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張雪機車領先4秒奪冠!中國製造的“高端密碼”終於找到了
你發現了嗎?這兩年有一個彆扭的事情,明明很多中國產品的進步很快,性能和體驗都已經達到全球領先水平,可全球消費者、甚至包括很多中國消費者,還是會下意識地覺得,真正值錢的還是歐洲、日本和美國的品牌。也正因為這樣,中國品牌張雪機車的兩場勝利,才格外值得注意。3月28日和29日,在WSBK,也就是世界超級摩托車錦標賽葡萄牙站上,法國車手瓦倫丁·德比斯駕駛張雪機車820RR連續奪冠。第一回合,他甚至領先第二名3.685秒。對這種高水平賽事來說,接近4秒的差距可以說是天壤之別。別人還在最後一個彎,他卻已經沖線了,畫面極其震撼,也被大家反覆轉發。簡單介紹一下,WSBK是量產摩托最高等級賽事之一,張雪機車這次參加的是這個賽事體系的中量級組別,聚集了杜卡迪、雅馬哈、川崎等一系列老牌車廠。能連續兩回合奪冠,比賽成績本身就說明,張雪機車不是曇花一現,而是已經具備了和國際一線對手正面對抗的能力。不過,我們認為,更重要的是,張雪機車這次奪冠,其實給所有中國企業打了個樣。那就是,中國製造已經能把很多產品做到全球領先,但如果想得到全球市場的真正認可,還得用最直觀的結果告訴別人,你是真的最強,從而扭轉市場的認知。具體做法就是到別人的主場去贏下比賽。一場必然的勝利首先,張雪機車奪冠,是個人極致追求和中國製造系統能力疊加的結果。過去一提到中國製造,大家先想到的是卷,也就是配置高、成本低、產品迭代快。但這些優勢解釋不了這場勝利。先看820RR-RS這台車。它的核心,是一台自主研發的三缸發動機。賽道版輸出大約145到153匹馬力,整車重量控制在168到173公斤左右,比一些同級進口車輕了約30公斤。張雪自己總結奪冠原因時,說的是“實力加車手狀態好,加一點運氣”。這句話聽起來很克制,但也說明,還得有實力。當然,這種實力不是指某個參數特別高。發動機有高轉速和高扭矩,車身也足夠輕,但同時底盤要能扛住高速彎,並通過電控系統把這些性能穩定地釋放出來。這幾個地方都不能有明顯短板,整車才真正有競爭力。那這種實力是怎麼長出來的?第一層原因,其實是重慶。張雪機車出自重慶,因為這裡已經形成了很完整的產業鏈。從發動機、車架到零部件、材料、加工、測試,各個關鍵環節在本地都具備較完整的配套能力。而且,產業的發展使得當地還集聚起來了大批熟悉整車開發、零部件製造和調校測試的工程師與技術人員。畢竟做高性能摩托,很多時候比的並不只是某一個人的靈感,而是誰能更快把問題拆開,再逐項解決。第二層原因,在於張雪機車足夠的極致。張雪從修車學徒一路走到今天,二十年來一直沒有離開過摩托車這個行業。不過,更關鍵的是,他和研發團隊一直把重點放在發動機、整車平台和賽道驗證這些硬環節上。原因也很簡單,高性能摩托真正的門檻,從來不在外觀,而在核心系統能力。重慶的產業鏈、工程師和配套能力,加上張雪個人和研發團隊的長期投入,最終形成了高於其他車隊的研發效率。這放平時是生產優勢,而在比賽時,就是更好的成績。比賽不會等你慢慢調整,研發效率的差別也會直接影響比賽結果。要知道,張雪機車在澳大利亞揭幕站的成績並不好,只拿到第14名。但經過約30天調校和改進,他們卻在葡萄牙站實現逆襲。這說明,張雪機車不只是能夠把車造出來,還能把賽道反饋迅速轉化為研發和調校的具體動作。這本身就是個人的極致追求和完整系統能力的直接體現。走!去踢館!不過,寫到了這兒,我想你可能也發現了,不只摩托車行業,中國已經有大量產業同樣具備完整的系統能力。這些產業想再往上走,也要像張雪機車這樣,通過比賽獲得認可。比如,在汽車行業,尤其是電動汽車領域,中國車企的技術和產品性能已經領先全球。但問題是,一旦中國的高端車要賣到200萬、300萬,大家的第一反應還是,你憑什麼賣這麼貴?這也是為什麼中國製造容易陷入內卷。不是產品做不出來,而是賣不上價。市場不願支付溢價,企業就只能在成本和配置上競爭。可超豪華品牌為什麼能賣那麼貴?不是因為它成本更高或參數更強,是因為它在使用者心裡已經形成了穩定的價值認知。要知道,汽車不只有使用價值,還有很強的社交屬性和象徵意義。很多時候,一輛車不只是交通工具,更是在體現車主的實力、審美、品味和追求。然而,品牌認知不會憑空形成,它來自長期的技術積累、賽事成績、品牌歷史和市場驗證。久而久之,人們會默認,這個品牌代表著更高的技術和性能,也代表著一種廣泛認可的身份象徵。於是,使用者也就願意為它支付高額溢價。法拉利和保時捷的品牌高度,就和F1、勒芒這些頂級賽事的優異成績長期繫結,它們早就在全球最主流、最被認可的賽場裡,證明過了自己的能力。勒芒24小時耐力賽,法拉利再次奪冠因此,希望張雪機車這次奪冠,能讓更多中國企業意識到,要往高端市場走,就不能自說自話,而是要去對方認可、同時也最看重的領域裡去獲勝,用最直觀的成績去扭轉全球市場的認知,真正打動全球消費者。說到底,你講再多參數,別人也未必信,但在主流賽事裡把對手贏了,很多話自然也就不用再多說了。我們相信,接下來,不只是摩托車,中國的各行各業會冒出越來越多的“張雪”——他們背靠中國產業生態,並真正掌握了核心能力,同時又敢於在別人的場子裡取勝。他們將獲得全球的尊重,並將帶領中國製造走向全球。 (全球風口)
「新拼姆」落地上海:拼多多150億押注品牌自營
財報是面鏡子,映照出拼多多的戰略轉向。財報是面鏡子,折射出當前的拼多多,不再滿足於只做賣貨平台,而要親自下場造品牌。3月25日,拼多多交出了2025年的成績單。營收4318億元,同比增長10%,淨利潤994億元,同比減少12%。表面上“增收不增利”,但其背後邏輯已悄然生變:業績不再單純靠使用者增長驅動,而是靠扶持商家和對供應鏈的持續重注。用短期業績換取生態韌性,暫時的利潤犧牲,可視作其為這場戰略轉型支付的前期成本。同樣,在財報電話會上,管理層最重磅的消息,不是業績數字,而是“新拼姆”。披露財報當天,拼多多在上海組建新公司,正式開啟品牌自營業務,一期注資150億元。親自下場造品牌,意味著拼多多這次再創業不再是Temu時代的將賣貨平台複製到全球市場,而是將中國製造貼上自有品牌標籤,推向全球市場。為何必須再造一個“拼多多”?驅動拼多多邁出這關鍵一步的,是內外雙重壓力形成的戰略合流。內部來看,電商平台的傳統增長路徑已近瓶頸。國內網際網路使用者規模見頂,使用者增長紅利趨於枯竭,依靠行銷和補貼拉新的邊際效益遞減。2025年財報電話會上,拼多多聯席董事長兼聯席CEO趙佳臻也明確表示,未來將“更加堅定地投入供應鏈的高品質發展”。這一定位本身就指明了增長引擎必須從需求側轉向供給側。外部環境則指向了中國製造業的現實困境。過去一年,拼多多的團隊深入走訪了義烏、中山、平湖等地的產業帶,獲得了一個直觀而深刻的認知:我們擁有全球領先的製造能力和完善的產業配套,但在價值鏈上卻長期被困於同質化競爭和價格戰的泥潭。以中山小家電產業帶為例,其產品在功能、設計上與國際品牌相差無幾,甚至迭代速度更快,但絕大多數工廠仍然停留在貼牌代工階段,無法獲得品牌溢價,利潤微薄。中山的困境,正是中國“世界工廠”模式價值窪地的一個縮影。“新拼姆”的目標,就是要填平這個價值窪地。一定程度上,從賣貨平台轉向“造品牌”的參與者,也是拼多多突破增長天花板、掌握產業鏈核心定價權的必然路徑。回看Temu走向全球的歷程,亦能更清晰地理解這一步的必然性。幾年前,Temu憑藉一場極致的效率革命橫空出世,精準地踩中了中國供應鏈產能釋放的節點。通過“小單快反”的柔性供應鏈模式和極致壓縮中間環節的“全託管”策略,它以極高的性價比將“中國製造”輸送到全球消費者手中,完成了驚人的規模擴張。然而,這種模式在快速發展後也暴露出其內在侷限。工廠端長期扮演被動生產的角色,品牌和使用者資料沉澱在平台,缺乏主動迭代產品、提升附加值的動力;平台端則高度依賴價格優勢,一旦面臨成本結構變化,如物流、關稅上漲,或競爭對手的快速跟進時,其護城河就顯得不夠穩固。因此,Temu成功實現了從0到1的跨越,證明了模式的可行性。而要實現從1到100的價值躍遷,解決品牌化這一核心短板,就成為了“新拼姆”必須補上的一課。高品質發展投入最大的這一年“過去一年,是我們高品質發展投入最大的一年。”趙佳臻在財報電話會上坦言。真金白銀的投入流向了“千億扶持”戰略。這項計畫自去年4月啟動,陸續在中山、平湖等地的產業帶留下了清晰可見的實踐足跡。如今,則為“新拼姆”的品牌自營模式提供了紮實的基礎和方法論。中山小家電產業帶的故事是一個典型。這個以代工起家的產業聚集區,曾長期受困於產品同質化和低利潤競爭。拼多多的“新質供給”團隊深入此地,帶來了新的邏輯:平台利用長期積累的海量消費資料和需求洞察,反向指導工廠進行研發。例如,平台資料可能顯示消費者對咖啡機萃取質量的關注度提升,或是需要更直觀的空氣炸鍋操作體驗,這些資訊被直接反饋給製造端。這種“資料反哺製造”的模式,推動了一批中山企業從簡單的OEM(原始裝置製造商)向ODM(原始設計製造商)乃至孵化自有品牌轉型。這個過程,恰恰是“新拼姆”自營模式的預演——平台不再僅僅是流量的分發管道,而是深度參與到產品定義、標準制定和價值創造的過程中。平湖羽絨服產業帶的轉型則提供了另一個視角。以往,這個佔據全國羽絨服產量半壁江山的地方,長期面臨“做一季、吃一年”的季節性困境和巨大的庫存壓力。針對這個痛點,拼多多推動的解決方案是“柔性供應鏈+品牌化”雙輪驅動。一方面,通過預售機制和銷售資料分析,指導工廠實現小批次、多批次的柔性生產,顯著降低了庫存風險。另一方面,推動產業升級,例如建立更高的羽絨蓬鬆度標準、引入防鑽絨技術、強化品控體系,引導企業從生產“保暖品”轉向打造具有設計感和品質感的“時尚品”。反映在商家經營上,產業的客單價和消費者復購率都得到了有效提升。中山、平湖等地的變化,是拼多多參與產業帶扶持的縮影,過去一年,相似的情況在義烏飾品、湖南辣條、安徽炒貨、天津薯片、上海巧克力等全國多個製造業叢集接連上演。這些實踐證明,中國製造並不缺好產品,缺乏的是將產品價值轉化為品牌溢價、從成本競爭中突圍的系統性能力。知名投資人段永平曾對拼多多的品牌化路徑這樣評論:“我覺得拼多多做網上品牌是個順理成章的事情。他們很清楚什麼東西有量。他們可以把有量的東西做到極致,既要質量好,到使用者手裡的價格還低(去掉了所有中間管道)。他們只要選出某些有代表性的產品用來打自己的品牌就可以了,不需要所有商品都做自己的品牌的。這個其實就是Costco的樣子。拼多多如果線上品牌只有4000個左右的SKU的話,10年後會是相當厲害的。”這一分析道破了“新拼姆”的商業核心:它並非要成為線上沃爾瑪那樣的百貨商超,而是要打造一個線上的、精選的、自有品牌驅動的會員制倉儲零售商模式,其核心是通過極致的供應鏈效率和極致的SKU管理,實現“好貨低價”的消費者信任。“新拼姆”:從流量紅利轉向品牌苦旅從管理層的決心,到首期150億元的投入,可看出“新拼姆”絕非Temu的簡單升級,而是整合拼多多主站與Temu多年積累的供應鏈資源、資料能力與全球管道,完成的一次商業模式的根本性轉變。這意味著拼多多要從一個相對輕資產的平台模式,邁向一個需要承擔更多責任與風險的品牌商模式。這無疑是一條充滿挑戰的品牌苦旅。其面臨的首要挑戰,便是庫存風險。自營品牌意味著公司需要自行預測需求、提前備貨,龐大的庫存本身既是資產也是巨大的風險敞口。資金成本中有相當一部分將沉澱在商品庫存上。其次,是供應鏈關係的重塑。過去平台與工廠是相對鬆散的、交易式的合作關係。而自營品牌則要求與核心工廠進行股權、技術、管理乃至排他性的深度繫結,這考驗著平台的供應鏈管理能力和協同深度。最後,也是最艱難的,是品牌認知的重塑。如何讓全球消費者,特別是中高端市場的消費者,接受並信賴拼多多出品的“新拼姆”是一個高品質品牌的形象,這是一個需要長期投入、精心培育的漫長過程,無法一蹴而就。儘管前路挑戰重重,但“新拼姆”若能成功,其對於中國供應鏈整體升級的推動作用將是實質性的。一方面,拼多多可以借此將其在中山、平湖等產業帶驗證過的數位化品控、柔性生產等標準,體系化地複製、輸出給更廣泛的合作工廠,推動整個中國製造的標準化、數位化水平。另一方面,這也有望重構產業利潤分配。工廠從賺取微薄的固定加工費,轉向參與品牌利潤的分成,能從根本上激發其持續投入研發、改進工藝、提升品質的內生動力,形成“好產品-好品牌-好利潤-更好產品”的良性循環。此外,更重要的是,在當前國際貿易摩擦不斷的環境下,品牌化經營能夠增強中國供應鏈的抗風險能力——擁有自主品牌和直接觸達消費者的管道,能有效緩衝單純價格戰、關稅變化等帶來的外部衝擊,提升產業鏈的韌性與話語權。三年再造一個“拼多多”,本質上是一場拼多多面向未來的供應鏈成人禮。它標誌著中國領先的電商平台,正集體從消費網際網路時代的流量爭奪戰,逐步邁向產業網際網路時代的品牌價值深水區。短期的利潤失速,是這場深刻轉型必須支付的學費;而投入真金白銀重塑“新拼姆”,則是拼多多為自己購買的一張通往品牌高地的未來門票。這條路註定不會平坦,前方既有亞馬遜自有品牌等全球巨頭的競爭,也有市場環境的諸多不確定性。不過對於立志於高品質發展的中國製造而言,這又是一次必須經歷的價值躍遷。只有當越來越多的中國企業和中國平台,能夠成功地將製造優勢轉化為品牌優勢,賣出品牌溢價而不僅僅是成本優勢時,“中國製造”才能真正在全球價值鏈上佔據不可動搖的位置。 (36氪)
拼多多150億美元下注新拼姆:中國品牌大航海背後的供應鏈革命
▎這不僅僅是一次業務擴張,更是一場以千億資本為籌碼、以中國供應鏈為支點的全球品牌豪賭。“鑑於投資與回報之間存在的時間錯配,這必然會對我們特定階段的業績表現產生直接的影響。在短期的財務表現與平台生態長期的價值之間,我們會堅決地選擇後者,因此,公司未來的利潤率在不同季度之間會繼續呈現起伏和波動,這將會是一個常態”。3月25日,拼多多發佈截至12月31日的2025年第四季度及全年財報。拼多多第四季度營收1239億元,同比增長12%,全年營收4318億元,同比增長10%。針對第四季度及全年淨利潤同比均有所下降的情況,拼多多聯席董事長兼聯席CEO趙佳臻在財報電話會上的表態,透露出管理層的一種明確態度——用短期利潤換長期價值。隨著2025年12月,拼多多集團升級治理架構,也意味著這家電商巨頭開始了一次系統性的轉變——即聚焦供應鏈的高品質發展,實現平台的再造,並帶動生態體系的價值躍遷。由此,開啟了“三年再造一個拼多多”的戰略,而這一戰略的藍圖正從“新拼姆”——在財報發佈的同一天,“新拼姆”專項公司在上海成立,一期現金注資150億元,未來三年計畫總計投入1000億元,以“帶動中國供應鏈實現價值躍遷”為發展目標。這不僅僅是一次業務擴張,更是一場以千億資本為籌碼、以中國供應鏈為支點的全球品牌豪賭。從“千億扶持”到“新拼姆”,拼多多正在將籌碼押注在中國製造的底層能力上,力圖引領中國品牌駛入全球化的“大航海時代”。重構中國製造的全球定價權過去,中國產業帶依靠的是成本優勢,處於全球價值鏈的“窪地”;而在拼多多的深度介入下,這些產業帶開始具備了向全球輸出標準、定義潮流的能力。2025拼多多推出“千億扶持”計畫,未來三年擬投入超千億元資源,不僅覆蓋農貨、海鮮等品類的產業帶幫扶,更針對性加大對跨境中小商家的補貼力度。這既是對消費趨勢的精準把握,更是對產業帶的系統性升級——當流量紅利式微,產品品質、服務能力以及對市場需求的反應能力才是產業帶升級所帶來的真正價值。在浙江舟山,拼多多扶持商家,結合打氧、冷鏈等技術,讓以往難以線上上銷售的梭子蟹登陸電商,部分地區甚至能實現當日達,一定程度克服了梭子蟹難以儲存的缺點。拼多多的營運人員,還會利用平台資料和行業經驗,直接給出營運建議。當地商家在營運人員的建議下,將部分生鮮產品分流,製造乾貨,打造出新的熱門單品。《2025農產品上行半年報》顯示,在“多多好特產”的扶持下,平台農產品銷量保持快速增長,同比增長47%。不僅僅是農產品。在浙江永康,拼多多幫助商家重塑工藝流程,通過流程簡化使電子秤等產品的生產周期縮短一半。推動商家積極試錯,研發出多空間早餐鍋等新質產品。如今,當地廚具產業已經誕生了“伊之福”“藍潔仕”等一批新質品牌,一部分商家已經逐漸擺脫了單純的價格競爭。此前的成功經驗,也為“新拼姆”下一步發展鋪平了道路——一是成立“新拼姆”專項公司,未來三年投入1000億元,全面覆蓋國內產業帶,推出定製化製造方案,培育一批不同定位、多種品類的自營品牌;二是組建專項團隊深入產業帶,發揮平台的數位化優勢,為商家提供產品、技術和行銷的一體化方案,推動產業帶提升製造標準,完成產業轉型升級;三是推出全方位的品牌出海解決方案,提供產品標準、倉儲物流、知產服務、法律援助、監管審查等全方位服務,為產業帶出海保駕護航。中國製造不再僅僅是“被定價”的代工者,而是開始掌握“全球定價權”。通過資料賦能、標準輸出,從“成本窪地”到“價值策源地”,讓中國供應鏈從被動接單向主動定義產品、定義價格轉變。以“新拼姆”為支點撬動中國品牌的全球化“大航海”不過,拼多多的野心遠遠不止於供應鏈。作為一家在國內有著深厚供應鏈基礎,同時擁有全球化的電商網路體系的綜合平台,“新拼姆”的推出,則意味著中國品牌即將迎來一次“出海升級戰”。過去,中國供應鏈出海往往憑藉著稅收政策、低成本優勢和社交媒體的流量紅利,但在地緣政治充滿不確定性的今天,這種模式正面臨不可忽視的政策與合規風險。而如今,Temu正在通過過去幾年時間裡,在全球市場摸索出的成功經驗,將其系統性地沉澱為可複製、可持續的“出海範本”,實現從供應鏈出海到品牌出海的模式躍遷,打通中國品牌實現從代工廠到全球品牌的系統性迭代。一方面,改變過去被動等待訂單的供應模式,通過Temu的“供應鏈直連+資料驅動+補貼賦能”模式,在Temu的全託管和半託管兩種體系支援下,既提升了國內廠家的海外訂單供應能力,又精準適配了全球消費者對“質價比”的需求。並且將這一能力系統化複製到全球市場,讓中國供應鏈的能力成為可復用的資源。另一方面,在Temu的“本土創新+全球分發”新路徑之下,中國企業擺脫了“重產品、輕品牌”的代工身份,實現了更強的品牌話語權。中國的紙巾品牌絲飄,將國內市場驗證過的“爆款”產品線“複製貼上”到海外,成為了越南Top5的紙巾品牌。過去,中國企業出海多依賴亞馬遜等海外電商平台,在重產品輕品牌的傳統思路下,只能以代工身份參與全球分工,缺乏自主管道與品牌話語權。現在,拼多多明確提出“重倉中國供應鏈”“全方位的品牌出海解決方案”,核心意圖在於實現一次“價值躍遷”——通過為產業帶提供產品標準、倉儲物流、知產服務、法律援助、監管審查等全方位的出海服務,從供應鏈“搬運工”,轉向對供應鏈的深度嵌入、賦能乃至重塑者。這標誌著拼多多的核心增長引擎,正從“流量槓桿”轉向“產業槓桿”。在1000億人民幣的資金支援下,通過整合雙平台的供應鏈資源,打造自營品牌模式,“新拼姆”正在為中國品牌(尤其是中小製造企業)鋪設一條低門檻、高保障、系統化的出海“高速公路”。這標誌著中國電商從“商品出海”的1.0時代,邁入了“品牌出海”與“標準出海”的2.0時代。放眼全球市場,拼多多在國內的深厚根基就如同堅實的母港,Temu的全球網路是航母艦隊,而“新拼姆”則是將二者聯絡起來,帶領中國品牌形成“航母戰鬥群”。這一思路,也完美地切合了“十五五”時期做強國內大循環、暢通國內國際雙循環,建構新發展格局,把握中國發展主動權的戰略性佈局。這不再是簡單的“升級”,而是一場市場地位的逆轉——中國供應鏈正在從世界工廠,變為全球化品牌的源頭與孵化器。“新拼姆”將成為中國品牌出海的基礎設施,承載中國品牌集體出海的戰略縱深。“再造”拼多多“我們將聚焦精力、財力和物力,投入中國供應鏈的升級再造,實現供應鏈營運模式的整體性升級。高品質、品牌化是我們的方向。相信下一個三年,我們將有機會再造一個拼多多。”2025年12月,拼多多集團宣佈實行聯席董事長制度後,新任聯席董事長趙佳臻曾這樣描述拼多多對於未來發展的期許,以及帶動中國供應鏈進一步升級的野望。趙佳臻將這一戰略定義為“系統性轉變的開始”。他指出,公司在下個階段的戰略重心不是業務多元化,而是要聚焦供應鏈的高品質發展,通過這個核心關鍵,實現平台的再造,並帶動生態體系的價值躍遷。這既是“聚焦、重投供應鏈升級,高品質發展”戰略的落地,也側面反映了拼多多正在從組織架構層面,實現業務模式的深刻變革。Temu用3年走完了拼多多國內電商10年的路,而這個從0到1的規模化躍遷,正是源自中國供應鏈產業紅利的釋放。而當進入從1到10的進階階段,則需要推動中國供應鏈走向品牌出海。特別是在地緣政治環境愈發複雜、流量紅利見頂、監管環境趨嚴的時代,拼多多選擇了一條更難的路——重倉實業、深耕供應鏈、挖掘中國品牌出海的新潛力。從“千億扶持”到“新拼姆”,拼多多正在將籌碼押注在中國製造的底層能力上。這既是一場豪賭,也是一次深潛。正如趙佳臻所言:“中長期的結構性投入不會立刻體現在短期的財務表現上,但它是接下來平台和電商生態長期可持續增長的重要一環。”“新拼姆”的成立,標誌著“三年再造一個拼多多”的征程已經正式起航。這不僅僅是再造一個電商平台,更是要再造中國供應鏈的價值鏈;不僅是商業選擇,更是國家雙循環戰略和產業升級的時代選擇。當“新拼姆”帶著中國品牌走向全球市場時,拼多多講述的,將不再是一個關於流量的故事,而是一個關於中國製造如何贏得世界尊重的故事。 (鈦媒體)
全球餐飲品牌門店數量TOP20:中國品牌開始制霸
一張榜單,三個關鍵訊號如果只看表面,這是一個簡單的排名,但如果你認真拆一下,會發現它背後其實揭示了三件非常重要的事情:中國餐飲,已經成為全球門店數量第一大力量行業競爭,從“品牌”轉向“供應鏈+加盟體系”餐飲行業,正在出現明顯的兩極分化下面我們一條一條來看。第一:中國品牌,數量上已經全面反超先看一個最直觀的結論:在全球門店數量TOP20中,中國品牌數量已經超過美國。這意味著什麼?👉 中國已經成為全球連鎖餐飲擴張能力最強的國家從榜單可以看到:蜜雪冰城:48467家(全球第一)瑞幸咖啡:31048家華萊士:19571家古茗、滬上阿姨、塔斯汀、絕味鴨脖……這些品牌,大量集中在1萬~3萬家區間這不是偶然,而是一種能力體現:中國餐飲企業,已經具備了“工業化複製門店”的能力第二:兩種完全不同的商業模式這張榜單最值得研究的,其實不是“誰多誰少”,而是:👉 中美餐飲品牌,在走兩條完全不同的路美國模式:品牌驅動 + 全球擴張代表:麥當勞星巴克肯德基漢堡王特點非常清晰:單店盈利能力強品牌溢價高全球佈局擴張速度相對穩一句話總結:賺的是消費者的錢中國模式:供應鏈驅動 + 加盟裂變代表:蜜雪冰城瑞幸咖啡古茗 / 滬上阿姨塔斯汀絕味鴨脖核心特徵:加盟驅動下沉市場為主客單價低擴張速度極快一句話總結:賺的是體系的錢(加盟 + 供應鏈)第三:蜜雪冰城為什麼能做到全球第一很多人看到榜單第一是蜜雪冰城,會有點意外。但如果你理解它的模式,其實非常合理。它做對了三件事:1)價格極低(5–10元區間)2)下沉市場做到極致(縣城、鄉鎮)3)供應鏈高度標準化(糖、奶、粉體系)這三點疊加的結果是:開店門檻低加盟複製快市場空間巨大本質上,它不是一個“奶茶品牌”,而是:一個以供應鏈為核心的管道擴張機器第四:中國餐飲的真正優勢這張榜單其實告訴我們一個更深層的邏輯:中國餐飲的優勢,並不在“品牌”,而在:巨大的本土市場完整的供應鏈體系高度成熟的加盟模式這三點疊加,使得中國品牌可以做到一件事:👉 快速鋪店,快速佔領市場第五:但風險同樣存在不過,這種模式並不是沒有問題。你如果再往深看一步,會發現:同質化嚴重加盟商生命周期短品牌忠誠度不高也就是說:很多品牌可以“快速做到1萬家”,但未必能“活20年”這就是為什麼:麥當勞、星巴克可以穿越周期很多新消費品牌卻起落很快第六:行業正在走向分化未來餐飲行業,很可能會分成兩類公司:第一類:長期穩定型品牌強單店盈利高能全球化類似:麥當勞、星巴克第二類:高速擴張型門店增長快依賴加盟周期性強類似:部分茶飲、滷味、快餐品牌而這張榜單,其實就是這兩類公司的一個“同框對比”。最後的結論如果用一句話總結這張圖:這不是一張餐飲榜單,而是一張中國商業模式輸出能力的排行榜。中國餐飲,正在用“供應鏈 + 加盟制”的方式,重塑全球連鎖行業的擴張邏輯。但最終能留下來的,一定不是開店最多的,而是:👉 既能擴張,又能長期賺錢的那一批公司。 (瑞時e觀察)
瑞幸都把庫迪整出心理陰影了
在瑞幸的猛攻之下,庫迪還是跳出來了。在3月23日,庫迪正式啟動了春季“超大杯暢飲季”,將生椰拿鐵等六款核心產品納入9.9元特價專區,並承諾不限量免費升級杯型。而此前,庫迪其實在逐步降低9.9元的優惠活動力度,因此業內不少人士也認為咖啡大戰有停戰的趨勢。顯然,庫迪的這次“超大杯暢飲季”活動,依舊是瞄準了老對手瑞幸。瑞幸近期推出了“超大杯”行銷campaign,邀請羅永浩出演廣告片,在傳播上頗為出圈,預計會帶來新一波銷量的增長。(詳見《瑞幸咖啡:只在乎行銷,不在乎品牌》)身處咖啡賽道之中,庫迪顯然還是需要積極應戰。從某這程度上來說,庫迪的行銷節奏其實取決於瑞幸這類友商,“超大杯暢飲季”也就讓咖啡大戰的戰火繼續燒下去了。關於庫迪,近期其實還有一個重要的新聞。根據各大媒體近期的報導,從3月1日起,庫迪暫停了省會以上城市的聯營申請,轉而著手建立一批直營樣板形象店。這對於長期依賴聯營模式的庫迪而言,似乎標誌著業務重心的一次調整,也是對過去兩年激進擴張模式的一次復盤。自成立以來,庫迪憑藉零加盟費與低門檻聯營策略,迅速將全球門店數量推高至1.8萬家,位居全球連鎖咖啡品牌第三位。此前,庫迪甚至喊出了2025年底門店數量破5萬的目標。然而,如此高速擴張的背後,顯然存在不少的管理瑕疵。比如說,此前在大量小區底商中存在“店中店”模式的庫迪咖啡,對於消費者來說這類門店十分難找,消費者體驗十分存疑。不過,在2024年底,庫迪已經停止了“店中店”的招商。而據紅餐網報導,部分庫迪的加盟商反映供應鏈供應不穩定,牛奶、椰奶等基礎原料及耗材時常出現斷貨,甚至在活動高峰期有近三成門店無法搶到重點物資。甚至有加盟商指出,部分門店配備的裝置存在萃取壓力不穩等技術問題,影響了出品效率與品質。此外,急速擴張導致門店密度過大,部分區域一公里內新增多家門店,最近距離僅百余米,嚴重的內部競爭稀釋了單店營收。庫迪顯然也在自我反思,因此如今選擇在一二線城市建立直營樣板店。事實上,在終止“全場9.9元不限量”促銷、核心產品價格回升至10.9元-16.9元區間後,收回核心地段優質門店轉為直營,也有助於總部直接獲取更高的營收與利潤。庫迪方面對此回應稱,聯營模式仍是戰略重點,設立直營店旨在現有佈局基礎上進行補充,以提升使用者體驗。也就是說,庫迪已意識到單純依靠門店數量的增長已經難以為繼,必須轉向對單店質量、供應鏈效率及品牌價值的打磨。說回庫迪的“超大杯暢飲季”活動,根據官方資訊,庫迪主打9.9元不限量暢飲及免費升杯服務,覆蓋生椰拿鐵輕盈版、楊枝甘露等六大爆款。與競爭對手瑞幸咖啡同期推出的需抽獎、限量的“免費升杯”活動不同,庫迪強調“不抽獎、不限量、無套路”。庫迪首席策略官李穎波表示,此次活動旨在降低使用者的決策成本,通過容量、品質與體驗的三重升級,鞏固高性價比的品牌心智。但這一方面說明,庫迪能打出的牌其實依舊是性價比,並且在行銷動作上頗為被動;另一方面也說明,庫迪實際上品牌溢價能力有限,這對於其未來提升營收和利潤都是一件不小的挑戰。我們整體上認為,咖啡市場的市場教育已經幾乎完成,未來更多會走向存量市場的競爭模式,因此比拚的就不是產品創新、產品成本本身,而是比拚企業的生態組合資源與打法。從市場佔有率來看,瑞幸的頭部位置幾乎已經不太可能撼動了,但瑞幸依舊有品牌溢價、利潤改善的壓力。瑞幸財報資料顯示,其2025年全年配送費用高達68.79億元,同比增幅達143.8%,高昂的履約成本與補貼壓力,使其淨利潤在四季度出現大幅下滑。也正是因此,瑞幸開始收購藍瓶咖啡等品牌資源,逐步建構品牌矩陣;推出即飲咖啡,豐富使用者場景。(詳見《瑞幸的攤子越鋪越大了》)值得一提的是,不同於當初推出小鹿茶,瑞幸如今的視野更加聚焦在咖啡賽道本身。至於庫迪,當下的情況恐怕壓力不小,如果僅依靠性價比、低門檻加盟這些招數追著瑞幸打,其實已經很難實現進一步的市場突破。咖啡行業未來的競爭,已從街頭巷尾的門店數量之爭,升級為品牌價值與生態能力的綜合較量,因此庫迪的思路也要相應做出變化才行。 (未來消費)
暴漲292%!這個被低估的中國品牌,正在悄悄統治全球校園
圖源丨unsplash在很多中國家長的記憶裡,小學門口總有這樣一幕:孩子們圍在一起,舉起手腕輕輕一碰,下一秒,手錶裡就多了一個好友。這個看似簡單的動作,在過去十年間悄悄塑造了一條獨特的消費賽道——兒童智能手錶。而在這個賽道盡頭,站著一個統治級的名字:小天才(imoo)。全球兒童手錶市場的頭號玩家在消費電子行業,很少有品牌能夠在細分品類中建立接近統治級的優勢。但在兒童智能手錶市場,imoo卻成為一個例外。小天才隸屬成立於2010年的廣東小天才科技有限公司,長期專注於兒童智能產品領域,imoo是其在海外市場的品牌名。2015年6月,第一代小天才電話手錶 Y01 上市,開創了“兒童電話手錶”這一全新品類,並迅速引爆國內市場。2019年初,在國內市場競爭逐漸白熱化之際,小天才將目光投向海外,以 “imoo” 作為全球品牌切入國際市場。如今,imoo的產品已進入全球 100多個國家和地區。根據 Counterpoint Research 資料,2024 年第二季度,imoo 在全球兒童智能手錶市場的份額達到 48%,穩居第一。圖源:imoo官網這意味著,全球每賣出兩塊兒童智能手錶,就有一塊來自imoo。這一領先優勢幾乎呈現“斷層式”。同一時期,排名第二的華為市佔率為11%,第三名小米為4%,兩者相加仍難以接近imoo的一半。即便把範圍擴大到整個智能手錶市場,imoo同樣表現不俗。2025 年第二季度,imoo 在全球智能手錶品牌中排名第四,佔據7%的市場份額,領先三星,僅次於蘋果、華為和小米。圖源:Counterpoint對於一個幾乎只做兒童手錶的品牌來說,這樣的成績並不常見。換句話說,兒童智能手錶已經從一個小眾品類,成長為全球智能穿戴的重要細分市場。而imoo正是這一賽道最大的受益者。精心設計的“社交綁架”從硬體角度看,兒童智能手錶並不是一個技術門檻極高的產品。定位、視訊通話、拍照等功能,在智能裝置中都已經相當成熟。但imoo之所以能夠長期領先,在於它成功地將手錶打造成孩子進入同齡人圈子的 “入場券” 。其最鋒利的武器,便是那個看似簡單“碰一碰加好友”功能。只需要兩塊imoo手錶輕輕碰一下,就能互相加入好友,並通過手錶傳送語音、表情或資訊。圖源:imoo官網看似簡單的功能,其實隱藏了關鍵設計:不同品牌之間無法互加好友。正是這一點,小天才逐漸形成了一個封閉的兒童社交網路。當一個小學生身邊的朋友圈都在使用小天才時,沒有它的孩子就會陷入“社交孤島”。正如一位家長所言:“不買最新款,擔心會剝奪她的社交權利。”孩子們的需求從“必須買”,迅速異化為“必須買最新款”。在Z系列、D系列、Q系列之間,甚至在Z11與Z10之間,形成了一條清晰的“鄙視鏈”,完美復刻了手機圈的“計畫性淘汰”邏輯。這種封閉社交生態和排他性設計直接帶來了極高的使用者黏性。據公開資料,小天才使用者復購率高達82%。當然,僅靠抓住孩子的心理還不夠,還必須打動付錢的家長。imoo深知“消費者與使用者分離”的奧秘。圖源:imoo官網對於家長,它是一顆完美的“定心丸”:從最初的GPS定位升級到如今的樓層定位3.0,甚至能在商場內精準找到孩子;SOS一鍵求救、電子圍欄等功能,配合家長端對好友加入和應用下載的絕對管控,強化了“可控安全”的心智。這套“孩子喜歡 + 家長放心”的雙重邏輯,構成了小天才最核心的產品護城河。把“社交貨幣”賣向全球過去兩年,小天才的出海速度明顯加快。公開資料顯示,2024年公司跨境電商收入同比增長292%,產品已經進入100多個國家和地區,服務超過2000萬家庭。進入2025年,這一增長勢頭仍在持續。第三季度全球出貨量同比增長高達169%,尤其在東南亞市場表現搶眼。在印尼雅加達,甚至出現過一位母親拎著一桶硬幣去給孩子購買 imoo 手錶的場景。這背後,是一套逐漸成型的全球化產品策略。小天才通過全價格帶佈局,覆蓋了不同消費能力的家庭。其產品線分為三個層級:高端旗艦 Z系列、中端 D系列 和入門級 Q系列,價格區間從 599元到2599元 不等。通過這樣的梯度設計,小天才既能夠在高端市場建立品牌形象,也能夠在新興市場擴大使用者規模,實現對不同消費層級的覆蓋。正是這套策略,讓imoo跨越了文化和收入的障礙,逐漸成為新興市場孩子眼中的“奢侈品”和“社交必需品”。在海外,imoo並非簡單照搬國內模式,而是進行了深刻的本地化調整:在注重隱私的歐美市場,廣告弱化社交屬性,強調資料安全、GDPR合規及全天候健康監測功能,主打“安全守護”。圖源:imoo官網而在治安焦慮更嚴重的東南亞、拉美等地,則更突出GPS防走失和緊急聯絡功能。圖源:imoo官網為了保證使用體驗,小天才還部署了國際專線伺服器,並將地圖系統切換為Google地圖,同時與澳大利亞、印尼等本地營運商合作推出兒童專屬通訊套餐。在行銷層面,imoo同樣展現出強烈的本地化策略。它並未生硬地翻譯中國廣告,而是在TikTok、Instagram上佈局多國本地化帳號,展示“碰一碰”的神奇、翻轉雙攝拍照的酷炫。圖源:TikTok同時,imoo還與各國育兒KOL合作,製作《如何說服爸媽購買小天才》等爆款視訊,讓孩子成為購買決策的推動者。圖源:TikTokIP聯名則進一步強化了產品的情感屬性。從冰雪奇緣到漫威聯名款主題表盤,這些設計讓imoo在海外孩子眼中更像是一件潮玩,而不僅僅是電子裝置。為了消除海外家庭購買的最後一公里顧慮,小天才建立了覆蓋225個國家和地區的全球客服支援網路,並在多個主要市場設立本地服務中心,用堅實的服務體系支撐起了品牌的高端溢價。從中國校園裡的“防丟神器”,到全球兒童手腕上的“社交標配”,小天才完成了一次頗為獨特的出海。它賣的不只是一塊手錶,而是一套圍繞兒童社交與安全建構的使用場景。當孩子們在不同國家的校園裡舉起手腕“碰一碰”時,小天才真正輸出的,其實是一整套被驗證過的消費邏輯。而這,或許才是它在全球市場最難複製的能力。 (創業邦出海進行時)
2026全球銀行品牌價值100強榜單
英國品牌評估機構“品牌金融”(Brand Finance)發佈2026“全球銀行品牌價值500強”排行榜(Banking 500 2026),中國工商銀行蟬聯榜首。進入前十強的還包括中國建設銀行、中國銀行、中國農業銀行、美國銀行、大通銀行、富國銀行、摩根銀行、花旗銀行和匯豐銀行。品牌價值被理解為品牌所有者通過在公開市場上許可該品牌所獲得的淨經濟收益。以下是上榜的前100大銀行品牌:排名 品牌  總部所在地 品牌價值/年增長率1、中國工商銀行(ICBC) 中國 908.76億美元/+14.9%2、中國建設銀行(China Construction Bank) 中國 771.81億美元/-1.5%3、中國銀行(Bank of China) 中國 708.08億美元/+10.9%4、中國農業銀行(Agricultural Bank Of China)  中國 627.92億美元/-10.6%5、美國銀行(Bank of America)  美國 476.06億美元/+5.7%6、大通銀行(Chase) 美國 448.09億美元/+1.4%7、富國銀行(Wells Fargo) 美國 397.56億美元/+10.3%8、摩根銀行(J.P. Morgan)  美國 363.11億美元/+12.1%9、花旗銀行(CITI) 美國 356.58億美元/+0.0%10、匯豐銀行(HSBC)  英國 336.65億美元/+21.2%11、第一資本金融(Capital One) 美國 279.90億美元/+25.7%12、桑坦德銀行(Santander)  西班牙 279.00億美元/+27.7%13、招商銀行(China Merchants Bank)  中國 278.00億美元/-1.7%14、多倫多道明銀行(TD)  加拿大 222.54億美元/+28.2%15、高盛(Goldman Sachs) 美國 217.88億美元/+11.5%16、加拿大皇家銀行(RBC)  加拿大 188.27億美元/+13.1%17、巴克萊銀行(Barclays)  英國 186.59億美元/+8.9%18、中信銀行(China CITIC Bank) 中國 185.71億美元/+9.5%19、星展銀行(DBS) 新加坡 185.60億美元/+7.8%20、法國巴黎銀行(BNP Paribas)  法國 183.18億美元/+25.3%21、中國郵政儲蓄銀行(Postal Savings Bank)  中國 179.84億美元/-18.0%22、嘉信理財(Charles Schwab) 美國 178.81億美元/+28.5%23、三菱日聯金融集團(MUFG)  日本 153.32億美元/+43.3%24、西班牙對外銀行(BBVA) 西班牙 151.58億美元/+64.0%25、交通銀行(Bank of Communications)   中國 149.64億美元/-2.6%26、三井住友金融集團(SMBC) 日本 145.68億美元/+11.1%27、瑞銀集團(UBS) 瑞士 143.28億美元/+11.3%28、荷蘭國際集團(ING) 荷蘭 136.83億美元/+26.3%29、摩根士丹利(Morgan Stanley)  美國 132.24億美元/+24.1%30、聯合聖保羅銀行(Intesa Sanpaolo) 義大利 124.31億美元/+14.4%31、HDFC Bank 印度 124.22億美元/-7.1%32、合眾銀行(U.S. Bank)  美國 123.05億美元/+1.9%33、蒙特利爾銀行(BMO) 加拿大 114.92億美元/+10.1%34、加拿大帝國商業銀行(CIBC) 加拿大 111.42億美元/+25.8%35、渣打銀行(Standard Chartered) 英國 107.71億美元/+11.5%36、卡達國民銀行(QNB) 卡達 103.55億美元/+10.7%37、澳大利亞聯邦銀行(Commonwealth Bank) 澳大利亞 103.54億美元/-4.1%38、美林(Merrill)  美國 102.37億美元/+22.1%39、荷蘭合作銀行(拉博銀行,Rabobank)  荷蘭 101.02億美元/+7.0%40、伊塔烏銀行(Itau) 巴西 99.06億美元/+15.2%41、拉吉哈銀行(Al-Rajhi Bank)  沙烏地阿拉伯 97.55億美元/+29.8%42、國民西敏寺銀行(NatWest)  英國 96.77億美元/+21.4%43、Truist銀行 美國 95.30億美元/+5.4%44、豐業銀行(Scotiabank) 加拿大 94.44億美元/-11.0%45、勞埃德銀行(萊斯銀行,Lloyds Bank)  英國 94.34億美元/+20.4%46、浦發銀行(Shanghai Pudong Development Bank)  中國 94.17億美元/-7.6%47、興業銀行(Industrial Bank)  中國 91.53億美元/+3.0%48、第一儲蓄銀行(Erste Group) 奧地利 90.70億美元/+33.6%49、比利時聯合銀行(KBC) 比利時  89.75億美元/+22.1%50、平安銀行(Ping An Bank)  中國 88.77億美元/-7.9%51、國民互助信貸銀行(Credit Mutuel) 法國 88.73億美元/+5.6%52、農業信貸銀行(Credit Agricole) 法國 87.73億美元/+25.0%53、凱克薩銀行(CaixaBank) 西班牙 87.58億美元/+22.3%54、新韓金融集團(Shinhan Financial Group) 韓國 87.50億美元/+39.2%55、KB金融集團(KB Financial Group) 韓國 83.03億美元/+13.7%56、印度國家銀行(State Bank of India) 印度 80.94億美元/+1.8%57、法興銀行(Societe Generale) 法國 77.49億美元/+1958、德意志銀行(Deutsche Bank) 德國 76.04億美元/-4.5%59、浦瑞興金融服務(PNC)  美國  74.93億美元/+6.1%60、北歐聯合銀行(Nordea) 瑞典 71.59億美元/+27.6%61、聯邦儲蓄銀行(Sber) 俄羅斯 71.17億美元/+47.3%62、瑞穗金融集團(Mizuho Financial Group) 日本 70.71億美元/+14.5%63、日本郵儲銀行(JP Bank) 日本 70.40億美元/+41.8%64、印尼人民銀行(BRI) 印度尼西亞 69.26億美元/-5.3%65、華僑銀行(OCBC Bank) 新加坡 68.31億美元/+6.9%66、大華銀行(UOB) 新加坡 67.62億美元/+10.0%67、Revolut 英國 65.51億美元/+238.9%68、中國民生銀行(China Minsheng Bank)  中國 62.94億美元/-9.9%69、荷蘭銀行(ABN AMRO) 荷蘭 62.49億美元/+41.7%70、沙烏地阿拉伯國家銀行 (SNB) 沙烏地阿拉伯 61.60億美元/+16.7%71、迪拜國民銀行(Emirates NBD) 阿聯 60.88億美元/+34.0%72、DNB 挪威 60.51億美元/+27.1%73、裕信銀行(UniCredit) 義大利 55.92億美元/+19.8%74、中國光大銀行(China Everbright Bank) 中國 55.91億美元/-9.6%75、恆生銀行(Hang Seng Bank)  中國香港 55.70億美元/+12.3%76、印度工業信貸投資銀行(ICICI Bank) 印度 54.94億美元/+18.6%77、第一阿布扎比銀行(FAB) 阿聯 54.56億美元/+20.9%78、馬來亞銀行(Maybank) 馬來西亞 53.89億美元/+4.5%79、紐約梅隆銀行(BNY) 美國 53.38億美元/+6.6%80、Huntington 美國 52.95億美元/+126.9%81、瑞典銀行(Swedbank)  瑞典 52.84億美元/+4.6%82、曼底利銀行(Bank Mandiri)  印度尼西亞 52.43億美元/-6.4%83、澳大利亞國民銀行(NAB) 澳大利亞 50.90 億美元/-0.1%84、Synchrony Bank 美國 50.25億美元/+0.6%85、巴西銀行(Banco do Brasil) 巴西 49.83億美元/-4.4%86、澳新銀行(ANZ) 澳大利亞 49.55億美元/-18.3%87、PKO Bank Polski 波蘭 48.75億美元/+20.3%88、西太平洋銀行(Westpac) 澳大利亞 48.03億美元/+27.5%89、中國信託商業銀行(CTBC Bank) 台灣 47.91億美元/+32.3%90、布萊德斯科銀行(Bradesco) 巴西 46.83億美元/-0.5%91、德國商業銀行(Commerzbank) 德國  45.03億美元/+41.0%92、Raiffeisen Bank 奧地利 44.79億美元/+31.3%93、ADCB  阿聯  44.43億美元/+33.0%94、Citizens  美國 44.13億美元/+6.9%95、全英房屋抵押貸款協會(Nationwide Building Society) 英國43.84億美元/+3.3%96、Axis Bank 印度  42.14億美元/+18.0%97、中亞銀行(BCA) 印度尼西亞 41.82億美元/-5.6%98、Nubank 巴西 41.76億美元/+4.7%99、麥格理(Macquarie) 澳大利亞 39.57億美元/+0.1%100、法國郵政銀行(La Banque Postale) 法國 39.34億美元/+12.8%其他中國內地、香港和台灣地區上榜的銀行品牌108、廣發銀行(China Guangfa Bank)118、華夏銀行(Hua Xia Bank)125、江蘇銀行(Bank of Jiangsu)131、中信證券(CITIC Securities)132、北京銀行(Bank of Beijing)135、國泰世華銀行(Cathay United Bank) 台灣143、寧波銀行(Bank of Ningbo)161、國泰君安證券(Guotai Junan Securities)162、南京銀行(Bank of Nanjing)169、上海銀行(Bank of Shanghai)177、玉山銀行(E.SUN Bank) 台灣186、台北富邦銀行(Taipei Fubon Bank)  台灣192、浙商銀行(China Zheshang Bank)195、徽商銀行(Huishang Bank)216、台灣銀行(Bank of Taiwan)  台灣217、成都銀行(Bank of Chengdu)222、東方證券(Orient Securities)223、長沙銀行(Bank Of Changsha)225、杭州銀行(Bank of Hangzhou)230、重慶農村商業銀行(Chongqing Rural Commercial Bank )250、永豐銀行(Bank Sinopac) 台灣252、華南商業銀行(Hua Nan Commercial Bank) 台灣259、台新銀行(Taishin) 台灣261、北京農商銀行(Beijing Rural Commercial Bank)271、第一商業銀行(First Commercial Bank)  台灣287、渤海銀行(China Bohai Bank)291、上海農商銀行(Shanghai Rural Commercial Bank)322、重慶銀行(Bank Of Chongqing)330、土地銀行(Land Bank of Taiwan) 台灣338、合作金庫銀行(Taiwan Cooperative Bank)  台灣343、東亞銀行(Bank of East Asia) 中國香港345、天津銀行(Bank of Tianjin)348、蘇州銀行(Bank of Suzhou)350、兆豐國際商業銀行(Mega)  台灣356、華南金融控股(Hua Nan Financial Holdings) 台灣366、貴州銀行(Bank Of Guizhou)372、貴陽銀行(Bank Of Guiyang )384、廣州農商銀行(Guangzhou Rural Commercial Bank)391、東莞銀行(Bank of Dongguan)396、彰化銀行(Chang Hwa Bank)  台灣398、大新銀行(Dah Sing Bank)  中國香港399、台灣企銀(Taiwan Business Bank)  台灣417、永隆銀行(Wing Lung Bank)  中國香港420、漢口銀行(Hankou Bank)424、青島銀行(Bank of Qingdao)427、元大銀行(Yuanta Bank)  台灣439、常熟農商銀行(Changshu Rural Commercial Bank)448、凱基銀行(KGI Bank) 台灣450、湖南銀行(Bank of Hunan)455、鄭州銀行(Bank of Zhengzhou)456、台中商業銀行(Taichung Commercial Bank)   台灣457、上海商業儲蓄銀行(The Shanghai Commercial & Savings Bank)  台灣471、青島農商銀行(Qingdao Rural Commercial Bank)476、海爾融資租賃(Haier Financial)487、西安銀行(Bank of Xi`An) (全球企業動態)
瑞士錶品牌怎麼看?從等級結構理解瑞士錶的工藝分層
討論瑞士錶時,品牌與價格常被放在前面,但真正影響佩戴時間長短的,是製錶流程中各環節的掌握程度。瑞士錶的分層,來自結構設計、機芯製作與後續維修取向的差異。本文從瑞士錶成為製錶標準的背景出發,整理瑞士錶等級,協助理解瑞士錶入門到頂級之間的工藝分層。一、瑞士錶成為製錶標準的因素瑞士錶會被視為製錶標準,關鍵在於長時間累積而成的一套製作體系。從早期家庭工坊的分工合作,到後來製錶學校與工會制度的建立,再到今日成熟完整的供應鏈,瑞士逐步形成一個可以長期運作的製錶環境。這套體系關注的不只是一枚完成的腕錶,也涵蓋零件來源、裝配流程、調校方式,以及後續維修的可行性。「Swiss Made」所代表的,是一種具體的門檻規範。機芯設計、組裝與調校需在瑞士完成,零件成本比例也有明確要求。這樣的制度,使瑞士錶在品質穩定度與製作一致性上建立明顯基準,也讓消費者在面對不同瑞士錶品牌時,能對基本水準有相對清楚的預期。二、瑞士錶等級拉開的關鍵瑞士錶等級通常不以價格作為唯一依據,而是回到品牌在製錶流程中掌握的核心程度。入門層級的瑞士錶,多半採用成熟穩定的通用機芯,重點放在外觀比例、佩戴舒適度與日常可靠性;隨著層級提升,開始出現自製機芯、結構調整,以及更高標準的零件修飾與組裝要求。層次差異多半體現在複雜功能與整體完成度上。品牌是否具備自行設計、製作、組裝與調校複雜結構的能力,會直接影響其在瑞士錶等級中的位置。因此瑞士錶等級看似沒有明確分界,實際上卻存在清楚共識。熟悉製錶的人,會從機芯結構、修飾細節與長期穩定表現中辨識差異,而非單純以標價作為判斷依據。三、不同瑞士錶品牌面臨的問題每一個瑞士錶品牌,其實都在解決不同的問題。入門與中階品牌,重點通常放在「如何讓機械錶更容易被接受」,包含耐用性、維修便利性與價格控制;高階品牌則必須思考「如何在既有技術上持續深化」,避免只是重複過去的成功經驗。到了頂級層級,問題又不一樣了。這些品牌面對的課題,在於如何維持製錶語言的一致性,以及如何在不偏離核心精神的情況下持續推進技術。從這個角度來看,瑞士錶品牌之間的差異,更像是反映各自所處的位置與所承擔的角色,而非單純以高低強弱來衡量。四、瑞士錶從入門到頂級的品牌對照表選擇品牌時,重點不在於「一次到位」,是否符合當下的生活節奏與佩戴需求率最需重視的。以下是常見的分層邏輯整理:如果從整體定位來看,瑞士錶品牌其實可以大致分為入門、中階、高階與頂級等不同層級。每個層級在製錶技術、設計細節與使用取向上,都有明顯差異。首先是瑞士錶入門級。這類品牌通常採用通用機芯,整體品質穩定,設計風格清楚且實用,主要訴求是讓更多人能夠輕鬆接觸機械錶。對多數消費者來說,這一層級的腕錶非常適合日常佩戴,也常成為許多人第一次接觸機械錶的入門選擇。再來是中階瑞士錶。這個層級的品牌開始加入部分自製機芯,整體風格更加鮮明,也更重視品牌特色與設計語言。佩戴者通常已經對機械錶有一定興趣,希望透過腕錶建立個人風格,因此這類腕錶常被用於長期配戴與日常搭配。接著是高階瑞士錶。這類品牌多半具備較高比例的自製機芯,並且在打磨與細節處理上更加講究。腕錶除了日常佩戴功能之外,也逐漸帶有身份象徵與品味展現的意味,因此常見於商務場合或正式場合佩戴。最後是頂級瑞士錶。這一層級的品牌通常強調全面自製機芯、複雜功能以及高度手工製作比例。對許多收藏家而言,這類腕錶不僅是時間工具,更是一件值得長期保存與收藏的機械藝術品。推薦閱讀:沛納海手錶系列完整解析!認識4大經典款,從男錶到女錶一次搞懂IWC飛行錶怎麼挑?認識4大系列,探索美式工程×瑞士製錶工藝!五、為什麼瑞士錶能被長期選擇瑞士錶能被長期選擇,關鍵在於它對「使用時間」的預設方式。多數瑞士錶在設計階段,就考量到反覆佩戴與腕錶養護的可能性,因此在結構安排與零件規格上,保留足夠的調整與替換空間,讓腕錶能長時間維持運作狀態。當佩戴者開始關心保養週期、維修難度與日常穩定度,瑞士錶的價值會逐漸被理解。它不需要依賴短期話題來證明存在感,而是在長時間使用後,仍能維持可靠表現,讓人願意繼續戴下去。這種特性,也成為許多人選擇瑞士錶的重要原因。理解瑞士錶等級與品牌結構後,選擇不再只是追求最高規格,而是找到符合自身使用節奏的位置。當腕錶能在長期佩戴中持續穩定運作,它的價值也會自然被留下來。推薦閱讀:手錶推薦TOP10品牌|男士與女士手錶推薦,5大要點打造專屬品味手錶品牌推薦,5個熱門手錶品牌全盤點,錶迷最愛這幾款!