①微軟為英特爾電腦打造Windows作業系統，而英特爾則為其提供專門的晶片，雙方由此結成了所謂的「Wintel聯盟」。

② 2006年，英特爾CEO歐德寧拒絕為蘋果開發iPhone晶片的請求，導致其錯失後PC時代晶片霸主地位。

③微軟錯過了自PC時代以來最賺錢的搜尋和手機機遇，但仍可藉助Windows作業系統和Office套件維持利潤。

④ 透過與蘋果化敵為友、收購領英和GitHub、全力開發雲端運算服務Azure和投資OpenAI，納德拉重塑了微軟。

騰訊科技訊 根據國外媒體通報，自上世紀80年代起，微軟與英特爾為推動個人電腦產業的發展，組成了所謂的「Wintel」聯盟，即由微軟Windows作業系統與英特爾CPU所組成的個人電腦。 Wintel聯盟壟斷桌面端長達20多年，雙方透過共同轄制下游PC生產商而不斷攫取巨額暴利，直到iPhone和平板電腦等行動裝置的興起。

在這個過程中，微軟錯失了搜尋和手機兩大機遇，苦苦尋覓在網路、行動裝置、社群媒體和搜尋所主導的科技領域的下一件大事。而英特爾也因錯過了iPhone崛起的契機，失去了成為後個人電腦時代晶片霸主的機會。

但在薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）的領導下，微軟已重新成為市值高達3.1兆美元的科技巨頭。而英特爾仍在身份危機中掙扎，至於帕特·蓋爾辛格 (Pat Gelsinger) 是否能幫助其重現昔日輝煌，依然有待觀察。

蘋果聯合創始人史蒂夫·賈伯斯（Steve Jobs）素來不喜歡聽到「不」這個字。然而，這正是英特爾CEO鮑爾·歐德寧（Paul Otellini）給他的答案。

那是在2006年，當時英特爾已然成為全球電腦晶片領域的王者，憑藉其在個人電腦和資料中心等需求巨大的晶片領域佔據了絕對主導地位，創造了創紀錄的收入和利潤。然而，賈伯斯卻向英特爾提出了一個不尋常的要求：為尚未誕生的產品開發一種全新的晶片，而這款產品後來被稱為iPhone。

歐德寧深知，手機與平板電腦晶片將掀起下一場科技風暴。然而，英特爾必須將大量的資金與頂尖人才投入那些已經帶來豐厚利潤的業務之中。即使七年後，在即將卸任CEO之際，歐德寧仍表示：「沒有人知道iPhone會做什麼。蘋果確實對一種晶片表現出濃厚興趣，希望以一個特定的價格購買，但這個價格卻遠低於我們的成本預測。

歐德寧於2017年離世，從許多方面來看，他都是一位極為成功的CEO。然而，假若當年他做出了不同的選擇，英特爾或許早已成為後個人電腦時代的晶片霸主。事實上，英特爾在2016年放棄了手機晶片業務，儘管該公司曾試圖成為該領域的重要參與者，但最終卻損失了數十億美元。在離開公司之際，歐德寧似乎開始意識到當初決定的深遠影響：“倘若我們當初選擇了與蘋果合作，那麼今天的世界或許將截然不同。”

同時，在西雅圖，一個距離此地約1,300公里的地方，微軟正苦苦尋覓自己在網路、行動裝置、社群媒體和搜尋主導的科技世界中的定位。投資者對微軟的種種努力並不買賬，市場反應冷淡。然而，誰能預見到，數年後，一些關鍵的決策將引領微軟成為人工智慧領域的巨擘，其股價也將扶搖直上，一飛沖天。

不久之前，微軟與英特爾也曾在科技界傲視群雄。這兩家公司之間既非競爭對手，亦非彼此的重要客戶，而是如紐約大學教授亞當·布蘭登伯格（Adam Brandenburger）和耶魯大學教授巴里·納勒巴夫（Barry Nalebuff）所所描述的「互補」關係。

1981年推出的IBM電腦將英特爾的晶片和微軟的軟體推向了全球的家庭和企業

多年來，微軟為採用英特爾晶片的電腦量身打造了利潤豐厚的Windows作業系統，而英特爾則專門為運行Windows系統設計了新的晶片，這種緊密的合作關係被人們稱為「Wintel」。這個系統的誕生，催生了20世紀90年代的主要科技產品－個人電腦，也讓微軟共同創辦人比爾蓋茲（Bill Gates）躋身為世界首富，而英特爾的執行長安迪格羅夫（Andy Grove）則成為《時代》雜誌1997年的年度風雲人物。

圖註：蓋茲和格羅夫曾多次登上《財星》雜誌封面

然而，自那以後，微軟與英特爾的道路卻出現了巨大的分歧。微軟在2000年曾一度成為世界上市值最高的公司，即便在失去這項殊榮多年後，它仍憑藉出色的策略和執行力再次登頂。而在同一年，英特爾也憑藉著在半導體領域的卓越表現，成為全球市值第六的公司。然而，時至今日，英特爾的市值排名已滑落至第69位，儘管其半導體收入仍位居第二，但已遠遠落後於排名第一的台積電。

對於成功企業的CEO而言，他們在職業生涯中要做出數以千計的決定，其中一些決定可能至關重要。如今，我們很容易回顧並解釋一些事件，例如微軟如何成為人工智慧領域的領導者，谷歌如何成長為科技巨頭，以及百視達如何逐漸淡出人們的視線。

然而，這些成功與失敗從來都不是注定的。重大的決定往往只有在回顧時才能確定其真正的影響力，而微軟和英特爾的故事無疑提供了生動的例子。對這兩家大公司的成功與失敗案例進行深入研究，不僅為谷歌、OpenAI、亞馬遜等公司的領導者提供了寶貴的商業教訓，也為任何希望在未來十年生存和發展的企業提供了深刻的借鏡意義。

微軟與英特爾成立的時間相隔僅七年。英特爾創立於1968年，其創始人包括電腦晶片的共同發明者羅伯特·諾伊斯（Robert Noyce）和戈登·摩爾（Gordon Moore）。摩爾曾寫了一篇開創性的文章，觀察到晶片上晶體管數量的增長趨勢，他最初認為每年會翻一番，後來修改為兩年，這一觀點後來被稱為摩爾定律。格羅夫是英特爾的三號員工，他與諾伊斯、摩爾仍被視為該行業的三巨頭。

而在英特爾成立的七年後，蓋茲從哈佛大學輟學，與兒時好友保羅艾倫（Paul Allen）共同創立了微軟。他們看到了個人電腦這個新概念的巨大潛力，並為此感到興奮。

到了1980年，IBM決定進軍個人電腦市場，並希望透過使用其他公司開發的現有晶片和作業系統來快速發展，微軟和英特爾由此產生了交集。 IBM選擇了英特爾的晶片和微軟的作業系統，這不僅深刻改變了這兩家公司的命運，也改變了整個電腦產業的格局。 IBM的規模和聲望使其設計迅速成為行業標準，因此在隨後的幾十年裡，無論是哪家製造商生產的個人電腦，幾乎無一例外地採用了英特爾的晶片和微軟的作業系統。

1990年以來微軟和英特爾的股價變動狀況

隨著個人電腦迅速普及，席捲美國和全球，英特爾和微軟也因此成為了技術成功、魅力四溢、成就斐然的象徵。它們不僅是1982年至2000年歷史性多頭市場的代表，更是打造了電腦產業發展的里程碑。

2000年10月，一則標題為《他們的統治結束了》的文章在《財富》雜誌上刊登，插圖將蓋茨與格羅夫形象化為不朽的埃及獅身人面像，象徵著他們在計算機領域的昔日霸權。

《財富》給出的理由是：「蓋茲和格羅夫透過利用電腦體系結構中的兩個關鍵瓶頸（作業系統和個人電腦微處理器）獲得了霸權。但在新的、更多樣化的IT世界裡，網路協定將一切緊密連接，昔日的瓶頸已然不復存在，他們的統治地位也因此動搖。

這項變革讓微軟和英特爾這兩家公司陷入了長達數年的身份危機。儘管英特爾的個人電腦晶片和微軟的個人電腦作業系統及應用程式仍然為他們帶來豐厚的利潤，但兩家公司和投資者都深知，這並非未來的方向。那麼，未來的方向究竟在哪裡呢？誰將成為新時代的領導者？

在2000年1月，蓋茲卸任了他擔任了長達25年的CEO職務，他的大學好友、微軟總裁史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）接替了他的位置，蓋茨則轉任董事長。然而，僅僅兩天后，微軟的股票便如同火箭耗盡了燃料一般，失去了上升的勢頭。儘管在那一天，微軟的市值達到了驚人的6,190億美元，但這一高度在隨後的近18年裡都從未再次觸及。

同年，格羅夫也卸下了英特爾CEO的重任。早在1998年，他就將這一職位交給了長期擔任公司高管的克雷格·巴雷特（Craig Barrett）。身為英特爾史上最有遠見、最成功的CEO之一，格羅夫即便退居二線，身為董事會主席的他依然在公司中扮演著舉足輕重的角色。然而，健康問題卻不斷困擾著他：1995年，他被診斷出罹患攝護腺癌；到了2000年，又被查出罹患帕金森氏症。在此期間，儘管英特爾的股價一度狂飆，並在當年8月達到了市值5,000億美元的巔峰。但自那以後，它便再未能重現這一輝煌。

而最重要的是，隨著網路的快速發展，2000年的Wintel聯盟似乎開始變得無足輕重。

在英特爾，巴雷特以一系列收購回應市場的變化，其中許多交易聚焦於電信和無線技術領域。從策略視角來看，這樣的佈局頗有道理。畢竟，隨著手機日益普及，它們對新型晶片的需求也越來越迫切。

然而，時任英特爾董事會成員的哈佛商學院知名教授大衛‧約菲（David Yoffie）卻對此持不同看法。他表示：「巴雷特試圖透過收購新業務來推動英特爾的多元化策略，但我不得不說，這並非他的強項。這些收購，可以說百分之百都未能達到預期的效果。我們投入了高達120億美元的資金，卻未能獲得任何實質回報，甚至可能還帶來了負面影響。

在網路泡沫破滅後的那段艱難時光裡，巴雷特依然堅定地在新晶片工廠和先進生產技術上投入巨額資金，旨在確保當市場需求重新煥發活力時，英特爾能夠佔據有利地位。這項決策背後，似乎隱含了一個從Wintel事件及其他歷史經驗中汲取的深刻教訓：即便在面臨產業轉型的關鍵時刻，保護現有業務依然具有難以抗拒的吸引力。這種做法在表面上似乎合理，卻潛藏著使公司未來走向衰退的巨大風險。正如管理學泰斗彼得·德魯克（Peter Drucker）所指出的那樣：“如果領導者不能毅然決然地擺脫過去的束縛，拋棄昨日的思維定式，那麼他們便無法創造出真正屬於未來的明天。”

在2005年至2010年擔任微軟高階主管的雷·奧茲（Ray Ozzie）曾指出，2000年左右的微軟正處於巨大的迷茫之中。個人電腦的未來形態和數量、作業系統的獲利空間，以及Word、Excel等核心應用程式的走向，一切都籠罩在迷霧之中。微軟內部乃至整個科技業都在激烈辯論，個人電腦是否會逐漸消失，還是會繼續擴張並煥發新的生機。更關鍵的是，業界普遍猜測，Word、Excel等長期儲存在硬碟上的應用程式可能會逐漸遷移到網路上，正如2006年初谷歌文件所預示的那樣。面對這樣的變革趨勢，微軟無疑需要一種全新的商業模式來適應，然而，如何建構這種模式，公司內部的高階主管們眾說紛紜，卻沒有人能給出一個確切的答案。

在那個充滿挑戰與機會的時期，微軟並未能展現企業創新的典範形象，反而陷入了成功企業常有的困境。奧茲解釋：「當企業擁有龐大的資源，同時又面臨多重生存威脅時，保護現有業務、避免風險的自然反應就是多頭並進。但這樣的做法往往讓人難以做出果斷且專一的艱難選擇，因為全力以赴總伴隨著巨大的風險。

在這樣的背景下，微軟不幸地錯過了自個人電腦時代以來最賺錢的兩項業務：搜尋和手機。儘管這些失誤並未直接威脅到微軟的生存，因為該公司依然擁有Windows作業系統和Office應用套件這兩個穩定且利潤豐厚的業務，但用德魯克的話來說，這些業務已經屬於過時的商業模式。投資人對微軟的未來持懷疑態度，看不到實質的成長點和新興業務，這導致微軟的股價多年來基本上停滯不前。而搜尋和手機業務的缺失，雖然沒有直接讓微軟陷入生死存亡的邊緣，但卻嚴重威脅到微軟在這個快速變化的世界中的相關性和重要性，這對於吸引全球最優秀的員工和投資者來說，無疑是致命的打擊。

探究這些關鍵失誤的根源，我們發現其中一個重要因素，那就是微軟對新興業務模式的陌生與不適應。 2000年，Google還只是一家名不見經傳的網路搜尋新創公司，沒有明確的商業模式，但它敏銳地察覺到了銷售廣告的巨大潛力。我們已經知道結果了：Google2023年的廣告收入達2,380億美元。

而微軟，作為軟體開發的巨頭，長期以來習慣於透過開發軟體並以高價出售來賺取豐厚的利潤。對於不向用戶收費、而是透過銷售廣告來獲利的商業模式，微軟完全陌生，也從未嘗試過。當谷歌的商業模式被證明是成功的時，微軟已經在這場競賽中遠遠落後。如今，根據網路流量分析公司StatCounter的數據，微軟的必應搜尋引擎在全球所有平台上的市佔率僅為3%，而Google則佔了高達92%的市場份額。

微軟在手機領域的挫敗，與其搜尋業務的困境頗為相似，根源在於公司未能深刻理解並掌握手機業務的精髓，直到為時已晚。微軟曾以為手機產業的發展會沿襲個人電腦的軌跡，也就是由像戴爾這樣的廠商將英特爾的晶片與微軟的軟體整合到最終產品中。然而，蘋果以其獨特的iPhone商業模式——自行設計晶片、編寫軟體，成功打破了這個傳統模式，並取得了巨大的成功。

該行業的另一巨頭谷歌，同樣摒棄了傳統的PC模式。谷歌並未出售其安卓智慧型手機作業系統，而是選擇免費提供給三星、摩托羅拉等手機製造商。谷歌透過預先安裝其搜尋引擎於每一部手機，以及在用戶購買應用程式時向應用程式開發商收取費用，實現了盈利。蓋茲在回顧自己的職業生涯時，坦然承認了微軟在手機領域的失誤，並稱之為「就我們的技能範圍而言，這是我犯下的最大錯誤」。

Google創辦人謝爾蓋·布林（左）和拉里·佩奇（右）於2003年在位於加州山景城的谷歌總部合影

同樣，英特爾也在手機市場失去了龐大的商機。雖然英特爾看到了這一機遇，並在21世紀初為黑莓手機提供了晶片，但這些晶片並非由英特爾自行設計，而是基於Arm公司的架構。 Arm是一家英國公司，專注於設計低能耗的晶片架構，這正是手機產業所需的關鍵特性。英特爾雖然製造了這些晶片，但仍需向Arm支付專利費。

然而，英特爾更傾向於使用自己的x86架構來製造手機晶片。歐德寧決定停止生產基於Arm架構的晶片，轉而全力研發x86架構的手機晶片。約菲在回顧這項決策時表示，這是一個「重大的戰略錯誤」。他回憶道：「我們原計劃在一年內推出一款具有競爭力的產品，但結果卻是我們在十年內都沒有實現這一目標。這不是因為我們錯過了機會，而是因為我們自己搞砸了。

2000年對英特爾和微軟而言，無疑是一個關鍵的轉捩點。而2013年，這兩家科技巨頭再次站在了相似的十字路口。他們共同面臨同樣的挑戰：雖然仍在從傳統的業務中獲利，但在把握下一個大機會時卻顯得力不從心，遲遲未能成功進入，同時也在努力尋找能夠引領未來的大趨勢。然而，至少在過去的十年裡，他們的股價表現平平，未能為投資者帶來顯著的回報。

2013年對這兩家公司來說，無疑是充滿動盪的一年。 5月，歐德寧辭去了英特爾CEO的職務；而在同年的8月，鮑爾默也宣布將結束在微軟的掌舵生涯。

對董事會而言，選擇合適的CEO是一項至關重要的任務，其重要性甚至超過了其他所有工作的總和。每一次的選擇都伴隨著巨大的風險。而英特爾和微軟在處理繼任者問題時所採取的不同方式，在很大程度上決定了這兩家公司後續發展軌跡的巨大差異。

在歐德寧的繼任者布萊恩·科再奇（Brian Krzanich）的領導下，英特爾似乎陷入了困境。在科再奇執掌期間，英特爾屢次錯過新晶片的研發期限，甚至當競爭對手成功推出新品時，英特爾也未能跟上摩爾定律的步伐，逐漸失去了市場份額。最終，該公司不得不放棄了智慧型手機晶片業務。在擔任CEO五年後，科再奇突然離職。隨後，CFO鮑勃·斯旺（Bob Swan）接任執行長一職，然而他面臨的卻是持續的生產問題。到了2021年，英特爾首次出現其晶片技術落後於台積電和三星等競爭對手兩代的情況。

在英特爾深陷危機之際，董事會做出了一個重要的決定：重新聘請了曾在英特爾工作30年的工程師帕特·蓋爾辛格（Pat Gelsinger）。蓋爾辛格在離開英特爾11年後，先後擔任了EMC的高管和VMware的首席執行官，積累了豐富的管理經驗和技術實力。作為英特爾的新任CEO，蓋爾辛格宣布了一項雄心勃勃且耗資巨大的計劃，旨在恢復英特爾在晶片技術領域的世界領先地位。

微軟董事會經過近六個月的時間，在全球的密切關注下尋找鮑爾默的繼任者，期間至少有17名候選人被外界熱議。英國與拉斯維加斯的博彩公司更是為這場繼任之戰開出賠率，其中薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）以14比1的賠率脫穎而出。如今，他作為CEO已穩坐十年之久，其卓越表現令人矚目。

不論在哪個行業，納德拉都堪稱近年來企業接班人的典範之選。在納德拉的領導下，微軟股價終於突破長達14年的交易區間，迎來了前所未有的大幅上漲，漲幅超過1000%。微軟因此再次成為全球市值最高的公司，最近市值更是達到了驚人的3.1兆美元。相較之下，蓋爾辛格接任英特爾CEO的時間尚短，僅三年有餘，難以進行全面評估其表現，但業界專家對其能否成為英特爾的納德拉仍存疑慮。然而，這兩位CEO無疑都為各自公司從過去邁向未來指明了方向。

納德拉以獨特的局外人視角審視微軟，在不聲不響中為公司帶來了翻天覆地的改變，精心策劃了一場令人嘆為觀止的絕地反擊。他首先力排眾議，開發了與蘋果iPhone和iPad相容的Office應用套件。這項舉措在以往簡直令人難以置信，因為微軟與蘋果一直被視為勢不兩立的競爭對手。然而，納德拉卻獨具慧眼，看到了兩家公司之間其實鮮有競爭，為何不讓更多人依賴Office應用程式呢？這一舉動向全世界傳遞了一個強烈的訊息：微軟文化中固有的傲慢將逐漸消退，與其他公司的互通性如今已不再是禁忌。

這無疑是微軟一種嶄新的商業模式，其深遠影響及潛力仍有待進一步發掘。例如，納德拉果斷收購了職業社群媒體巨頭LinkedIn，這一舉動在微軟以往的策略中是完全不可想像的。隨後，他又下令收購了微軟先前不屑一顧的開源程式碼儲存庫GitHub。這些交易及其他幾筆交易均取得了空前的成功。

更廣泛地來看，納德拉為微軟帶來了一種全新的領導風格，以應對日新月異的市場環境。在微軟這家以內部紛爭著稱的公司裡，他成功地解決了圍繞重大專案的長期爭議。以2016年為例，納德拉下令出售了微軟在前一年收購的諾基亞手機業務，他坦然承認微軟在手機市場的競爭已經失利。一位前高階主管感慨道：「人們常常不解，為何在納德拉的引領下，微軟能夠煥發新生。他的超能力在於善於做出明智的抉擇，化解紛爭，讓業務煥發新的活力。 」

蘋果執行長賈伯斯（左）宣佈在Mac電腦上使用英特爾處理器，右圖為英特爾執行長歐德寧


同樣，在英特爾，蓋爾辛格也引領了一系列顛覆性的文化變革。英特爾長期以來憑藉其領先的晶片設計和製造技術佔據市場主導地位。在這種背景下，建立獨立的代工業務（即製造其他公司設計的晶片）的想法一度被視為不可接受。然而，在蓋爾辛格的引領下，英特爾不僅創立了全新的晶圓代工業務，也更依賴其他晶圓代工廠商，包括全球最大的晶片製造商台積電，為英特爾生產自家晶片。這項舉措對英特爾的傳統文化構成了雙重衝擊。

對於一家歷史悠久、文化根深蒂固的公司而言，採納納德拉和蓋爾辛格這樣的看似非傳統的商業模式，確實是一項巨大的挑戰。通常，只有新任執行長才能帶來實現這一目標所需的開放性和創新精神。同樣，當一家公司需要更新企業策略時，也會面臨類似的問題。

多年來，微軟一直在尋找和討論下一個重大突破，但納德拉認為，公司其實已經擁有一項巨大的潛力業務——雲端運算服務Azure。儘管亞馬遜的AWS一直是業界的領頭羊，但Azure在納德拉的領導下已經追到第二的位置，這得益於他給予的充足資金和人力資源支持。此外，納德拉還做出了一項非常規的投資決策，對ChatGPT的創始人OpenAI進行投資，甚至在該公司成名之前就承諾投入高達130億美元的資金。如今，Azure已經向客戶提供OpenAI的技術。正如德魯克所言，這是一個巨大的、充滿無限可能的未來業務。

蓋爾辛格以更徹底的姿態重塑了英特爾的戰略格局。他投身於爭取美國政府的數百億美元補貼的旅程，最終獲得了巨大成功。根據《晶片與科學法案》的規定，英特爾在未來幾年內將享有高達440億美元的資助，用於在美國建造全新的晶片製造基地。蓋爾辛格坦言：「正如我常開玩笑說的，在《晶片法案》的推動上，我投入的精力和時間無人能及。我遍訪各州，與眾多參議員、眾議員及黨團會議深入交流。

對於微軟和英特爾這類擁有輝煌歷史的大型企業而言，摒棄過時策略並全然接納新戰略是一項艱鉅的任務，有時甚至顯得遙不可及。多年來，這兩家公司都試圖實現這一目標，但都以失敗告終。然而，納德拉和蓋爾辛格卻能夠相對容易地實現這一點，原因在於他們擁有「內部局外人」的獨特優勢——他們雖對公司有著深入的了解，但並未過度參與公司的戰略制定。納德拉在成為CEO之前，便投身於Azure的開發，而非深陷Windows操作系統或Office應用程式的泥沼；蓋爾辛格則因離開英特爾長達11年之久，得以擁有重新審視一切的契機。

更重要的啟示在於，在這兩家偉大企業的傳奇故事中，接班人的角色顯得格外重要。考慮到微軟在過去24年的整體表現優於英特爾，且在此期間微軟僅更換了兩位首席執行官，而英特爾則更換了五位，這一點尤其引人注目。儘管人們常常將公司業績歸因於執行長的表現，但更應先審視那些選擇CEO的人——也就是董事會。他們的決策與眼光，往往才是決定企業命運的關鍵。

當我們回首這些故事時，心中不禁泛起種種遐想：倘若歐德寧應允了賈伯斯的那個要求會怎麼樣？如果英特爾或微軟的執行長換成別人會怎麼樣？如果英特爾在另一位CEO的領導下，成功開發了一款GPU，也就是為今天的人工智慧引擎提供動力的那種晶片，英偉達還有崛起的機會嗎？蓋茲在2019年的一次訪談中曾坦言：「我們與主導市場的行動作業系統之間的差距其實微乎其微。倘若這微小的差距發生了微妙的轉變，那麼，今天你又會選擇使用誰的手機呢？

這些設想雖然引人入勝，但終究只是虛妄的遐想，結局始終是個未知數。然而，回顧過去並不斷地問“如果…會怎樣”，其真正的價值在於提醒我們：領導者每天都在創造未來如果他們不能從過去的經驗中汲取教訓，那麼他們就可能忽視了自己肩負的重任，無法為企業的未來做出明智的決策。

1.成功，或許正是公司最大的隱形敵人。德魯克曾指出，每家公司都應“拋棄昨天”，方可“創造明天”。然而，在成功的光環下，領導者往往受到各種激勵，使他們不自覺地保護過去的輝煌。英特爾與微軟就是典型的例子，他們歷經數年的奮鬥，只為開創自己的未來。

2.領導者應具備開放的心態，接納那些看似異類的商業模式。無論是選擇免費提供軟體，或是生產他人設計的晶片，微軟和英特爾都遭遇過行事風格迥異的競爭對手。

3.達成共識是組織前進的關鍵。儘管適度的爭論有助於激發新的思維，但過度的爭論卻會阻礙進步。在微軟，長時間的爭論曾一度阻礙公司的發展，直到納德拉擔任首席執行官，並明確了公司的優先事項。而在英特爾，多位執行長因支持不同的解決方案，導致公司策略混亂，業務持續下滑。

4.選擇繼任者無疑是董事會最重要的任務，其重要性甚至超越其他所有工作。儘管這一點眾所周知，但仍有部分董事會在此方面表現不佳。一旦在繼任者選擇上出現失誤，其他所有的努力都可能化為烏有。回顧微軟與英特爾的發展歷程，微軟在過去的24年裡表現更為出色，這或許與其在此期間僅有兩位執行長有關，而英特爾則更換了五位。

5.失敗並非終點，而是成長的墊腳石。 Wintel的故事告訴我們，無論公司多優秀，都難免會遇到失敗和危機。對於任何公司的領導者而言，他們必須隨時準備好拯救公司，並深知即使經歷失敗，也可能是成就偉大的一部分。(騰訊科技)

生態是近幾十年來科技公司取勝的秘訣，這其中不乏蘋果、谷歌、英特爾等巨頭，讓它們偉大至今的支點是iOS、Android、Wintel （Windows+Intel）等操作系統。

曾經在消費者領域以智能終端為主要產品的華為，現今商業模式也逐步從“做產品”向“做生態”靠攏。生態建設並非一日之功，操作系統便是重要突破點。

早在2019年，華為發布鴻蒙（HarmonyOS）時就曾預測到，1+8+N的全場景戰略讓鴻蒙既能連接萬物，也能打開萬億級市場。現在，這樣的預測正在成為現實。

不止於此，2021年，當時兼任華為雲CEO的余承東在華為開發者大會（HDC.Together）上公佈華為雲盤古系列大模型，彼時還幾乎無人知曉大模型的概念。以今天的視角來看，大模型會是掀起新一輪技術革命的關鍵，而它也為鴻蒙的更新迭代拉開序幕。

我國國民經濟規劃習慣性使用五年作為一個週期，對鴻蒙來說，也迎來了商業化的第五個年頭，在2023 HDC.Together上，華為正式發布HarmonyOS 4，升級鴻蒙開發工具套件等技術。

從3G到5G，智能手機這十幾年洗牌的速度遠超以往。隨著硬件逼近物理和經濟成本極限，在同質化嚴重的手機營商環境下，單純依靠硬件性能漲溢而競爭的時代已經遠去，只有擁有更為人性化的操作系統才能在現今商業環境下生存。

我們的世界長期被iOS和安卓（Android）所統治，歷史發展過程中，並非沒有挑戰者，而是分食市場的玩家前赴後繼地走向消亡，市場陷入了壟斷的惡性死循環。

比如，昔日霸主塞班（Symbian）因其先天設計缺陷（為鍵盤設計）退出歷史舞台；曾被譽為“三足鼎立”的Windows Mobile/Windows Phone因缺乏終端製造商和優秀應用逐漸衰亡；進場時間尷尬和體驗不夠完善的火狐手機和操作系統項目失敗；生不逢時的黑莓手機放棄BlackBerryOS轉投安卓。

鴻蒙作為後來者，去做巨頭挑戰失敗的難題本就困難重重，加之不可控的外憂，一開始，大家對於華為做智能終端操作系統這件事抱有懷疑。

時至今日，鴻蒙生態設備已經達到7億以上，開發者數量超過220萬，API日調用超過590億次。此外，旗艦手機Q2份額增幅76.1%，高端市場份額TOP2；穿戴產品發貨量達1.3億，中國智能手錶2023年Q1份額TOP1。

市調機構的報告也一致給出結論，鴻蒙已成為Android、iOS之後的第三大手機操作系統，2023年第一季度全球市場份額維持在2%左右，在中國市場份額則達到了8%。

無論從數字上來看，還是從市場份額來看，鴻蒙的增勢都非常明顯，可以說，世界再也不能小看鴻蒙了。

那麼在鴻蒙身上，究竟經歷了什麼？

回顧過往，2012年鴻蒙立項之初，華為的目標就不止是手機，也並非一個單純替代安卓的操作系統，而是一個能夠自由穿梭在智慧屏、穿戴設備、音箱，甚至汽車等不同設備，以及能夠連接萬物的平台。

這種遠期目標滲透到了鴻蒙商業化的每一步，先是分佈式終端，再是手機終端，鴻蒙世界的載體越來越豐富。

2019年華為開發者大會（HDC.Together），HarmonyOS問世，並被應用在智慧大屏內，鴻蒙正式踏入商用快車道；2020年HDC.Together，HarmonyOS 2進入智慧屏、智能穿戴、車機產品內，分佈式能力得到重大升級；2020年底至2021年中，鴻蒙正式落地於智能手機，迎來高速成長期；2021年HDC.Together，HarmonyOS 3開啟萬物智聯時代。

當然，利用操作系統連接萬物雖好，但手機依然是核心。比如，iOS系統與蘋果手機深度綁定，安卓在早期也定製手機，同時手機也是串聯可穿戴設備、平板等設備的關鍵，佔手機為王的道理是巨頭們所公認的。鴻蒙作為一種要行走在各種設備中的系統，就更加仰賴手機搶占市場份額，為其它設備擴展生態。

與之相悖的是，美國一紙禁令一度導致華為5G手機停產，事情的來龍去脈我們也都清楚，如此情勢，對於任何企業來說都會是一座大山。儘管如此，華為手機到現在依然在市場上擁有一席之地。

Conterpoint報告顯示，今年一季度，華為以9.2%的市場份額位居第六，相比2022年的7.9%增長明顯。無獨有偶，IDC最新一季度的手機市場跟踪報告中顯示，今年第二季度，華為以13%的市場份額位居並列第五，同比增幅高達76.1%。

機會是在市場摸爬滾打過程中所撬動的，在漫長的探索路上，我們並不清楚距離成功是有一牆之隔，還是只有一層窗戶紙。毋庸置疑的是，五年時間，鴻蒙已經突破那條線，越站越穩。

作為擁有龐大用戶、設備、開發者、頭部夥伴的鴻蒙，正在帶動產業發生變革，而它自身也在不斷進化，HarmonyOS 4便是今年的重頭戲。

每年HDC.Together，華為在底層技術層面上都擁有更為明顯的創新，比如，HarmonyOS 2採用了全新的系統架構和革命性的分佈式技術，HarmonyOS 3採用了超級內存管理、超幀遊戲引擎技術。

今年也不例外，相比上一代，HarmonyOS 4也帶來了脫胎換骨的升級，每一項都會為用戶帶來全新的體驗，總結起來共有五大賣點。

第一，使用體驗更絲滑。在全新華為方舟引擎加持下，HarmonyOS 4比上一代滑動流暢性提升20%，續航增加30分鐘，APP體驗更流暢。

比如，相機啟動速度提升57%，支付寶掃碼速度提升11%，高德地圖導航計算速度提升38%，小紅書瀏覽順滑度提升19%，讓用戶在拍照、支付、導航等場景有更順滑的使用體驗。

第二，小藝更聰明、更能幹、更貼心。利用AI大模型、HarmonyOS API等技術，小藝擁有了強大的自然語言理解能力，能記能問能提醒。

比如，觀看文章、資訊時，小藝能夠快速提取摘要，英文文章也支持輸出中文摘要；大量事件記錄中，小藝能夠快速根據語義匹配，用戶可以對記憶隨記隨問。

第三，主題更具個性化。首先在UI上，不僅擁有更年輕化、更有趣的個性主題，還擁有實時渲染的全景天氣壁紙等功能；其次，更豐富、更俏皮、更立體的Emoji表情，不僅適配了本土元素，還可定制為專屬的心情壁紙；最後，手錶端也有更多的錶盤選擇，包括根據步數逐步綻放的“綻放錶盤”，突出時間的“數字焦點錶盤”，遊戲錶盤《宇航員》《柴犬》等。

第四，隱私安全全面升級。通過全新的應用管控中心、應用跟踪管理來保護用戶隱私和數據。通過對HUAWEI ID升級，為用戶打造帶來數字資產繼承等功能體驗。

第五，鴻蒙智能座艙的超級桌面也有了更為出色的多設備協同體驗。多屏共享可讓車內前後排乘客同步觀影，或將手機上的遊戲流轉至車機內，再或是藉助超級桌面將車機屏幕作為顯示大屏操作無人機。

五年四代，HarmonyOS 4既是集大成之作，也是開啟鴻蒙下一個五年的新起點。

事實上，從如今手機操作系統競賽中不難看出，安卓與iOS的形態、功能逐漸趨同化，兩大系統互相取長補短，綜合性能等差距越來越小。但不得不說，無論是閉源的iOS，還是半開源的安卓，在服務上都有其局限性。

作為中國自己的操作系統，鴻蒙無疑更懂中國人的需求，不僅擁有與安卓與iOS相對標的功能，也擁有更多針對中國人使用習慣優化的技術和功能。因此，進入鴻蒙生態圈會是更符合現狀的一種選擇。

到現在，鴻蒙的蛋糕已然越做越大，但生態依然是無法繞開的難題，對此，華為有兩方面的佈局。

首先，得開發者得天下，“越是高級的東西越是簡單”，這是喬布斯曾堅持的設計信仰，華為也正在針對開發者在底層技術上不斷探索，以此降低開發門檻。

華為則提出鴻蒙生態應用開發三大理念：一次開發，多端部署，例如玩機技巧，部署在手機、平板等多種設備時開發代碼量下降了40%；可分可合，應用在智慧生活中，既能讓功能分開用卡片呈現，也能聚合為完整的應用，實現兩種形態代碼復用率高達90%，自由流轉，華為提供的場景化能力可以供應用直接調用；統一生態，HarmonyOS支持業界主流的跨平台開發框架，原生智能，將AI能力集成到控件，開箱即用。

基於此，華為圍繞聲明式開發體系，將從設計、開發、測試到上架全流程的工具升級為鴻蒙開發套件，助力開發者低成本高效開發。

其次，攜手眾多合作夥伴共建生態，帶來更多商業機會，加速生態繁榮。

眾所周知，安卓的發展起步與其開放性有著不解之緣，谷歌也曾利用聯盟戰略攻城拔寨，凝聚幾乎全球所有力量，包括大牌手機廠商、手機芯片廠商和移動運營商。

事實上，做to B操作系統的難題不只是技術問題，還包括商業模式、設備廠商意願等問題。

去年，華為就曾經說過，做生態不是攔路搶劫，而是讓生態長久和持續地繁榮。只有玩家越來越多，盤子才會越做越大。鴻蒙從不獨行，華為一直在做有利於全行業發展的事情。

數據顯示，OpenHarmony位居Gitee指數第1名，已有5100名社區代碼貢獻者、合作夥伴超過150家、軟硬件產品超過350款，代碼超過1億，未來覆蓋金融交通教育醫療等更多行業。

稻盛和夫曾經說過，“極致的利他，才是最好的利己”，同樣的，《蛋糕經濟學》中也提到，做大蛋糕，就是要打開格局，實現共贏。現在，齒輪有了，鴻蒙正在不斷展開更好的產品、開發、服務和合作，未來，每個人都可能是鴻蒙的推動者。（虎嗅）

對於蘋果來說，Silicon這個詞是一把鑰匙，開啟通往新紀元的大門，同時又是一個魔咒，讓它狼狽到幾度栽了跟頭，從頂級產品經理喬布斯到供應鏈宗師庫克，不是在做自研芯片，就是在琢磨芯片的路上。

一顆面積不過幾平方厘米、重量不過幾克的芯片，貫穿了蘋果這家地表最強公司的始終，左右著它在桌面端和移動端市場的命運。

從摩托羅拉到IBM，再到英特爾，最後回歸ARM，從CISC到RISC，而後又再度啟用CISC，最後復還RISC，幾十年時間裡反复橫跳的蘋果，成為了名副其實的“三姓家奴”，而在多個平台架構間輾轉就成了蘋果硬件部門的常態，讓無數工程師和程序員熬白了頭。

在大多數時候，蘋果更換平台是一種明智的選擇，在macOS生態趨於穩定的情況下，一顆性能更強功耗更低的處理器，無疑能帶動大家的換機需求，一如2020年底推出的M系列芯片，直接帶動蘋果2021年第一季度MacBook銷量大漲94%，為蘋果的電腦業務打入了一劑強心針。

但蘋果的芯片探索並不總是一片坦途，磕磕絆絆時常有之，甚至還用了十幾年時間來得出一個徹底失敗的教訓。

首先要說，蘋果的誕生和芯片發展離不開聯繫。

1975年，斯蒂夫·沃茲尼亞克在惠普的辦公室手工打造出了一台搭載MOS 6502處理器的個人電腦，而史蒂夫·喬布斯看到了其中的商機，拉上另外一位夥伴，於1976年共同創辦了蘋果公司，而第一款產品，就是這台手工打造的電腦——Apple Ⅰ。

1977年，蘋果正式推出AppleⅡ，這是第一台帶有彩色圖形顯示的個人電腦，其同樣搭載MOS 6502處理器，處理器頻率為1MHz，售價1295美元，AppleⅡ憑藉優秀的擴展性與易用性，在世界範圍內大獲成功，走進了千家萬戶。

當然不只有AppleⅡ，同時期還有Commodore推出的PET，以及RadioShack的TRS-80，這三台在上世紀70年代末推出的個人電腦，風靡於整個80年代，被稱作8位機三雄。

雖然它們在具體配置上各不相同，但卻都採用了同一顆處理器——MOS 6502，這顆處理器基於摩托羅拉6800 處理器開發而成，但價格卻不到六分之一，價廉物美所帶來的，就是不光蘋果、Commodore這樣的電腦廠商趨之若鶩，連雅達利和任天堂的家用遊戲機也未能免俗，選擇搭載MOS 6502或是兼容版本，它們一同帶動了80年代初的個人電腦革命。

可以說，當時售價不過25美元的MOS 6502，在70年代末帶起了一股風潮，這不僅僅是電腦的革命，也是半導體芯片的一場革命，而蘋果，就是其中一位幸運的弄潮兒。

作為當時最大的電腦廠商，“藍色巨人“IBM不可能忽視這一新興市場的變化，為了應對蘋果AppleⅡ這樣快速發展的個人電腦，IBM在內部了啟動代號為“象棋項目”（Project Chess）的計劃，而為了減少公司內部掣肘，快速搶占市場，IBM開發小組就地取材，直接套用市場中現成的處理器和系統來開發IBM PC。

經過1年多的籌備謀劃後，1981年8月12日，IBM第一款PC——IBM 5150正式上市，其搭載Intel 8088處理器，採用微軟的DOS 1.0操作系統，64K內存版售價1565美元。

與之前所有的電腦廠商不同，IBM沒有將PC設計保密，而是製作了詳細的說明書，IBM PC在發售時就附帶了一本技術參考手冊，IBM還宣稱，能夠讓任何一個普通消費者“在數小時內學會使用電腦”，良好的易用性與開放的技術態度吸引了更多普通家庭用戶的購買。

IBM PC一上市就出現了供不應求的局面，銷售額比IBM的預期高出800%，每月出貨量一度高達40000台，僅僅是在1983年，IBM就售出了超過75萬台PC，1984年，IBM 在PC市場的收入達到4億美元，是蘋果的兩倍還多。

不過，這種套用現有硬件並開放相關技術的做法很快就暴露了缺點，其它生產商逆向分析了BIOS程序，一大堆不侵犯專利的仿製品快速出現在市場中，像反應迅速的哥倫比亞數據產品公司，在1982年就推出了IBM PC的首款仿製品——MPC 1600-1。

為了奪回自己的市場，IBM在1987年推出了自己的第二代個人電腦PS/2，升級了全新的微通道架構總線標準，不僅不兼容此前的IBM PC，其他廠商生產每一台PS/2電腦都需要支付額外的使用費，甚至生產舊的IBM PC也要支付一筆費用。

這當然激起了其他PC廠商的不滿，以康柏公司為首的個人電腦製造公司聯盟不再對藍色巨人百依百順，而是自己宣布了一套擴展工業標準架構的總線標準，大量廠商開始生產能夠向下兼容的IBM兼容機，到了80年代後期，大量IBM兼容機取代了IBM成為市場主流，PC市場逐漸轉變成了開放市場而非IBM的一言堂。

IBM不再掌握PC的話語權，到了90年代初期，製造處理器的英特爾和開發系統的微軟反而成為了PC市場實質的主導者，Wintel聯盟自此誕生。

可能這時候有人會好奇，第一個吃個人電腦市場螃蟹的蘋果又在哪裡呢？

在整個80年代中，蘋果的存在感並不低，在AppleⅡ大獲成功後，蘋果內部先後出現了三個完全不同的個人電腦項目，分別是AppleⅢ、Lisa以及Macintosh，作為創始人的喬布斯在AppleⅢ和Lisa項目接連出現問題後，最終投身於Macintosh項目中。

在經歷數年的開發後，1984年，蘋果正式推出Macintosh 128K，搭載了摩托羅拉68000處理器，簡潔的米色外觀搭配鍵盤和鼠標，全新的圖形化用戶界面，精巧的一體化設計……諸多獨創性讓Macintosh成為了當年最亮眼的風景，和彼時流行的IBM PC相比，Macintosh無疑更接近今天我們認知中的個人電腦。

但Macintosh 128K由於較小的內存，導致許多軟件不能正常開發使用，而無風扇的設計也讓它博得了一個美譽——“米色烤麵包機”，後續蘋果也進行了補救，例如推出Macintosh 512K和外部軟盤驅動器等等。

與前面的IBM相比，蘋果就像是硬幣的另一面，它在Macintosh上採取了完全的封閉策略，除了處理器來自摩托羅拉外，生產和操作系統都由蘋果自己完成，把整個Macintosh的生態牢牢把握在自己手中，這不僅是喬布斯的想法，也是眾多蘋果員工的共識。

這也導致了蘋果雖然有Macintosh這樣劃時代的產品誕生，也有較為豐富的生態，但與後起之秀IBM PC的競爭中，從未占得上風， AppleⅡ和Macintosh在80年代中期曾一度佔據了25%左右的個人電腦市場份額，但隨著時間的推移，蘋果銷量還在增多，佔據的市場份額卻在不斷萎縮。

雖然Macintosh的大功臣——喬布斯早在1985年就離開了蘋果公司，但蘋果以CEO斯考利為首的高層並沒有坐以待斃，他們正在醞釀著一場反擊。

戰國時期，雖然有齊、秦、燕、趙、魏、韓、楚這七個較為強大的國家，但經過商鞅變法等一系列改革後的秦國，一舉躍為其中實力最強大的國家，在這樣的背景中，誕生出了縱橫家這一學術流派。

所謂縱橫，分為合縱與連橫，合縱是多個弱國聯合起來，去抵抗強國，從而防止被兼併，而連橫呢，就恰恰相反，是弱國依附於強國，去進攻另外的弱國，以達到兼併和擴張領土的目的，縱橫家們在戰國七雄中大放光彩，蘇秦身佩六國相印，讓秦不出函谷關，張儀以“橫”破“縱”，掃清大一統障礙。

而在90年代的PC市場中，縱橫這一學說再次登上了舞台。

前面提到的個人電腦市場中，有三個公司扮演了非常重要的角色，分別是開啟個人電腦先河的蘋果，為AppleⅡ、Macintosh及其他電腦提供處理器支持的摩托羅拉，還有促成個人電腦繁榮發展的IBM，它們雖然都在80年代中呼風喚雨得意過，但到了90年代初，又都變成了失意者，PC市場蒸蒸日上，微軟和英特爾能大塊吃肉，而這三家就只能喝湯了。

Wintel聯盟代表了最為強盛的秦國，而蘋果、IBM、摩托羅拉以及其他PC廠商已然是弱國，大部分PC廠商已經倒向了Wintel，選擇了連橫這條道路，與英特爾微軟一同發展x86市場，而蘋果、IBM和摩托羅拉最終走向了合縱，三家聯合抵抗Wintel。

實際上，從Macintosh開始，蘋果就一直在採用摩托羅拉的處理器，摩托羅拉的68K系列處理器，成為了驅動蘋果電腦的最大動力，但在長期的合作過程中，蘋果高層也認識到了依靠單一供應商的風險，恰好此時摩托羅拉的68040處理器已經處在全面落後的狀態，無法和英特爾奔騰系列抗衡，更換處理器勢在必行。

而蘋果與IBM呢？放在如今，這兩家的合作看上去是那麼的稀疏平常，例如近幾年，兩家就在合作開發企業應用，向企業客戶推廣iOS設備，但在90年代初這個時間點上，蘋果和IBM會產生合作的意願簡直是一件不可思議的事情。

在1981年的IBM PC發售之際，蘋果在雜誌上打了一整版“熱烈歡迎IBM”的廣告，對姍姍來遲的IBM展開了尖刻的諷刺之外，1984年Macintosh推出時，蘋果又在電視上投放了“1984”的廣告，蘋果變成了抗爭的自由鬥士，一錘子揮出去，就打倒了代表極權主義的企業巨頭——IBM。

用通俗一點的話來說，90年代之前的兩家公司根本尿不到一個壺裡：IBM是藍色巨人，是保守而又務實的傳統堡壘，IBM的休息日意味著員工可能會脫下外套，露出他們穿在裡面的白襯衫，而蘋果卻是由兩個反主流文化的長發青年在創立的，它的園區看起來更像伍德斯托克的搖滾音樂節，而不是華爾街；IBM談論的是企業整合和系統互操作性，蘋果則喋喋不休地談論改變世界；IBM會播放勞倫斯·韋爾克用手風琴演奏的古典音樂，蘋果的員工卻更喜歡披頭士的新專輯。

但就是如此迥異的兩家公司，最後卻站在了一起。1991年7月3日，蘋果和IBM 簽署了一份非合同性的意向書，兩家公司將在未來結盟，意向書中概述了兩家合作的長期戰略技術目標，即為整個行業創造一個統一的開放計算平台，其將由全新的硬件設計和下一代操作系統組成。

所謂的全新硬件設計，就是IBM研發了數年之久的Power，而操作系統，自然就是蘋果正在開發的新系統了，當然，蘋果也沒忘了老朋友摩托羅拉，把擅長生產處理器的它也拉了進來，以前是競爭對手的三家公司，在市場壓力下終於握手拜了把子，而AIM聯盟就此成立。

這個消息一經宣布，就引發了轟動，當時的MacWorld雜誌曾這樣報導：這一年，地球震動了，IBM和蘋果公司握手言和，宣布成為盟友。

有意思的是，蘋果和IBM在達成意向書前，進行過多次秘密會談，1991年2月左右，在IBM德州的一間辦公室中，雙方高層首次會面，考慮到IBM保守的特質，蘋果公司的人一反常態，穿著西裝三件套赴約，當推開門時，卻發現跟他們抱著同樣的想法的IBM高層，穿著牛仔褲和牛仔襯衫在座位上等待，頗有些戲劇意味。

兩家合作的原因，固然有來自Wintel的外部壓力，所謂敵人的敵人就是朋友這句話，放在這裡再合適不過，但更深層次的原因是，蘋果在1985年喬布斯出走後，新任CEO斯考利更多從商業層面考慮產品，這導致了蘋果愈發像一個純粹的軟件服務提供商，縱使有數量繁多的硬件不斷推出，但它們在市場中越來越平庸，從這個角度看，蘋果像是變成自己曾經最討厭的人，屠龍少年一步步走向變成惡龍的深淵。

而IBM在消費市場中接連受挫，藍色巨人對自己逐漸不自信，它一方面知曉已然落後於時代，但大企業的傲慢又讓它絕無可能平淡地接受事實，IBM亟需一個在大眾PC市場中具備號召力的合作夥伴，逐步衰落的蘋果，就成為了最佳對象。

1992年，蘋果和IBM成立了兩家公司，分別為Taligent和Kaleida，前者的重心在於蘋果自1988年開始就一直在秘密研發的代號為Pink的操作系統，其主要目的是把這個跨平台的操作系統和應用框架正式推向市場，而後者則是要創建一個跨平台的腳本語言，讓開發人員在它的基礎上開發Power平台的應用。

可以說在1992年這個節點，AIM聯盟為世人勾勒了一幅無比美好的願景。

實際上，當時的市場中一直充斥著一種觀點，即CISC（複雜指令集）已然落伍，RISC（精簡指令集）才是未來的發展方向，像英特爾這樣的x86處理器遲早會被丟進歷史的垃圾堆。

為什麼會有這種觀點出現呢？原因是七八十年代的主流處理器即CISC，往往是通過增加硬件的複雜性來增強計算機性能，為了方便軟件編程方便和提高程序的運行速度，工程師採用的辦法是不斷增加可實現複雜功能的指令和多種靈活的編址方式，最終導致硬件越來越複雜，成本也不斷提高。

而很多人就對上述這條發展路線產生了懷疑，愈來愈多的指令對未來計算機的發展真的是有益的嗎？包括IBM在內的許多公司和機構在研究後發現，雖然CISC中包含了幾百條指令，但各種指令的使用率相差懸殊，一個程序的運算過程所使用的80％指令，只佔處理器指令系統的20％，RISC（精簡指令集）的概念就此被提出來，其要求指令系統應當只包含那些使用頻率很高的少量指令，並提供一些必要的指令來支持操作系統和高級語言。

而更深層次的原因在於，雖然英特爾在個人電腦市場中叱吒風雲，到90年代初，x86架構的CISC處理器已經佔領了80%的個人電腦市場，但在工作站和數據中心市場中，以IBM為代表的RISC處理器佔據了接近100%的份額，對此很容易會產生一種認知：高效高性能的RISC是將來時，過於復雜的CISC已經是過去時。

隨著IBM正式公佈PowerPC平台的處理器，這一觀點迅速普及，大家已經開始期待著搭載PowerPC的Macintosh問世了，對於一直使用蘋果電腦的鐵桿粉絲來說，蘋果和IBM雙劍合璧，必將橫掃PC市場。

1994年3月，Power Macintosh 6100/7100/8100正式發售，作為首批搭載PowerPC處理器的Macintosh電腦，它們的性能遠遠超越了之前的摩托羅拉68K系列的蘋果電腦，根據MacWorld的測試，在運行軟件時，三台Power Macintosh的性能都大大優於搭載頂級奔騰處理器的電腦。

如此強勁的性能，自然會帶動市場銷售，隨著蘋果不斷提升產能並開始投放廣告，Power Macintosh迎來了大幅的銷量增長，截至1995年1月，蘋果就已經售出了超過100萬台的Power Macintosh，這對於剛剛成立的AIM聯盟來說，算是雪中送炭的好消息了。

不過，這也是AIM聯盟唯一的好消息了。PowerPC確實為原本在走下坡路的Macintosh注入了新的活力，讓Macintosh煥發了新的生機，但除此之外幾乎全是壞消息：還記得前面成立的兩家公司嗎？Taligent燒掉了4億美元，只發布了一些不溫不火的編程框架，而不是承諾中的革命性的操作系統；Kaleida在耗費了2億美元後，才最終交付了ScriptX多媒體演示引擎，而此時別的產品早已牢牢佔據市；至於耗費10多億美元的PowerPC架構呢，除了Macintosh以外幾乎毫無進展，來自IBM和其他廠商所生產的PowerPC電腦數量幾乎可以忽略不記……

當然，最致命的還在後頭，1995年8月24日，微軟發布Windows 95操作系統，這個劃時代的操作系統相信大家早有耳聞，在Windows 3.1時，微軟和蘋果的系統還存在著不小的差距，無論是易用性還是美觀度，前者都難以與後者比擬。

但Windows 95改變了這種局面，它不僅從Mac上提取了大量的功能，還極大程度上改善了可用性，諸如長文件名、垃圾桶、桌面、簡單的應用切換、即插即用的外設……等今天我們所習慣的一部分，都曾是Mac有而Windows所不具備的，但從1995年開始，微軟和蘋果的差距已經被消弭到大部分人可以接受的程度。

另外，Windows 95也有Mac所不具備的功能，即“搶占式多任務”，在此前的操作系統中，多任務方式是“協作式多任務”，一個任務在佔用CPU時，除非它自己放棄使用CPU ，否則將完全霸占CPU，所以任務之間需要協作，而“搶占式多任務”呢，CPU的控制權掌握在操作系統手中，它會依照重要程度來排定優先順序，用戶無需擔心任務佔用CPU，因為系統會合理地給每個運行的任務分配時間塊，就比如我們今天習慣的後台下載，在“協作式多任務”系統中，你只要切換到另一個程序，下載就會立刻停止，而“搶占式多任務”就完全不用擔心這個問題。

當然，很多蘋果的鐵粉對Windows 95依舊是一種不屑一顧的態度，MacUser雜誌甚至在封面上加了幾個大字“Windows 95: So What?”（Windows 95：那又怎樣），這或許在一定程度上也能體現出蘋果公司對於Windows 95的想法。

但其他人可不這麼看，Gartner分析師尼爾·麥克唐納（Neil MacDonald）表示，Windows 95“在技術能力和穩定性方面取得了巨大的飛躍”，市場也同樣不會騙人，微軟第一個星期就賣了100萬份的Windows 95，，前五個星期總銷量超過700萬份，第一年更是有4000萬份的Windows 95進入千家萬戶。

實際上，伴隨著Windows 95發布，Taligent和Kaleida 兩家公司倒閉關門後，AIM聯盟與Wintel聯盟的鬥爭已經宣告了結束，不論是蘋果還是IBM都已無力回天，Mac和PowerPC市場份額由鼎盛時期的16%跌至4%，終歸電腦市場中的小眾。

短短幾年，蘋果就因為一顆小小的芯片，走向了破產的邊緣。

直到1997年，喬布斯以王者歸來般的姿態回到蘋果公司。

從1984年的Macintosh就能看出來，喬布斯或許不是最完美但卻是最優秀的產品經理，作為偏執主義者，他的這種特性無不體現在自己主導的蘋果產品中，蘋果在90年代中後期愈發平庸，恰恰需要喬布斯這樣優秀的人才加入。

實際上，喬布斯確實拯救了蘋果，以“挽狂瀾於既倒，扶大廈之將傾”來形容1998年時的他一點也不過分。

新官上任三把火，喬布斯上任就砍掉了一切蘋果冗餘的產品，只保留了最為核心的Mac。1998年，iMac G3發布，半透明的邦迪藍顛覆了所有人的認知，打破了電腦只能是千篇一律的米色盒子的認知。

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