2026年泰國車展暨第47屆曼谷國際車展於3月25日-4月5日在曼谷IMPACT會展中心舉行，泰國車展是東南亞汽車市場變化的方向標，因此很受全球各大車企重視。本次泰國車展吸引了全球37家汽車品牌和8個摩托車品牌參展，動電車是重點展品。參展的汽車品牌中，中國和日本品牌最多。日本品牌一直盤踞泰國車市並佔有最大市場份額，中國品牌在當地是後起之秀，借助新能源優勢彎道超車，正在形成對日系車的挑戰。因此此次車展也被業內看作是中日車企在東南亞對決的標誌。按照慣例，在展會即將閉幕前，各車企都會公佈預訂量。從公佈的資訊來看，中國車企收穫滿滿，日系品牌被幹沉默了，具體有以下是三個主要特點。1.比亞迪替代豐田，拿下預訂量冠軍比亞迪在此次車展上，就是當之無愧的王者，全品牌預訂量高達18057輛，比去年的10353輛增長74.4%，全場NO.1。其中BYD ATTO3（國內版本原PLUS）訂單量3565輛、DOLPHIN（海豚）和SEALION 6 DM-i（海獅06混動）分別預定了3250輛和2406輛，另外還有4款車型預訂量超過1000輛，5款車型預訂量在300輛-1000輛之間。就是價格相對較高的騰勢D9都拿下703輛的訂單，泰國市場對比亞迪的認可度無可挑剔。以前，泰國車展的預訂量冠軍大部分都是豐田汽車，其2025年也是以10872輛的規模奪冠。截止小編寫這篇文章的時候，豐田都還沒有具體公佈2026年的預訂量，不過被比亞迪超過是鐵板釘釘的事情，就是看被超過1萬輛還是8千輛的問題。2.歷史性轉折，中國車企全線豐收，日系車企被幹沉默了此次車展，有5家中國車企預訂量超過1萬輛，4家車企預訂量在4千輛在-1萬輛之間。日系車只有馬自達公佈預訂量，其他品牌都被幹沉默了，不敢公佈數量怕打臉自己。中國各品牌車企預訂資料如下。比亞迪（含騰勢）18057輛；名爵汽車（上汽集團）10537輛；歐萌達/捷途（奇瑞旗下）15088輛；長安汽車（深藍/啟源/阿維塔）10008輛、吉利（銀河）7811輛；奇瑞汽車7509輛；長城汽車6819輛；廣汽集團6287輛；雷達汽車（吉利旗下）2569輛。預訂量前10榜單中，只有馬自達一家日系品牌，預定4889輛排名第9。有在現場觀展的小夥伴說，以前東南亞買油車，當地人都是首選日系豐田本田；這幾年看車展，中國牌子更受歡迎，今年前10幾乎都是中國品牌！以前大家都說日系車在東南亞是“不可戰勝”，其實只是中國車來晚了而已！這說的太真實了。中國品牌在泰國車展完美逆襲日系，其實就是新能源車的對燃油車的勝利。泰國消費者經過中國品牌這幾年的培育，已經認可了新能源車，加上近期國際油價大漲，大家更能接受新能源車了。今年1月份，中國汽車品牌在泰國市場銷量首次超越日系品牌，中日車企的實力對位互換，中國車企成為了當地市場的領導者。3.泰國高層關注中國車企車展期間，泰國總理阿努廷親自來到中國車企展覽區，特別是到比亞迪展台和工作人員交流。阿努廷稱讚中國品牌的汽車技術先進，價格合理，競爭力很強，泰國人都很喜歡，他自己的座駕就是比亞迪品牌。他還現場感謝了中國車企，說中國車企的到來帶動了泰國汽車產業的高品質發展。小結，從2026年泰國車展上中日車企對決來看，中國車企已經成為泰國市場的領導者，日系車被幹沉默了，其東南亞版圖被掀開了一角。 (邤欣聊車)

近日，著名投資人李錄與比亞迪董秘兼首席投資官李黔進行了一場公開對話，詳細回顧了其過去23年與比亞迪結緣以及重倉陪伴的全過程。李黔：李錄總，很久沒見，很高興今天在香港你能接受我的邀請來做訪談，這是一次非常重要的訪談，因為一直以來咱們經歷了很多的故事，你和比亞迪之間，甚至包括和我個人，這是個難得的復盤。對於比亞迪而言，你不僅僅是一個重要的投資者，更是我們的老朋友。而且也是我們比亞迪的發展、資本市場，以及公司發展以來的重要參與者和見證者，也是非常多重要節點的建議者，我們想花點時間，跟您一起來整理整理思路，回顧一下過去，也展望一下未來。您還記不記得，您第一次什麼時候聽到比亞迪這三個字，是在什麼樣的場景下，您知道了比亞迪，當時你的第一印象是啥？李錄：這算起來得差不多有25年了。大概在2000年初，我在閱讀一本trade magazine，這是一份技術性刊物，我讀到了一則消息，就是一家中國公司現在開始在做rechargeable（可充電的）battery（電池），是給cellphone，當時摩托羅拉是最大的手機公司，如日中天，根據那個雜誌的報導，它在使用這家中國公司（的產品）。當然，我也沒有太注意名字，但是中國公司這件事就引起了我的注意。因為在之前，我剛剛在研究一個投資的案例，美國一個著名的batry公司想使用鋰電池來去做rechargeable，因為那個時候的battery都是以一次性的，那個時候能夠使用rechargeable的只有幾家日本公司。所以，這件事就讓我非常的有印象，我就記住了公司。李黔：那是2000年？李錄：對，然後過了兩年，我就發現，這家公司就開始上市了。然後確實有報導，摩托羅拉真的在使用這家公司，我查到，正好它在美國,就在摩托羅邊上，在芝加哥有一個辦事處，我就直接打電話.李黔：你太厲害了。李錄：接電話的就是Stella（李柯，比亞迪副總裁）。那個時候，我不知道她有這麼重要，我們就聊了一下，我是對於技術問題很有興趣，對於它是怎麼解決的這個問題非常有興趣。她說那好，我們的創始人對技術非常瞭解，可能我們電話之後，很快他會到芝加哥來，她說，我可以安排你去見一下，我說太好了。大概電話過後不久，王總就來了。李黔：那是上完市之後?李錄：對，大概是秋天的樣子，我就飛過去了，當時安排了他臨走的時間，我們就在機場邊上一個很小hotel裡，原來她給我安排大概就見半個小時、一個小時瞭解一下情況，但是我跟王總的一見如故，一聊就聊了好幾個小時，時間都忘掉了，這次讓我真正瞭解了比亞特殊的地方。在那之後，很快我就決定開始真正的瞭解這家公司，瞭解了以後，我們買了第一份股份，現在已經23年了，這些股份都還在。李黔：當然，我非常清楚。日子過得也很快，那是2002年7月份上市，你應該是秋天左右跟王總見面，不久（就買了股份）。李錄：我是1997年建立的公司，1998年公司開始run（營運），那個時候規模還是蠻小的。李黔：應該你是倉位比較重，跟今天比金額不算大，但是倉位還可以。李錄：是的。李黔：我印象可能有10個點的倉位。李錄：對，因為我們基本的風格相來說比較集中，然後持有的時間比較長，但是去選那些比較特殊的公司。李黔：我還是記憶很深刻的，您和一般的投資人不太一樣。後來我陪王總和您也見過多次，像我這種財務背景的人，每次基本就插不進嘴，一個小時甚至兩個小時，你和王總都在不斷去討論戰略、產品、技術，可能財務的數字只是輕描淡寫地去瞭解一下，主要也是瞭解財務結構，而並不是過於拘泥於冰冷的財務資料。這一點，一直讓我很感慨，也學習到很多，（原來）真正的價值投資應該是這樣的一個過程。那麼，王總當時留給你是什麼樣的印象？李錄：印象非常的深。我在這三十幾年一直研究的是什麼樣的企業能夠成功，什麼樣的企業會失敗，企業發展的過程，商業的歷史，這中間就離不開這些特殊企業家本身的特質。一般來說，企業都是創始人的延伸，至少在早期的時候是這樣的，帶有很強的創始人的痕跡。我們從第一次開始聊天，一直到現在，已經過了二十幾年，每年都會有很深入的交流。在一些根本的方面，王總這些年一直沒有變化。第一，他確實是原創性的，馬斯克後來把這個詞叫第一性原理思維，我叫它是科學性的思維、物理學的思維。用第一性思維來思考戰略問題，用工程師的思維方式來解決問題，落地，執行。同時，擁有堅定的意志，不畏任何艱難，也敢於成功。同時，他對于于商業的利益攸關者，他始終抱有受託人精神、受託人的責任，無論是對股東還是對員工，還是對經銷商，還是對客戶，這樣的一個Combination（結合），其實是很rare（罕見）的，很難找到的。我當時就很驚訝了，他在公司整體上市之前沒有過VC，他承諾給所有人的股份，其實一直都是由他來直接供給，他沒有VC，實際上是沒有代理權的，但是他的股份一直在降，一直在給大家，這就使得我們很容易信任他，一起去面各種各樣的困難、挑戰。在這二十幾年裡面，我們經歷過無數的困難，無數的挑戰，無數艱難的時刻，但是我從來沒有懷疑過，我們的利益和創始人的利益是完全一致的，他的所有的公司的各種各樣的商業，全都在同一間公司裡面，外面沒有，在分紅之前，他除了基本工資之外，也沒有別的收入。他全部的精力，所有公司的IP，他全部的創意，都在同一個地方，我們和王總的利益永遠在一邊，永遠在一起。這樣的結合，真的是非常了不起的結合。用第一性的思維來思考戰略問題，用工程師的思維來解決實際的問題，堅韌不拔，永不言敗，直到成功。用受託人的精神、責任，讓所有人信任你，願意跟你一起去走過千山萬水，直到成功。這種企業家在任何時代都是鳳毛麟角，一旦發現，值得終身珍惜。李黔：一定要抓住他，一定要就是他了，對吧？我也很感慨，王總在比亞迪或者在我的眼中，一定是神一樣的存在，也是我這一輩子能夠給我個人創造人生價值的貴人、領路人。但是我也很感慨，其實那個時候王總只有36歲，你也是36歲。李錄：我們兩個同年，差兩個月。李黔：你倆同年的，都是36歲。剛才你提到了，其實商業的本質，說明王總看的，他已經看透了。比如關於分享，一直以來，他對於整個團隊的激勵和利益分配，他是非常的大度和公平，而且有長期考量，因為我在他身邊這個崗位，我知道王總的長期考量在那。對於上下游的各種利益關係，他非常清楚自己的責任和擔當。其次，他又有韌勁兒，又有工程師的鑽研能力和打不垮的精神，這也是比亞迪的核心。李錄：我第一次見到他，就強烈地感受到前面的幾種特質，他的意志、決心、抗壓的能力，還有他的受託人精神，是在後面慢慢的感受越來越深。但是他的第一性原理的思維方式，而且他用工程師的方式解決問題的能力，我們在第一次見面的時候幾個小時長談，我就感觸非常的深刻，這一點，從始至終都是這樣。李黔：王總的性格就是永不滿足。李錄：是，是。李黔：2002年7月份上市的時候，我們只是做rechargeable batry（充電電池），而且是個小公司，但是是一個很有特點的公司，而且王總是個有特點的企業家。但是2003年一開年，王總就給資本市場炸了一個大雷，王總要進軍汽車產業，收購秦川汽車，（比亞迪）股價暴跌，我們比亞迪和資本市場的關係當天就進入到了冰點，您當時已經是投資人了，您的第一反應是什麼？李錄：我沒什麼特別的反應，因為用第一性原理思考的人，他的商業是沒有邊界的，他的邊界就是不違反科學的原理，不違反物理學的基本原則，都可以做。而落地的時候是要用工程師的思維。所以，我最關心的問題是，怎麼能做到這一點？這個生意是不是很好的生意？他的基本的想法（是什麼）。我們就不斷去交流，不斷的去學。這個行業本身是一個巨大的行業，這是毫無疑問的。中國公司有很多的優勢，這也是毫無疑問的，但這是一個特別困難的商業，而且是一個著名的墳場，掩埋了無數的先烈。李黔：當時其實中國很多公司都要進軍汽車，最後都埋下去了。李錄：包括收購的秦川。李黔：秦川就是倒了嘛。李錄：對。這是我的基本反應，我是想瞭解更多的怎麼把它做好，有什麼不同的方式去做。王總收購秦川的公司，其實是要做汽車，但是從一開始，實際上他是已經考慮到了電池本身的發展，將來是有可能支撐更大的動力。鋰電池的發展本身已經開始出現了曲線，這個曲線是最後可以讓它能夠便宜和有足夠動力去支撐一個很大的載體，就是汽車，這就是第一性思維使然。但是這個過程要落地很漫長，需要工程師的思維，去一點點把它做起來。他的想法是，先把傳統車做會、做通，然後在時機成熟的時候，把電池成熟的時候再疊加上去，來觸動變化。在這個時候，其實我同時在和Tesla（特斯拉）的接觸，那個時候的Tesla，Elon Musk（伊隆馬斯克）還沒有完全入駐，他還是一個投資人，那個時候的創始人叫Martin馬特，他們也在考慮是不是我也去，我有幾個朋友是他蠻大的投資人，他們也想讓我去加入，所以我也在瞭解這整個過程。可以說，BYD（比亞迪）和tesla幾乎是同時在兩個不同的國家，都在探索電動車顛覆傳統車的可能性。當然，歷史最後的情況就是，這兩家公司真正的引導了這次革命性的變化。李黔：到了2005年，比亞迪的第一款車F3燃油車出來，應該講是一炮打紅了，用燃油車來支援著比亞迪的整個電動車持續的研發投入。但是說實在的，那個時候的比亞迪還是多條腿走路，電池仍然在做，汽車在投入，零部件是代工產業，也開始起來。從資產負債表的角度，當時還是負擔非常重，研發又是王總一直非常堅持的方向，在那個時間點，到了2007年，如果我們還記得，當時的資產負債表，應該講已經到了一個繃在懸崖邊上的臨界點。我記得非常清楚，當時的諾基亞想給你代工業務，但是又怕你撐不住，在那個背景下，我們開始了比亞迪電子的分拆上市。對於比亞電子的分拆上市，當時也是您在支援著王總，要把它分拆，要去募資。李錄：對。李黔：比亞迪電子的分拆是個痛苦的過程，但是我們還好，我們也堅定了世界一定會餽贈那些正直且努力的人。在2007年底，我們趕上個末班車，最後一秒咱們上的車，2007年12月份。李錄：對，還是籌集了足夠的資金。李黔：我們能募了67億港幣，這樣子讓2008年金融危機來臨的時候，比亞迪依然是平穩度過，而且還可以持續大力研發。坦白說，2008年於比亞迪而言，我們沒有感覺到什麼叫做金融危機的寒冬。而且，2008年我們還發生了一個高光時刻的事兒，2008年您介紹巴菲特入股比亞迪了。我想請問您，為什麼要把巴菲特介紹給比亞迪？您當時是怎麼想的？以及為什麼是2008年，不是2007年也不是2009年？李錄：我們整個發展的過程就是邊界不斷在拓寬，不斷在重新定義製造邊界的問題，過程做了很多，但這些其實都是要讓我們能夠在一個過渡時間，持續地把電池的研發繼續做下去，然後對汽車的基本製造能力去掌握。還是在思考，有一天這個行業發生革命式的範式的變化，那個時候我們要處在最合適的狀態下去做這件事，這些其實都是互相去作用的。到了2008年~2009年金融危機的時候，我們其實處的位置還可以，但是整個世界經濟從美國的視角看，確實是面臨著崩潰的可能性，包括我們的股價，所有公司的股價，整個中國市場的股價，我們確實處在相對蠻好的位置。我一直還是希望，在整個中國發展過程中，尤其是像比亞迪這樣特殊的發展過程中，我們要真正走出一條前人沒有走過的、真正了不起的大路，我們還是要有一些特殊能量的輸入。如果我們的研發、如果我們的製造能力逐漸在往前推進，總有一天，我們是有可能去顛覆行業的，我們要真正做到這一點，需要很多、很多的加持。一個很重要的加持，不僅是資本的加持，還是聲譽的加持，因為這些年我已經比較有信心了，對於王總還有公司，還有我們未來的發展，各個方面都建立起越來越強的信心。這跟股價沒有什麼關係，對公司本身的價值創造是完全相關的。我建立起了這樣的信心，我也知道我們要再往下走，需要一些外力的協助，我們需要在聲譽上做得更好，而且我們當時受到打擊最大的，其實還是在聲譽上，如果在那一刻崩潰了，我們所有的努力，還有公司的潛能，就會被扼殺在搖籃裡。但是公司本身這個時候的發展，已經完全具備了成為革命者的全部胚胎，顛覆者的全部胚胎，它的外界的壓力，還有我們整個市場的perception （感知），讓股價和我們實際的能力形成了一個巨大的落差，這個時候也為投資者帶來了一次非常好的機會。這個時候引入我信任尊重的投資者，就在價值上成為可能。因為這些年，我和芒格先生從2003年、2004年結成了投資合夥人的關係，從此芒格先生成了我終身的良師益友，又是商業上的合夥人。通過我的基金，其實芒格家族已經在那個時候擁有比亞迪至少4年了，在這個過程中我也一直在介紹比亞迪這家公司，它的夢想，它的能力，它不斷拓展的邊際，它將來面臨的機遇，當時面臨的狀況，它的內在價值，還有股價，還有其他的壓力，而且這些都形成一個共性。在2008年的時候，公司也需要這樣的聲譽加持。這個時候加持，又是投資比亞迪的一個非常好的時機，價格和價值形成一個巨大的落差，所以，這是一個共贏的事情。就在2008年~2009年的時候，我開始去推動這件事情。當然，我們也非常幸運，這件事情後來成為可能，讓我們公司在比較短的時間獲得了全世界的關注。當它真正的具備了成為顛覆者的時候，它已經具備了這樣的聲譽，這個聲譽又讓我們自身能力不斷到了節點的時候，就出現了一次巨大的爆發，這使得公司上了一個了不起的台階。這就是一個共贏的事情，對於波克夏是一個共贏的事情，對比亞迪是一個共贏的事，對於中國的資本市場也是一個共贏的事情，讓世界第一次瞭解到，在中國正在發生神奇性的、革命性的、技術性的變化。李黔：對我來講，這是一個特別奇妙的旅行。一開始說巴菲特投比亞迪的時候，當你把這個消息傳到我們這兒來的時候，其實從我個人內心裡面，我覺得這怎麼可能，這怎麼可能？後來，巴菲特在股東大會的發言裡面，也對王總以及對我們幾位團隊也是高度評價，其實，當時比亞迪也是高度保密的，包括我在內，只有三四個人知道，在這一個多月內，我們並沒有去炒作，我們的股價非常的平穩，沒有變化，這也一定程度上也體現了這個團隊是一個有職業操守的團隊，李錄：是的。李黔：咱們敲定那天，開完電話會議，晚上當天我熬了個通宵，我準備協議，準備發佈會。然後第二天早晨，因為我很早就答應了國內的一個券商，他們三、四十個投資人來比亞迪調研，我其實熬了整個通宵，但是我答應了他，我要接待，我第二天還是要去接待一下。王總還打電話給我問：“身體沒問題吧？”我說，王總沒問題，協議基本定稿了，咱們就看當天股價不異動就好了，這個deal（交易）就完成了。然後，我認真的接待，接待完了這半個小時，他們要參觀工廠，我就跟他們說，對不起啊，我的同事陪你去工廠，我還有一件重要的事情要處理。結果到了當天晚上，新聞出來，是巴菲特入股比亞迪，其中的一位投資人還是誰，把它給了記者，記者寫到新聞上面說，他們在接待時，比亞迪董秘李黔說，“我還有一個重要的事情接待”，原來這件事情是巴菲特入股比亞迪。我們是8.04元收的盤，8塊錢的定價，當天禮拜一開盤16，後來衝到了80，這對我而言，是我人生的一個高光時刻之一，也是要感謝李錄總，您創造了契機。李錄：沒有，是我們共同的，不是我了，比亞迪值得投資的。李黔：這也是雙贏，是雙向奔赴。李錄：沒錯。李黔：芒格也一直評價您，他最好的投資就是您，然後在整個資本市場圈，毫無疑問的，您是華人的投資巨匠，這已經是大家公認的，也是我心裡的。李錄：這過獎了。李黔：這也是我心理上對您的崇拜或者高度認可。實際上，我覺得這件事情更有意義的是，你架起了中國和西方的橋樑。正是因為這一次投資，中國跟西方資本市場，尤其像巴菲特這種，波克夏這種如此偉大的投資公司與中國企業之間的紐帶連接，甚至於，我認為這個影響遠超過了掙錢本身。到今天，比亞迪的國際化，我們能夠在海外以兩三年的時間走完別人10年甚至幾十年的國際化的路，我個人認為，也是與當時的入股，讓比亞迪在全球聲名鵲起，也是息息相關的。今天我們走到全球，資本市場都知道byd，有多種原因，我相信，這也是重要的原因之一。李黔：巴菲特入股之後，比亞迪聲名鵲起，股價從8塊錢一把漲到80塊，1年時間漲到80，成為全世界或者說全香港資本市場最受關注的靚仔。我們在2009年~2010年的發展，也是大跨步的往前走。但是坦白的說，那個時候我們的步子有點大，到了2011年，王總在公司內部大會上也開始反思，那個時候我們遇到了種種挑戰，其實損益表開始出問題，盈利有些問題，投入也大，資產負債表也遇到挑戰。尤其重要的是，上下游的夥伴、客戶受到了傷害，我們的汽車F6等一系列的車型比不成功，我們的經銷商出現退網事件，王總也在反思，我們過去三年認為是個調整期。您作為我們最堅實的投資者，在當時這幾年的過程，你的心裡產生變化了嗎？李錄：是這樣，我們關注的是公司長期內在價值的變化，股價的變化對我們的影響確實不是很大，無論是它漲了10倍，還是後來跌了80%，其實我們既沒有一股賣掉，也沒有一股買下來，我們還是原來的基本持倉。但是這三年，公司本身發生了很大的變化。一方面，它在很多方面都高歌猛進；但另一方面，又是在高歌猛進中犯下了一系列可能行業都會犯的錯誤。回頭來看，比亞迪在這些年犯的錯誤，其實在過去，這個行業為什麼是著名的墳場？這是有道理的。其他企業在發展的不同過程中，很多犯過類似錯誤，也有很多失敗，有很多徹底消失。所以，這個行業首先是一個充滿了挑戰的行業，但是我們很重要的一點就是，在整個拓展的過程中，其實我們一直想做的事兒，仍然是拓展我們對於車本身的理解，對它整個零部件的理解，對它規模化生產的把控。我們考慮的還是電池如果發展到足夠的階段，這場革命還是會發生的。但是在這個過程中，我們有好多行業是要養未來的行業，互相去養的，但是在這個養的過程中，這個行業要養別的行業，你就特別的困難、辛苦，而且充滿滿了挑戰和風險。在這三年裡面，我們對這一點的體會尤其深刻，這個事給了我們很大的教訓，但它確實也是成長中的煩惱，也是我們必須要經歷的過程，我並沒有覺得這有什麼特殊的地方。因為這樣的錯誤，幾乎所有的車企都經歷過，這個坎邁過不去的，就進入到墳場，跨過去的就成為後來的偉大公司。所以，對我們的考驗，其實還是能不能跨過這道檻。在這一點上，我們要回到原來的一直的信任，我相信我們的團隊，我們相信，我們有很多的先天優勢，也相信我們的學習能力。其實這些年還有一點，大家還是保持了平常心，就是說，不會把自己太當回事了，無論別人是怎麼去評價你。事實上，我不認為我是什麼神奇，我也不認為王傳福是多少神奇，我們該犯的錯誤都要犯，該要的學習都要學習，要堅持永遠從錯誤中學習，最好的是從別人的錯誤中學習，別老在自己的錯誤中，這個學習的代價比較大。犯了錯誤，學習面對現實，然後永不言敗，繼續往前走，這是一個企業能夠走下去的根本要求。我們不是去學習別人，我們是開拓者，後來學習的要容易多了。開拓者是很難、很難的，你要製造一個不存在的市場，所以你一定要具備很多不同的能力，但是具備多少，這個度很難把握。所以，在這些問題上的探索，有的時候錯誤是必要的，代價是必須要付出的。李黔：每一個成功的企業都要經歷一系列的鳳凰涅槃，它不可能就一蹴而就了。所以，我還是你充滿了感謝，您對我的人生也是充滿著啟發。我記得，2011年左右我有點繃不住了，對於種種的失誤，我沒有逃避，我沒有放棄，我也在想，公司要改變，要找解決辦法。我不知道你還記得不，當時你還在洛杉磯，我到洛杉磯，到您辦公室，咱倆也是深聊了兩、三個小時。李錄：是的。李黔：可能那個時候我也年輕，我的表達相更直接，我在找救命稻草，希望能夠讓公司變得更好。那次聊天，對我的人生是充滿著啟發和重要意義的一次聊天，因為我得到了我的滿意的答覆，或者說，我希望你不斷鼓勵我，我得到了。您用剛才講的第一性原理，對我講，你說以前我見了非常多中國企業家來我這裡交流，這些最好的企業家們我都熟悉，但是像王總如此有韌勁，對科學探索的無盡渴望，如此有邊界感的企業家不多。就衝著這一點，你相信比亞迪一定會越來越好，這是當時那兩三個小時你給我的最大的鼓勵，我記憶非常的猶新。後來在資本市場，因為當時您說到了，一個產業去扶另一個產業，尤其拿汽車產業去扶其他產業，而且王總在性格上又是非常堅決，不管經營怎麼樣，研發投入是不可以放棄的。李錄：今天還是這樣。李黔：今天還是這樣。所以，那幾年我的壓力也是比較大的。從2012年A股上市，2013年做點心債，2014年閃電配售，2015年融150億的A股，這一系列的過程裡，我和您交流的都是比較多的，再次感謝你給我的鼓勵。李錄：我要感謝你，感謝你在這個過程中，為培植資本市場，培植耐心、長期的投資者，對於一個成長型企業，這個是至關重要的。你在這麼多年裡面，堅持做這件事情，做的很好，而且建立起別人你的信任，做的非常的好，我也向你表示感謝。李黔：2014年發生了一件有意思的事兒，有一天中午1點多鐘，股價突然就莫名其妙的10%幾、20%幾、30%幾（往下掉），我桌上的電話、我的手機，我已經開始應付不過來了。當時也很有意思，非常多堅定的長期投資者打電話問我，那天最低一天跌掉50%，堅定的長線投資者，他就問我一句話，李黔，公司有問題沒有？我給他們說，公司沒問題，他們就堅定的敢買了。但其實我心裡面也沒底，因為資本市場的股價表現，不只是公司有沒有問題，其實還有很多外在的環境。比如，我第一時間我問王總，公司有沒有什麼事情是我不知道的，王總跟我說，沒有。好，我基本上敢回答投資者，公司沒有問題。緊跟著，謠言四起，說巴菲特要減持了，李錄要減持了，當時坦白說，我不知道你在那，但是我不管是晚上幾點了，我就給你打了個電話。也很巧，您當時應該在國內的飛機上，你跟我說，李黔，我在飛機上，我說太好了，你接我電話了。我說，李錄總，你看看現在股價。你說，股價怎麼了？我說，股價已經跌了百分之四五十了，江湖在傳，李錄總您在減持。當時，您給了我一個堅定的回答，你說，李黔，一定不是我；第二，我對公司充滿信心。有了這個回答，我就敢於向資本市場去傳遞，第一，公司沒問題，第二，李錄總沒有減持，喜馬拉雅沒有減持。我們是當天晚上，巴菲特這邊是早晨，我們聯絡上的，知道了他沒有動作，所以在第二天早晨的7:00，王總和我召開了一個記者發佈會，我們給市場澄清了，當天的股價就漲回30%，後來又回到了原來的位置。我也再次表示感謝，您又買了300多萬股，因為您看到的是比亞迪的價值，然後你又繼續支援了比亞迪。我和王總當時也非常感慨，其實那個時候公司的經營情況並不是說已經出現拐點了，當時你也是為了堅定您的信念，堅定對比亞迪的信念。2020年，我們厚積薄發，當年發生兩件事兒，一個疫情，比亞迪發揮了我們的中國製造最典型的高效，軍團作戰，我們的口罩，還有6月份推出來的“漢”一炮打紅，在這個過程中，在您跟王總有些什麼樣的交流？因為你是王總的摯友，也是支持者和建議者，在那個關鍵節點，你和王總的交流的狀態是什麼？李錄：2019年底2020年初，也是一個突發的事情。最早這個口罩的起因，因為剛剛發生武漢的疫情之後，那個時候因為我們看到這種（疫情）需求，也是非常焦急，所以我在美國發起了一個天使基金會，就是在美國動員，能夠動員的各種各樣的人力、物力、財力去支援武漢。當時，我遇到的最大挑戰就是，我們買不到口罩，買口罩變成很困難的一件事情，我到處去找，一開始發生各種各樣的困難，我們一個一個的解決，但是解決了以後，其實我們錢也籌到了，我自己也投入了很多的錢，但是我們買不到口罩，買的很少，我們把能買到的全部買來了。當時，我跟王總正好假期的時候在一起，我跟他談了我們在做的事兒，他就問我，我覺得最困難的是什麼地方的堵點、節點，我跟他說口罩，這是我的最大的堵點。他說，我來想一想辦法，他當天晚上立刻回去，動員所有的事業部。李黔：我們開會了，分工。李錄：這個時候可以解決了。當時說實話，我也很驚訝，但是確確實實在那之後，慢慢的他就真的做起來了，這個時候又是芒格先生的幫助。我們就跟costco建立起背書，也是用信譽來背書，有這樣的製造能力，這是一家了不起的公司。關鍵的是，我們的美國認證還是做的比較完整，在中國已經開始使用，而且非常廣泛。所以，我們第一筆大的訂單就是在costco的6000萬口罩。因為我們最早有芒格先生背書，有了costco的第一個訂單，之後其他各個地方的全球需求都來了，一下子全都來了，我們最後在全球賣了幾十億隻口罩。這個過程又是一個非常有趣的過程，又再次見證了，第一，比亞迪的製造能力，真的是無邊界的製造能力，原創性的思維、第一性原理的思維，工程師的落地，還有受託人的精神，完全不被困難挫敗，堅定的毅力，在這一刻就爆發出來，幾個月的時間，我們從一隻口罩都沒有，變成了全世界最大的口罩製造商，一天一億隻。這個時候，比亞迪和波克夏合作，中國和美國互相的信任和背書，又在這一次發揮了巨大的作用，能在這麼很短的時間裡，基本上從消費者到各個州，到美國聯邦政府，到歐洲的國家，全球都在很短時間接受了比亞迪的產品，它的質量，它的信譽，也確確實實幫助了無數的人。這也是驗證了你剛才說的，你不斷去幫助別人，確實有好報，達人助己，真的是樣子，就是活靈活現，在短短6個月裡面體現地淋漓盡致，真的是這樣。李黔：在比亞迪做口罩之前，全中國的整個口罩產能是一天2000萬隻。我們比亞迪3天出圖紙，7天出生產線，從500萬隻一天開始，我們很快，一個多月就到了1億隻，是全中國所有口罩產能的5倍，而且為中國和全球的紐帶關係也做出了巨大的貢獻，也為中國的這次防禦做出了巨大的貢獻，也彰顯了中國製造的能力和優勢，在海外也建立了品牌，幫了人嘛。李錄：對，那個時候全球在中國之外的生產能力也只有一天2000萬隻，和中國的2000萬加在一起，全球的生產力就是4000萬，比亞迪一家最後在6個月裡幹到了1億隻。李黔：今天的比亞迪已經是一個中國的世界冠軍。但是比亞迪是一個充滿夢想的公司，我們正在從中國的世界冠軍要蛻變成全球的領袖。您覺得，比亞迪還有什麼樣的路要走？還會遇到那些困難和挑戰？在技術上、公司治理上、企業文化上、全球責任上，等等，我相信也不會一蹴而就。我特別想聽聽您這位智者，從您人類的文明史，科技發展的進步和迭代，對價值的發現，給比亞迪再提提什麼想法和建議。李錄：智者談不上，我們說，一個真正偉大的企業實際上是沒有邊界的，它的發展也不會停止下來，增長也沒有天花板。我們其實雖然走了一條很長的路，但是還有更長的路要走，中國在這個節點上，發展也開始進入到一個新的台階了。各方面的元素都使得我們未來幾十年的發展，其實更值得期待的。首先就是，我們叫全球公司這個概念，multinational corporation，最早工業化的歐洲的國家，除了二戰之後的美國，實現了真正的雖然基於一個國家，但是商業在全球同時發展。現在這個節點上，中國公司開始具備了這樣的機會，這樣的能量，這樣的能力。中國提供給這些公司最重要的條件就是，它是一個巨大、單一的、大的市場。它又單一，又統一，從regulation上，然後又巨大，同時是市場，是一個對全球開放型的市場。這四個條件合在一起，就使得在市場裡面的冠軍，有機會在全球都成為冠軍，而且它一定當地化的，成為當地經濟發展的一部分，不僅僅是出口。所以，這個時代是我們出現以中國為基礎的全球公司，中國籍的全球公司，比亞迪是這個浪潮裡面重要的一朵浪花，不是唯一的，這個過程才剛剛開始，還有很長很長的路要走、可走，這是一個方面。另一個方面，中國經過四五十年的發展，我們也開始具備了人才、技術、市場，各個方面都到了一個創造力爆發的一個時代，就是在這個時代裡頭，原創的技術，原創的產品，了不起的、定義行業的企業，都會密集型的出現，在幾乎所有的領域。所以，在這個時代，對於一個沒有邊界的企業，能夠用第一性原理來思考公司未來前景的企業，能夠有工程師的文化，我們又有勞動力的紅利，又有工程師的紅利，又有技術的積累，所以它能夠去迸發出的創造力會更燦爛。在這個時候，比亞迪是非常幸運的。在這個時代，它就具備了聲譽，具備了技術的儲備，人才的儲備，規模的優勢、產品的領先，品牌的美譽度，所有這些都在一起了。再加上我們的創始人還有公司的員工，仍然處在旺盛的時期。李黔：就是年齡段和精力。李錄：對。我認識王總二十幾年了，他的生活沒有發生過什麼變化，仍然是從早一直到半夜，然後第二天重新開始。我們一起要在外面去旅行，尤其說團隊一起去，一天最重要的會永遠是晚上11點，哈哈哈。就是白天所有的工作做完了，11點又開始總結了，然後睡覺。之後第二天早上又開始，精力滿滿，動力滿滿。就是說，我們的邊界還很遙遠，增長還非常值得期待的。而在這個時候，又是質量和技術爆發的時代。但是呢，我們雖然在技術上常常領先，但是在精細化管理方面，其實又是一個處在一個非常初級的階段。我們要管理十幾萬的工程師，幾十萬甚至於上百萬的員工，很長的產品線，在多個國家裡，我們還要有好多好多的探索，才能夠真正做到精細化的管理，才能真正做到以客戶為中心，把產品真正的做精、做細，還有上10萬個專利，而且不斷地在研發出新的方向。所以，這些潛力要實現，它一直是不斷在擴大期權的過程中，所以它的內在價值一直在增長，這是我們作為投資人最看重的。你看，我們擁有23年的時間，其中股價跌了50%以上，大概至少有七八次，好像一次跌了80%以上。李黔：對，那次漲的也快。李錄：對，那次漲的也可以，1年10倍的情況也出現過。所以，在這個過程中，如果你是一個投機心態的話，是很難真正享受到整個過程的。所以，本分一點思考問題，無論是作為管理者還是作為投資人，就是掙自己應該掙的錢，你應該掙的錢，實際上就是公司本身內建價值不斷被實現，不斷的增長，最後慢慢被認可時候的你的那一份。當然，我們覺得也非常的幸運，這樣的企業其實很少很少，如果大家的企業都是永遠是增長，世界就真的是樹長到天上去，這也不太可能。所以，這樣的企業是鳳毛麟角。我們的幸運是，我在很早的時候發現了這樣一個了不起的企業，這樣一個了不起的企業家，而且跟隨著企業一起成長，一起學習，在中間有所幫助，讓我們更加心安理得。李黔：您謙虛了，這是您的眼光和智慧挖掘，就是說，投資是認知的結果，您相信，你才會投比亞迪。也感謝您對比亞迪的包容。就像您寫的這本書，您寫的《文明、現代化、價值投資與中國》也是我非常喜歡的一本書，這本書裡面，你對人類文明的整個進化，以及現代科學的迭代，包括價值投資的哲學，你做了一個系統性的描述，對我的人生、包括投資，都有很多很多的啟發。雖然現在的世界好像有點亂，結果現在有句網路名詞叫世界就是個草台成員，但你是樂觀的，您對於世界的統一大市場，你認為這是人類發展的必然結果，你也認為，文明3.0要持續為社會和世界創造出它所需要的價值，這才是根本。您剛才的對於我的提問，您的回答應該用這個也能完美地闡述，只要比亞迪繼續努力，持續為世界和人類創造更好、更高的價值，那就是我們的使命，我們就能夠去為世界文明做貢獻，而不要去管世界是怎麼個草台成員，我們做好我們自己。剛才我們說了那麼多，王總有非常多不變的特點。今天的比亞迪又站在歷史的一個新舞台，假如說從過去的二十幾年你和王總的交流、友誼，不變的有非常多，但我又想請問一下，王總變化的又是那一些？一定是變了很多。李錄：我覺得，實際上王總最讓欽佩的特質就是他學習的能力，持續學習的能力。所以，學習本身也是一個學習了學習的方法之後，他的學習就開始以複利的形式不斷前進。我真心體會到，在過去的二十幾年，王總對於商業的理解，對於不同技術的理解，對於實現一個長期目標、短期的量化，對於管理越來越增加的員工和資產，還有市場面臨的各種各樣複雜的問題，都有了驚人的變化，因為這就是複利的力量。但是不僅僅是王總，我們公司的高管團隊，大家還在公司裡面，（李黔補充：我們還在堅守，還在努力），我們下一代更年輕的組織本身，慢慢就幻化成一個學習的組織。應該說，還沒有完全完成這個過程，我們還要學習的還有很多很多，因為我們增長的速度度，尤其是在快速增長的時候，它一定會產生很多、很多新的問題。我們過去這5年的經驗，其實也不可能永遠的複製，這個時候，盤整這些都是必然的。所以，如果說我們對未來有一個比較現實的期待的話，我們該犯的錯誤，新的錯誤，我們需要的盤整，這都是必然的，也沒什麼大不了。過去的這些經驗讓我們更加有信心，遇到不同的問題，不同的挑戰的時候，就真正的一步一步的去應對它。你走很長、很長的路，其實都是左腳在前，右腳在前、左腳在前，一步、一步，都是這樣走的，關鍵是不停地走，不停地走，就能夠走得很遠。同時，堅定地相信走的方向。我的想法就是，基於理性和常識的樂觀，仍然是人類最好的選擇。但是要基於理性，基於常識，在這個基礎上堅定的樂觀主義，是讓我們能夠不斷走下去的動力。我們過去的印跡幫我們更加有信心了，我們在不斷的學習，讓我們具備更多的理性，更多的嘗試，更明確的方向，但是，堅定的腳印仍然是通向成功唯一的辦法。所以，我希望還能夠看到，跟比亞迪一起再走一程長遠的道路。李黔：作為一路相伴的摯友夥伴，我想您給比亞迪下一個30年最真摯的祝福或者期待。李錄：我已經講過了，我沒有什麼特別的，我也不是特殊的人，我也沒有什麼題詞的本事，每天一步一個腳印就可以，不需要想的那麼遠，每天踏踏實實的往前走。我很喜歡芒格先生的一句話，每天早晨醒來的時候比昨天都更聰明一點，學習更多一點，就可以了。每天如此，複利的力量是強大無比的。外面的盤整可以很多，但是內在的進步是我們自己都能夠感受到的。我們只要每天都能夠比前一天稍稍的學習多一點，我們就可以走很遠很遠的道路，這種態度是一個企業能夠長久走下去的根本。我們說，不僅是個人，要把整個企業打造成這樣一個學習的機器，能夠不斷以複利的方式去前進，我們就能走很久。李黔：這是送給比亞迪的，也是送給我的，我感謝能有今天這一個多小時的交流，也感謝一直以來你給我的精神上的鼓勵和支援，我希望以後都有機會來向您請教，也希望您一直陪伴著比亞迪，然後我們一直一起，每天比每天變得好一點，聰明一點，謝謝李總。李錄：非常感謝，我作為股東，真的是對於所有的比亞迪員工，無論是今天的，還是過去的，還是未來的，也心存感激之心，非常非常的感謝。 (礪石商業評論)

2026年3月25日，比亞迪（SZ：002594；HK:01211）發佈《2025年年度報告》。根據報告，2025年營收8040億、同比增長3.5%；歸母淨利潤326.2億、同比下降19%。2025年，比亞迪研發投入達634億，先後發佈“超級e平台（最高充電功率1MW)”、“第五代DM(虧電油耗低至2.6L)”、“天神之眼（全民智駕、泊車兜底）”、“靈鳶車載無人機系統”、“雲輦-Z智能懸浮系統”……每當比亞迪發佈黑科技，旁觀者都會屏氣凝觀望市場反響，但結果往往高開低走。2026年3月5日，比亞迪發佈二代刀片電池及閃充技術，這次兒狼真的來了。01 兩條腿、齊步走”的底層邏輯比亞迪長期堅持純電動和插電混動“兩條腿、齊步走”。純電壓倒插混還是插混壓倒純電，是多重因素疊加的結果，如油價、充電樁不設進度，乃至碳酸鋰價格波動（電池成本與純電動車競爭力成反比）。“兩條腿、齊步走”的淺層邏輯是“東邊不亮西邊亮”，這個策略讓比亞迪連續成為全球新能源車銷冠。2021年以來，純電、插混車銷量曲線像是“麻花”：2021年，純電、插混銷量分別為32.1萬輛、27.3萬輛，合計59.4萬輛（不含燃油車）；分別佔新能源乘用車銷量的54%、46%，純電領先8個百分點；2022年形勢逆轉，純電、插混銷量分別為91.1萬輛、94.6萬輛，合計185.7萬輛（不含燃油車）；分別佔新能源乘用車銷量的49.1%、50.9%，插混反超純電領先1.9個百分點；2023年形勢再度逆轉，純電、插混銷量分別為157.5萬輛、143.8萬輛，乘用車銷量合計301.2萬輛（燃油車已停產），分別佔新能源乘用車銷量的52.3%、47.7%，純電領先4.5個百分點；2024年形勢第三次逆轉，插電混動車銷量達248.5萬輛、同比增長72.8%，佔總銷量的58.5%，領先純電動車16.9個百分點；2025年，純電、插混銷量分別為225.6萬輛、228.9萬輛。乘用車銷量合計454.5萬輛，純電、插混平分秋色；2026年1、2月，純電、插混銷量分別為225.6萬輛、228.9萬輛及16.3萬輛、23萬輛，插混領先17.2個百分點。2026年前兩個月，比亞迪銷量同比大幅下跌。其中，純電動車銷量下降35%、插混車銷量下降36.7%，兩條腿齊步走失效了嗎？筆者認為，2026年3月5日發佈的“二代刀片電池及閃充技術”，對銷量有兩方面的影響：發佈前潛在買家持幣待購，普遍存在觀望情緒；這是導致2026年1、2月銷量大跌的重要原因。發佈後充電便利性提高，里程焦慮被大幅緩解，原打算入手“插混”的消費者可能會有新的選擇。但全世界不方便大規模安裝充電樁的國家/地區很多，留戀燃油車駕乘體驗的老車主大有人在。未來若干年插混車未必賣不過純電車。明智的做法是不糾結、不患得患失，客觀條件+消費者偏好決定某個國家/地區、在某個時間段，什麼車型更受歡迎就提供什麼車型。“兩條腿、齊步走”的底層邏輯是“但行好事、莫問前程”——只管精研技術、解決疼點，不賭/不猜純電、插混那個好賣。02 盈利能力碾壓特斯拉自2023年起，比亞迪整車銷售毛利潤金額、毛利潤率超過特斯拉：2023年，比亞迪整車銷售毛利潤飆升至1016億、毛利潤率21%；特斯拉整車銷售毛利潤回落至943億、毛利潤率17.1%；“位元比”翻轉，達108%；2024年，比亞迪整車銷售毛利潤增勢不減，達1377億、毛利潤率22.3%；特斯拉整車銷售毛利潤進一步回落至756億、毛利潤率14.6%；“位元比”達182%；2025年，比亞迪、特斯拉整車銷售毛利潤分別為1329億、682億，比亞迪同比下降3.5%、特斯拉同比下降10%；比亞迪毛利潤率位元斯拉高6個百分點；“位元比”擴大至195%。值得注意的是，特斯拉硬體+軟體收入都包含在整車銷售收入中——FSD（Full Selp-Driveries）相關收入列入整車銷售。2025年，從遞延收入中確認FSD收入9.56億美元、同比下降19.5%。特斯拉整車銷售加上“特別能賺錢的FSD”，毛利潤僅為比亞迪整車銷售毛利潤的一半！03 外銷100萬輛只是起點2025年比亞迪最大的亮點無疑是出口業務——全年出口104.6萬輛、同比增長1.4倍。綜合公開資訊，排名前十的國家為：墨西哥13萬輛、巴西12萬輛、比利時9.4萬輛、印度尼西亞8.1萬輛、英國7.9萬輛、澳大利亞4.8萬輛、阿聯4.7萬輛、土耳其4.6萬輛、西班牙4.1萬輛、烏茲別克2.8萬輛。其中德國2.3萬輛、同比增長700%，進入前10隻是時間問題。比亞迪汽車在海外的銷售價格遠高於國內，同款車型差價可達數倍。理論上，外銷100萬輛相當於內銷數百萬輛。但是，2025年比亞迪利潤不升反降。比亞迪沒有單獨披露境內、境外汽車的銷售收入，但比亞迪電子（HK:00285）財報給出了線索。以2025年為例：依據：比亞迪集團境外收入3107億（包括汽車及手機部件業務）；比亞迪電子境外收入1190億（主要是手機部件業務）；推論：比亞迪汽車境外收入1917億（3170億-1190億）；比亞迪汽車境內收入4569億（6846億-1917億）銷售均價：比亞迪汽車境內銷售均價12.8萬元/輛，境外銷售均價18.3萬元/輛；比亞迪汽車出海是從商用車（大巴）做起的，單價遠高於乘用車（轎車、SUV）。近兩年乘用車出口量暴漲，海外銷售均價被拉了下來。比亞迪出海的主力車型是元PLUS（Atto3）、海豚、宋PLUS。漢、方程豹、騰勢、仰望等高端車型佔比逐步提高。假如成本9.6萬、售價12萬、外銷價16萬（每輛多賺4萬）。稅費4萬（約25%）、運費1.5萬（約10%）、管道商3.2萬（約20%），海外終端價將近25萬。假如每輛車多賺4萬，出口100萬輛豈不多賺400億？其實不然，要開闢某個國家的汽車市場，得先做市場調研吧？准入許可要拿吧？辦理處得設吧……建設銷售/服務網路是賣車的先行條件，一輛車沒賣已花幾掉十個、八個億，還要打廣告、搞促銷……與汽車生產一樣，汽車銷售也存在顯著的規模效應。以德國為例，已建250個銷售和服務網點、覆蓋90%的主要城市。2025年賣2.3萬輛車，不可能賺大錢。比亞迪海外業務老將劉學亮曾說：在海外拓展不是從零開始，而是從負數開始。截至2025年末，比亞迪已進入六大洲、119個國家和地區，其中99%剛過“正負零”節點。外銷100萬輛，銷量前10的國家包攬70%。剩下109個國家，每個國家攤幾千輛，黃牛倒百八十輛車賺錢沒問題。按正規進口流程、建設銷售/服務網路路徑走，做到盈虧平衡至少要花2、3年。一個判斷是，出海100萬輛只是起點，照此勢頭海外業務會很快跨越盈虧平衡點， “錢途”不可限量，高企的油價將加速這一處理程序。04 是否“過度研發”2022年，比亞迪研發投入追平特斯拉，2025年達634億、相當於特斯拉的192%。2014年~2025年，比亞迪12年研發投入總額達2320億。比亞迪研發成果豐碩，專利申請超過7.1萬項、其中4.2萬項已獲授權。比亞迪研發效率不成問題，但如果不能有效提振銷量，則屬“過度研發”。以2025年為例，開了許多場發佈會，從全民智駕到千伏平台、兆瓦閃充，從百公里油耗低至2.6L的混動技術到車載無人機系統（靈鳶）。還有眾多標誌性事件，如宣佈智能泊車兜底、爆胎穩行、魚鉤測試成績210公里、第1500萬輛新能源車下線、紐北賽道創紀錄……有些弔詭的是，發佈這麼多新技術沒掀起多大波瀾，好似泥牛入海。與小米發佈會一開，大定如潮水般湧來形成鮮明對比。關注新銳車企的人通常只有數百萬至數千萬，主要是城市白領。被翹首以盼的技術一經發佈立即會在目標人群引發熱議、熱銷。而到了比亞迪、吉利、奇瑞這個量級，產品、技術的受眾遠超精英群體，人數眾多、對新技術不甚“感冒”、信奉眼見為實……發佈會一開，大定XX萬註定不會發生。同行的心態複雜且有趣，他們比大眾“識貨”，對比亞迪新技術的反應是一連串問號——“跟不跟？”、“能不能跟？”、“跟不上怎麼辦？”。行業裡沉不住氣的人拋出“無用論”或者說“我早就有”，沉得住氣的人耐心觀望市場反響……看到比亞迪銷量沒多大起色，“技術無用論”者認為自己贏了，進而譏笑比亞迪“過度研發”。其實，不論新勢力還是比亞迪，“黑科技”獲得認可的關鍵是被使用者清楚感知。比如2025年3月發佈的兆瓦閃充，只在唐L、漢L等少數車型試水。比亞迪要把補能模式想清楚並與合作夥伴交流，多數消費者沒有機會感知閃充的便利。再比如時速140公里爆胎穩行，絕大多數司機一輩子也沒遇到過高速公路爆胎，無從感知。此外，多數人對安全的態度都是葉公好龍。問就是“很重視”、“非常、非常重視”，可是有多少後排乘客系安全帶？安全帶確實能保命、且交通法有明確規定，但很多人寧願違法都不繫。公眾對安全帶的態度尚且如此，爆胎穩行怎敵得過大沙發？但新技術在那裡，早晚會被受眾感知。而且左一個“泊車兜底”、右一個“冰雪內八”，天長日久、積少成多，比亞迪技術牛X的人設慢慢深入人心。總之，斷言比亞迪過度研發為時過早，看看未來兩三年的銷量再說。05 狼來了3月5日公佈的二代刀片電池及閃充技術，搭載車型覆蓋比亞迪旗下所有子品牌的幾乎所有車型，從10萬以下到100萬以上。易感知充電速度最容易被感知。發佈會不提5C、10C，直接承諾補能時間——從電量10%充到97%只要9分鐘，如果充到70%只要5分鐘。或許有人認為9分鐘與20分鐘差別不大。假設一個典型場景——銀行網點有兩個窗口，A窗9分鐘辦一單、B窗20分鐘辦一單。假如每個窗口每10分鐘迎來一位顧客。A窗不需要排隊，來了就辦，每位顧客用時都是9分鐘。B窗第1位顧客用時20分鐘，第二位30分鐘（其中等待10分鐘）、第三位40分鐘，第四位50分鐘、第五位1小時……實際上不會發生這種情況，進來的顧客自然會選擇空閒的窗口。但在既有閃充樁又有非閃充樁的場景下，車主不能像銀行顧客那樣選擇辦理速度快的窗口。改變補能商業邏輯閃充方案改變了補能裝置投資、營運、盈利模式。以特來電（SZ：300001）為例，營運79.2萬台公共充電樁，市場份額24%。2025年H1充電量85億度、收取18.4億服務費，每樁每日充電62.6度、收入13.6元。一個60kW充電樁、佔用一個車位，理論上每天充電1440度（60X24），服務60台純電動車。實際充電量僅60度、服務一台車，效率、效益都相當低下。並且浪費大量社會資源。反觀燃油車（以北京地區為例），約1000座加油站、1萬把加油槍，服務500萬輛燃油車。假設每車每10天加油一次，每把槍每天服務50台車。效率、效益比充電槍高1~2個數量級。想在北京新建一座加油站難如登天，收購現有加油站動輒上千萬元。即使閃充站效率達到加油站的一小半，一個最小單元（兩個車位兩把槍，配400度儲能），每天服務40台車，充2400度電，服務費收入720元。夜間“抽空”充400度電3毛錢的谷電，白天每度1元賣出，賺280元差價。24小時收入1000元。中國加油站總數不到10萬座，加油槍不過100萬把，基本滿足3.2億燃油車需求。截至2025年6月末，全國1800萬台充電樁，數量是加油槍的18倍，卻不能讓4000萬台新能源車免除里程焦慮。為推廣新能源車，還要大建特建充電樁。其實，制約新能源車補能的不是充電樁少而是充電慢。現存1800萬台充電樁的平均電功率僅為44kW，即使不用排隊，充60度電仍需1個半小時。閃充樁1樁頂10樁，可大大減少新建充電樁的數量，同時顯著提高建設營運充電樁的經濟效益。容量10G千瓦時儲能網路閃充站配備容量及充放電功率超大的儲能設施，遍佈全國各地，有無限想像空間。2026年底建成2萬座閃充站，儲能總容量約10GkWh（1.8萬座站中站每座400度、2000座獨立站每座1000度）。以往比亞迪每發一次新技術，汽車圈就上演一出“狼來了”，現在狼真的來了！ (投資家)

花旗集團分析師在進入第一季度半導體財報季時整體持謹慎態度,但對兩隻股票——AMD和亞德諾——給予了上行催化劑關注。與此同時,該行維持博通、Nvidia、德州儀器和Monolithic Power Systems為其整體首選股。花旗預計整個類股的財報季將呈現分化態勢,看好資料中心晶片製造商受益於人工智慧和通用伺服器需求,其次是模擬半導體,因庫存水平較低且利潤率受到壓制。這家華爾街公司對智慧型手機晶片供應商最為謹慎,預計不斷上漲的記憶體成本將對低端產品的單位需求造成壓力。對於美國超微公司AMD,花旗維持中性評級,但將目標價從$260下調至$248,轉向採用分部估值框架,將該公司的CPU和GPU業務分開評估。由Atif Malik領導的分析師團隊將2026年每股收益(EPS)預期從$6.34小幅上調至$6.38,理由是與代理式人工智慧需求相關的CPU銷售增加。他們認為在財報發佈前市場預期存在上行空間,指出"英特爾公司和AMD均告知客戶,他們打算提高CPU產品線的價格,漲價將從3月和4月開始。"AMD繼續獲得伺服器CPU市場份額,在2025年第四季度達到41.3%的收入份額,高於上一季度的39%,而英特爾公司的份額已從2021年初的89.2%降至58.7%。"雖然AMD認為2026年下半年可能會出現季節性疲軟,但他們仍然相信AMD的客戶端業務能夠實現增長,這得益於市場份額的提升以及對高端市場的持續關注,"分析師寫道。對於亞德諾,花旗給予買入評級,目標價為$400,催化劑關注源於模擬晶片市場的預期漲價。最近一次行業會議上的供應鏈討論顯示,德州儀器和亞德諾都因投入成本上升而將模擬晶片價格上調10-15%,而花旗對亞德諾4月和7月季度的預期已經高於市場共識。從更廣泛的角度來看,資料中心類股佔半導體需求的34%,仍然是最強勁的終端市場,受人工智慧基礎設施支出推動。花旗預計美國五大雲服務提供商的資本支出在2026年將增長69%,此前2025年增長了79%,並預計到2028年資料中心半導體總可定址市場將達到$7,310億。 (invest wallstreet)