特斯拉通過“撇脂定價”樹立高端形象，不斷降價滲透進大眾市場，以獲取規模效應，同時通過生產變革再進一步降低成本，獲得更大的利潤和降價空間，最後佔領最有價值的大眾市場。

這兩天，汽車行業最熱鬧的盛宴莫過於2023年上海國際汽車工業展了。參展車企大秀肌肉，迫切地希望公眾聽到自己的聲音，然而媒體卻把熱議給了某些“躺贏”的缺席者。

Where is Tesla ？有人說，特斯拉是被2021年上海車展的那一句“剎車失靈了”整怕了，不然今年又要像寶馬MINI一樣倒霉了；有人說，特斯拉從沒把自己定義為汽車公司，根本不屑於參展，缺席也不是一次兩次了。

那麼這段時間，特斯拉到底在忙什麼？

在3月2日的特斯拉投資者日大會上，“降本增效”被特斯拉一再提及。馬斯克宣稱變革生產方式，車輛成本再降50%。當然，缺席開銷不菲的車展也符合降本增效的節奏。

而特斯拉削減成本之意，始終在為降價服務。今年年初，特斯拉入門車型Model 3起售價降至22.99萬元人民幣，SUV車型Model Y起售價降至25.99萬元。據不完全統計，特斯拉進入中國市場後，調價次數超過了60次。

4月7日，特斯拉宣佈在美國本土降價2%到6%，還推出了售價4.999萬美元的Model Y車型；4月12日，中國香港的部分特斯拉車型降幅超過10%。4月19日，美國市場又迎來一輪4.7%到6%的降幅。

結果宣布降價的隔天，特斯拉就發布了第一季度財報。數據顯示，特斯拉單季度交付量刷新紀錄，營收同比增加24%，但利潤暴跌24%，毛利率降至19.3%，首次跌破20%。

看著利潤嚴重下滑，投資者坐不住了，媒體認為是“頻繁降價”的鍋。馬斯克似乎不以為意，他認為“汽車訂單量超過產量”，不存在需求問題。

換言之，特斯拉犧牲了利潤，換來了市場。更應該注意到，即使特斯拉毛利率跌破20%，仍然是行業平均水平的一倍以上。

今天我們就來簡單討論一下，特斯拉作為一個高端品牌頻繁降價的商業邏輯，並嘗試解開心中普遍的一個疑惑：為什麼被視為汽車界蘋果的特斯拉，越來越不像蘋果了？

“馬斯克是喬布斯的接班人嗎？”

這是美國矽谷科技圈一直探討的問題。

馬斯克與喬布斯都表現出對產品與創新的執著，不拘泥條條框框的思考習慣，以及在管理上極強的控制欲，這讓矽谷一度產生了某種“共識”：馬斯克填補了喬布斯離開後的空缺。

而企業家的人格又往往被投射到產品和企業上：特斯拉就是汽車界的蘋果。

2007年，蘋果用一台售價699美元的iPhone打開智能手機的大門，終結了諾基亞的霸主地位。特斯拉則用一台售價10.8萬美元的Roadstar敞篷跑車和一輛標配7萬美元的Model S，站上電動車品牌心智的第一階梯，同時奏響了掀翻燃油車的序章。

特斯拉和蘋果分別是智能手機和電動車的品類開創者，也是各自行業最賺錢的品牌。2022年，蘋果的淨利潤超過25%，每賣出一部手機能賺1456元。特斯拉也很賺，淨利潤高達17.6%，賣一台車淨賺9711美元。在許多方面，早期的特斯拉和蘋果具有高度相似之處。

然而不難發現，蘋果的產品幾乎很少降價促銷，旗艦機更是越賣越貴，特斯拉卻越賣越便宜——馬斯克似乎在挑戰品牌管理的一個“鐵律”：定位高端的品牌，頻繁地打折和降價必然損害品牌形象。

而正是降價，讓特斯拉離蘋果越來越遠。

馬斯克不可能不明白這麼簡單的道理，他敢不顧老用戶的抗議和投資者的憂慮頻繁降價，原因或許是，特斯拉在市場定位和價格策略上，跟蘋果完全不是同一套邏輯。

在營銷學中，特斯拉的定價策略被稱為“撇脂定價（skimming price strategy）”：在一個競爭很少的市場中，將新產品的價格定得較高，激發出消費者的求新心理，同時收回部分研發成本，然後“一層層地撇去油脂”，不斷降低價格，從而佔領更多的市場。

事實上早在2006年，特斯拉電動車就公開了這個答案——它被稱為“三步走”發展戰略。第一步，開發一款高端、高性能運動型電動汽車，價格昂貴但足夠驚艷並具話題性，以建立高端品牌形象。第二步，開發一款價格接近奔馳、寶馬等豪華品牌的車型，量產適中，價格略低，比如Model S。第三步，創造一款量產、價格親民的車型，比如Model Y。

換言之，特斯拉一直堅定地走“大眾市場”路線，用馬斯克的話說就是“讓更多的人負擔得起”。

今年3月，大批量等候出口的特斯拉電動汽車

相比高價、高利潤的差異化市場策略，主流的大眾市場才是最具價值的。因為市場越大，產品生產得越多，就越能獲得規模效應（Scalability），固定生產成本會被不斷攤平，於是又創造了降價空間。

就像在風投領域，一個項目是否值得投，投資人優先評價的標準為是否具有Scalability。不怕創業者夢太大，而是怕夢太小，怕項目無法創造巨大的規模效應。

所以大眾市場策略才是企業的首選，也是一個最普遍的商業規律。不管是可口可樂、沃爾瑪，還是優衣庫、麥當勞，都難逃大眾市場的誘惑。

事實上，“大眾市場”的商業理念最早也是誕生於汽車行業。20世紀初，汽車還屬於奢侈品，車企想方設法、不顧成本地做得高端、奢華，一輛汽車要賣1500美元到2000美元，普通家庭根本負擔不起。

然而有一個“瘋子”認為，85%的消費者只考慮價格，汽車真正的需求還沒有出現。如果一家企業能給95%的消費者提供全面的服務，用最高的質量進行生產，並用最低的價格出售，那麼這個市場就太龐大了。

於是，他在胭脂河一帶建造了一座擁有93座單體建築的超級工廠，就地採礦、伐木、煉鋼、鑄件、組裝，並通過流水線量產了一款叫做Model T的汽車。憑藉這套先進的生產體系，Model T每十秒從工廠下線一台，價格更是降到了260美元，銷量占美國市場50%以上。

這個“瘋子”就是亨利·福特。一百年後，另一個“瘋子”馬斯克公開表達了對胭脂河工廠的欣賞，他建立起一個基於電動智能汽車的權力中心，並將其命名為“超級工廠”，形成一套垂直整合的生產體系。

而馬斯克想複製福特的大眾市場戰略，實現規模效應，最關鍵的一步其實就是優化生產，這才是持續創造降價空間的源頭。此前負責特斯拉中國超級工廠朱曉彤在3月2日就表達了這樣的觀點：“如馬斯克所說，只要價格好，其他不用擔心，所以一切都在於減少成本。”

在不少公開報導中，馬斯克表現出了對提高生產效率和控制生產成本的痴迷。比如，他很少像蘋果等科技公司一樣強調品牌調性、用戶體驗和互聯網，而是吹了不少諸如“10年內能造1億輛車”的牛。

而在4月6日，特斯拉在遞交給美國證券交易委員會的一份文件中披露，朱曉彤被提拔為特斯拉汽車業務高級副總裁，一個擅長生產管理的中國人成為頂級科技公司的核心高管，這在全球商業史上是比較罕見的。

從2017年開始，通過“一體化壓鑄”等生產模式創新，特斯拉汽車的生產成本從每輛車84000美元降到36000美元。上海超級工廠的效率更是驚人，單位資本投入僅為美國工廠的一半，意味著折舊和攤銷是美國的一半。據估算，一輛國產特斯拉Model 3生產成本是美國工廠的60%—70%。

總結一下，特斯拉通過“撇脂定價”樹立高端形象，不斷降價滲透進大眾市場，以獲取規模效應，進一步降低成本，形成降價空間，同時通過生產變革再進一步降低成本，獲得更大的利潤和降價空間，最後佔領最有價值的大眾市場。

汽車作為“高價低頻”的商品，消費者的決策鏈特別長，尤其是對於新興的電動車，消費者考慮的因素更為複雜：充電樁、保險和維修成本、續航、安全性……別看新能源車勢頭很猛，但大部分消費者買車時仍然會按真實需求做出選擇。

所以，價格就是最好的突破口，低價能給消費者一個糾結的選項。特斯拉的降價，不能單純地理解為卷死電動車同行從而獲得更大的市場份額，真正的目的或許是拉低電動車行業整體價格，徹底衝擊燃油車市場。

我們同時也諮詢了里斯戰略定位諮詢全球CEO張雲，想听聽從專業的品牌營銷理論出發，如何看待特斯拉降價等問題。他告訴我們：

大品牌頻繁打折必然損害形象和利潤。首先，得罪老用戶，從而影響品牌的口碑。其次，會對外傳遞'產品滯銷'的負面信號。品牌因此變得虛弱。

但特斯拉的品牌形象依然很好。因為銷量一直很好，它並非因為滯銷而降價，而是希望擁有更大的市場。即使特斯拉連續降價，也擁有很大的盈利空間。

在某些形態上，可以把特斯拉比作汽車界的蘋果。

蘋果開創了智能手機品類，特斯拉開創了智能電動車品類；蘋果的盈利模式既有硬件又有軟件，特斯拉也有類似的佈局。但是特斯拉做了蘋果本應該做但沒做的事情：把價格拉至大眾市場。蘋果很少降價，從而給了其他品牌佔領市場的機會。

特斯拉的戰略是做大眾市場，而大眾市場才是主航道。在汽車行業裡，大眾和豐田是最賺錢的，而非奔馳和勞斯萊斯。正如海底撈創始人張勇說：'寧可鋪天蓋地，不要頂天立地。'意思是不要過於高端。

特斯拉會超過蘋果，成為全球最賺錢的企業，因為它有最廣闊的消費群體，特斯拉就是電動時代的超級豐田和大眾。

特斯拉越來越不像蘋果？這個問題可能從一開始就不存在。

當媒體頻繁地將馬斯克視作喬布斯的翻版時，他似乎也有點不悅，於是說：“如果我快死了，那時我正穿著一件黑色高領毛衣，那我會盡我最後一口氣將那件毛衣脫下來並扔得遠遠的。”

顯然，黑色高領毛衣是喬布斯的精神ICON。

從某些方面來看，馬斯克更像是福特的接班人，甚至連“Model”系列車型的命名，都在模仿福特。只不過特斯拉本來計劃的車型有S、E、X和Y（組合起來是SEXY），但福特把靠前的字母都註冊了，包括了Model E，還拒絕出售商標。馬斯克只能酸酸地說：“福特正殺死性。”

如果我們從亨利·福特——美國商業史排名第一的企業家的戰略視角，去理解馬斯克在汽車領域的所有變革，理解所有降價的“離譜”操作，或許一切都將豁然開朗。（巴九靈）

自庫克擔任蘋果公司CEO以來，外界對於庫克和“前任”的對比不絕於耳。喬布斯一手締造的蘋果世界，幾乎難有人能夠超越，但庫克似乎已經“淡然”。

就在前幾天，庫克接受了GQ雜誌採訪，在採訪時他表示：「我不能成為史蒂夫，我認為沒有人能取代他。他是一個百年難得一見的天才，是任何人想像不到的創新能力。所以，我所能做的就是成為最好的自己。」

在這個已然足夠全面和深入的採訪中，庫克不僅清晰傳達出自己對於接任蘋果公司CEO這麼多年的感受，也一改以往對於虛擬現實的看法，認為虛擬現實有望實現更親密的人際連接。

庫克一改多年前面對媒體時對VR眼鏡的否定，也被不少行業人士進行解讀，認為在即將到來的蘋果年度全球開發者大會（WWDC）上（6月6-10日，線上方式進行），大眾有機會見到蘋果的虛擬現實設備。行業普遍認為，庫克態度的轉變可能意味著蘋果虛擬現實設備上線的日子近了。

據外媒報導，蘋果已經在這款虛擬現實產品上耗時7年，研發時間是iPhone的雙倍。即使蘋果的設計團隊仍然希望能夠再花多一些時間，以便一舉推出一款足夠代表蘋果水平、亮相就能顛覆認知的創新產品，但庫克似乎不願意再等。

在硬件銷量和公司業績股價雙重承壓的現實下，提前發布一款更“平和”的產品以提振市場信心、應對日益不景氣的硬件市場，對於蘋果似乎極為重要。

就在上個月（3月16日），谷歌宣布企業版智能眼鏡（Glass Enterprise 2）正式停售，並將於6個月後終止對該產品的軟件支持。

作為AR眼鏡的行業先驅，谷歌這款產品一經推出便震驚市場，但之後一路高開低走。在消費市場受挫後，谷歌眼鏡轉而面向工業應用，現在連工業應用都已經無法支撐每年高額的研發和維護成本，只能停止產線。

誰曾想到就在去年，AR還風靡科技圈，國內創業公司和概念產品一個接一個發布，但沒過多久就跟元宇宙一樣消散無聲。

這也不難理解，不同於VR頭顯所應用的虛擬現實技術（讓人們在創造的虛擬世界“暢遊”），AR所代表的增強現實技術（在現實世界顯示需要的信息），長期以來面臨應用場景受限、成本居高不下等問題。

如果說VR遊戲讓沉迷ACG的用戶找到了一片“極樂淨土”，AR設備的不足就在於缺少殺手級應用。

無論是音樂播放、視頻拍攝、地圖查詢等消費場景，還是未來人們戴上眼鏡就能面對面交流的潛力，都很難讓AR的潛在受眾在現有高昂成本下，燃起使用和付費的熱情。

“多走一步是天才，多走兩步是先烈”。

儘管谷歌在2011年發布的產品至今來看都不過時，但也足以從側面說明，AR穿戴設備這麼多年都沒能突破技術和市場壁壘，十多年仍沒有大的改進和創新。現在，虛擬現實的熱火正在消退。

谷歌和Meta的虛擬現實設備都沒能在大眾消費領域激起太大的水花，曾經宣布All in元宇宙的Meta已然在虧損，所在的虛擬現實部門營收僅佔集團的約1%，且虧損還在持續擴大。

所以，即便大家認為這有可能是蘋果繼iPhone之後又一大革命性產品，但這個時候推出虛擬現實設備，似乎是一種“冒險”行為，市場的質疑之聲並不少。

只是，同業的“黯淡成績”並沒有讓庫克的信心折損。庫克認為，蘋果在面對人們質疑的領域有過成功的先例，且做邊緣化的事情，面臨質疑不可避免。蘋果真正在意的是能不能做到一些行業不曾做到的事情，能不能掌握真正的核心技術。

庫克認為，比起讓人們置身於另一個虛擬世界的VR設備，讓人們在現實世界進行溝通交流更為重要，這也是蘋果押寶AR智能設備、而非聚焦VR虛擬現實技術的理由。

庫克坦然承認以前的想法有局限之處，並表示喬布斯教會了他如何保持一個開放的態度：面對曾經對於新技術的認知錯誤，只要修正然後繼續前進就行了。

庫克的想法已然轉變，蘋果也在調整方向，這一次，似乎“好事將近”。

偉大不止於創新‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

其實蘋果公司的這一決定並非無跡可循。

庫克在採訪中，談到如何防範手機對人們思維帶來的負面破壞，也談到蘋果公司希望幫助人們更加合理地使用電子設備產品。蘋果也確實做出了不少調整，比如在Mac、iPhone等產品端增加屏幕使用時長的統計。

庫克同時還對科技成癮現象進行了批判，表示蘋果公司創造的只是工具，而不是生活本身。

不管這是不是庫克精通營銷的又一力證，但這無疑是在“做正確的事”，坦然承認錯誤的決策也需要勇氣。

從對虛擬現實設備的質疑轉到認可，庫克如是表示：「史蒂夫曾經教我一句非常好的話：不要固守昨天的信念。如果你看到了新的證據證明你錯了，就應該承認並向前邁進，而不是仍然固執於自己的正確性。」

從接任蘋果CEO這一職位以來，對於庫克和“前任”的比較，從始至終一直存在。但從這次GQ雜誌對於庫克深入的採訪來看，已經63歲的庫克早已和自己“和解”。

在接受采訪時，庫克看起來仍然是以往克制平和的形象，不願意陷入衝突，對生活和工作都保持著自己想要的節奏。

作為一個科技公司的掌舵人，他看起來似乎有些老派，不以鮮明的個性而被公眾所知，但他仍然認為自己是個不那麼Normal的人。

不管庫克是成為不了喬布斯，還是不想成為喬布斯，對於蘋果公司來說，其擔任CEO的這些年，該做的已然都做了。

自2011年喬布斯去世、庫克接任蘋果公司CEO後，蘋果股價大幅增長。他一手締造了蘋果萬億市值的神話，將蘋果帶入一個新時代。

對於“偉大”的定義，似乎總是創新產品，就像一些智商測試題多以數理能力作為指標，而不是將綜合能力作為衡量標準。‍只是，對於蘋果公司來說，喬布斯的創新當然偉大且無可比擬，是里程碑式的人物，但倘若沒有庫克，蘋果公司會不會有如今的成績，我們也很難有一個確切答案。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

畢竟有好產品但因為運營很爛而倒下的企業，並不在少數。

何況，在庫克任期內也出現了Apple Watch和AirPods這樣受市場歡迎的產品，以及即將推出的Apple car和虛擬現實設備，以及AppleTV在內的流媒體服務等等，很多都是庫克接手後的蘋果新業務。

誠然，我們很難說這些業務多新穎，畢竟蘋果並非這些業務的開創者，Spotify、矽谷VR眼鏡科技公司、新能源汽車等等，市面上已經有成功案例，但在這個鮮有創新的時代，顛覆性的創新似乎的確難尋。

誠然蘋果是在追趕，這已然不是喬布斯時代引領行業的蘋果公司。但也許，我們的確處在一個創新並不那麼容易的時代。

也許喬布斯難以逾越，但庫克可以選擇自己的方向。（財經早餐）

圖片來源：GQ, Monica M Davey/EPA/Shutterstock

“如果一家公司依賴於設計，那麼管理者的工作就是尋找對的設計總監。”Bernard Arnault作為全球最大奢侈品集團LVMH的總裁，在帶領旗下75個品牌，管理將近20萬名員工的同時，還一手提拔了John Galliano、Marc Jacobs、Phoebe Philo、Hedi Slimane、Virgil Abloh等多位明星設計師。

梳理過去一年多來設計領域的關鍵人事變動，尋找合適的設計總監似乎變得越來越難。Virgil Abloh離世之後，LV時隔一年多才在本週三敲定了新的男裝創意總監Pharrell Williams；領導Gucci設計團隊8年之久的Alessandro Michele，也在去年11月與開雲集團完成了分手。

位於歐洲的兩大奢侈品集團的人事變動，也和大洋彼岸的蘋果構成了新的敘事。2月3日，蘋果宣布工業設計總監Evans Hankey將在6個月後離職，並且不再設立首席設計師一職，改由20個核心設計師團隊直接向首席運營官匯報。

商業從來不掩飾逐利的本性。追求高回報的職業經理人，必然會用各種規則、政策以及客戶偏好迅速扼殺創意人士的才華。但奢侈品和消費電子的邏輯不同：奢侈品更依靠創意帶來的藝術與文化溢價，藉此打造穿越潮流週期的品牌吸引力；而消費電子則是一個更複雜的全球化鏈條。往往一個小的設計改動，就能牽扯到一連串的分工協作。

今天，我們將還原LV與蘋果兩大行業巨頭背後關於設計的故事。一個是全球收入最高的奢侈品品牌，近些年借助街頭潮流打入千禧市場；另一個則在2022年手機行業寒冬之下，拿走了全球智能手機市場85%的利潤。當設計總監的創意機制發生“失靈”，蘋果和LV在對待設計的態度上，選擇了截然不同的路徑。

一步步和喬布斯的遺產完成告別


2月2日，蘋果發布2023財年第一季度財報，期內營收1172億美元，同比下降5.5%（低於華爾街預測的1212億美元）；淨利潤299.98億美元，同比下降13%——營收與淨利潤的雙降，意味著這家2019年以來都保持穩健增長的科技巨頭，在經歷疫情與全球供應鏈受阻後也沒能扛過消費電子的寒冬。

就在這份引發增長質疑的財報發布次日，彭博社記者Mark Gurman也放出消息：蘋果已經決定不再任命新的高管，接替即將離任的首席設計師Evans Hankey。這意味著，蘋果在名義組織上暫時取消了首席設計師一職。

設計，在過去一直被視為蘋果創新的靈魂。喬布斯去世後，蘋果在設計崗位上的核心角色只有兩人，一個是繼承喬布斯衣缽的Jony Ive，另外一個則是2019年上任的工業設計總監Evans Hankey，後者曾負責iPhone 12至iPhone 14以及M1 MacBook等產品。據Mark Gurman透露，Evans Hankey離職後，未來將由約20名工業設計師組成的核心團隊，直接向首席運營官Jeff Williams匯報。

如果說2019年Jony Ive的離職，標誌著蘋果從一家設計驅動的創新型公司，轉向更注重成本和運營的經營型公司，那麼如今首席設計師一職的確定性空缺，也儼然預示著這種依靠單個人才的創意機制在蘋果內部發生“失靈”。


外界普遍認為，是1992年加入蘋果的Jony Ive，幫助喬布斯一起奠定了蘋果“少而精”的設計理念，而這也是後來貫穿所有蘋果經典產品的靈魂。2015年，也就是蘋果史上最高銷量系列iPhone 6發布後的次年，Jony Ive被提拔到了首席設計師這一前所未有的職業高度，成為了蘋果最高管理層三位“首席”中的一員，直接向Tim Cook匯報。

當時的Jony Ive要帶領蘋果所有的設計，不僅要負責各個系列產品的硬件外觀，還要接手產品包裝等工作。他的“少而精”且追求完美主義的價值觀貫徹整個蘋果上下，大到整個蘋果總部大樓和內部裝修，小到全球每家零售門店都要嚴絲合縫的一磚一瓦。可以說，Jony Ive的設計仍然延續著喬布斯時代的理念。

實際上，這種過分依靠個人的創造力或經驗智識，違背了管理學定律：組織需要降低個人的不可替代性，才能避免更大的商業風險。

供應鏈部門出身，考究成本與細節的Tim Cook並非不清楚這一點。對於華爾街那群追求高增長的投資者而言，自然也不願意看到這家市值超過萬億美元的“巨船”需要依靠一位設計師來掌舵，因為根據華爾街記者Tripp Mickle透露，蘋果公司對Jony Ive身價評估後得出結論是：他的離開足以讓蘋果的股價蒸發10%。

設計，作為一門極度依賴人類大腦的創意工作，恰恰看重設計師的個人審美與風格。Jony Ive在與《紐約客》主編David Remnick的對話中也承認，每一件被設計出來的物品，都必須完全體現其設計師的價值觀、思考及當時全神貫注的設計過程。因此我們能夠推斷：正是因為將設計放置空前的首席高度，才導致Ive與蘋果一步步走向分道揚鑣。

在Tripp Mickle 2022年出版的《After Steve》一書中透露，被過度放權的Jony Ive作為硬件設計師經常插手軟件，過於關注視覺風格而非設備如何與用戶產生交互，這常常讓軟件團隊感到惱火。後來Ive設計的蘋果總部，因極度遵循“少而精”的設計理念，樓內安裝了大量未貼安全標識的玻璃幕牆，導致多位員工撞斷鼻樑甚至造成腦震盪。


蘋果內部對於Jony Ive早已怨聲載道。最讓人失望的，還屬第一代Apple Watch是主打健康還是時尚的定位決策失誤。Jony花費了大量的努力說服Cook接受時尚的定位，請到奢侈品零售專家來模仿愛馬仕與LV的做法，將Apple Watch和卡地亞、勞力士等腕錶品牌一樣展出，甚至企圖將四萬多名零售門店員工培訓成所謂的“時尚顧問”。

然而慘淡的銷量，證明了這是一場戰略層面的完敗。根據華爾街日報多年前透露，初代Apple Watch第一年銷量約為1000 萬台，僅為蘋果預測的四分之一，還有數千個和愛馬仕合作的黃金版本（單個售價17000美金）遇到了滯銷。

運營的目標是將各個生產環節精細把控，帶來財報數字的穩健增長。換言之，Tim Cook更像是一位需要向華爾街負責的蘋果“管家”。但Jony Ive繼承下來的“喬布斯遺產”仍然是一場不計成本的美學探索、一種看似無用的價值堅守，兩者存在天然的矛盾。

這並非因為難以找到合適的設計總監，只是當商業的巨輪不斷向前，蘋果開始向更成熟、更現代化的商業組織轉變，開始需要一群能夠被加強掌控，以及提昇運營效率的設計人才。因此，像Jony Ive這樣個人風格過於強烈的設計師離開實屬必然。

2019年6月，蘋果終於宣布Jony Ive將要離職的消息，並表示將和Jony創辦的設計工作室LoveFrom簽下一筆高達一億美金的合作。可能是為了穩定股價，也可能是老友之間的體面道別， Tim Cook在官方新聞稿中寫道：“蘋果將通過直接與Jony合作開發獨家項目。通過Jony所建立的充滿激情和熱情的設計團隊的工作，蘋果將繼續受益於Jony出色的才能。”最近這份合同已經到期，傳言雙方都沒有續籤的意向。

左邊為Evans Hankey，右邊為Alan Dye（credit to Wallpaper）

Jony Ive曾經一手帶出的設計團隊，如今也已分化為兩個分支，一個負責硬件產品的外觀設計，由工業設計總監Evans Hankey帶領；另一個則主掌Apple軟件/操作系統的界面外觀，由軟件設計主管Alan Dye負責。大概率是考慮到分散設計的話語權，蘋果並非選擇一人而是兩人來接替Jony Ive。因為作為主管硬件的Jony Ive，曾經不僅能定義產品外觀，同時也被詬病濫用喬布斯給予的權力，對軟件設計起到了極大的干涉。

為了進一步削弱設計在內部的整體權重，兩位新的設計總監在匯報層級上，也不再像曾經的Jony Ive有資格直接面向Tim Cook，而是劃分到首席運營官Jeff Williams的管理半徑內，目的是使蘋果的運營團隊和設計團隊聯繫更加緊密。然而這位最有可能視為Tim Cook接班人的COO，也並非會將全部精力放在工業設計上。據官網信息顯示，Williams還要負責監督全球運營、供應鍊和AppleCare 客戶支持，以及手錶和健康方面的軟件工程。

這種組織調整招來了曾經Jony Ive手下的設計師不滿。據Mark Gurman透露，早在Jony Ive離職前，蘋果的運營部門就已經對設計團隊施加更大的影響。因此自2015年以來，Apple 的設計團隊總共至少有15 名成員離職，多名設計老將跳槽到了Jony Ive的新設計公司LoveFrom。如今蘋果的工業設計團隊，只剩下不到五位Ive時代的老人。

在經歷了兩任的出走後，蘋果首席設計師一職也暫時畫上了句點。

我們並不能完全排除，該角色未來回歸權力中心的可能性。但蘋果已經意識到，押注首席設計師不再適合當下這艘巨船前行。當務之急是通過內部組織調整和人事變動，來挽救財報數據的表現不佳以及芯片部門的人才流失。最近，蘋果還宣布將迎來第一位首席人力官（CHO）Carol Surface，這是蘋果為數不多的CXO職位，讓原先同時帶領零售和人力的高級副總裁Deirdre O'Brien能夠騰出更多精力專註解決零售部門的挑戰。

某種意義上，不再極力尋找設計首席，讓設計從當年空前的高度一步步回落，也代表著蘋果正與喬布斯時代慢慢完成告別。反映到更顯性的產品推陳出新上，便是這幾年外界消費者和媒體總在詬病的，一家市值萬億美金的科技巨頭創新停滯，總在用“擠牙膏”的方式，不思進取地給各個產品線縫縫補補。實際上，蘋果早已不是當初那個從信封中拿出筆記本電腦的蘋果，如今更要面對來自供應鏈、政客、投資者、芯片以及零售等多方面的壓力。

但Jony Ive還是那個Jony Ive。回溯這幾年大量的採訪和報導，他仍在堅守設計，對昔日那套設計美學和價值觀，通過成立一家獨立設計工作室LoveFrom完成了保存，目前已經為Airbnb、Moncler以及法拉利等客戶提供設計諮詢服務。點開LoveFrom官網，一段簡短的文字以滑動形式躍然於屏幕。除開只有一行斜體署名，沒有任何垂詢入口和團隊介紹，一如既往地追求“少而精”的理念。

是做華爾街資本市場的寵兒，還是秉持矽谷精神再造一款影響世界的革命性產品，蘋果選擇了前者，尤其是當喬布斯看到內部庫存積壓、生產管理以及供應鏈的各種問題後，決心讓運營經驗更加豐富的庫克接棒，而非選擇和自己最契合的Jony Ive。但蘋果也為此得到的高利潤付出了創新的代價，設計日漸平庸，正如Tripp Mickle所說的“蘋果失去了自己的靈魂”。

等待下一個持續轟鳴的品牌引擎


奢侈品的本質是造夢。如果說蘋果主導的消費電子是一個供給拉動需求的行業，需要上游的創新才能帶動下游市場，那麼奢侈品的生意相對而言更難做，因為要創造出一種根本不存在的消費需求。但總體來講，塑造奢侈品遵循一個通用的公式：通過挖掘品牌歷史並巧妙任命設計師，從而重新詮釋品牌DNA以驅動商業增長。因為其背後暗含的底層邏輯——品牌吸引力，正是奢侈品高管所集體信奉的長期主義。

“我不太感興趣未來6個月的業績怎麼樣。我感興趣的是，10年之後人們是否還像今天這樣渴望我的品牌。”Bernard Arnault告訴自己的員工，當他們走進辦公室，最重要的就是要考慮如何提高自己所負責的品牌的吸引力，並在10年之後讓它更強大。

當消費代際以前所未有的速度發生，年輕化席捲全球消費市場，曾經高高在上的奢侈品行業也要放下高貴的身段。從Celine、BALMAIN、Ferragamo等奢侈品牌將老氣橫秋的品牌字體換成無襯線體開始，它們便開始重拾和學習與年輕人的溝通對話。而在意識到固化矜持、價格高昂的設計定位已經不適合年輕一代之後，Arnault也選擇任命大膽前衛，個人風格鮮明的明星設計師合作，一手提拔了John Galliano、Marc Jacobs、Phoebe Philo、Hedi Slimane、Virgil Abloh，力圖讓這個古老的行業在延續傳統的基礎上迸發新的活力。

近幾年，時尚行業迎來的最大風潮便是街頭文化。每個季度的時裝周永遠不缺Drake、Rihanna、Kanye West、Tyler,The Creator這些黑人明星的身影。而這個充滿群體身份認同，引領千禧一代的文化浪潮，很大程度上也離不開前LV男裝創意總監的Virgil Abloh的助推。一個行業公認的事實是：將街頭服飾與高端時尚相結合的Virgil Abloh重新點燃了LV男裝的火把，讓這個傳統的法國時裝屋，通過街頭時尚邁向了新的年輕市場。


但天才總是率先被上帝召喚。2021年11月，Virgil Abloh結束與癌症的多年鬥爭，最終不幸離世。就在男裝創意總監一職空缺的一年多內，LV遲遲沒有重新敲定新的人選，外界對於最終的候選人也眾說紛紜，從LOEWE創意總監JW Anderson到Yeezy主理人Kanye West，再到曾在VETEMENTS、Balenciaga工作過的Martine Rose傳出多個版本。然而就在2023年1月10日，LV 2023秋冬男裝系列發布的前一周，KidSuper 創始人Colm Dillane被意外官宣成為此次系列的“客座設計師”。

對於時尚行業而言，客座設計師早已不是什麼新鮮的玩法。很多時候，品牌尋找客座設計師無非出於兩點考慮：一方面是讓消費者感受到“特別”，因為來自兩種不同文化價值觀的對撞與交流，總能產生奇妙的化學反應。另一方面，品牌也在尋找一種潛在接班人的考核機制，它更像是在找到完美候選人之前的過渡手段。不過對於品牌發展而言，客座機制並非長期首選，仍然需要一個固定的創意體係來完成品牌傳統的奠定。

2月14號，LV以出乎市場意料之外的姿態官宣：美國創作型說唱歌手、唱片製作人以及街頭服飾設計師Pharrell Williams為男裝創意總監，在職級上正式接替Virgil Abloh，打破了此前的各種猜測與討論。“他超越時尚的創意視野無疑將引領路易威登邁向激動人心的新篇章，”LV董事長兼首席執行官Pietro Beccari在公開聲明中說道。Pharrell Williams將負責每年兩個系列的製作，包括包袋、配飾以及成衣，首個系列將於今年6月巴黎男裝週上發布。

LVMH官網首頁已換上Pharrell Williams的照片


和Virgil Abloh、Colm Dillane相似，Pharrell Williams並非科班設計師出身，而是一個多棲領域的創意人士，其簡歷上一連串耀眼的合作名單席捲了音樂與時尚兩界，從Britney Spears、Beyoncé、Snoop Dogg、Jay-Z，再到LV、香奈兒、蒂芙尼、耐克和阿迪達斯。但最被LV看重的部分，還是其黑人藝術家的身份以及橫跨多行業的優渥資源。這足以被視為一個能夠完美繼承Virgil Abloh遺產的創意角色。

在奢侈品的組織運作中，構建品牌形象的關鍵一環：設計，並非佔據絕對的主導地位。換言之，每場大秀謝幕時刻走出來接受掌聲的設計總監，仍要面臨銷量KPI的壓力。回顧這幾年奢侈品行業的人事任命能發現，無論是曾為Gucci創造出銷售神話，打入千禧一代的Alessandro Michele，還是為Bottega Veneta 帶來爆款單品，重立品牌美學的Daniel Lee，後來都曾因為銷量不佳或與集團產生矛盾而離開。而大部分都是因為個人風格過於強烈，容易造成消費者審美疲勞而導致業績下滑。

對比LVMH與開雲集團的去年財報，可見一斑。

2月15日，開雲集團發布2022年第四季度及全年業績報告。2022年Q4，開雲集團收入約為52.84億歐元，同比下滑7%，遠超分析師預期的下滑3%，主要受到核心品牌Gucci下滑14%所拖累。而在1月26日，LVMH也披露了2022全年集團收入791.84億歐元，同比增長了23%。其中時裝與皮具部門的Dior、Celine、Fendi、LOEWE、Loro Piana以及Marc Jacobs的收入都創下了新的紀錄。尤其是核心主力品牌LV的表現被評價為“極好”，收入首次超過200億歐元。

數字只是顯性的結果，背後的“因”仍要回歸到前文所提到的品牌吸引力。對於奢侈品行業而言，基於品牌傳統不斷創新，持續吸引新的消費人群才是亙古不變的邏輯。如今LV男裝的“品牌傳統”，已經由Virgil Abloh所輸出的一套創意體系所穩固奠定。


無論是去年11月LV 2023春夏男裝，還是今年1月LV 2023秋冬男裝，兩場大秀都並非單純的模特走秀，而是很大程度上融入了電影和音樂兩大藝術形式。每場大秀都是一個獨立完整的品牌敘事，LV的精神內涵從中得到了延展。

前者以“∞”為主題線，邀請到黑人說唱歌手Kendrick Lamer，在一片管弦樂團的演奏聲中開場。線上電影短片《Strange Math》則講述了一位音樂作曲家在進行音樂創作的過程中，探索幻境與現實的邊界故事；後者則請到了法國電影製作人Michel Gondry和Olivier Gondry執導了序幕電影《成長》，通過在盧浮宮方形廣場上佈置起一座成長之屋，來代表孩童生命中幾個關鍵階段。從童年、青少年，再到成年，各種關於成長的回憶，隨著西班牙女歌手Rosalia策劃的音樂貫穿各個房間。

回到服裝本身，則是基於前任創意總監Virgil Abloh一套從A到Z完整的創意語言。在LV 2022秋冬男裝系列的作品筆記裡，我們看到了Virgil Abloh堅持對詞彙的創造性定義。對於任何一個設計師而言，只要從中摘取一些要素，就能做出符合品牌敘事的設計，如今這套創意詞表已經更新至第8版。而在這種規則之下，兩場大秀也皆向市場傳遞出同一個信號：LV需要的是一個能繼承Virgil Abloh遺產的創意團體，而不是大刀闊斧玩改革的設計總監。

不過，資深時尚撰稿人王懸也向我們提供了另外一個視角：短期來看，Virgil Abloh的遺產更像是LV的一張安全牌，在這個體系框架內縫縫補補成為一種近乎保守的策略，但很難保證消費者未來不對這套體系審美疲勞。所以長期來看，也可以說LV在等待，等待下一個達到甚至超越Virgil Abloh的潮流偶像，一個持續轟鳴的品牌引擎。


商業目標與創意人才之間的溝壑，早已成為永恆的現代管理命題。

有些公司是市場驅動的，他們以消費者為中心，了解人們想要的產品，然後設計並製造出來——傾聽消費者的訴求獲得商業成功，某種程度上這在消費電子領域行之有效。因為無論是設計芯片還是操作系統，抑或是硬件外觀，這些決定用戶體驗的生殺大權，始終掌握在上游廠商的手裡。想要拉動下游市場，必然得回歸到消費者的視野與立場上。

但在奢侈品行業，這種方法與創新無關。作為消費領域最獨特的一門生意，這個行業的創新，是一種對循規蹈矩的反叛，一種破舊立新的哲學。在不改變品牌內核的基礎之上，引入外部創意人士來為品牌添磚加瓦，是讓奢侈品保持長久吸引力的底層邏輯。而要打造出消費者願意買單的高溢價爆款，就要給創意人士保留充足的發揮空間。

然而現實卻是，在一到兩年淘汰一個流行趨勢的快節奏當下，追求這種近似永恆的品牌吸引力，幾乎成為了所有具備百年曆史的老牌時裝屋“換擋提速”的命題。Virgil曾說“街頭已死”，但當如今街頭男孩開始穿上Ralph Lauren和Loro Piana扮演起大人模樣，復古老錢風又得到了回潮。對於還在“成長”的LV而言，未來又將何去何從？（Kr品牌主理人）

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