了七、八家AIGC公司，因為內容創意是做不完的。我認為，這波草根創業很難，內容創意還是個bottom up的事情，但agent是top down，沒有資料累積是很難的。資料達爾文主義的信徒暗湧：在AIGC沒來以前，你覺得，鈦動能夠做到今天體量的核心差異化競爭力是什麼？李述昊：BI（商業智能，幫助企業將大量資料轉化為可行動的商業洞察），我們永遠都在抓技術紅利。當時中國企業在海外沒有資料，我只要把資料整出來，就能做好這事。我很少自詡是個行銷公司，我們不是傳統4A廣告公司那一套，我只是在幫你最佳化資料，幫你認識你的使用者。暗湧：這和傳統行銷的本質差異是什麼？李述昊：好比「神農嘗百草」和「上帝造人」的區別。那些國際范的4A公司是“上帝造人”，天馬行空地創造出一個大創意，進入客戶心流。他們甚至不知道住在洛杉磯的平民也可能花五美金買一件衣服，兩美金買一件T恤，4A公司的精英都沒見過這種生活。我們是神農嘗百草。測試風格叫「法無禁止皆可為」。你來定底線，其他東西交給資料。很多粗看起來很爛的素材也可以試一試，90%的素材結果都很一般，但很可能剩下10%看起來普通的素材，結果一下就爆了。他們花100萬美金買了一個創意，我一個創意100美金，測1萬個，怎麼也能測出來一個比你好的。別上來就5個專家，10個專家思考，我們遊戲什麼調調，沒什麼調調，消費者願意點進去就是調調。他們認為我們格調不高，我們會覺得他們資料不好，所以我們本質上不是一路人。老美說我們就是城牆外的野蠻人。我說，「我們就是要用我們的實力改寫舊的秩序和邏輯」。暗湧：為什麼你如此信奉資料的力量？李述昊：這是我在UC和阿里學習的那套「資料達爾文主義」：什麼剩下，什麼就好。我把它叫「資料達爾文主義」。UC瀏覽器在印度、印尼成長的很快，很多人分析說是因為這些國家當時網路差，使用者多，而UC鋪了本地化伺服器，讓印度使用者用起來不卡頓，所以發展的好！實際上我們就是靠資料在推，我們在全球都有推廣，最後資料最好的就是印度、印尼這些地方。每天有20億消費者看到我們的廣告，這是10萬客戶的智慧總和。你有什麼資格說你比別人都懂？我們堅決反對所有的前置、覺得自己是先知的行為。我們做那麼多策略，都不能告訴你，你的產品到底適合40歲還是50歲。我們所有的預測是拿大量的資料來得出結論，並降低你的試錯成本，而不是不試錯。一個產品的功能在測試前永遠找不到正確答案，只有測了才知道；一個產品只要有足夠多的推廣，就一定能被消費者篩選出來。暗湧：你對公司的管理也高度依賴資料嗎？李述昊：沒錯。我內部原來有10個BI產品，內部評鑑都用BI。只用資料說話。品牌部都要搞資料，所以我這裡的品牌很不好幹的。兩年前我也有點閒錢了，就找大師寫字。人家都寫「大展宏圖」、「厚德載物」。我就問大師，能不能幫我寫「資料驅動」？大師不懂，說「什麼是資料驅動？」不同意啊，後來我使勁才把他說服了。現在這個「資料驅動」就掛在我辦公室。暗湧：Navos發佈後，你會想被定義為一家AI公司嗎？李述昊：本質上還是BI公司。雖然資本市場對BI老早就祛魅了。我覺得無所謂，BI一定要講，資料永遠是最穩定的。我和我身邊幾個做資料的朋友，對資料有著近乎瘋狂的迷戀。我們會把資料每一條資訊，當成一個有機體來看：它是自己想要存活，它在繁殖與進化。孟德爾觀察果蠅都要幾天，每天都能看到變化。這是花最低的成本，有最快的回饋。暗湧：得到回饋越來越快的話，你們的閾值不會越來越高嗎？李述昊：所以我不能接受不進步的人，但我可以接受今天還不太好的人。網際網路歷史上的競爭一直是“剩者為王”，是剩下的剩，不是勝利的勝。我朋友圈每隔一、兩年就會發創業的新感受，後來發現，這些感受都是同一個意思：我們之所以有今天，是我們又適應了環境的變化。氣候變冷了，森林變成草原了。沒下山的還是猴子，下山了的才是人類。這個過程讓我快樂。站群（網站集合）沒了，我們還在，我很快樂；APP沒了，我們還在，我很快樂；行銷做資訊差的人沒了，我們還在，我很快樂；做達人、頭部網紅的沒了，我們還在，我很快樂。暗湧：今天最讓你焦慮的是什麼？李述昊：我現在每天很糾結的是，你看美國最好的AI公司發佈會，裡面華人科學家年紀都不大。人工智慧時代變化如此快，甭管機器學習還是推薦演算法，現在做出最大成績的人，不一定是未來能做出最大成績的。我不確定該怎麼選擇人才。這也是AI底層技術創新變化太快導致的，每半年，甚至每三個月更新一遍大語言模型、預訓練、agent，我也焦慮擁抱速度。你說這是焦慮吧，其實也是興奮，就是因為有這些東西，才有機會做一個更屌的企業。暗湧：鈦動目前的高速成長會有副作用嗎？李述昊：正確的話我可以說很多，但我說實話，我看了華為、看了字節，增長可以掩蓋一切問題，雖然它也會有一定的副作用。我們內部還有個詞叫“鈍感力”，我們自己也推崇鈍感力。就是我們知道有什麼問題，但我們要持續成長。我認為，與成長無關的一切事情都可以鈍感。我知道高成長一定會帶來困難，但我仍然堅持這件事。不斷增長且客戶是不斷滿意的，其他問題都讓「鈍感力」三個字來解決。暗湧：成長曲線不可能永遠陡峭的，成長本身也不可能是永恆的。李述昊：我2020年給自己的創業目標是先活20年，保證個人精力和身體扛得住的情況下，至少幹到50歲。中華文明5000年，小麥熟了5000次，我們迭代周期不止5000。這就已經很快樂了，人生很充實。暗湧：你好像很喜歡用生物學的規律做類比。李述昊：因為我們幾個朋友喜歡這樣聊天，也符合我認知世界的規律。它是最有體感的一種，可以讓我用最低的成本去理解世界。 （36氪Pro）

比亞迪下半年的發佈會越來越頻繁了，除了新車型，也有老車型，不過從發佈會上講的重點，我算是看明白了一些問題，比亞迪的戰略大調整已經開始了，而且這次的調整幅度還挺大，如果按照這個節奏走，明年月銷破40萬難度應該不是很大了。方程豹鈦7一發佈，全網都驚呆了，原來還能這麼玩，首先是價格方面已經被釘死了，18.98萬起步，方盒子造型，最高純電續航200km，而且還有雲輦c，高速爆胎穩定系統，最高配還有天神之眼B智能輔助駕駛。方程豹豹7現在最難的交付問題，因為實在是太火爆了，各大4s店都開始24小時接待試乘試駕的人員，這才是最可怕的，這樣算下來，鈦7一個月銷量應該會有20000多輛不是問題，後期產能加大以後，這個銷量還會漲。其次是新發佈的2026款騰勢N9，相比老款，技術堆的更猛，魚鉤測試成績直接達到了210km/h，這樣的技術目前也只有比亞迪能做到，車輛外觀造型和內飾都做了調整和改變，純電續航也增加了，也達到了200多km，零百加速不到4s，對於車長超5米的大傢伙來說，已經很不錯了。唐DM-i 加推版雖然沒有太大的驚喜，但也增加了續航，而且也是175km了，而且最高配還支援城區駕駛領航，天神之眼B另外還有海豹07 DM-i 純電續航也最高加到了230km了，而且價格只要16.98萬，低配的135km純電續航，最低只要14.98萬。其實從最近的這幾款就可以看出，大電池已經是比亞迪最直接提升的方案了，包括接下來的秦plus紀念款也都會增加續航，無論是混動還是純電，比亞迪都會上大電池了。明年最重磅的生產技術就是大壓鑄了，很多人都說比亞迪沒有大壓鑄，生產工藝落後，這不就來了嘛，明年全系都上，這樣也會讓比亞迪的車型更有競爭力，車身重量減少，增加續航，增加空間，加大電池，這一套組合拳下來，還是很有競爭力的。可以看出來，比亞迪今年被友商逼的太緊了，接下來就是要把牙膏擠破了，不在扣扣搜搜，直接開大，加配置，主打一個同價位你根本沒得比，同車型配置更高，技術更好，按照這個節奏，明年比亞迪還是很穩的。 (AiBi人工商務智能)

昨天朋友圈被比亞迪鈦7刷屏了 說實話一開始我還挺懵的 又是一台新車？這年頭新車發佈比吃飯還頻繁。結果仔細一看 我勒個去 這價格真的有點意思啊。 17.98萬起步 頂配也就21.98萬 這定價確實夠狠的 。要知道現在市面上那些所謂的“硬派SUV” 動不動就30萬起步 配置還摳摳搜搜的。鈦7這一出來 直接把價格打下來一大截 這是要革誰的命啊？01我特意跑了趟4S店 想看看這台車到底什麼路數。銷售小哥一看我來了 眼睛都亮了：“猴哥你來得正好 這車剛到店 我們還沒正式展示呢。”第一眼看到實車 說不震撼是假的。 接近5米的車長 快2米的車寬 這份量感確實夠硬派 。但是吧 又不會讓人覺得太過笨重 設計師在這方面把握得挺好。坐進車裡更是驚喜連連。70.9%的得房率是什麼概念？ 就是說這台車的實用空間利用率相當高 不像某些車外觀看著挺大 裡面卻憋屈得要命 。我1米8的身高坐在後排 翹個二郎腿都綽綽有餘。銷售說身高1米9的人坐裡面也能挺直腰板 我信。02但最讓我意外的還是那個後備廂空間。座椅放倒以後 1880升的容積 這特麼都快趕上小貨車了 ！我腦補了一下帶全家出門旅行的場景 18個20吋行李箱加5個22吋的都能裝下 這還愁啥？再說說配置 真皮座椅、座椅通風加熱、20個揚聲器的音響系統…這些在17.98萬的車上全系標配？講真 我開了這麼多年車 見過太多廠家在配置上摳摳搜搜的操作。要麼就是入門版啥都沒有 要麼就是關鍵配置都在頂配上。 鈦7這種“入門即高配”的誠意 在這個價位段真的不多見 。更別說還有那個什麼BYD Pad、無人機系統…這些聽起來就很有意思的玩意兒。03動力方面 新一代DM技術加持 四驅版零百加速4.5秒。但我更關心的是日常開起來的感受。 那個全速域輪端解耦技術聽著玄乎 簡單說就是兩驅四驅可以無感切換 該省油的時候省油 該有勁的時候有勁 。試駕了一圈下來 這底盤調校確實有點東西。過減速帶不會硬邦邦地“咣當”一聲 而是很有韌性地把震動化解掉。高速並線也很穩 沒有那種虛飄的感覺。說白了 鈦7就是想要打破硬派SUV和家用車之間的壁壘 讓你既能有面子又能顧家。至於那些什麼TSC爆胎控制、天神之眼輔助駕駛…安全配置該有的都有 這個價位能給到這份量的安全裝備 良心。最後說說價格 17.98萬起 這個定價真的很有衝擊力 。現在買車的年輕人壓力大啊 房貸車貸一大堆 能用不到22萬買到這麼一台空間大、配置全、還有點科技感的硬派SUV 性價比確實夠高。我覺得鈦7最大的殺手鐧就是把原本高不可攀的硬派SUV拉到了普通家庭夠得著的價格區間。當然了 具體開起來怎麼樣 質量穩不穩定 這些還得時間來驗證。但至少從產品力和定價來看 鈦7這次確實打了個漂亮仗。想試駕的抓緊去店裡體驗吧 這種“大五座天花板”不是天天都能遇到的…‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ (新汽雲匯)

當其他車企還在為銷量激烈廝殺時，中國汽車一哥卻突然踩下急剎。比亞迪將年度銷量目標，從原定550萬輛降至460萬輛。這場“剎車”看似被動，實則是王傳福帶領比亞迪進入新戰場，從“短跑冠軍”進化為“馬拉松選手”。1. “鬆綁”方程豹近日，比亞迪高端新能源品牌方程豹，旗下鈦系列第二款車型——鈦7正式上市。新車採用承載式車身，外形就是俗稱的方盒子，售價區間17.98-21.98萬元。起售價不到18萬元，頂配沒超22萬元，外界預測這將是方程豹繼鈦3之後又一爆款車型。鈦系列之前，方程豹的豹系列車型，無法專一聚焦越野和玩樂屬性，必須兼顧一部分城市使用者。這導致其猶如背著包袱上陣，步伐走得不是太順暢。購買SUV的車主群體中，有相當一部分是城市使用者，他們其實並不太熱衷硬派越野，只是想單純擁有一輛具有帥氣外觀的“硬派方盒子”。其用車場景，大多是城區通勤代步，偶爾郊遊，沒有重度越野需求。顏值酷炫、配置豐富、駕乘舒服等，才是他們的核心訴求。至於有沒有大梁，是不是“非承載式車身”，並非關鍵因素。鈦3和鈦7以及以後其他的鈦系列產品，目標使用者正是這一群體。鈦系列的出現，是對方程豹的一種鬆綁。2. 王傳福緊急剎車有了鈦系列負責城市使用者，豹系列就可以輕裝上陣，沒有包袱地在硬派越野市場大展拳腳。鈦系列負責走量，代表方程豹殺入主流大眾市場；豹系列負責沖高，代表方程豹聚焦硬派越野市場。這樣的“雙線戰略佈局”無疑更加合理，也更適合方程豹。產品在技術搭載上有所克制，給使用者真正想要的，而非一味的技術堆砌，這是比亞迪從“工程師思維”向“使用者思維”轉變的註腳，也是比亞迪從銷量崇拜向品牌建設轉向的標誌。今年3月份，比亞迪曾經表示今年的銷量目標為550萬輛。不過，據悉近幾個月來，這一目標在內部已被多次下調。路透社等多家媒體報導顯示，比亞迪已在公司內部及部分合作供應商通報中，表示將銷量目標下調至多16%，降至460萬輛，等於砍掉了90萬輛。今年8月份，比亞迪售出37.36萬輛，依舊是行業第一，不過同比漲幅只有0.14%，確實有點銷量承壓。當然，王傳福給比亞迪緊急剎車並非示弱，而是以退為進的“斷舍離”。3. 比亞迪轉向新戰場從2021年開始，比亞迪乘著新能源汽車爆發的東風，踩著行業時代巨變的節點，依靠多年積累的核心技術突破，逐漸進入了銷量爆發收穫期。短短三年時間，比亞迪在2022年、2023年、2024年劃出一道驚豔的銷量上升曲線，年銷規模從70多萬輛一舉暴漲躍升至400多萬輛的高度，增長約六倍。三年時間走過了，大型跨國車企幾十年甚至半個多世紀走過的路。比亞迪在新能源百米賽道上一騎絕塵，堪稱最為優秀的短跑選手。然而，吉利、奇瑞、長城等其他車企迅速反應過來。它們摸著比亞迪過河，用比亞迪的方式不斷搶佔市場，從而導致比亞迪銷量增速有所放緩。新能源車不可能一直都一家獨大，這是市場激烈競爭的必然。過去，比亞迪銷量暴漲的基礎，是技術突破、產品高配置、性價比策略等。但這些東西，其他車企也會有。顯然，比亞迪想要進入更遙遠的未來，僅僅依靠這些短跑賽道策略不夠的，還需要進行具有長遠戰略價值的品牌建設，構築新的護城河。例如日本豐田，其長盛不衰的根本原因，在於穩定可靠的產品質量，以及令人信賴的品牌形象。如今比亞迪調低年度銷量目標，不僅僅是其銷量增長面臨市場壓力的反應，更是主動調整公司發展節奏的大動作。造車不是比拚爆發力的百里衝刺，而是考驗耐力的馬拉松。王傳福帶領比亞迪進入馬拉松賽道，從工程師思維轉向使用者思維，從技術參數競賽轉向情緒價值共鳴，從銷量崇拜轉向品牌建設。王傳福的急剎，是智者的清醒，更是強者的謀局。 (象視汽車)