中國消費市場的日趨成熟，乃至本土競爭者的不斷崛起，西方企業在華市場不好“混”了。“中國曾是西方企業的搖錢樹，如今已成為了試驗場。”《華爾街日報》當地時間11月29日以此為題發表的文章，對此頗有感慨。文章指出，中國一度憑藉快速增長的經濟和龐大的中產階層，為路易威登（LV）、星巴克、蘋果等企業帶來豐厚利潤。但隨著經濟環境變化，中國消費者支出更趨理性，加上本土品牌崛起引發激烈競爭，西方企業紛紛調整策略以適配中國消費者口味，越來越把中國視作至關重要的“創新試驗場”和“競爭健身房”。特別對於許多外國車企而言，只有留在中國才能緊跟創新步伐，“就算你不在中國參與競爭，最終還是需要在海外市場與中國企業交鋒。”“一個新現實已然成型：在華西方企業躺著賺錢的日子一去不返了，競爭只會愈發激烈。”文章開門見山點明了西方企業面臨的挑戰。隨著經濟環境變化，中國消費者在支出上變得更加挑剔，與此同時，實力強勁的本土競爭對手崛起，不僅搶佔了市場份額，引發的價格戰還衝擊到企業利潤率。在這樣的背景下，國際品牌對中國市場的心態愈發務實。儘管不同企業、不同行業的策略各有差異，但核心均圍繞以下方面展開：針對中國消費者口味定製產品、加快產品研發速度、調整行銷策略以及降低價格。許多公司無法忽視這個擁有14億人口的世界第二大消費市場。即便在華銷售額增長乏力，部分企業仍將中國視為關鍵的創新中心，以期從中汲取經驗。位於上海的LV門店 IC Photo上海行銷機構Wai Social創始人奧利維亞·普洛特尼克（Olivia Plotnick）表示，過去她常收到有意進軍中國市場的美國企業諮詢，但近年來這類諮詢數量出現下滑。如今，她的客戶大多是已在華經營一段時間的外國品牌，這些品牌意識到，他們的戰略必須徹底調整了。“對於外國品牌而言，中國市場變得越來越難做了。”她說。多年來，隨著中國經濟快速擴張，數百萬人口躋身中上階層，中國曾是路易威登母公司LVMH、星巴克、耐克、蘋果和特斯拉等企業的“搖錢樹”，彼時這些品牌幾乎未面臨來自中國本土品牌的競爭。可看看現在，在多個行業，西方品牌已被中國本土競爭對手超越。星巴克近期宣佈，將其中國業務的多數股權出售給中國私募股權公司博裕資本。這家美國咖啡企業在華市場份額已被瑞幸咖啡等更具價格優勢的本土品牌奪走。2023 年，瑞幸以銷售額和門店數量雙雙超越星巴克，成為中國最大咖啡連鎖品牌。上海美國商會近期的一項調查顯示，63%的受訪者將本土競爭列為首要挑戰。受訪者指出，本土競爭對手往往能更快地將產品推向市場。此外，隨著經濟環境變化，中國人在支出上變得更加理性，這進而促使許多企業通過降價來吸引消費者。另一大挑戰在於，中美緊張關係升級，導致部分企業總部在涉華決策上更為謹慎，這可能拖慢業務營運節奏。“在中國，成功取決於你能否快速轉向。但對於許多跨國公司而言，‘方向盤’卻在美國，而總部的本能反應是踩剎車，而非油門。”諮詢公司亞洲集團中國區董事林漢昇說。激烈競爭在中國汽車行業表現得最為明顯。中國本土車企正從長期佔據主導地位的外國汽車品牌手中，奪走了大量市場份額。大眾汽車曾是中國市場的銷量冠軍，直到2023年被比亞迪取而代之。大眾汽車最新季度在華交付量同比下降7%，這是其在華一系列疲軟業績中的最新一例。大眾汽車曾將中國比作公司的“健身中心”。去年4月的北京車展開幕前夕，大眾首席執行官奧利弗·布魯姆在講話中讚歎道：“世界上沒有任何一個地區的汽車產業轉型能像中國這樣快。這個市場已經成為我們的健身中心，我們必須更加努力、更加迅速地工作，才能跟得上。”眼下，這家德國汽車巨頭正加大力度推行“在中國，為中國” 戰略，也就是說，要在華研發、生產專為中國消費者設計的產品。11月26日，廣州車展現場，大眾汽車展位。 IC Photo在上月上海舉辦的進博會上，大眾汽車表示，正通過與中國企業成立合資公司，為高級駕駛輔助系統和自動駕駛研發專屬晶片。大眾還展示了專為中國消費者設計的新款低價車型，這些車型的研發速度比以往快約30%，此舉旨在從本土競爭對手手中奪回市場份額。其中一款是具備高級駕駛輔助功能的純電動奧迪E5 Sportback，耗時兩年研發完成，起售價約為3.3萬美元（約合23.3萬元人民幣）；相比之下，燃油版奧迪A5L在中國的起售價約為3.6萬美元（約合25.4萬元人民幣）。“我們正在大力投資工程技術能力，尤其是在中國，因為中國是推動汽車行業創新的核心樞紐。”布魯姆說。文章注意到，對於許多外國汽車製造商而言，在華營運的核心意義在於貼近市場動態和供應鏈。“外國汽車企業迫切需要弄清楚，如何在全球市場上與中國企業競爭。”位於上海的政策研究機構胡同研究（Hutong Research）合夥人郭珊表示，“目前他們的答案是，必須留在中國，才能緊跟創新步伐。”“就算你不在中國參與競爭，最終你還是需要在海外市場與他們交鋒。”郭珊說。LVMH旗下法國奢侈香水、化妝品及護膚品品牌嬌蘭首席執行官加布麗埃勒·聖熱尼（Gabrielle Saint-Genis）表示，在華經曆數十年“高速增長”後，嬌蘭如今面臨著來自本土競爭對手的壓力。“時代變了。”談及整體中國市場時，她坦承，“消費者的要求越來越高……產品質量必須對得起價格。”她透露，嬌蘭明年將推出一款售價約56美元（約合396元人民幣）的口紅，這是一款價格更易承受的奢侈品，旨在吸引年輕客戶。該品牌目前在電商平台天貓上銷售的口紅價格最高可達94美元（約合665元人民幣）。嬌蘭還正在與中國藝術家及社交媒體平台合作，以更本土化的方式推廣產品。瑞典家具零售商宜家已承諾在中國降低150多種暢銷品的價格，並在這個市場投資超過2200萬美元（約合1.55億元人民幣）。它還計畫為中國消費者推出超過1600種新產品。“目前，我們實際上將中國市場主要視為一個創新試驗場。”宜家中國公關團隊張雨薇（Ivy Zhang）說。武漢宜家門店 IC Photo同樣調整對華戰略的還有寶潔。根據公司最近披露的資訊，在調整戰略、聚焦為中國本土消費者設計創新產品後，其在華業務取得了“非常顯著的進展”。在進博會上，寶潔還展示了一款專為中國市場研發的美白牙膏。寶潔中國口腔護理業務總裁埃米·奧特（Amy Alt）表示，公司聚焦於設計誘人包裝、在中文社交媒體上開展吸睛行銷，並推出高性價比產品，以在市場中脫穎而出。“這是一個競爭激烈的市場。”奧特說，“但競爭讓每個人都變得更優秀。”部分企業成功逆勢而上。美國知名時裝品牌拉夫勞倫最新季度在華銷售額同比增長逾30%；化妝品製造商雅詩蘭黛在截至9月的三個月內，中國大陸地區營收同比增長約9%；達美樂披薩首席執行官拉塞爾·韋納（Russell Weiner）也表示，該品牌在華業務“表現極佳”。中國是美國企業集團3M公司增長最快的地理區域。首席執行官比爾·布朗（Bill Brown）10月21日在財報電話會議上表示，為了更好地跟上中國採購方的節奏，公司近期僅用10個月就在中國推出了一款新產品。“我們看到了更強的拚勁和更快的速度。” 布朗說。 (觀察者網)

一個老北京朋友曾經告訴我，正宗的北京老字號小吃，一般都用“品類+姓氏”來命名，去吃的話，一般都不會踩坑。比如要吃鹵煮，那就去小腸陳。要吃爆肚，那就去爆肚馮。要吃烤肉，那就去烤肉季。要吃餛飩，那就去餛飩侯。我問他，那要是想吃漢堡呢？他脫口而出：漢堡王啊！當然，這是個段子，人家漢堡王Burger King是老字號的美國企業，和中國八竿子打不著。不過呢？如今這個段子居然成真了！就在11月12日，中國知名投資機構CPE源峰宣佈與漢堡王母公司RBI集團達成戰略合作，以24.8億人民幣的價格，收購了漢堡王中國業務83%的股權。這意味著，漢堡王中國的營運權，正式易主。因為CPE源峰註冊地是北京，那漢堡王不就真成了老北京小吃了麼？那叫一個地道！其實吧，這次交易，只是一場巨大的收購潮中的一朵浪花而已，博裕資本收購了星巴克，京東收購了佳寶，而Costa、哈根達斯和必勝客，也傳出要賣掉中國業務的消息，曾經的外資巨頭居然相繼鬆手“中國權杖”，讓人感覺到了一股不一樣的浪潮，正在悄然襲來。那麼，為什麼這些洋餐飲品牌，紛紛要賣掉中國業務呢？一先問個問題，假如你有一隻會下金蛋的鵝，你會賣掉它嗎？絕對不會。所以，漢堡王被賣掉的原因就簡單了——不賺錢了嘛！說起來，漢堡王在中國的尷尬處境，可能從它踏上中國的那一刻起，就已經決定了。有個冷知識，漢堡王是世界連鎖快餐的先驅者，1954年就創立了，比1955年創立的麥當勞還要早一年。但是呢，它來到中國的時間，太晚了。1987年，肯德基進入中國，1990年，麥當勞進入中國。然後一直等到2005年，漢堡王才姍姍來到中國。而在這之前的十幾年時間，麥當勞和肯德基兩兄弟靠著瘋狂擴張和市場培育，成功建構起了中國人對洋快餐的認知，而漢堡王呢？則完美錯過對中國人進行“快餐認知教育”的黃金時期。而且，漢堡王在中國市場的擴張速度，也太慢了。2005年漢堡王在上海靜安寺開第一家店的時候，肯德基在中國的門店數量已經突破了1600家，麥當勞也突破了1000家，而漢堡王用了7年時間，才在中國開了50多家店。50多家店是啥概念呢？還沒有麥當勞一個季度開的店多。這就造成一個問題，沒存在感，大眾對它沒有那種“下意識”的反應。比如孩子要吃漢堡薯條，大人首先想到的就是找麥當勞和肯德基，壓根不會往漢堡王方面去想。這種“小透明”的感覺，和漢堡王在全世界坐三望二的地位，是完全不匹配的。一直到2012年，漢堡王的老東家RBI才坐不住了，把漢堡王在中國的特許經營和開發權賣給了土耳其TFI集團。說到這，不禁要吐槽一下RBI了，就算要委託營運，起碼也要委託個懂中國的嘛！土耳其人懂中國嗎？果然，TFI接手後，就開始套用土耳其Dürüm Dönner（土耳其版肉夾饃）在德國擴張的經營策略，引入加盟模式，往二三四線城市下沉，試圖用規模擴張來得到品牌曝光率和市場佔有率。不得不說，這個策略一定程度上是有效的。短短幾年時間，漢堡王趁著中國房地產熱潮，把加盟店開遍了中國各地的綜合商場，總量達到上千家之多，也成功讓大部分中國人都知道了漢堡王這個名號。但是呢？開店只解決了“看見”的問題，解決不了“經營”問題。第一個經營問題就是成本。麥當勞幾千家店，肯德基上萬家，和這兩個競品相比，漢堡王的1000多家門店數量尷尬得很，難以像麥肯那樣用已經形成規模化的供應鏈來攤薄成本。南方都市報曾報導過，一個漢堡王加盟店的食材成本佔門店銷售額的40%-50%，再加上6%的特許經營費和5%的廣告費，刨去房租和人工，幾乎沒有利潤可言。而且漢堡王還強制加盟商購買火烤裝置，單台成本高達20萬元，且能耗比煎炸裝置高出30%。這樣一來，老加盟商沒有動力去給漢堡王做宣傳，新加盟商擔心利潤不敢入局，綜合成本高導致定價難以下探，最終都導致漢堡王的名氣雖然起來了，但仍然走得步履蹣跚。第二個經營問題是定位。漢堡王一直標榜自己是“漢堡專家”，漢堡是最好吃的。好吧，姑且認為漢堡王在漢堡圈真的可以稱王，但要知道，中國人不是以漢堡為主食啊！在大部分中國人看來，漢堡的味道都差不多，無論是麥當勞、肯德基、漢堡王，還是德克士、塔斯汀，都是一個味。大家為什麼吃漢堡？不是因為它好吃，而是因為趕時間湊合一口得了。當追求時間的時候，誰還管你的漢堡好不好吃？你再說自己“火烤牛肉、皇堡單品”是人間珍饈，但在中國人看來，都不如一鍋熱氣騰騰的火鍋好吃。第三個問題是營運。中國人是講究吃的民族，要想賺到錢，首先要征服中國人的中國胃。無論是洋快餐還是中式洋快餐，這些年都推出了不少適合“中國胃”的產品，比如肯德基有老北京雞肉卷、香菇雞肉粥，麥當勞有四川辣醬堡、桂林酸筍風味板燒雞腿堡，塔斯汀也搞出了麻婆豆腐漢堡、北京烤鴨漢堡等等。別管好不好吃，光看這親民的態度就值得肯定。但漢堡王呢？不僅本土化不足，產品更新速度也明顯落後，肯德基一年能推出25款新品，而漢堡王只有8款。最讓人無法理解的是，就連行銷，漢堡王也做得磕磕絆絆。人家肯德基每到星期四都搞出各種覆蓋全國的行銷藝術，可是漢堡王呢？雖然也搞了“周四國王瘋”活動，但又有幾個人知道呢？所以，這些年漢堡王不僅沒有追上麥肯兩位大哥，反而做得越來越差了，2024年漢堡王中國年銷售額只有7億美元，較2019年峰值相比減少了約60%。而同年肯德基中國的銷售額是多少呢？‌85.09億美元。所以到2024年底，RBI又坐不住了，把TFI大罵一通，並以約1.58億美元的價格提前把漢堡王業務從TFI手裡收了回來，準備另找新的合作方。經過一番角逐，最終CPE源峰擊敗了所有對手，以3.5億美元的價格，拿下了漢堡王中國業務83%的股權。CPE源峰不是那種純財務投資人，而是那種“更擅長門店經營”的資本。收購漢堡王之後，CPE源峰就可以充分利用其現成的產業優勢對漢堡王進行深度賦能。比如，可以對接萬達、龍湖等巨頭，拓展門店覆蓋範圍。可以利用現成供應鏈，壓低漢堡王成本。還可以利用現有的合作管道，幫漢堡王與抖音、餓了麼、美團對接，擴大線上單量等等。可以預見，在不遠的將來，漢堡王將迎來一次全面的“本土再造”。無獨有偶，經營困難被迫“賣身”的不僅僅是漢堡王，還有曾經的咖啡一哥星巴克。2025財年第二季度，星巴克全球淨利潤同比暴跌50%。星巴克中國收入，從2021年的37億美元，跌至2024年的約30億美元。要知道，這可是曾經在中國市場引領咖啡文化潮流、被視為都市白領身份象徵的星巴克啊！可如今的星巴克，怎麼弄成了這個樣子？一方面，當然是因為其經營策略出了問題。最直接的表現就是：貴。在美國，一杯普通星巴克咖啡的價格，只要2美元。但是在中國，一杯最普通的美式咖啡都要30元，一杯芝士醇拿鐵要38元，一杯甄選卡布奇諾竟然要54元！這是啥概念？已經比很多打工人吃一頓午飯都要貴了！當然，咱們不能說星巴克是在割韭菜，或者說，星巴克這個定價精準地切中了2000年代中國中產人群的那種裝X心理。在那個中國經濟和星巴克同步突飛猛進的時期，新中產群體普遍認為喝50元的咖啡和20元的依雲，是一種獨特且高於大眾的生活方式的象徵，甚至能給人帶來一種優越感。坐在高高的落地窗前，一杯咖啡就能得到普羅大眾豔羨的眼光，而這種眼光，和那種看奢侈品包、名表和豪車的眼光，本質上是一樣的。這麼來看，一杯星巴克帶來的情緒價值，就非常有性價比了，那怕咖啡定價並不便宜，中產群體仍然願意為之買單。但現在，時代不一樣了！經濟不振、消費降級，中產群體也沒有餘糧了好麼？當大部分人都變成價格敏感型消費者，那此前把星巴克推向頂峰的定價策略，就會成為把它推入鴻溝的罪魁禍首。另一方面，也是最重要的一方面，那就是中國本土競爭對手的崛起。2017年，星巴克門店達到了3000家，同一年，瑞幸的門店只有9家。但到了2020年，星巴克的門店達到4000家的時候，瑞幸已經擁有了5000家門店。到了現在，瑞幸門店已經有了26000家，此外還有15000多家庫迪，以及6000家蜜雪冰城旗下的幸運咖啡。而星巴克有多少門店呢？8000家。對星巴克來說，好消息是，現在中國已經成了全球最大的咖啡消費市場，年人均消耗咖啡22杯，前景巨大。壞消息是，這些增量，大部分都是被以9.9的瑞幸，8.8的庫迪，以及5.9的幸運咖啡撐起來的，星巴克的市場份額不僅沒有增長多少，反而下降了。星巴克不是沒想過自救，但都不太成功。一方面，星巴克在2025年6月首次在中國市場降價，部分品類降了5塊錢。但是，消費者缺的是這5塊錢麼？這和5000元的波音747優惠券有啥區別？所以星巴克的降價不僅沒有帶來銷量，反而被罵成了狗。另一方面，星巴克也開始重視下沉市場，在2025財年新進入166個縣級市場，新開了1000家縣級店，希望通過縣級市場的增量拉高業績。這個想法倒是沒錯，但是，太晚了也太少了！瑞幸在三線城市以下的門店已經佔到了三分之一，庫迪更是高達38%了！下沉市場早就被瓜分完了！而且，中國咖啡品牌的網際網路打法，也讓星巴克很不適應。星巴克創始人舒爾茨曾經親口吐槽說：“我們不該屈從於手機應用” ，因為這個“越來越沒有人知道會被帶到何方去”的管道會侵蝕“星巴克之所以是星巴克”的原因，破壞優質體驗，使咖啡淪為一種普通商品。這種可笑的認知之下，也就難怪星巴克在中國高度數位化的市場那麼格格不入、連滾帶爬了。2021年，人家瑞幸一口氣推出113款新產品，然後利用網際網路思維收集意見，快速迭代，最終推出了王炸級產品——生椰拿鐵，一舉在全世界定義了什麼叫中式咖啡。而星巴克呢？雖然也有新品，但實在是令人無語。比如2023年，星巴克曾推出“意欖朵”系列，試圖以“咖啡+橄欖油”打開市場。可中國人壓根沒有吃橄欖油的習慣好麼？而且根據小紅書使用者的反饋，很多中國人喝了會竄稀……這種完全脫離中國消費者口味的“創新”，暴露出星巴克總部對中國市場的認知脫節已經到了驚人的程度。所以到了2025年，瑞幸的市場份額已經佔到了35%，而曾經的咖啡一哥星巴克只剩13%了，淨收入也只剩瑞幸的一半了。營收下滑，自然要想辦法，在不能裁員的情況下，就只能“賣身”換增長了。11月4日，星巴克宣佈與博裕投資達成戰略合作，雙方將成立合資企業，博裕將持有合資企業至多60%股權，星巴克保留40%股權，並將繼續作為星巴克品牌與智慧財產權的所有者和授權方，向新成立的合資企業進行授權。因為博裕投資註冊地是上海，那麼現在星巴克也像“老北京漢堡”一樣，喜提了“老上海咖啡”的名號。通過分析漢堡王和星巴克的案例，我們不難總結出這些洋餐飲品牌賣掉中國業務的原因。第一就是洋餐飲在中國的市場紅利期，已經徹底結束了。大家可以回憶一下，為什麼麥當勞肯德基當年能快速在中國攻城略地？一方面是因為他們的標準化和規模化營運，另一方面，“洋品牌濾鏡”也起了很大作用。在那個“進口即品質”的時代，能去肯德基吃一頓飯，對普通人來說是一件值得自豪和炫耀的事情。你能想像，那時候還有人跑到肯德基裡面去辦婚禮，甚至還上了《人民日報》。但現在呢？隨著國貨崛起，消費者開始對洋品牌祛魅了，國貨品質一樣好甚至更好、迭代更快的“平替產品”，開始逐步反攻，奪回了中國市場。當洋品牌的昔日優勢也開始不斷瓦解，市場形勢自然也就攻守易型了。第二就是洋品牌水土不服。在過去那個濾鏡時代，洋品牌根本不用行銷，只要把背景亮出來，就能輕輕鬆鬆佔領市場，受到中國消費者的青睞。但現在呢？洋品牌的中國區負責人絕大部分是外國人，雖然也有中國籍高管卻沒有決策權，所以不要指望管理團隊能對中國和中國人的需求有多麼深刻的瞭解。面對口味、品牌認知和需求都發生巨大變化的中國市場，大部分洋品牌卻依然傲慢地端著自己的全球戰略不變，不肯為中國消費者的需求做一點改變，更不願意接軌本土化的行銷方式和數位化體驗，也難怪消費者不買帳了。第三是就是中國營運者的成長和進步。曾經，洋品牌的核心競爭力在於其標準化營運和管理體系，把中國仍以“小作坊式”的餐飲營運模式打了個落花流水。但現在呢？一批對洋品牌營運模式完全吸收、消化並進行了本土化改進的中國企業不斷湧現，他們不僅懂中國，懂營運，也懂資本，不僅有落地執行力和資源整合力，還有更快的反應能力和對數位化行銷更好的適應能力。這一點，相比那些總部在萬里之外的洋品牌，顯然要有優勢得多。當中國的營運者以動輒萬店的規模效應，向洋品牌發動反攻時，洋品牌受到擠壓也就不奇怪了。那麼擺在洋品牌面前的就只有兩條路：第一，死扛著，等著最終被中國人趕出市場。第二，放棄過去那種獨資營運模式，變成合資營運，把相對較累、利潤率較低、自己不擅長的營運工作交給中國人，讓本地資本承擔擴張風險，而自己則保留較為輕鬆、利潤率較高的品牌授權、IP授權業務，讓中國人幹活，給自己交收益分成和“品牌稅”。顯然，絕大部分洋品牌，選擇了後者。所以可以預見，未來的中國市場，將會迎來一場巨大的合資潮，誰能找到靠譜的中國合夥人，誰就能在中國這個全球最大的消費市場，真正站穩腳跟。這種合資不僅是洋品牌的自我救贖，更意味著中國市場正在不斷走向成熟。二雖然這些洋品牌“賣身”的因素，大部分都在自己的經營問題上，但可能還有一層因素，不能不考慮——避險情緒。因為如果單純從經營方面找原因的話，無法解釋三個問題：第一，為什麼這些洋品牌賣身賣得這麼密集？這次洋品牌出售中國業務的風潮，可不僅限於星巴克和漢堡王。2025年6月，通用磨坊傳出可能打包出售在中國的哈根達斯門店的消息。2025年8月，法國運動品牌迪卡儂啟動出售迪卡儂中國部分股權的項目。2025年10月，瑞典英格卡集團決定出售北京、無錫和武漢三座薈聚商場，並不排除出售更多。2025年11月，百勝餐飲宣佈，對旗下品牌必勝客啟動戰略方案審查，可能會出售必勝客業務。為什麼這些洋品牌好像商量好了一樣，扎堆在出售中國業務？第二，為什麼他們要把資產賣在低位？請大家想一個問題：如果你想賣房子，是應該在房價漲的時候賣呢？還是在房價跌的時候賣呢？當然是房價漲的時候，這樣你才有議價能力。但這些洋品牌，卻把資產賣在了業績不佳時期的“歷史低位”。按照正常的商業邏輯，就算你想賣，這時候也應該是“熬著等反彈一波”再賣。沒有那個正常的生意人，會選擇在估值最低谷的時候，拋售自己手中的現金奶牛。除非——他們認為未來甚至連現在的“地板價”都拿不到了。第三，為什麼不僅餐飲行業、零售行業在出售，就連供應鏈也開始切割了？2025年11月，通用傳出消息，要求2027年前清除供應鏈中的中國零部件，最終目標是實現供應鏈完全遷出中國。11月13日，德國總理梅爾茨聲稱，要把5G網路中的華為元件換成德國自主生產的產品，更聲稱“不會允許6G網路中出現任何來自中國的元件”。11月15日，特斯拉也要求其供應商在為美國本土生產的車型中，停用中國製造的零部件，並計畫在未來1-2年內實現美製特斯拉供應鏈的“完全非中國化”。甚至連美國投資者持有的中國證券投資規模，也只有8300億美元了，而2021年的時候，這個數字還是1.2兆美元。種種跡象不禁讓人產生了一個疑問：莫非，他們聞到什麼味了？其實，不僅是聞到了味，而是有些人已經要把刀架在他們脖子上了。很多時候，我們不能光看這些公司的CEO在說什麼，我們要看他們背後的“金主”——華爾街的資本們，正在想什麼。你以為星巴克賣中國業務，真是賣咖啡的那個人決定的嗎？錯，是背後數錢的那幫人決定的。這波“撤退潮”的根源，在於華爾街資本對中國資產的定價邏輯發生了根本性的逆轉：從“增長引擎”變成了“風險資產”。這個定價邏輯的變化源於三個方面。首先，是“激進投資者”的逼宮。以星巴克為例，2024年8月，星巴克全球CEO 納思瀚任職不到一年，就光速辭職，把位置讓給了美國連鎖餐飲公司奇波雷墨西哥燒烤CEO布萊恩·尼科爾。為何一個賣墨西哥燒烤的，能空降到八竿子打不著的星巴克去賣咖啡？答案很簡單，因為他是華爾街著名的激進投資者——埃利奧特投資管理公司選中的人。這幫華爾街投資者的邏輯非常冷血，只考慮資產是否增值，而且討厭所有風險。2023年，拜登簽署關於“對華投資限制”的行政令（EO 14105），雖然這份行政令只是針對特定領域，但華爾街的基金投資者們（當然也包括埃利奧特投資管理公司），還是敏銳嗅到了背後潛藏的味道，紛紛更新了自己的對華投資模型。原來這種模型只看營收和利潤，現在他們還要看“地緣政治風險敞口”。簡單來說，“含華量”越高，風險敞口越大。這樣一來，對於星巴克、漢堡王背後的母公司來說，過去自己所誇耀的“擁有龐大的中國自營業務”，在現在的美國資本市場不再是加分項，而是一個巨大的“風險資產”。只要他們一天全資持有中國業務，華爾街的分析師就會在財報會上質問：“如果中美爆發衝突，你們的中國資產會不會被凍結？如果美國把中國踢出了SWIFT，你們的利潤能不能匯回美國？”這種質問，直接導致了經營者的承壓。為了讓華爾街放心，這些洋品牌必須做一個動作：切割。而這，可能才是洋品牌“賣身”的真正邏輯。其次，是資本源頭的政治紅線。我們都知道，很多美國大公司的資金都來自貝萊德、先鋒這些大機構，而這些大機構的錢，很多是來自於美國的養老金、大學捐贈基金。拿了這些錢，自然就會受錢背後的政治氣氛影響。現在，美國國內的政治氣氛是什麼？是眾議院成立了“美中戰略競爭特別委員會”，他們三天兩頭把這些華爾街大佬叫去聽證會，質問他們：“為什麼你們要拿美國工人的養老金，去投資中國的企業？給中國人創造就業機會？”這種巨大的政治壓力，正在通過資金鏈條層層傳導，形成寒蟬效應。對於星巴克、漢堡王背後的資本方來說，繼續全資持有中國業務，意味著要在國會山不斷挨罵，甚至面臨法律風險，這種政治壓力是實打實的。在中美博弈日趨緊張的大氣候下，很多資本都選擇了多一事不如少一事，寧可不賺錢，也不挨國會的折騰了。第三，也是最關鍵的一點，就是那把懸在所有西方在華公司頭頂的達摩克利斯之劍——“全面撤出令”。這並非臆測，蘭德智庫最新的一份報告，幾乎就是把這個劇本攤開來寫了。2025年11月6日，美國蘭德智庫發表了一份研究報告《以經濟威懾應對一個中國的突發事件》（Economic Deterrence in a China Contingency），這份報告由施瓦布慈善基金會資助，在蘭德智庫國家安全研究部（NSRD）的國際安全與防務政策項目框架下開展，報告提供對像是美國國防部長辦公室、美國情報界及美國白宮，作為決策的參考依據。這份報告洋洋灑灑一共171頁，說了啥呢？很簡單，就是假設中國在未來三到六個月發起武統行動，西方國家怎麼破壞中國的統一大業。報告認為，為了阻止中國武統，西方國家可以組建聯盟，在中國還沒有發起武統時，先發制人發動經濟制裁。報告的結論是：制裁之後，若中國仍重視經濟增長，且制裁聯盟規模龐大，那麼就可以成功嚇住中國，逼中國放棄武統。看完這個報告，有個啥感想呢？感想就是：TMD帝國主義亡我之心不死！我們當然可以不理會也不懼怕這種瞎咋呼，但問題在於，在華外國企業卻不能不理會，也不能不懼怕。因為這個報告提了一個很可怕的概念：“先發制人”。這就意味著只要西方國家認為你有武統預兆，不需要等硝煙升起，制裁的大棒就會落下，所有在中國有重資產的外國企業，就會措手不及，連個處理資產的時間都沒有就被迫撤出中國，辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前。而且這種窘境，他們已經經歷過一次了。俄烏戰爭爆發後，西方企業猝不及防，在“價值觀外交”的逼迫下，被迫遵守制裁令以體現“西方國家的團結”，從俄羅斯市場集體撤離，損失慘重。比如英國石油公司，被迫放棄在俄羅斯石油公司19.75%的股權，三十年的投資瞬間歸零。殼牌公司退出與俄氣的所有合資企業，包括其標誌性的薩哈林2號液化天然氣項目，損失超過15億美元。宜家關閉其在俄羅斯的17家門店，這些門店在2021年為宜家貢獻了約4%的全球零售額。麥當勞停止在俄羅斯的所有業務，損失12億至14億美元。最慘的是西方車企，雷諾被迫以1盧布賣掉莫斯科工廠，損失約20億歐元，日產以1歐元賤賣聖彼得堡基地，虧損6.87億美元。還有大眾、奔馳緊隨其後，資產損失超百億。這些損失證明了一個殘酷現實：當大國博弈升級，商業利益往往成為最先被犧牲的棋子。你以為你賣的是咖啡、漢堡，和國家安全無關？但在美國的“泛安全化”大棒下，沒有任何行業是安全的。前有針對中國起重機的調查，後有針對芬太尼前體的無端指責，現在連新TIKTOK資料安全都成了發難理由。在西方政客眼中，只要是中國和美國一起賺的錢，都可能變成射向西方的子彈。只要是在中國的資產，都是“中方手裡的人質”。企業當然可以不關心政治，但不能不關心政治帶來的真金白銀的損失。蘭德智庫這份報告雖然是今年11月才發佈，但其實早在2024年秋季就完成了，並於2025年3月舉辦了最終研討會，相關內容並不是秘密。也就是說，這些西方企業早就知道這個報告內容了，也知道可能會發生什麼了。考慮到蘭德智庫一直是美國國家政策的風向標，再結合美國政府這一兩年來層出不窮的行政令、實體清單和投資審查，如果你是西方企業老闆，你心裡打不打鼓？你敢不敢賭美國一定不會先發制人發起制裁？所以，不如趁著2027年還沒到，這些門店和資產還算值錢的時候，提前賣掉套現，反正這些年也賺夠了，總比最後血本無歸要強。於是，我們就看到了這次外資的“甩賣潮”和“剝離潮”。但是呢？資本啊，有時候也真的挺雞賊的。我們通過觀察就會發現，這些外資出售的大多是重資產，而自己保留輕資產，出售的是營運權，而自己保留品牌權益，出售的是部分股份，而不是全部股份。就比如星巴克，賣了60%股份給中國資本，拿到了40億美元現金。如果是單純的生意不好，他們應該徹底退出止損才對吧？但他們保留品牌、保留部分股權，這說明他們依然看好中國市場的賺錢能力，他們害怕的僅僅是“持有資產的政治風險”而已。通過把60%股份賣給中國資本，星巴克中國就從一家“美國獨資企業”變成了一家“中資控股企業”。一方面極大降低了在華業務的風險敞口，另一方面又通過保留40%的股權和品牌授權，確保了自己不會完全錯過中國市場的未來增長潛力。這種“進可攻、退可守”的行為，充分體現了跨國企業在不確定環境中的雞賊之處。不雞賊不行啊，當年百勝餐飲集團（肯德基母公司）和麥當勞，在2016年南海危機大背景下拆分了自己在中國的業務之時，那能想到如今的中國市場會變得如此之大？賺到如此之多的錢？2024年，肯德基在中國市場的營收為‌85.09億美元，不知道看到這個數字，百勝是不是連腸子都悔青了？正如星巴克前CEO霍華德·舒爾茨曾所言：“中國市場的潛力如此巨大，如果我們今天離開，明天就再也回不來了。”這也是大部分洋品牌的矛盾心理：既擔憂地緣風險，又難以抗拒市場誘惑。三這種“脫鉤但不完全脫”的策略，正是跨國企業對當前地緣政治環境的最佳適應——既應付了國內政客的嘴，又保住了在中國的碗。算盤打得是很響，但他們忽略了一個最核心的變數。中國，不是俄羅斯。俄羅斯也許可以把麥當勞變成“只有美味”（Vkusno i Tochka），可以把肯德基變成“羅斯蒂克”，但俄羅斯能把雷諾、日產留下的工廠，依靠自己恢復生產麼？不能。因為俄羅斯的工業底子，早就毀在了那個休克的寒冬了。但中國不一樣。當俄國人還在拆洗衣機湊導彈晶片時，中國的供應鏈已經完成了從“給洋品牌打工”到“自己制定標準”的蛻變。你前腳剛走，後腳就會發現：中國的新能源車已經殺到了歐洲，C919已經開始到迪拜亮相，麒麟晶片突破了封鎖，甚至連蜜雪冰城這種賣水的都把店開到了海外。這說明什麼？說明中國製造和中國市場，不僅能脫離洋品牌獨立生存，甚至在效率和成本上，比他們自己幹還要猛。說得難聽點：今天洋品牌退得從從容容，明天再想回來，恐怕就要連滾帶爬了。因為真空期一旦出現，瞬間就會被極度卷的中國本土企業填滿。所以，我們看到一個很有意思的現象：有人在慌不擇路地跑，就有人在悶聲發大財地進。這才是聰明錢的邏輯——別人恐懼我貪婪。看看那些真正看得懂局勢的巨頭在幹什麼：法雷奧集團，2025年在上海搞了智能駕駛生產基地，瞄準的是中國兆級的智能網聯市場；賽諾菲，砸了10億歐元在北京建亞洲最大的胰島素工廠，賭的是中國生物醫藥的未來；施耐德電氣，搞了東亞最大的新能源實驗基地；米其林，掏了10個億升級上海工廠。這些企業傻嗎？不知道地緣政治風險嗎？他們當然知道。但他們更知道，風險和收益是成正比的。這些項目有一個共同點：全是重資產、長周期的投資。這說明他們賭的不是未來一兩年，而是未來十年、二十年的中國國運。樂觀的人在每個危機裡看到機會，悲觀的人在每個機會裡看見危機。中國市場的未來，不屬於那些被華盛頓幾份報告就嚇破膽的懦夫，而屬於那些敢在風浪中下重注的勇者。說到底，這就是一場豪賭。隨著中國持續推進高水平對外開放，不斷完善市場化、法治化、國際化的營商環境，這片土地仍將是全球企業無法忽視的投資熱土。未來的競爭，比拚的不僅是技術和管理，更是對大勢的判斷力。而中國，從不辜負真正的長期主義者。中國的答案早已寫在這片土地的記憶裡：沒有一個冬天不可踰越，沒有一個春天不會來臨。而那些在寒風中依然選擇紮根的種子，終將破土成林，定義下一個春天的模樣。 (雲海觀星社)

據新華財經，國際葡萄與葡萄酒組織（OIV）11月12日發佈的初步預測資料顯示，2025年全球葡萄酒產量在2.28-2.35億百升之間，中位數為2.32億百升。儘管這一水平較2024年的歷史低點同比增長約3%，但仍比過去五年平均值低7%。該組織表示，氣候不穩定仍是影響今年葡萄酒產量的主導因素，而歷史悠久的歐洲產區首當其衝。目前，歐洲的葡萄酒產量佔全球總產量的60%。消費量方面，該組織最新統計資料顯示，2024年全球葡萄酒消費量進一步下降，創下逾60年來最低水平，延續了自2018年以來的長期下行態勢。中國海關總署最新資料則顯示，9月中國葡萄酒進口量下降41.17%，為1466.12萬升；進口均價約為每升6.73美元，同比上漲39%。這種“進口量下降，進口額單價上升”的情況，在2025年以來的資料中持續顯現。 根據WBO葡萄酒商業觀察的分析，這已成為當前中國進口葡萄酒市場的一個顯著特徵。從更長期的累計資料來看，2025年1月至9月，中國葡萄酒累計進口量約1.66億升，下降22.58%；進口均價同比上漲23.37%，約為6.67美元/升。從來源地看，2025年前9月，澳大利亞瓶裝葡萄酒進口量2766.81萬升，同比增長36.81%；其次是法國，2382.54萬升；智利居第三，為2149.65萬升。這一市場趨勢直接反映在企業的業績表現上。10月13日，澳大利亞葡萄酒品牌奔富的母公司富邑葡萄酒集團有限公司下調了業績預期指引。其指出，在8月13日發佈的2025財年業績公告中，富邑葡萄酒集團由於受到酒類行業消費動態的變化，中國市場在6月和7月的產品消耗量出現疲軟，其中大型宴會場合受到的影響尤為明顯。儘管8月份的銷量有所改善，但集團認為中秋期間的情況將更清晰地反映出今年剩餘時間可能的業績趨勢。雖然9月份的銷量與去年同期相比有所增長，但初步資料顯示，銷量仍低於計畫水平。波爾多等名酒產區也受到影響。WBO葡萄酒商學院院長楊征建曾對媒體表示，今年4、5月份，波爾多頭部酒莊陸續發佈的2024年期酒價格，普遍較上年同期下降20%以上，例如國人熟知的拉菲古堡（大拉菲）2024年期酒價格同比下降了27.3%。圖：介面圖庫據魔多情報，全球葡萄酒市場在2025年價值3,624.1億美元，預計到2030年將達到4,245.6億美元，復合年增長率為3.22%。雖然整體銷量在下降，但高端葡萄酒細分市場繼續顯示強勁需求，反映出消費者對優質產品的偏好。根據法國奢侈品LVMH集團發佈的2025年前三季度業績報告顯示，其香檳與葡萄酒類股在前三季度實現有機營收21.59億歐元，同比增長3%。LVMH指出，增長主要得益於香檳及普羅旺斯桃紅葡萄酒的良好市場表現。據WBO，有上海香檳經銷商表示，LVMH旗下唐培裡儂、匯雅等高端香檳品牌年出貨量僅數萬瓶，但在特定高端圈層中需求穩定。從消費者喜好來看，魔多情報指出，消費者偏好正在轉向有機、低酒精度和可持續包裝的葡萄酒，這主要由重視環境和健康考慮的年輕多元文化消費者推動。針對近年年輕消費群體崛起，奔富中國區總經理吳明峰對介面新聞表示，奔富首先要讓年輕群體接受葡萄酒品類，甚至通過奔富打開葡萄酒領域。介面新聞記者瞭解到，奔富推出了一款奔富一號華晨宇聯名款，希望通過更貼近年輕文化的方式與消費者建立聯絡。介面新聞記者也從法國葡萄酒品牌卡斯特葡萄酒獲悉，其今年6月推出的一款飛豬白葡萄酒受到年輕人喜愛，目前在其天貓店舖中銷量位於前列。在宣傳文案中，這款白葡萄酒與“微醺”、“女生”繫結，是卡斯特“為年輕人打造的一瓶國潮白葡萄酒”。此外，面對市場趨勢，葡萄酒品牌也正調整其市場管道，更好地將產品直接推向消費者。以奔富為例，吳明峰明確表示，線上管道將成為奔富未來管道的拓展重點。奔富已在全平台開設官方旗艦店，且重點投入小紅書等社交電商。線下方面，吳明峰透露，過去一年，奔富與多管道合作夥伴協作，目前已在全國佈局 12000 家終端網點，覆蓋酒類終端及Ole、山姆等線下門店。 (介面新聞)

2025年11月12日凌晨，各大平台的雙11戰報公佈。我們看到的不再是又一個刷新紀錄的GMV數字，而是一幅更為複雜的圖景：一面是電商平台“低價”“直降”鋪天蓋地，承諾著“買貴必賠”的決心；另一面，卻是消費者疲於在各種直播間、百億補貼頻道間反覆比價，商家抱怨平台壓價和抽成。回望近年的雙11，最高頻出現的詞語是“低價”“比價”，當頭部大主播的“全網最低價”消失，跳轉和霸屏的廣告試圖重現往日熱度，但卻引發了大眾叛逆的投訴。2025年，即時零售與AI試圖掀起新熱點，但這並不能徹底扭轉戰局。這個曾被冠以“商業奇蹟”的購物節，已然步入了不可逆轉的下行通道。當“增長”的神話難以為繼，我們比以往任何時候都更需要回顧那個狂飆突進的年代，去探尋雙十一最初的魔力究竟從何而來。2009年秋，時任Kappa副總裁宋立在北京辦公室見到淘寶商城總經理張勇時，並未對他“11月11日全場五折”的提議過多留意。張勇本人當時也不知道，這種簡單直接的促銷方式能激起多大水花。“大家沒抱太高期望，能賣多少是多少。”宋立回憶道。彼時，國內電商仍以C2C模式為主導，淘寶憑藉支付寶的擔保交易機制初步解決了個人交易的信任問題，但京東、蘇寧等B2C平台的崛起正帶來新挑戰。作為阿里旗下B2C業務，淘寶商城（後更名為天貓）成交額僅佔集團整體的3%，遠落後於京東等以“正品直營”為標籤的競爭對手。剛兼任淘寶網COO並正式接手淘寶商城的張勇，為了填補國慶與聖誕之間的銷售空窗，決定將當時年輕人們喜聞樂見的“光棍節”11月11日打造成促銷節點。他的策略直接而鮮明：全場五折、限時秒殺、24小時狂歡。起初應者寥寥。平台招商記錄顯示，最終僅有27家品牌參與首場活動，運動品牌Kappa是其中之一。宋立透露，公司內部對預售目標的設定僅為“線上日均銷售額的三倍”，並未為活動額外備貨。然而資料遠超預期。2009年11月11日零點活動啟動後，淘寶商城後台並行量飆升至日常8倍。當晚24時，平台總成交額突破5200萬元，相當於當時全國日均網購規模的10倍。Kappa官方旗艦店單日銷售額達405萬元，在參與品牌中位列運動品類第一，庫存迅速告罄後，甚至緊急從線下調撥1.1萬件冬裝補貨。這場看似“臨時起意”的促銷，讓淘寶商城當季度B2C業務佔比從3%提升至5%。一年後，參與品牌擴至200余家，單日成交額飆升至9.36億元，同比增長超17倍。雙十一購物節，自此成為中國電商史上不可忽視的里程碑。雙十一的“傳統”就這樣開始。據現在可查的資料， 2010年歐萊雅第一次參加雙十一，店舖於11月11日0點上線商品，凌晨4點就賣斷貨，訂單數量遠超預期，辦公室裡十幾台針式印表機被用來打發貨面單，一直打到過熱冒煙，最後整整用了40多天才把貨全部發出去。隨著雙十一和天貓的成功，淘寶才真正成為萬能的購物平台。2012年，阿里巴巴集團正式將雙十一定為“雙11購物狂歡節”，並投入大量資源進行推廣。2014年，雙十一銷售額突破571億元，首次突破500億大關。2013年國慶後，陳峰（化名）入職阿里，base北京的他很快被派往杭州西溪園區，為即將到來的雙十一做準備。那是他第一次切身感受到何為“All in”的作戰狀態。“在百度時我們提‘狼性’，但在阿里，我真正體驗到了什麼是‘996’。”他回憶道。他仍然記得每個雙十一當晚的景象：整個阿里園區燈火通明，巨大的電子螢幕上，交易額數字以驚人的速度陡直攀升，“幾乎是以億為單位在跳躍”。當數字突破100億大關時，園區內爆發出陣陣歡呼，煙花與綵燈將西溪的夜空照亮。“那種震撼感非常強烈，讓你直觀地感受到這家公司的能量，感覺比前東家生猛太多了。”陳峰說。2014 年阿里赴美上市，那一年的雙十一有 2.7 萬多家品牌參與，一天的成交額衝到 571 億元，兩個資料都超過第一屆雙十一的 1000 倍。那是淘寶最“高枕無憂”的一段日子。“貓狗拼”的場面似乎已成定局---當時的京東還在鏖戰蘇寧。中國電子商務研究中心發佈的《2014年(上)中國網路零售市場資料監測報告》中顯示，截至2013年上半年中國B2C網路零售市場上,排名第一的是天貓,佔50.4%份額;京東緊隨其後名列第二,佔據20.7%;位於第三位的蘇寧易購達到5.7%。2016年，這一局面達到了頂峰“一超多強”競爭格局基本穩定。在傳統零售業績持續下滑背景下，網際網路零售轉型成為所有零售企業未來最重要也是唯一的增長點。盛況在當年的貓晚上可見一斑---2016年貓晚，科比·布萊恩特、貝克漢姆夫婦、One Republic、斯嘉麗·約翰遜、維密超模等全球巨星同台亮相。不僅有巨星，阿里巴巴創始人馬雲藉著貓晚把魔術和電影夢一次性過足——陪丹尼爾·克雷格送豪車，跟斯嘉麗·約翰遜變撲克，還請妮可·基德曼為自己的功夫片《攻守道》報幕。一個由電商企業憑空造出的購物節，被包裝成“超級碗”。那一年，雙11成交額首次衝破千億，人們篤信兆隻是時間問題。那是阿里高速發展的時期，公司“財大氣粗”。陳峰幾乎每兩星期或一個月就要飛回北京一次，他還記得航班號，“我們都坐國航CA1715、CA1716，早上在首都機場登機口排隊，前後左右好多都是阿里的同事。”頻繁的飛行讓他和同事們很快成為了國航的金卡、銀卡會員。陳峰說，自己部門聚餐頻繁，伙食很好，“那是一段充滿激情和活力的日子。”2019年加入阿里的劉璐（化名）告訴網易科技，每年9月，阿里各業務單元的作戰組就會拉起動員大會。“那像是衝鋒前的號角，”劉璐說，“不同BU風格不同，但目標一致——告訴大家，這場仗要開打了。”雙十一當天，杭州西溪園區變成另一個世界：巨大的地球裝置懸在空中，拍照打卡點四處可見，即時跳動的GMV大屏立在中央，菜鳥、淘寶公仔等吉祥物在人群中穿梭。每個員工手裡都會握著一把大麥——諧音“大賣”，寓意不言自明。“那感覺就像提早過年，”她笑著說，“尤其是晚上，所有人都要等戰報出來才能下班，經常熬到兩三點。”而管理層也會在這一夜親自到場，敲鑼打鼓、派發宵夜，甚至有一年她所在的考拉業務還請來演員寧靜互動助陣。“精神激勵做得特別足。”在作戰室裡，品類營運們緊盯著資料大屏，隨時準備調整策略。“資源位是有限的，那個品類的資料不及預期，就要立刻換品、改價、上活動，”劉璐形容那是一種“時刻待命”的狀態，“雙十一不是靜態的，它是一場動態的流量戰爭。”2019年，被貓晚追了四年的泰勒·斯威夫特終於亮相梅賽德斯·奔馳文化中心，獻上三首串燒——那是貓晚最後的高光，也是上行周期的尾巴。此後，園區依舊燈火，地球裝置依舊懸空，大麥依舊握在每個人手裡，但增速曲線悄悄拐頭：2021 年，雙十一 GMV 增速第一次跌至 10% 以下，沒有媒體中心的資料大屏，沒有分時戰報，只剩一個成交總額的資料。2021年，陳峰再次回到阿里。他能夠感覺到，阿里也呈現出了疲態，“此時的阿里雖然還是一哥的位置，但也是不如幾年前那麼如日中天，因為拼多多、抖音電商都起來了。”2022年開始，各大平台都不再公佈GMV資料。當年，貓晚停辦。2023年，據第三方資料平台星圖資料發佈報告顯示，雙十一全網交易總額為11385億元，同比增長僅2.1%，創下歷史新低。綜合電商平台（天貓、京東、拼多多等）交易額為9235億元，同比下滑1.1%，首次出現負增長。與增速一起下滑的，是商品的價格與社會的消費氛圍。低價不再是購物節的專屬，曾經在上海做水果拼團生意的初創公司在不知不覺間完成了對消費升級的“包抄”。微博熱搜上取而代之的是“雙十一是不是賣不動了”這樣的質疑。過去那種“全民蹲點、熬夜搶購”的氛圍，正在被“理性消費”“比價購物”所取代。“低價”不再是節日的驚喜，而是日常的標準。拼多多、抖音電商的百億補貼常態化，直播間全年促銷不斷，削弱了雙十一的價格優勢。而平台自身也在“內卷”中疲於奔命：京東打出“真便宜”，天貓強調“全網最低價”，但消費者發現，所謂折扣不過是“先漲價再降價”的套路，實際優惠力度甚至不如平日。雙十一不再是電商的“年終大考”，而逐漸變成一個普通的促銷節點。它失去了稀缺性，也失去了神話。從2009年的27家品牌到2023年的數萬家商家，從5200萬到兆規模，雙十一曾是中國電商高速增長的縮影。但如今，它也像整個消費行業一樣，步入了一個理性、平穩甚至略顯疲憊的新階段。 (功夫財經)

“這屆雙十一，34%的人討論促銷玩法，近3年同比激增近五倍，另有23%的人討論價格優惠；僅15%的人討論‘商品品質’，同比下降27個百分點。”不知不覺，“雙十一”17歲了。17歲，之於人生，是徜徉於花季與雨季的交界，滿懷憧憬又不免迷茫；之於一個曾顛覆商業世界的奇觀，則意味著它正從躁動難抑的青春期，步向需要深度與耐力的成年階段。與往年不同，今年雙十一的氛圍裡瀰漫著一股濃郁的“懷舊”情緒。許多人感慨它變了，如同懷念一份“變淡的年味”，但更多人也清醒地意識到，雙十一更像是一面時代的鏡子，映照出當下消費市場的底色：理性、謹慎，並在細微處孕育著新的商機與趨勢。此前，我們解讀了一份來自尼爾森IQ的消費展望報告，揭示了全球十大省錢趨勢，而文中讀者的投票也印證了這一點：“謹慎消費”依然是許多人的心之所向——超半數參與者表示將更積極地“尋求低價”“聚焦必需品”並進行“線上比價”。那麼，在“低價”這張舊船票之外，本屆雙十一還有那些新故事值得登船一觀？在這場購物盛宴即將收尾之際，我們與智能行業/使用者研究分析平台“久謙中台”合作，結合公開資料，試圖從這片看似“無趣”的商業試驗田中，挖掘出真正預示未來的苗頭。消費熱情或有潮汐，但資料終將忠實地記錄一切變革的脈絡，以下是我們的六大核心洞察。洞察一：玩法＞優惠＞品質：消費決策出現大反轉無印良品社長清水智曾指出，中國消費者正轉向“追求不會失敗的購物”。尼爾森IQ的報告也強調，中國消費者更傾向於為“值得”買單。然而，在雙十一這個特殊場域，消費決策卻呈現出更為複雜的圖景。久謙中台資料顯示，在社交平台的討論聲量中，“促銷玩法”的提及率同比激增近五倍，一舉超越“價格優惠”“購物體驗”和“商品品質”，成為影響購買的首要因素。其中，“消費券”“抽獎”“免單”“拼團”等遊戲化玩法成為焦點。相比之下，三年前年權重高達42%的“商品品質”討論度大幅下滑至15%，其所包含的關於功能、成分、品牌的討論都在退潮。此外，關於“價格優惠”的討論則從17%上升到23%。這一反差或許意味著，在謹慎消費的基調下，消費者對“買什麼”已心中有數，決策的最後一環便聚焦於如何通過複雜玩法獲取“折上摺”，從而達成心理意義上的“最優解”——而社交平台自然成為這場終極攻略的尋寶地。然而，追求“最優解”的旅程並不輕鬆。消費者對“價格不確定性”和“促銷資訊複雜”的吐槽聲量，較2023年分別上升了13個和23.6個百分點。這背後，恰恰揭示了我們的第二項洞察。洞察二：千人千面：大促變成“專精特新”細究今年的促銷玩法，其中最複雜的變數，當數五花八門、兩頁螢幕都塞不下的行業/品類優惠券。以今年的淘天雙十一為例，平台主打一個“陽光普惠式”的品類券發放，涵蓋美妝、服飾、數位、母嬰、寵物、健康等各個行業，而京東則會給消費者每人塞幾十張“一人一面”式的同一品類優惠券，若被識別為寵主，可能收到的48張券中有38張集中於寵物品類。事實上，在流量紅利逐漸消退的背景下，這類“專精特新”的優惠券承載著平台新的大促“KPI”——補貼效率。傳統跨店滿減雖覆蓋面廣，卻容易導致使用者“為湊單而消費”，而精準發放的品類券更像是“靶向啟動”。某種程度上來說，這也是電商行業從“規模擴張”轉向“質量深耕”的一種投射。根據久謙中台統計資料，今年雙十一期間，社交平台上，消費者主動以“大體重老公”“00後女博”“裝修人”“養生黨”“不惑之年”等標籤自我歸類，不僅如此，他們還會在產品評論中留言“冬日暖心必備”“裝修人的雙十一”“寵物生病不再怕”“打工人的續命福利”等生活情景——這或許正是這些“專精特新”行業券的靈感來源。那麼，在精準滴灌下，那些賽道出現了高增長？接下來便是我們的第三個洞察。洞察三：脫穎而出：20個銷量增幅最顯著的行業久謙中台資料顯示，今年雙十一，大家的消費力主要湧向兩大方向：一是高度實用的日常必需，如生鮮、糧油、嬰幼兒用品等；二是高度個性化的精神滿足，如文娛、戶外、護膚美妝等。其中，文娛消費一馬當先，銷售額從3736萬元飆至4.77億元，漲幅達1177%，這背後，或許是線下演唱會、展覽、沉浸式體驗的全面復甦，也可能是情緒消費的徹底爆發——當大件消費猶豫不決，為片刻歡愉和心靈充電買單，成了人們最不手軟的開銷。位列其後的，是增長表現穩健的醫用藥品、交通騎行、中式保養、戶外服飾、西式保健等品類，它們共同勾勒出一幅“精打細算地追求生活品質”的消費群像。不過，以上都屬於雙十一中的常規門類，接下來的三個洞察，都具備相當濃郁的2025特色。洞察四：喜迎新客：即時零售大爆發“在淘寶閃購點過外賣，但尚未在電商下單的使用者規模已過億”，這是2025天貓雙十一發佈會上公佈的資料。阿里Q2財報資料顯示，8月前三周，淘寶閃購帶動淘寶APP的月度活躍消費者同比增長25%，日活使用者同比增長20%。“閃購大戰”的勢能就此延續到了雙十一，為主流電商平台帶來了新增量：今年10月，雙十一剛開幕，淘寶平台日活使用者4.88億，同比增長4.3%。“京東”也收穫了不錯的成績，10月平台日活使用者同比增幅達到12.9%。有所收穫的還有商家。天貓資料顯示，截至11月5日，淘寶閃購帶來的新使用者在雙11期間的電商訂單數已超過1億。同時，淘寶閃購有19958個餐飲品牌、863個非餐品牌的成交額相比雙11前增長超100%。京東方面，截至11月10日，京東秒送手機配件品類成交額同比增長200%，數位配件、攝影攝像增長100%，其中60%來自未購買過3C商品的京東使用者。首次以獨立品牌身份參戰雙十一的“美團閃購”也披露了相關資料，10月31日—11月11日期間，手機、白酒、運動鞋服、運動相機、化妝水等近400個品類銷量同比增長超100%，高單價商品更快增長，帶動使用者人均消費金額增長近30%。不過，閃購戰不只是今年雙十一的錦上添花之舉，更是一次心智的重塑，它開啟了一個新的消費圖景——當點外賣、買衣服、看直播、買電影票、訂酒店等被聚合在一起，一場全面滲透消費者生活的“無縫商業”模型就此形成。所謂無縫，即代表一個無摩擦、個性化且即時的購物路徑，能讓消費者在一個生態內絲滑完成所有需求。此外，除了閃購所代表的即時零售，其他電商平台也在開始利用自己的單項優勢，為購物賦能的同時，吸引新的流量加入。以抖音為例，這次雙十一期間，平台接入月活高達2億的“紅果短劇”，打造出“劇情即賣場”的模式，實現使用者在觀看短劇的同時無縫完成購物。Quest Mobile資料顯示，抖音以6.31億日活使用者和19.7%的同比增幅領跑主流電商APP。洞察五：AI狂歡：全面落地“電商大考”毫不意外，AI站上了雙十一的舞台C位。今年的雙十一可以說是AI全面落地元年的雙十一。例如，豆包悄悄被接入了抖音電商，淘寶上線AI萬能搜、AI試衣、AI生成購物清單等工具，京東推出AI搜尋和AI識圖。想像一下，當你想購買一樣產品，在平台搜尋時AI可以提供購物攻略，還能通過對話引導幫你精準篩選商品，推薦同款價優、同類商品。與此同時，AI還會基於全網口碑自動生成你專屬的購物清單，並即時解答購物問題。而大多數消費者在意的“優惠券”背後，其實也有AI的“BUFF”疊加。以淘天為例，今年雙十一全周期內，部分消費券是由AI“智惠引擎”統一決策發放的。試點期資料顯示，AI“智惠引擎”發券轉化率，相比以往提升了15%，能讓消費補貼更加精準。用AI來導購，玩法新奇，但多少人買帳呢？有調研資料顯示，2025年雙十一期間，有約70%的年輕人體驗過AI+電商服務，範圍涵蓋AI智能客服、平台個性化AI推薦、AI購物助手、AI生成的商品展示和描述、直播間AI數字人主播等。但他們對此的滿意程度出現分化，36.5%的被調研者認為AI提升了購物體驗，但也有32%的人認為仍有上升空間，餘下的人則覺得AI的表現一般或者對此並不滿意。事實上，消費者所能體驗到的“AI服務”還只是冰山一角，一場以AI為核心的效率革命正在商家後台密集上演。從華泰證券統計的電商平台AI工具分佈來看，72%的功能是面向商家的營運提效工具。根據電商派資料，AI美工系統月均生成約2億張圖片與500萬個視訊，推動商品整體點選率提升10%；在資料分析方面，AI已累計生成超1000萬份營運報告，獲得85%商家的積極評價。與此同時，AI在直接推動銷售方面也展現出可觀潛力。據平台官方的資訊，京東數字人直播截至10月20日觀看人數突破1700萬，帶動GMV累計超7億元；而淘寶的AI客服“店小蜜5.0”則幫助商家實現日均降本約2000萬元，並帶來1912萬元的GMV增量。洞察六：線下回歸：“體驗”成為新剛需都說雙十一是線上的狂歡，但今年的線下也同樣熱鬧。一方面，經營者恰好借助雙十一的打折心智，搞促銷活動提高銷量；另一方面，當一切都能線上上動動手指完成時，對消費者而言，親身體驗線下便成了新的剛需。上海市青少年研究中心和JUST SO Soul研究院的調研資料顯示，超七成年輕人會關注線下活動，其中31.3%的年輕人在雙十一期間，對線下門店活動的關注和參與程度更高了。這或許提示我們，雙十一不再是純線上盛宴，實體管道憑藉其可體驗、強信任、重服務的優勢，成為品牌與消費者建立深度連接的關鍵場域，將“線下同款”與“線下專屬活動”打造為新的增長點。變化是表象，進化是本質。當它承載起越來越複雜多元的變革時，自然也就成了那個“回不去的雙十一”。展望未來，雙十一不會消失，但會蛻變。它將繼續作為中國消費市場的晴雨表與創新試驗場。正如AI自己所點評的那樣：未來的雙十一，或將是“精準”與“普惠”的平衡藝術，是“線上”與“線下”的無縫融合，更是“演算法智能”與“人文體驗”的相得益彰。 (吳曉波頻道)

情緒能拉動消費？2025年已經快接近尾聲，答案已不言而喻。在理性消費成為大眾共識的表象下，全球消費者似乎正在步入“情緒定價”的時代——從Labubu新系列上線10分鐘售罄5000套的收藏狂熱，到玄學水晶直播間單場GMV破萬美元的情感買單，這些現象的背後是商品的情感屬性正衝擊著功能屬性的傳統地位。而這一趨勢在TikTok內容電商生態表現得尤為顯著。以內容精準觸發消費者情感共鳴的TikTok儼然成為“情緒經濟”的最佳試驗場和價值放大器。正如不少人感慨中國春節“年味”越來越淡，雙十一“購物狂歡節”的“狂歡味”，也正隨著國內消費者對電商大促新鮮感的褪去而慢慢消散。2025年的雙十一，來得比以往任何一年都要早——淘天集團雙十一預熱活動於10月15日20時正式啟動，京東更是提前至10月9日便拉開了預售預熱序幕，國內各大電商似乎都在竭力打造一場“超長待機”的購物盛宴。然而人類的歡喜並不相通，與商家平台端的激情相比，消費端卻顯得略微冷清。對於這場號稱“史上最強省錢季”的大促，國內消費者的反響遠不如以往那般熱切。更有消費者在社媒平台抱怨道，“等了這麼多天大失所望，好懷念以前守著0點付完尾款就睡覺的日子”“只有我覺得貴嗎？同樣的東西比之前買貴”“莫名其妙雙十一為什麼十月份就開始了”……種種言論，無不透露著消費者對此次雙十一的“意興闌珊”。對很多消費者來說，雙十一曾是囤生活必需品、薅羊毛的關鍵節點；對商家而言，它更是衝擊訂單爆單的黃金時機。據國內某知名美妝品牌負責人透露，今年他們雙十一壓力陡增，目前任務完成率不足30%，今年甚至保持和去年同期持平都是一種奢望。眾多賣家正在經歷一場實打實的“大促寒冬”。對此TK觀察主理人磊哥曾在某次線下活動中表示，中國電商行業已經徹底告別了雙11的狂歡式增長，進入一個以“存量深耕”和“理性消費”為特徵的深度博弈新階段。（配圖：TK磊哥2025年10月深圳千人大會分享）而當國內雙十一的熱度而趨於平淡之時，TikTok跨境電商卻是另一種景象。據TK觀察總結，現在TikTokShop 已經開通電商站點的所有市場，季度環比增長率除了新加坡90%，其餘市場均高於100%，和國內電商的“頹勢”對比來看形成了巨大的差異。（配圖：TikTokShop主要站點2025 Q1-Q3 GMV）在tiktok火熱的可不僅是電商類股，還有很多“新生意”。近期，在TikTok平台，來自義烏的“神秘力量”又通過#packingorders等標籤，上演了一場“情緒價值”的完勝。TikTok百億詞條：#packingorders看似“無用”的小物，反而能點燃最強烈的購買慾？這背後似乎是情緒價值對內容消費的帶動。從2024年巴黎奧運會跳水冠軍全紅嬋帶火的“烏龜對對碰” 盲盒直播，觀眾為開盒瞬間的驚喜付費，到沉浸式開蚌直播中“揭曉未知珍珠”的博彩式期待，再到直播間裡親手挑選巧克力/果蔬脆、看著主播細緻打包的治癒儀式感——這種深度“參與感”已成為激發消費衝動的新引擎。不過，這種沉浸式直播在國內似乎已成常態化，各式各樣的沉浸式互動互動“換殼不換裡”，起初的新鮮感也隨之逐漸消散。而海外市場不同，海外消費者對此類沉浸式內容互動概念可能還停留在一知半解的階段，因此一些嗅覺敏銳的跨境商家開始將這套“情緒驅動”模型復刻至TikTok，不出所料，這類模式在海外市場掀起同樣的消費熱潮。據瞭解，TikTok上 #packingorders詞條已狂攬192.34億次播放， #luckyscoop緊隨其後，收穫38億播放，兩個詞條相關視訊總數超240萬條。這些資料印證了一個趨勢：全球消費者正在為過程買單、為情緒付費，興趣電商消費有向實際需求消費轉向需求+情感體驗消費的徵兆。近期，來自東方的“神秘力量”又一次在海外TikTok引起轟動——這次，撬動萬千海外網友心神的，是一把出自義烏的普通勺子。據TK觀察瞭解，中國賣家ReRe Gift正是憑藉這把“義烏產勺子”出圈。今年7月11日，ReRe Gift在TikTok發佈了第一條訂單打包視訊。在這條視訊中，既沒有海外本土達人，也沒有引導轉化話術，只有勺子精準舀取兩勺形狀格式的珠子，並根據珠子代表的禮品數，依次備齊小禮品、整齊碼放、細緻封裝的全過程。沒想到這份源自東方的“打包治癒感”迅速戳中海外網友的“芳心”，帳號僅用3個月時間就漲粉超100萬，成長速度令人矚目。其中一條打包視訊更是表現亮眼，單條播放量直接突破1580萬次，評論區滿是 “看得太解壓了”“想下單感受這份儀式感” 的留言，讓義烏勺子與中式打包美學一起，在海外收穫了超高人氣。除了在TikTok收穫的超高人氣，ReRe Gift的“盲勺打包”內容更帶來了實打實的商業轉化——直接帶動其獨立站訂單呈爆發式增長，成功交出了一份TikTok引流至獨立站成交的經典範本。通過ReRe Gift的TikTok帳號下方連結跳轉至其獨立站，可發現其上架產品均以“盲勺”為核心的套餐形式售賣，基礎款為1勺+1份禮物，定價48.9美元（355元），根據勺數的不同，套餐定價也有所不同，價格最高可達295美元（2101元），給足海外消費者期待值。當然，ReRe獨立站的“盲盒家族”還不止盲勺，神秘球、幸運袋、幸運手鐲等多款套餐也同步在售，滿足海外使用者的“盲盒癮”。不過，火爆人氣也會帶“甜蜜的煩惱”，目前ReRe Gift獨立站所有套餐均顯示“缺貨”狀態，首頁顯眼位置標註著復業通知——店舖將於紐約時間11月10日上午8時（紐約時間）重新營業。此次重新開業，是因之前海外網友過於“熱情”，獨立站剛開店僅半小時，店內所有產品就被“一掃而空”，所以只能匆匆閉店補貨。而這一現象也並非偶然，ReRe Gift此前也創下過單場直播GMV直接突破13萬美元的亮眼成績。對於此次閉店事件，只能說ReRe Gift雖有所準備但還是低估了海外使用者的熱情。不過，這也再次印證了——在TikTok這類內容平台上，“抓住消費者情緒” 正擁有著“致命吸引力”。TikTok平台上多樣的“情緒經濟”ReRe Gift能火到讓海外使用者追著下單、主動買單，並非源於產品有多標新立異。稍加留意其在TikTok發佈的內容便會發現，打包訂單裡的所有禮品，基本都是國內百貨商店裡隨處可見的普通小商品——甚至是能在“義烏小商品城”輕鬆批次採購的平價好物。而其爆火的核心在於它的內容精準戳中了海外消費者的核心情緒需求——鏡頭下整齊收納、細緻封裝的打包過程，自帶“治癒又解壓”的魔力；而對包裹裡未知好物的猜測與等待，又讓每一次下單都充滿了拆盲盒般的期待感。情緒經濟，正是這樣一種以滿足消費者情緒需求為核心的經濟形態。它常見形式既有大家熟知的盲盒、手辦這類“無用但能帶來純粹快樂”的小物件，也有開蚌取珍珠、手工DIY等自帶儀式感與驚喜感的沉浸式體驗；既有寵物陪伴、AI聊天機器人等填補孤獨的情緒陪伴服務，也有香薰、解壓玩具、玄學水晶等能舒緩壓力、安撫心神的療愈類產品。據全球健康研究所（GWI）權威預測，2025年全球療愈經濟規模將達到7兆美元，其中全球情緒經濟市場規模預計在1.5-3.5兆美元之間，約佔療愈經濟總規模的30%-50%。這一資料清晰表明，在Z世代逐漸成為消費主力的當下，為情緒價值買單已成為全球消費新趨勢，而這類聚焦情緒需求的產業，正催生著一個潛力巨大的藍海市場。正如短劇靠高潮迭起的劇情反轉吸引使用者付費觀看，同屬“短平快”內容領域的TikTok平台，自然也成了使用者宣洩、寄託情緒的重要載體。當前TikTok內容電商生態裡，不少賣家還在扎堆卷低價、卷投流、卷內容質量，但像ReRe Gift這樣，靠“打包”就把小商品賣出“奢侈品”質感與價格的賣家，其實也並不少見。其中最具代表性的，莫過於紅極一時的泡泡瑪特，以及自帶“神秘色彩”的東方水晶。“你相信光嗎？相信命運嗎？”，在經濟高速運轉的當下，社會壓力的加劇讓Z世代年輕群體比以往更渴望精神慰藉，他們不再只是追求物質實用價值，反而願意將負面情緒寄託於玄學商品之上，以實現壓力轉嫁、尋求心安的精神目的。在佛教文化氛圍濃厚的越南，一款帶有玄學色彩的菩提葉掛件，憑藉佛教文化寓意，僅上線兩個月便在TikTok越南站點售出17.7萬件，成為越南佛教日期間的現象級熱銷品。而由95後留學生Pema（藏語 "蓮花" 之意）在海外創立的Buddha Stones，更是將這種“情緒+文化”的邏輯玩到了極致。憑藉留學生對海外市場的敏銳洞察，Pema以藏傳佛教文化為根基，搭建起“靈性珠寶+禪意生活”的產品體系。如今，手鏈已是品牌絕對主力，SKU超3700件，材質覆蓋天然水晶（黑曜石“吸負能量”、紫水晶“助平靜”）、中藥材（沉香“安神”、菩提根“淨心靈”）、貴重金屬等，價格帶從6.58-40.27美元的大眾款，到上千元的高端定製系列，精準覆蓋不同消費層級的情緒需求。除了在產品端發力，在內容營運類股，要不還是說年輕人更懂年輕人，Pema從年輕人視角出發，看到了社媒傳播的重要性，其打造的Buddha Stones巧用多管道內容傳播建構了屬於品牌的情緒護城河。在獨立站主場，Pema通過獨立站部落格定期發佈佛教哲學、生肖文化、水晶能量解讀等內容，用專業度建立信任，使用者平均停留時長超8分鐘；面對不同社交媒體的調性，Buddha Stones又精準調整內容定位，在TikTok上，主打沉浸式開箱、佩戴與製作過程，鏡頭聚焦飾品的天然紋理、手工製作細節，讓使用者直觀體驗到手藝人的“匠心”以及飾品的“靈性”，拉近與使用者之間心理距離；在Insgram平台，則以高端美學展示搭配短篇文化故事，重點突出飾品的“能量磁場”，強化產品的“神性”。而與TikTok自然流量不同，FaceBook的付費投入相對更大，Buddha Stones的廣告預算有93.76%是集中在FaceBook系的社群營運和直播引流，實現精準獲客轉化。從其佈局來看，TikTok對Buddha Stones的意義更多是偏向品宣層面，轉化更多集中在FaceBook以及獨立站。像這樣的多管道協同的內容策略，也的確為Buddha Stones帶來了實打實的業績爆發。據悉，其品牌年銷售額達800-1600萬美金，獨立站月營收50萬美元以上，單月網站存取量更是突破47萬次。不過單從產品層面而言，Buddha Stones產品與其他飾品首飾品牌並無二致，但它卻不是一家傳統意義上的飾品品牌，而是一家精準拿捏消費者情緒的“情緒公司”，其通過賦予飾品藏傳佛教儀式背景（如 "喇嘛祈福打結"），將普通飾品轉化為承載了“平和、寧靜、安全感”的精神像征，使用者購買的不再只是美觀或者搭配需求，更是一份可觸摸的精神療愈。Buddha Stones和ReRe Gift的共同之處，不僅在於二者都精準拿捏了情緒經濟的脈搏，即通過社媒捕捉使用者情緒需求，更在營運模式上有所重疊。二者均以獨立站為主要轉化陣地，將TikTok等社媒平台列為核心內容行銷管道，通過內容種草+獨立站轉化的組合拳“殺出重圍”，這種模式也是當下情緒價值類產品最主流的出海打法之一。不過這種模式也存在天然短板，從TikTok引流至獨立站的跳轉環節，容易造成使用者中途流失，拉低整體轉化效率。訂單量大到是沒有太大影響，但訂單量不多的話，流失的流量價值則就不言而喻了。作為今年情緒收藏賽道的“頭號明星”，泡泡瑪特的營運打法就稍顯不同，其走出了一條“全域閉環”的差異化路徑。除了在全球核心商區佈局線下門店外，泡泡瑪特更直接入駐TikTok Shop開設多家店舖，省去了“TikTok-獨立站”中間跳轉環節，實現了“邊看邊買”的即時消費閉環，最終交出了炸裂成績。根據泡泡瑪特近期公佈的2025年三季報，其整體收益同比大增245%-250%，其中中國市場增長185%-190%，海外市場表現更為迅猛，增速高達365%-370%，成為驅動增長的核心引擎。海外市場中，美洲區域收益同比飆升1265%-1270%，歐洲市場也實現735%-740%的爆發式增長，遠超國內市場增速，印證了其IP在海外的強大號召力。這一成績背後，既得益於Labubu等頭部IP的全球爆紅，也離不開TikTok Shop“內容種草+即時轉化”的閉環優勢——通過短影片預熱、直播間新品首發、關鍵詞最佳化縮短購買路徑，配合全店免運費等福利，最大化承接情緒消費的即時需求。當然，泡泡瑪特近期深陷的國內輿論風波，也讓外界清晰看到了“情緒泡泡”的脆弱——一旦脫離情感共鳴，靠情緒價值撐起來的品牌光環便很容易出現裂痕。這道裂痕的起因是一起由工作人員吐槽泡泡瑪特產品定價過高的直播事故，直接將泡泡瑪特送上了“風口浪尖”。在社交平台上，大量國內部網路友對此表達了強烈不滿，一方面工作人員以篤定的語氣說出“會有人買單”的言論，讓不少為情緒價值付費的使用者瞬間產生“自己像冤大頭”的反感；另一方面，泡泡瑪特產品定價過高本就是長期存在的爭議點，只是一直未被引爆。這次直播事故倒也成了消費者情緒宣洩的突破口。言論持續發酵之際，泡泡瑪特的品控問題又被消費者陸續曝光在社交平台，再次掀起軒然大波。有消費者反映，10月30日發售的“SKULLPANDA餐桌系列”盲盒中，部分產品的品牌名出現明顯錯印——本該是“POP MART”，卻被印成了“POP MAET”，不知情者難免會誤以為在正品店買到了“盜版”。目前，品牌方已針對這些輿論事件作出公開聲明並推進處理，但此次風波對品牌口碑造成的傷害，恐怕在短期內難以徹底修復。畢竟，情緒消費的核心是信任與共鳴，而信任的重建，遠比流量的積累更需要時間。水能載舟亦能覆舟，情緒亦是如此，利用得當確實可以為商家帶來收益，甚至獲得超於產品本身的高溢價，但消費者的情緒是不可控的，稍有不慎，在消費者心中“好感”也會瞬間變為“反感”，“潮玩巨星”都能因此摔跟頭，更遑論其他商家。因此以情緒價值為核心的產品或者內容打法，事實上在無形中對商家品牌的維護能力以及輿論處理能力提出了很高的要求。情緒經濟的可行性不可控因素會削弱情緒經濟的可行性？從現實情況來看，答案是否定的。如今在TikTok電商領域，以情緒為核心的行銷案例早已遍地開花，且不再區域於“無用且治癒”的擺件、盲盒或玄學水晶，越來越多的賣家開始將情緒價值融入美妝個護、時尚服飾、數位3c等日常生活類目，在不同賽道走通了情緒+產品的爆款營運之路。如2022年成立的DTC品牌Comfrt，將衛衣從“體感舒適”升級為“情緒安撫”，用特殊面料模擬“擁抱感”，並借助TikTok流量曝光，搭配#feelloved、#cozyvibes等積極詞彙標籤，不僅登頂過TikTok美區時尚類目榜首，更實現了成立僅3年，營收突破5億美元的爆發式增長。再看氛圍燈賽道，TikTok上#ambientlight話題曝光逼近10億次，一條12秒的水波紋投影燈視訊吸引了1100萬人次駐足圍觀，同款產品月銷1.14萬件。從盲盒玩具到服飾，再到家居用品，可以說全球消費者都在為“情緒價值”買單，這足以證明，能精準調動消費者情緒的類目賽道與內容行銷模式，不僅具備十足的可行性，更蘊藏著亟待挖掘的巨大商業潛力。TikTok美區穿戴甲類目頭部賣家薛益曾和TK觀察表示，他們有一款穿戴甲產品，因為給一位在兵役中陣亡的士兵定製了頭像，當他的家屬收到那款產品時痛哭流涕，至此“情緒”中的至高層面“親情”就被無限激發，此時的定製穿戴甲產品就已不再是一個普通的產品，而是連接了親情的載體，購買這款產品的家屬甚至將這款產品裝裱起來當成了一份“重要的紀念”，這樣的價值已經遠遠超出了產品本身。針對情緒價值賽道，當下可行性更高、更適配多數賣家的仍是“TikTok內容種草+獨立站轉化成交”模式，它雖因跳轉環節存在流量流失，但兼具“安全性”與高溢價能力。TikTok流量基數與內容種草模式可以快速觸達使用者，激發情感共鳴，獨立站則可規避平台規則變動、惡意投訴風險，甚至還能跳出價格競爭，通過獨立站私域營運、頁面設計以及品牌故事傳情實現產品高溢價轉化。泡泡瑪特作為版權所有方在TikTok開設小店無可厚非，但對“非版權持有者”而言，入局TikTok情緒類賽道有一定的門檻。首先正版授權費就對賣家資金實力提出較高的要求，且TikTok流量雖大但競品扎堆，再加上平台抽佣、投流等投入會導致最終利潤率嚴重壓縮。TK觀察認為，情緒價值產品的使用價值與製作工藝幾乎沒有特殊壁壘，真正支撐其超預期溢價的，是產品背後的IP價值、品牌故事或“情緒能量”，而這些無形價值更適合在獨立站或者私域進行長期營運。因此對多數非版權持有型賣家來說，TikTok-獨立站模式可能更適合。另外，因情緒價值類產品本身幾乎沒有入局門檻，同質化問題非常容易滋生，因此這也就要求了賣家需要具備加快產品創新迭代的頻率，用源源不斷的新鮮感，持續借助消費者的高期待值，避免被快速淘汰。其次，TikTok流量的不穩定性，使得賣家訂單量穩定性受到挑戰，TikTok內容一夜爆火可能帶來訂單量激增，也可能熱度驟降導致庫存積壓，所以這很容易讓情緒產品陷入“壓貨”或者“供不應求”的被動局面。像ReRe Gift開業近半小時就因售罄閉店，就是很典型的流量波動案例。因此，情緒產品賣家除了做好內容種草，更需要對自身供應鏈進行合理規劃與精細化把控，既能應對流量峰值的訂單衝擊，也能規避庫存積壓的風險，實現穩健營運。對以激發消費者情感共鳴為核心的賣家來說，內容營運關鍵的第一步是需要找到與產品貼合的情感代名詞。通過調研潛在消費人群的主流情感需求，如Z時代年輕群體既渴望通過消費環節焦慮等負面情緒，也追求價值認同、肯定等正向情緒的滿足，在此基礎上，賣家可考慮選擇貼合產品的“情感定位”，通過精細化內容營運、話題挑戰發起、標籤設定等多元化內容玩法，在消費者腦海中建立起“情緒名詞=產品”的強關聯認知，讓產品稱為特定情緒的專屬載體。如新銳廠商Lofree瞄準女性市場空白，產品端推出Dot系列鍵盤，採用圓潤鍵帽、口紅色系與自然靈感配色，精準貼合女性審美。在內容端，Lofree通過建聯1000名海外中腰部紅人，從“提升辦公幸福感”“桌面美學搭配”等實用視角創作內容，不僅帶來超1億的曝光量，更讓產品與“治癒辦公”“精緻悅己”的情緒標籤深度繫結，最終實現年收入過億的成績。不過，TikTok是一個快節奏的內容電商平台，爆款內容可能很快破圈，但情感共鳴和品牌故事的傳遞，卻並非一朝一夕就能完成的。這需要賣家長期投入和持續深耕，通過創作符合平台調性以及符合品牌定位的內容持續戳中使用者內心，讓“產品承載情緒”的認知真正紮根使用者心智，形成獨特的品牌競爭力。情緒雖無形，情緒經濟卻自有其形態。隨著TikTok內容電商的持續發展，海外消費者對產品的追求已不再侷限於價格與使用價值——產品承載的情感意義，以及從下單到售後全流程的參與感與愉悅體驗，同樣成為他們線上消費的重要訴求。在即將到來的黑五大促中，若能將線上零售交易轉化為情感聯結，或許會給賣家帶來意想不到的收穫。 (TK觀察)

01. 女將集體上陣或許你想不到，你最常去的那幾家大型連鎖商超，背後都站著一位中國女人。奧樂齊，江浙滬打工人的“窮鬼超市”，在今年10月剛剛更換了中國區的CEO，這家來自德國的零售企業，第一次擁有了一位中國女老闆。新老闆叫陳佳，先前的兩年，她是奧樂齊中國的董事總經理。對業內人士來說，這個名字並不陌生——陳佳算是中國零售行業的老兵了，此前在麥德龍、沃爾瑪都工作過。她的升職，不僅是憑藉資歷，更是因為出色的業績。剛進入中國時，奧樂齊走的是精緻路線。那時，德國人的判斷是，初來乍到，要在中國拼出價格，不太討巧。因此，他們把超市開在了一些中高端社區，更像是一家精品超市。不過，陳佳並不這樣想，2023年，她加入奧樂齊，立刻推出超值產品，回歸奧樂齊最擅長的低價策略。那之後，奧樂齊的知名度一路走高，也有了「窮鬼超市」的稱號。不同於傳統超市的固有陳設，奧樂齊將商品邏輯拆解到極致：500種商品統一定價9.9元，小份量包裝，更符合中國原子化的家庭結構。奧樂齊超市人氣旺改變打法後，奧樂齊一路擴張，在上海開出超過50家門市。很快，陳佳又帶領團隊把門店舖向江蘇。對於這些實打實的成績，奧樂齊顯然是滿意的。在陳佳接任時，奧樂齊中國前CEO給出的評價是：“最開始，人們問我們為什麼要去中國？但現在，他們問的是，我們能從奧樂齊中國學到什麼？”當陳佳馬不停蹄在江蘇開店時，她曾經在沃爾瑪的領導朱曉靜，也有了新的動向。今年4月，在沃爾瑪的全球投資者會議上，出現了一張中國女性面孔－朱曉靜，沃爾瑪中國區CEO。在沃爾瑪到中國的幾十年間，朱曉靜是第一個在此出現的中國區負責人。這或許能夠說明，沃爾瑪對朱曉靜業績的認可。和一直在零售行業打轉的陳佳不一樣，朱曉靜更像一個職業經理人。她是70後，曾在北京外國語大學唸書，後來又到哥倫比亞大學讀了MBA。中西結合的教育背景，讓她被許多外資企業青睞。來到沃爾瑪之前，朱曉靜分別曾在科技企業霍尼韋爾、乳品公司恆天然工作過。而在這兩家公司，她的重要職責都是幫助開闢大中華區市場。朱曉靜在2025年沃爾瑪中國供應商峰會作開場分享。圖/沃爾瑪中國來了沃爾瑪，朱曉靜的工作同樣是本土化。只是，相較於陳佳目前的順風順水，朱曉靜正面臨更大的考驗。沃爾瑪旗下的山姆會員店，在幾個月前，剛剛迎來一場大翻車，原因是上線了一批衛龍、盼盼、徐福記之類的平價品牌，在交了幾百塊會員費的消費者眼裡，山姆變得普通，也失去了最大的競爭力。而作為沃爾瑪的老對手，開市客（Costco）進駐中國之後，也選擇了一位女性作為掌舵者。她叫章曙蘊，幾位女掌門的公開資料裡，她是最神秘的那個，從2023年開始，章曙蘊才作為開市客中國大陸區總經理公開亮相。這樣的低調，和開市客在中國的發展速度不無關係——儘管在國際市場上，開市客堪稱會員制商店的鼻祖，但在中國，開市客卻剛剛起步。2019年，開市客首店開業引發了火爆搶購，如今6年時間過去，門店依舊僅有7家，入駐城市包括上海、深圳、蘇州、杭州等，清一色經濟發達、樂於擁抱新鮮事物的沿海城市。可以說，章曙光要走的路，或許比陳佳、朱曉靜都要長。在寧波開市客超市內購物的人潮有趣的是，選擇女將的不只是這幾家海外零售企業。去年上半年，國內新零售代表盒馬也迎來了一場管理層的大換血，這一回，走馬上任的是嚴筱磊，花名百何，一位財務出身的70後女性。相較於起初創時代，一手打造出盒馬的侯毅、趙佳鈺、沈麗等人，嚴筱磊不是典型的創業者畫像。相反，她有極其鮮明的職業背景，曾經在畢馬威華振會計師事務所工作，即便後來進入網際網路行業，比如阿里音樂、UC瀏覽器，後來入職盒馬，都是擔任財務負責人。阿里CEO吳泳銘對嚴筱磊的評價是，一個對業務團隊非常熟悉，也有敏銳商業洞察力的人。而這位最熟悉盒馬經營情況的女性，表現出CFO常見的經營態度：重視收入，強調效率。在2024年的一封內部信裡，嚴筱磊提出了要讓盒馬在三年後GMV達到1000億的目標。這個目標是否能實現，現在還沒有答案，但她上任之後，這家一度需要「扛下去」的零售企業，的確有了更漂亮的財務表現，比如今年3月到6月，盒馬首次實現了淡季盈利，也有了更加清晰的發展方向。可能是第一次，零售商超戰場的一線，齊聚瞭如此多的女性指揮官。陳佳、朱曉靜、章曙蘊與嚴筱磊，在各自經歷了轉型、本土化、開拓與精耕後，正引領各自的企業步入一個機遇與挑戰並存的新階段——舞台仍是零售的舞台，但競爭的維度與消費者的期待早已刷新。或起步，或擴張，或反攻，儘管零售企業們分別身處不同的階段，但幾位女性掌門人面對的難題卻近乎一致：在這個消費低迷的時代，如何讓中國消費者們越來越多地停留在自家商超的貨架。02. 臨危險受命那麼，為什麼零售賽場上，有了越來越多的女性面孔呢？20年前，英國心理學家曾提出一個概念，當行業的增長慢下來，女性成為那個更容易在危機中獲得任命的對象，而在逆勢中接手管理，往往意味著面臨更大的考驗和風險，那種感覺，就像站上了“玻璃懸崖”。放在沃爾瑪身上，這種說法不無道理。外界提起山姆，相較於朱曉靜，更熟悉的名字或許是文安德──2012年起，這個英國男人加入沃爾瑪中國，主要負責山姆中國的營運工作，一幹就是13年，後來升任為山姆中國總裁，在這個崗位上退休。在某種程度上，文安德經歷了山姆在中國發展最迅速的時代。作為第一批進入中國的倉儲式會員店，山姆早期步伐很慢，和中國市場經歷了長達16年的磨合期，門店數不過個位數。但文安德來了之後，迅速擁抱了中國正在成長的一批中產消費者，迅速提速，到2020年，山姆中國的門店數量增加到了32家，又增加到如今的50多家。山姆會員店加快佈局中國縣城市場但伴隨著傳統商超的黃金時代落幕，山姆瘋狂突進的另一邊，是沃爾瑪核心業態大賣場的快速退場。朱曉靜就是此時接手沃爾瑪中國的。那是2020年前後，國內頭部的幾家傳統連鎖超市如永輝、物美、大潤發等，都面臨著客流下滑的局面——消費者的訴求變了，線上總有低價，回歸線下時，他們更希望在超市的過程中獲得舒適、新奇的購物體驗，這推動了胖超市來的曾經輝煌的沃爾瑪大賣場隨之變得黯然失色。朱曉靜上任時，沃爾瑪超市還有420家門市，但五年時間裡，業績一路下滑，每年都在關門。根據聯商網的資料，到2025年，沃爾瑪超市只剩不到300家，幾乎以每年20家的數字在遞減。接任盒馬的嚴筱磊，也面臨著類似的危機境遇——她上任之初，起碼和員工們說了4次「盒馬不會被賣」。在嚴筱磊正式執掌盒馬之前，創始人侯毅本人的意志，幾乎是盒馬全部的戰略方向。處在高速擴張的時代，侯毅顯然是願意試錯的，這也是為什麼盒馬曾經擁有多達12種模式的超市業態。除了核心大店「盒馬鮮生」之外，侯毅還在不同城市、針對不同客群，開出了諸如盒馬X會員店、盒馬mini、盒馬奧萊等不同的超市形態。其中，最被寄予厚望的，就是對標山姆的X會員店，甚至被內部看作第二增長曲線。會員店的地位，離不開侯毅的器重，他一度表態，要在三年之內，「讓會員店成為第二大業務增長來源」。為了迎戰，盒馬還一度推出了“移山價”，最熱鬧的例子，是貨架上一份份僅售39.9元的迷你版榴蓮千層蛋糕，類似的大號產品在山姆，一份得賣128元。只是，耗費了財力、精力，盒馬X會員店還是沒能完全撬動山姆的體量。對會員店來說，發展最離不開的或許還有時機。就像山姆，趕上的是中國大型商業體擴張、亟需降低租金引入知名商超的時代，這降低了極高的選址成本，也讓它們佔據了先發優勢。2024年，侯毅卸任，無限探索邊界的時光結束，曾經的CFO嚴筱磊當家，盒馬就這樣過上了更謹慎的日子。嚴筱磊剛剛上任，就開始了大刀闊斧的精簡、聚焦，關掉大批處在探索階段、需要投放大量資源的業態，比如侯毅曾經重視的X會員店。今年7月份，北京最後一家世界之花盒馬X會員店宣告停止運營，這意味著盒馬的會員店模式徹底撤出北京。不過，在逆勢中接下管理棒的女性們，也並非停留在「守城」的角色──她們自有屬於這個時代的進攻之道。繼續讓大賣場撤退，把集團的更多精力轉移到扶持山姆上，或許是處在「玻璃懸崖」中的朱曉靜，作出的最重要的決定。今年，山姆中國的開店數將首度突破10家，創下歷年之最。嚴筱磊也是，她並非不開店，而是只保留兩個核心業態，除了“盒馬鮮生”，她正把越來越多的“盒馬NB”超市鋪向社區。看上去，盒馬正在從對標山姆，轉向跟著奧樂齊這類硬折扣超市的正面對攻。某種程度上，消費市場的低迷，也給了這群女性機會。就像奧樂齊的陳佳，她本來就是個很擅長「砍價」的人。入行多年，她最熟悉的職位是“採購”，當過麥德龍的採購總監、沃爾瑪的首席商品採購官。她最常用的打法，就是做自有品牌，在供應鏈上找利潤，然後推出「天天低價」。放在幾年前，人們或許對於一點微薄的價格變化並不算敏感，但如今，這卻成為陳佳帶領奧樂齊突圍的手段。03. 對攻江浙滬幾大女掌門針尖對麥芒，最刺刀見紅的戰場，一定是江浙滬。當下，南京，就是硝煙最瀰漫的地方。奧樂齊來了。前不久，剛剛履新的奧樂齊中國CEO陳佳一襲白衣現身南京，宣佈將和南京本地的金鷹國際集團展開合作。對於“金鷹”這個名字，外地人可能有些陌生，但在南京乃至整個華東區域，金鷹國際是不折不扣的“地頭蛇”，手握各種地產資源。在南京最繁華的商圈新街口，盤佈著四家被當地人統稱為「四大金剛」的核心商場，其中一家，就是金鷹國際的產業。陳佳出席金鷹國際商貿集團與奧樂齊的合作簽約會議。圖/金鷹國際商貿集團官網金鷹國際瞄準了奧樂齊的受眾，奧樂齊則盯上了金鷹國際的資源。作為一家硬折扣公司，控制房租成本是重中之重，在簽約時，金鷹國際給出了承諾：將在多個城市、多個旗下商業體中引進奧樂齊。今年5月，奧樂齊在崑山開出的新店，就是金鷹的場子。不僅如此，陳佳還把奧樂齊的區域總部辦公室選在了南京河西，又順道啟用了華東區域配送中心，這讓奧樂齊的供應鏈足以輻射上海、江蘇等多個門市。這些新嘗試，都是為了讓奧樂齊在江浙滬迅速鋪開，可以說，一直在上海慢慢成長、發育的奧樂齊，一走出上海、進軍江蘇，下的就是一盤大旗。根據計畫，到2026年初，南京將一口氣開出4家奧樂齊門店。對於奧樂齊，這樣的擴張速度算得上快，但相較於本土企業盒馬，卻還是慢了不少。還是在南京，盒馬NB不僅來了，速度還很快──從今年4月開始，短短半年時間，盒馬NB就已經在南京開出了11家店。開始聚焦、收緊之後，「盒馬NB」成了嚴筱磊眼裡最有潛力的業態。NB的全名是“Neighbor Business”，翻譯成中文是“鄰裡商業”。不同於會員店的大開大合，鄰裡店更小也更加靈活，可以用更快的速度滲透進城市的每一英吋皮膚，輻射最多的居民。換句話說，正在從「移山」轉移為「攻奧」的盒馬，服務的對像不再是城市裡的精緻中產，而是那群價格敏感、也足夠識貨的普通人。盒馬NB超市確定新的方向之後，盒馬NB更名為“超盒算NB”，並傳出即將開放加盟的消息，同樣把江浙滬當做了必爭之地。在這些經濟較活躍的城市，多個商圈、社區周邊都有一定的消費能力，更適合商超快速拓店，供應鏈的成本隨之攤薄。即便在江浙滬深耕，盒馬NB和奧樂齊也不把店面開在最昂貴的金融中心。奧樂齊喜歡一些小體量的購物中心，或是臨近工業園區這樣打工人密集的地方。盒馬也曾表示，自家的重點選址區域需要客流穩定，例如寫字樓、居民區、工業園區。同樣的選址思路，同樣的天天低價，如今，在同一個社區賽道，盒馬NB和奧樂齊之間展開了貼身肉搏，走進門店，就可窺見很多相似的細節。為了把成本壓低，奧樂齊引以為傲的營運理念是「極致效率」。它們會花大力氣培訓員工，讓每個員工都可以兼任進貨、收銀、清潔等多個職能。上貨的時候也是，為了快速補貨、簡化庫存管理、減少人工成本，員工們會直接把原貨箱放上貨架，這被稱作「整箱陳列」——在盒馬NB南京的門店，同樣可以看到根據這種思路打造的貨架，在員工們嘴裡，這被稱之為「極簡理念」。再仔細看，兩家店的爆品款式、價格都不相上下。例如同樣的自有品牌瑞士卷，奧樂齊4片賣9.9元，盒馬NB則8片賣19.9元，算下來，每片瑞士卷的單價就差1分錢。盒馬和奧樂齊在南京打社區低價戰，而一年之前，兩大倉儲會員商店巨頭山姆和開市客，也在南京來了一場短兵相接。兩家店前後腳開業，南京市民們馬不停蹄地周轉其中，在山姆搶打折的金條、迪士尼的挎包，又在開市客買十幾萬的愛馬仕。和同行們一樣，開市客的章曙蘊看重的，同樣是江浙滬地區「便利的商貿交通、穩定的消費客群和深厚的消費潛力」。為了站穩腳跟，開市客第一次搬來了加油站，用便宜油價、獨特的北美風格吸引消費者。可以預見的是，這場在江浙滬區域的四方混戰，還會持續很長時間。04. 懂中國，更懂人心零售巨頭們選擇讓中國女人掌舵，不僅是因為她們能精打細算，足夠精準地適配時代，還因為她們懂中國，更懂人心。「懂中國」帶來的甜頭，沃爾瑪都知道。十年前，在一眾外資零售公司裡，沃爾瑪是最先、也最積極擁抱中國網路發展的那一個。那時，沃爾瑪不僅引進了一大批中國互聯網企業的中國員工，還在2016年和京東達成合作，這讓它們既擁有了開在遠郊的倉儲店，也有了貼近消費者的前置倉，再藉由京東的配送能力，為消費者提供「極速達」服務。幾年過去，對於早已被培養出網路購物習慣的中國人來說，可以隨時配送到家的山姆擁有了最難割捨的競爭優勢。作為對比，直到今天，開市客也沒有這樣有效率、便攜的配送能力。一位網友就曾經評價，自己雖然喜歡開市客裡更多元、更國際範兒的商品，但受限於起送門檻、配送距離以及20元的配送費，自己還是不得不轉投山姆的懷抱。也因為這些成功經驗，沃爾瑪還在繼續中國化的步伐。就在幾天前，文安德退休後，山姆的代理總裁Jane Ewing也宣佈結束外派，取而代之的新總裁是劉鵬，一個曾經在阿里巴巴幹了接近十年的中國男子。接下來，他將直接向朱曉靜匯報，這意味著一套更有中國味兒的成員落地。劉鵬接任山姆會員店業態總裁。圖/沃爾瑪中國而在這場追求性價比的漫長道路上，一個更懂人性的女性CEO，同樣會帶領企業走向不同的方向。根據晚點LatePost，如今，嚴筱磊掌舵下的盒馬，不如以前態度強硬了，「降價幅度低於20%也可以接受。」此前，在對標山姆打「移山價」時，盒馬一度和供應商們硬碰硬，導致一些品牌難以忍受壓價，選擇和盒馬終止合作。嚴筱磊的到來，不僅讓盒馬開始緩和與供應商之間的關係，還迅速新增200名店長，完成薪酬制度改革、恢復了P8及以上職級的晉陞——在擴張導致財政緊縮的時期，這條晉陞通道一直處於暫停狀態。不過，即便同樣是中國女人坐鎮，商超們的命運和選擇依舊不同。畢竟，一家大型零售企業究竟要去向何方，從來都不是簡單事，更難用性別、國籍來衡量。集團總體的發展策略、是否處在被重視的市場，才是更關鍵的影響因素。就像朱曉靜出現在沃爾瑪全球投資者會議上，更被沃爾瑪肯定的是山姆中國的成長速度。過去一年，中國區的營收雖然僅佔3%，但一些超級大店的單店收入額卻格外突出，高達35%的會員收入增速，幾乎是全球會員增速的3倍之多。當看重規模的巨頭沃爾瑪慢下來，那裡成長最快，那裡就是最有希望的一塊地皮，擴張飛快的中國市場很難不成為香鶴。另一方面，在世界各地開店，也讓沃爾瑪更擅長擁抱本土文化，和當地人打交道。但和沃爾瑪相愛相殺多年的開市客，路子卻一向審慎，單論門店數量而言，當老對手沃爾瑪直奔全球萬家門店而去時，開市客的門店數量還未破千家。正因如此，開市客直到2019年，才來中國大陸開了自己的第一家門市。來得晚，開市客需要面對的對手不僅是已經紮根中國多年的山姆、麥德龍，還有國內的一眾會員超市，比如fudi、江豚，甚至已經來了又走了的盒馬X會員店。也難怪一開新店，章曙蘊就會被問及，“你們是不是來得太晚了？”她則一次又一次回答，知道這裡已經競爭激烈，但不耽誤認為這裡“前景一片大好”，她覺得，中國還有一個廣袤的市場，如果不繼續積極佈局，“我們就太傻了”。只是，章曙有心積極佈局，也很難按下加速鍵。和沃爾瑪重視規模不同，開市客更在意的是單店收入，它們不打廣告，不瘋狂開店，也很少壓縮品類，更不提供什麼附加服務，走硬折扣路線，只靠會員費盈利。即便開市客的單店營收效率能達到沃爾瑪的兩倍乃至三倍，股東殖利率也更高，但來到中國，開市客還是免不了水土不服。例如線上營運落後的負面影響，如今，開市客在國內的會員續卡率僅有60%，遠低於全球90%的平均水準。不過，對於開市客來說，在全球都足夠漂亮的業績，似乎讓它們擁有了堅持自身風格的底氣，而不是實現十成十的「本土化」。 （正和島）

它們決定不再取悅所有人。為期三天的麵包節吸引30萬人，帶動街區消費500萬元，熱門攤位前排隊時長超過一小時。人手數個品牌紙袋的消費者穿梭在麥香四溢的公園，場景之火爆，已從北京、上海蔓延至成都、廣州、常州…這場關於麵包的消費實驗，也藏著解鎖當下消費市場的新密碼。平常清晨五點的南京，小Bom的麵包工坊已經開始新一天的工作。麵粉的清香與天然酵母的微酸氣息在空氣中交織，這裡不僅是她的生產基地，更是她實​​現品牌理想的起點。但今天她們“集體遷徙”，搭乘高鐵前往北京，參加一場匯聚全國烘焙愛好者的麵包節。南京的麵包店，跨城奔赴北京參展，這在過去是不可想像的。然而在今天，越來越多的麵包店正在這樣做。這背後，是烘焙業的獲客革命。「四人團隊的差旅費6000元，場地租金和攤位的費用6000元，固定成本就達1.2萬元。」深耕烘焙行業多年的主廚小Bom，有著對麵包生意的豐富經驗。“我們最好的預期就是拉平不虧，能不虧本就是勝利。”但千里迢迢之行，她所圖的也不是現場能賣多少。「麵包節對我們這樣定位小眾的店鋪而言，是一個高效的精準獲客管道。在這個臨時構建的消費場景中，我們能在短時間內接觸到大量潛在客戶，並透過產品體驗快速篩選出與品牌調性相符的同頻客戶」。小Bom的這番話，在資深麵包愛好者Dream身上得到了完美印證。她展示了自己在麵包節期間的採購清單：「消費1500-2000元左右，拿下60款麵包，優先掃蕩京外和郊區的店鋪。」從紅豆米布丁米麵包到靈魂折耳根燒椒豬扒包，每一款選擇都經過精心考慮。顧客和品牌是經營的最重要資產，在過往一家本土小店的顧客和品牌資產，基本上都只能侷限於本地，當互聯網電商、物流的便捷發達，讓區域不再是問題，也就給經營者獲得顧客，拓展品牌帶來全新空間。當下，這種打破過往就地坐等客戶上門的模式，正成為越來越多麵包小店的拓展方式，即異地獲客然後變成穩定的客源與收入，更重要的是讓品牌和口碑也走出本土小圈子。麵包節就是一個天然的精準“流量池”，它將對麵包甜點感興趣的潛在客戶聚集在一起。對於小Bom這樣的獨立品牌而言，這相當於節日本身已為她完成了最困難的第一步——從茫茫人海中篩選出目標客群。這大大降低發現成本，提升了轉換效率。在這個臨時建構的消費場域裡，沉浸式的體驗行銷得以最大化發揮效能。顧客不僅能親眼看到麵包的色澤、聞到奶油的香氣，還能透過試吃直接感受風味。這種全方位的感官衝擊，能瞬間激發購買慾望，遠比線上圖片和文字描述更具說服力。而試吃活動利用的「低成本嘗試」心理，更是打破顧客與陌生品牌之間隔閡的有效武器。同時，麵包節也是製造從眾效應和社交貨幣的絕佳舞台。一個氛圍熱烈、排隊的攤位會自然吸引更多顧客圍觀和入局。當顧客購買到「城市限定」或「網紅」產品後，會主動在社群媒體分享，這為品牌帶來了免費的​​二次傳播，形成吸引更多線上用戶到線下打卡的良性循環。麵包節的更核心價值，還在於為建立長期關係提供了關鍵「跳板」。小Bom和她的同行們深諳此道。她們的目標，是利用這個“線下快閃體驗店”，為品牌打造極致的“第一印象”。一次美味的試吃、一次與主理人的愉快交流、具有地域風情的品牌故事，都能形成遠比廣告更深刻、更真實的情感連結。產品力是留存的根基——如果麵包確實好吃，麵包節就是最直接的“品鑑會”，能立刻讓顧客產生“活動結束後，我該去那裡買？”的想法。這正是破解「南京店鋪如何獲取北京客戶」這一疑問的答案。透過引導顧客加入微信、關注公眾號或加入社群，小Bom成功地將「一次性顧客」沉澱為「可重複觸達的私域粉絲」。而「麵包節限定」產品本身，也成為一個強大的記憶點，持續驅動顧客在活動結束後，透過品牌的線上商城完成複購，將一次性的線下「流量」轉化為長期的私有「留量」。這套從「流量」到「留量」的完美閉環，正是商家敢於跨城參展的商業邏輯。她們所圖的，不是一城一地的銷售額，而是打破地域限制，在全國的精準客群中，建構一個具有溫度和歸屬感的「品牌社群」。核心就是一句話，即使只是一家小店，也可以做出自己的產品與品牌特色，然後在過去不敢想像的空間去放大、兌現特色的價值。而這，也正成為麵包業的大勢所趨，正在革命烘焙業的格局。小Bom們背後，是一股正在顛覆傳統烘焙格局的強大新勢力——一批摒棄傳統烘焙店「大而全」的產品目錄、聚焦細分賽道的個性品牌。它們正在規模化崛起。它們的集體崛起，標誌著中國烘焙業正從粗放擴張的“鋪店時代”，邁入精耕細作的“品牌時代”。紅餐產業研究院發布的《烘焙品類發展報告2025》數據顯示，截至2025年5月，全國烘焙門市數已達33.8萬家，但產業格局高度分散。其中，門市數在5家以下的品牌佔19.5%，5-30家的品牌佔比高達49.3%。這「長尾」般的分佈，正是無數個特色烘焙店構成的產業基底。高度分散之下，如何在「芸芸眾生」中脫新穎而出，做強做大？答案不再是過去粗放式的連鎖化，而是特色個性品牌正以驚人的創造力，將烘焙推向更細分，然後以更細分獲得更廣的疆域。根據不完全統計，2013年至2025年5月，烘焙單品專賣店呈現「接力式走紅」態勢，從早期的起司蛋糕、泡芙、吐司、可頌，到後續興起的蛋撻、舒芙蕾、銅鑼燒，再到近三年熱度迅猛上升的貝果、生吐司、舒芙蕾、銅鑼燒，再到近三年熱度迅猛上升的貝果、生吐司、舒芙蕾和瑞士捲，越來越多的單品被挖掘，來自南京的「one bagel·一個貝果」自2021年成立以來，專注深耕貝果這一細分品類。品牌精準鎖定追求健康飲食的都會年輕人，以「低熱量、高營養」為產品理念，致力於打造「全品類貝果高端品牌」。透過「貝果+咖啡」的創新模式，「one bagel·一個貝果」成功將健康飲食與年輕人的生活方式深度融合，並以加盟模式快速擴張，目前在江蘇、浙江、上海、北京、廣東等多個城市，開出了80+門市。在上海迅速崛起的“the Roll'ING”，則將全部精力聚焦於手工瑞士卷這一單品。品牌主打4種常規口味，單價定在39-49元的高端區間，瞄準追求品質的消費群。自2023年6月在上海日月光中心開設首店以來，幾乎每開新店都會掀起排隊熱潮，被譽為瑞士卷中的「勞斯萊斯」。如今，2023年才開出第一家店的“the Roll'ING”，已在北京、上海、廣州、深圳、杭州、南京、天津、鄭州、哈爾濱、青島、溫州等地開設門市，而且加速向三線城市滲透。發源於蘇州的「fufuland」則選擇了生乳舒芙蕾這一細分賽道。品牌專注於融合傳統法式工藝與中式風味，以「全新生乳靈感」概念打造綿密輕盈的口感，迅速在市場上贏得口碑。截至2024年12月，分店涵蓋香港、深圳、寧波、武漢、重慶、貴陽等20座城市。 2024年8月入駐深港融合商業街，日均客流量達16萬人次。這些案例共同勾勒出新烘焙時代的輪廓：激烈的市場競爭，正倒逼品牌從粗放走向精細。它們不再試圖取悅所有人，而是透過精準定位細分客群、深耕差異化產品，在紅海中開闢屬於自己的藍海，然後將藍海版圖不斷擴大：以“更專”、“更深”，贏得“更愛”，進而在更廣區域去贏得更多人。特色小店的先精細再擴張之路，是一場「一公尺寬，千米深」的修練與競逐。首先是對細分客群的精準聚焦，這些品牌深知，試圖滿足所有客戶，最終將失去自我。於是放棄通吃，勇敢做出取捨，服務「同頻」的少數人。被譽為「魔都可麗餅天花板」的PAPITO專注「可麗餅」單一品類，將目標客群精準鎖定為追求法式文化體驗、注重社交品質的都會年輕人。基於此定位，品牌將產品定價設定在40-62元的高階區間，主動篩選出價格敏感度低、更重體驗價值的精準客群。源自杭州的Cycle&Cycle線上的生吐司1分鐘就售出1000個，受歡迎程度可見一斑。主要針對26-40歲、居住在第一線城市的高知女性。品牌深刻理解到，這群消費者需要的不僅是麵包，更是一種自然的質樸生活方式。因此，它專注於為「同頻」消費者提供符合其生活理念的產品與服務。在選定賽道後，真正的競爭力來自於在細分領域的深度修練。PAPITO在可麗餅這一看似簡單的類別中進行了創新。品牌將傳統平舖的可麗餅製作成「手持花束」般的圓錐造型，堅持每張餅皮現點現制，巧妙組合榛果巧克力醬、布丁、新鮮水果等優質原料，打造出極具視覺衝擊力的產品形態。這使它天然具備社交傳播的基因，顧客在社群媒體上的自發性分享，為品牌建立了強大的口碑傳播網絡。這種“產品即媒介”的獲客模式，使得它無需在各地開設分店，就能持續吸引全國範圍內的美食愛好者專程前來“打卡”，實現了從區域品牌到全國性標桿的跨越。Cycle&Cycle則堅持「手工」的溫度。品牌建立完整的手工藝工藝系統：從每日現打麵團、手工熬煮餡料，到低溫慢發的耐心工藝，每個環節都傾注匠心。同時，他們也透過《Cycle Life》雜誌、手工藝體驗工作坊、鄉村麵包石窯等多元觸點，與消費者建立超越單純買賣的情感連結。這些精心設計的內容與體驗，成功地將自己塑造為“生活方式提案者”，“消費者的夥伴、知己”，而非簡單的產品供應商。當消費者認同品牌所倡導的生活理念與情感、情緒時，他們自然而然地成為了品牌的忠實擁躉，並願意透過線上管道持續購買產品，甚至專程前往品牌所在地體驗實體空間。這也是商業上的重要進退之道：細分聚焦，表面上失去了服務更多人的機會，實質上卻獲得了在更長時間和更廣區域內服務精準人群的更大空間。從魔都的可麗餅專營店到杭州的生活方式提案者，它們的成功證明：在這個注意力稀缺的時代，聚焦產品和服務就是聚集消費者的最佳答案，也是更智慧的競爭策略與發展路徑。從麵粉到麵包，從工坊到品牌，中國烘焙業正在經歷深刻的格局重塑。當傳統大眾品牌面臨成長瓶頸甚至大量閉店時，一眾更細分、更聚焦的個性品牌正在破土而出，向陽而生。首先專業和專注化，然後個性化與規模化，這種變化不只發生在烘焙行業。在消費市場的各個領域，我們都能觀察到類似的趨勢——消費者不再滿足於千篇一律的大眾產品，轉而追求更符合個人偏好和生活方式的特色品牌，一米深，千米寬將不再只是理念，而是經營現實。[1]《烘焙品類發展報告2025》：健康便利與情緒價值並驅，本土創新引領烘焙千億賽道升級—紅餐產業研究院[2]《常州經開區：30萬人次+500萬元消費解碼一枚麵包背後的經濟帳》央廣網[3]《專訪Cycle&Cycle：一個提倡美學生活風格的麵包烘焙品牌》iziBRAND[4]《48元的“煎餅果子”，年輕人為何排隊買？ 》餐企老闆內參 （華商韜略）