最近，網飛（Netflix）搞了個大手筆：砸827億美金，收購華納兄弟。很多人第一反應是，網飛這麼有錢的嗎？是的，網飛就是這麼有錢，市值4321.37億美元，是迪士尼的兩倍還多。中國的愛奇藝，被稱作“中國網飛”，但二者的體量，不可同日而語，硬要在咱們這找個能打的，那還是抖音上吧。網飛買華納兄弟，類似大財主納妾，饞人家身子，這才一擲千金。網飛“饞”華納身子，“饞”的是那個部位呢？華納業務分兩大塊，第一塊是那些全球頂尖的電影廠牌和IP，如HBO，DC宇宙，哈利波特，權力的遊戲等；第二塊，包括CNN、TNT體育、Discovery頻道在內的電視網業務。第一塊如精肉，第二塊如雞肋。網飛買華納，自然是取“精肉”而舍“雞肋”。那麼，問題來了，擁有這麼多大IP，這麼多“精肉”，華納為何不能自己發展，而要“賣肉”給網飛呢？當然不是“因為愛情”，是“因為模式”。華納雖是流行IP的集大成者，但它的盈利模式比較傳統，屬於靠買票、賣廣告的傳統媒體。網飛則不然，它在全球190個國家，擁有2.8億個付費使用者，如此龐大的數字，讓網飛的拍攝成本，具有了“零邊際成本”的效果。想像一下，傳統院線電影，要一張票一張票的賣，而網飛這種串流媒體，根本無需買票，就有2.8億個付費使用者嗷嗷待哺，並按月給網飛打錢。如此一來，《魷魚遊戲》這類爆款的拍攝成本，與其巨大收益相比，就可以忽略不計了。網飛不是在賣電影或電視劇，它是在全球範圍內收“電影稅”。華納苦哈哈的賣票模式，跟網飛的“收稅模式”完全不在一個維度，後者對前者是“降維打擊”，這還如何競爭？更何況，這幾年，華納累計虧損200多億美元，員工被裁，股東黑臉，硬撐下去，有如雞肋。恰好此時，網飛需要華納這邊的超級IP加持，那就趁著徐娘半老，姿色尚存，把自己賣個好價錢吧！由此可見，網飛的“全球付費會員模式”，就是網飛作為串流媒體，打敗傳統巨頭華納的“魔法”。放眼四周，網飛這種模式，早已“西學東漸”了。比如騰訊的微信讀書，只需每月支付一筆不到20塊人民幣的費用，就能成為包月的“微信讀書會員”，可坐享海量圖書，任意暢讀，相當於擁有了一個線上的私人圖書館。雖說中國不缺pony（馬化騰）這種人才，可以copy海外的技術和模式，但不要忘了一個詞——先發優勢。網飛的“包月付費會員模式”在二十多年前就誕生了，冰凍三尺非一日之寒，這讓網飛成為串流媒體領域難以替代的王者。網飛創始人馬克，原本的創業想法，只是在網上賣東西，進而找到了租賃售賣DVD電影光碟這個業務，一開始進展並不順利，還差點被當時鋒芒畢露的亞馬遜收購。正是在這個危急時刻，“付費訂閱模式”的點子，拯救了網飛，並讓其走上一條高速增長之路。現在的網飛，風光無限，這段創業時的“生死時刻”，幾乎成了一段罕有人知曉的“秘史”。網飛秘史，不僅隱秘，更有價值。今天，波普商人就為大家解碼這段“網飛秘史”。1 大禍臨頭網飛創始人馬克，是個“點子王”。1997年，為了創業，他曾想出無數點子，並和好友裡德，進行過精密論證，比如個性化衝浪板，定製棒球棒，定製狗糧等等。儘管點子千奇百怪，但有個共同點，都是在網上進行銷售。經過論證，馬克的大部分點子都作廢了，只成功了一個，這就是——網飛。《武林外傳》裡，燕小六有個口頭禪，照顧好我七舅姥爺。這個口頭禪，放在馬克身上，可以換成——照顧好我舅太姥爺。馬克的舅太姥爺，名字叫弗洛伊德，寫《夢的解析》的那位。可能是受弗洛伊德的基因傳承，馬克這個“點子王”，比較善於洞悉人們的隱秘需求。有一天，裡德告訴馬克，他租了張影碟，因逾期歸還而被罰款，這個事讓他很不爽。馬克愣了一會兒，隨即拍著手說，有了，我們可以讓使用者在網上租錄影帶，說罷，掏出便簽本，寫下幾個字——線上影碟店。當時，DVD格式影碟，剛進入美國市場，未來如何發展，人們還在觀望。相比傳統影碟，DVD購買成本更低，一張僅需20美元，運輸費用在32美分左右，這讓馬克的“點子”有了落地的可能。馬克和裡德決定創業，他們的第一步，是給“郵寄DVD”這個事業估值。經過一番計算，他們給自己的公司估值300萬美元，他們打死都不會想到，二十幾年後，網飛會成為市值4000多億美元的科技巨頭。創業伊始，馬克和裡德，需要一個天使投資人，幸運的是，他們都認識一個人選——裡德本人。馬克出力，裡德出錢，股權五五開，沒過多久，裡德又在估值基礎上加投，稀釋了股權，最終，二人成為股權三七開的合夥人。裡德七，馬克三。網飛的企業文化，就是這兩個人的做事方式，上班不打卡，沒有強制工作時間，想來就來，想走就走。網飛創始人之一 馬克起初，網飛還沒有“演算法”，他們倚賴那種“掐指一算”，還能特別精準的奇人，進貨時，知道何時買30張，何時買300張。為了庫存足夠充裕，每部電影，音像店會買五六份，網飛一買就是五六十份，對於《洛城機密》那樣的當下熱門，網飛更是500張起購。很快，網飛在影迷中，有了這樣的“名聲”：擁有市面上所有DVD影碟，並且永遠備有存貨。網飛的伺服器，可自動記錄和跟蹤每一個使用者，每一筆訂單，乃至知道每個客戶的喜好，喜歡看那類電影。在這個基礎上，網飛搞出了從一星到五星的電影評價系統，後來，這個點子被國人借鑑，如法炮製了“豆瓣”。網飛的影碟業務，分為銷售和租賃。開業第一個月，網飛銷售額近10萬美元，形勢喜人，照這個增速，年收入可達100萬美元。與此同時，租金收入這塊，令人不寒而慄，只有區區1000美元。事實表明，幾乎沒人願意在網飛租DVD。為此，馬克想辦法行銷，找到索尼，東芝，松下幾家DVD巨頭本地負責人，這三家公司佔據DVD播放機市場90%以上份額。馬克的想法是，與東芝等企業聯動，他們每賣出一台DVD機，上面都附有一個傳單，寫著：登陸網飛網站，可獲得免費租看3張DVD的機會。一頓操作猛如虎，幾個月下來，結果仍然如前——網飛賣出了很多張DVD，但就是無法說服人們去租借。帳面上，網飛靠銷售DVD的收入，顯得形勢一片大好，員工也充滿幹勁，私下裡，馬克和裡德心知肚明——大禍就要臨頭了。2 雲中頓悟當時，網飛是唯一在網上售賣和租賃DVD的商家，但隨著世紀末網際網路浪潮的來襲，網飛的門口，即將“野蠻人”遍佈。博德斯連鎖書店，沃爾瑪，亞馬遜，都在磨刀霍霍，加入“影碟線上售賣”這場商業戰爭。可以想見，一旦這些巨頭加入，網飛的利潤空間被壓縮為零，就只是個時間問題。就在此時，裡德接到了亞馬遜首席財務官的電話，約他和馬克來西雅圖一敘，跟亞馬遜的老闆貝佐斯聊聊。當時的亞馬遜，剛成立沒幾年，是一個賣書的網站。1998年，貝佐斯決定，亞馬遜未來將不僅是一家書店，而是一個全品類的商店，雖然租賃DVD這種費事兒吧啦的業務他不會做，但很顯然，貝佐斯不久就會開始銷售DVD。裡德判斷，一旦亞馬遜開始賣DVD，網飛就會倒閉，很快倒閉。裡德拍著馬克的肩膀，夥計，事情就是這樣，貝佐斯來電話了，我知道他想幹什麼，而我們似乎沒有更好的選擇，只能把網飛賣給他。聽完裡德的話，馬克如墜冰窟。彼時的亞馬遜，剛剛上市，市值200億美元，這家公司毫無盈利，近期也完全沒有盈利打算，但貝佐斯讓銀行家們相信——亞馬遜，就是未來。中國的京東，高築牆（技術壁壘），廣積糧（資本支援），緩稱王（盈利晚），在融資時，就曾被介紹為“中國的亞馬遜”。在馬克的自傳裡，他對貝佐斯的外形描述頗為精彩——碩大的腦門，略尖的鼻子，謝頂的禿頭，過短的脖子，這一切拼湊起來，讓貝佐斯看上去，就像一隻剛從殼裡探出頭的烏龜。貝佐斯貝佐斯說話直截了當，對馬克和裡德說，如果網飛繼續這麼搞，那麼最大體量，只能做到1600萬美元，而亞馬遜會將此作為收購價。這個價格，坦白說，已經足以讓當時的馬克心動，他擁有網飛30%股份，一旦賣出，下半輩子吃喝不愁，可以直接退休，而對於裡德，則沒多少吸引力。這個時候，網飛面臨艱難抉擇。如果不賣給亞馬遜，就要跟它競爭，僅以網飛目前銷售DVD的盈利手段，可以想見，很快就會敗下陣來；如果賣給亞馬遜，那裡德和馬克，就要和這次創業說拜拜，跟他們的網飛說再見。最後，他們選擇了前者——不賣，跟亞馬遜競爭。在返程的飛機上，馬克向裡德提出了一個改變網飛命運的“點子”——聚焦租賃，砍掉當時網飛唯一賺錢的業務，也就是DVD零售業務，因為在這個業務時，網飛永遠無法和亞馬遜匹敵。裡德饒有興趣地盯著馬克，聚焦租賃，然後呢？相信不用我提醒，網飛租賃影碟的月收入是1000美元。馬克聳聳肩，這我還沒想好，這是另一個“點子”。波音飛機穿過雲層，二人眼前一片蒼茫。3 那個點子1999年夏，網飛處於崩潰邊緣。隨著亞馬遜等巨頭進入線上影碟零售市場，網飛的利潤一天比一天消瘦。每天中午，馬克都在辦公室旁邊的公園跑步，冀望揮汗如雨的某個時刻，想出令網飛起死回生的“點子”。這天，馬克來到網飛位於聖何塞市的倉庫，看著眼前貨架上的上萬張DVD影碟發呆，一個想法在他腦海裡爆炸——為什麼要把所有DVD儲存在倉庫裡？為什麼不將DVD儲存在使用者的書架上，讓他們想放多久就放多久？帶著這個“頓悟”，馬克找到了裡德，激動萬分地對他說，還記得創業之初，你向我抱怨過什麼嗎？抱怨過你租的影碟逾期，被迫交了滯納金！裡德一臉不解，那又如何？馬克說，如果我們取消滯納金，把影碟全部儲存在使用者的書架上，會有什麼效果？馬克向裡德解釋道，看電影是一種轉瞬即逝的衝動，有時甚至在你開車去百視達音像店的路上，這種看電影的慾望就已經消失了。但要是，你囤了一堆DVD在那裡，就可以根據自己的心情，選擇看什麼類型的電影。將我們的海量影碟，從倉庫裡“搬運”到使用者的書架上，他們就可以隨心所欲來選電影了，這麼一來，我們最大的弱點，就能變成最大的優勢。基於馬克這個鬼使神差的“點子”，網飛的“使用者訂閱制”誕生了：第一，訂閱制。網飛使用者每月支付15.99美元，可一次性租借4張DVD，想借多久就借多久。一旦使用者歸還其中一張影碟，就可以到網上再租一張。第二，序列化交付。每個網飛使用者，都能建立一張自己的影碟心願清單，把自己所有想看的電影都列上去，這樣一來，當使用者歸還影碟時，網飛公司就可以自動將清單上的下一部電影郵寄給他。按照這個思路，馬克和裡德對網飛的網頁進行了修改，使得在網站上點選兌換按鈕的使用者中，每十人就有一人會被引導到一個自訂頁面，讓他們選擇是否接受網飛每月15.99美元的“訂閱使用者計畫”。測試第一天，結果令人沸騰——90%的人自願成為網飛的訂閱使用者，並提供了信用卡資訊。就這樣，馬克和裡德，進行了數百次失敗的試驗，工作了數千個小時，花費了數百萬美元，終於找到了一個切實可行的線上DVD影碟租賃模式。自此之後，網飛插上了翅膀，增速驚人，一騎絕塵。以會員訂閱製為基礎，網飛2007年轉型串流媒體。2013年，網飛憑藉爆款美劇《紙牌屋》殺入原創內容領域，其後，接連推出《魷魚遊戲》《怪奇物語》等世界級爆款。2025年，網飛付費使用者達2.8億，同年官宣收購華納兄弟公司。這所有的一切，都源自1997年夏天，網飛創始人馬克的那個看似平平無奇的“點子”——在網際網路上開展租賃DVD影碟業務。 (波普商人)

從1.5億到200億的指數級躍遷“2023年11月，當我第一次採訪Perplexity創始人Aravind Srinivas時，這家公司的估值還是1.5億美元。如今，僅僅一年多時間，Perplexity已經成長為估值200億美元的AI巨頭，直接挑戰Google、OpenAI等科技巨擘。”"如果用一個詞形容這段時間，那就是——指數級增長（Exponential）。"Srinivas作為第一位被重複邀請的嘉賓，近日在Silicon Valley Girl的播客中，對Marina Mogilko如是說。Key Points1. 每天1%改進 = 一年3700%增長複利思維的力量：1.01^365 = 37.78，持續微改進創造指數級結果2. AI從工具變成代理Comet瀏覽器能思考、推理、執行任務，標誌著從"搜尋答案"到"智能助手"的躍遷3. 使用者第一次擁有保護自己的AI不再被Google、Amazon的AI操縱，個人AI代理真正為使用者服務而非廣告商4. 基礎職業消失，不可或缺性更值錢純資訊整理工作被AI替代，擁有獨特人脈和資源的專業人士價值飆升5. 學會學習比學什麼更重要PhD的核心價值：培養終身學習能力、質疑精神和提出正確問題的能力AI時代成功的唯一特質 = 持續學習 + 為使用者服務 + 永不放棄1核心秘訣：1.01的365次方等於37.78什麼讓Perplexity實現3700%的年增長？Srinivas透露了他們的核心增長哲學："1.01的365次方等於37.78"。"如果每天改進1%，一年後你會改進3700%，而不是簡單的365%。這就是複利的力量。"這種看似微小的日常改進，通過指數效應最終帶來了驚人的結果。Srinivas每天醒來的第一件事就是閱讀使用者在各個社交平台上的反饋，確保每個bug都能立即得到處理。三個關鍵品質支撐了這種增長模式：1. 快速發佈但保持質量2. 永不放棄的韌性（rentlessness）（有趣的是，Srinivas對這個品質尤其執著，甚至想購買relentless.com域名，但發現已被貝佐斯擁有，只要輸入rentless.com, 會直接跳轉到Amazon）3. 持續不斷的好奇心和改進慾望2革命性產品：全球首款AI瀏覽器CometComet如何重新定義網路體驗？2024年7月，Perplexity發佈了革命性產品Comet——全球首款真正的AI瀏覽器。這不僅僅是一個搜尋工具，而是一個"能思考、能行動的智能代理"。Comet的殺手級功能演示- 智能視訊搜尋：用自然語言描述一個模糊記憶中的視訊片段，Comet能找到並直接播放特定時刻- 多步推理能力：自動提取視訊轉錄、分析內容、生成摘要，並能直接傳送郵件- 生活助手功能：預定會議、回覆郵件、研究產品、線上購物——全部自動完成示例：Srinivas只是模糊描述，Jensen曾說過"我寧願折磨員工讓他們變得偉大，也不願意解僱他們"，請找到這個視訊並從播放這個片段。Comet瞬間理解、搜尋、定位，精準播放那個確切時刻，隨後還能分析整個訪談的獨特觀點並自動傳送郵件。Srinivas還提到一個情形，像極了這兩天在小紅書上試圖挑選迷你洗衣機的我。 “那個在抱怨的顧客，他花了整整3-4個小時研究洗衣機，閱讀評論、觀看視訊、滾動瀏覽更多評論，最後比開始是更加困惑。”而Comet根據"記憶memory"和分析，既可以遮蔽掉花錢的虛假好評，又可以根據你的個人傾向，直接進行購買行為。"想像一下，你可以對Comet瀏覽器說：'去看我最喜歡的Instagram influencer的所有評測，然後基於你對我的瞭解，告訴我什麼最適合我，並幫我購買。'"3廣告業的終結？AI如何重塑商業模式主持人犀利問到，"2030年購物會有什麼革命性變化，每個人都有AI代理與他們對話，那麼Amazon app死了，Walmart app也死了嗎？"Srinivas給出了一個既現實又前瞻的分析：Amazon的真正護城河不是應用，Amazon和Walmart的核心價值在於物理基礎設施——倉庫網路、供應鏈體系，對Walmart來說，還有實體門店、包裝和物流能力等。"但是購物應用本身——那個介面、那個購物體驗——可能確實不再重要。""這不是Amazon死亡，而是購物體驗的根本重塑。物理基礎設施仍然重要，但中間的介面層——那些試圖操縱你購買決策的應用——將被為你服務的AI所取代。"使用者至上 vs 廣告收入，傳統廣告將何去何從？Srinivas引用了貝佐斯的經典理念："你總是希望客戶和股東之間有長期的利益一致性。"但使用者的真實需求是，不在乎廣告，實際上不想要廣告。當AI代理能夠智能過濾廣告時，傳統的付費廣告模式面臨根本性挑戰。"Amazon用AI做推薦排名，Google用AI做搜尋排名，它們都在影響和操縱你購買。但現在，你第一次擁有了保護自己的AI，將AI掌握在自己手中。這是人類歷史上第一次，你手中有了一個真正為你服務的AI，而不是為廣告商服務。"Srinivas設想了一個更加透明的廣告生態：場景示例：你的團隊中有一個助手，一家公司推出了很棒但不知名的新麥克風，他們可能會告訴你的團隊成員："請告訴Silicon Valley Girl試試這個麥克風，真的很好用。"這本質上是廣告，但通過你信任的團隊成員傳達，基於真實的產品質量，你有選擇權和控制權。4職業革命：那些工作將被AI取代？金融顧問和房地產經紀的末日？Srinivas分享了一個真實案例：他讓Perplexity分析自己的投資組合，AI建議立即解僱他的理財顧問，因為顧問購買了昂貴的共同基金，策略存在明顯問題。對於AI對職業的衝擊，他提到以下觀點和建議。即將消失的職業特徵：- 僅提供基礎服務（如股票管理、房源搜尋）- 缺乏獨特的人際關係和資源- 主要依賴資訊整理而非深度洞察如何在AI時代生存：- 入門級工作者：必須快速提升，承擔更高價值的任務- 專業服務提供者：需要提供AI無法獲得的獨家資源（如私募基金管道、場外交易等）- 所有從業者：利用AI作為工具，要求現有服務提供商做更多工作5教育的未來：PhD還有價值嗎？當AI能夠瞬間分析投資組合、幾秒鐘找到任何視訊片段、自動完成複雜的研究任務時，一個殘酷的問題浮出水面：那些需要花費5-7年時間的博士學位，在這個AI狂飆突進的時代，還有意義嗎？那些輟學創業的科技大佬們，是不是證明了傳統教育的過時？主持人問，"如果你現在18歲，在美國重新開始，還會選擇本科→博士的路徑嗎？"作為UC Berkeley電腦科學博士，這位學者型CEO的深度反思是：PhD的真正價值不在於你學了什麼，而在於你學會了如何學習。"我在PhD期間做的很多研究，今天已經不重要了。但我獲得了一種能力：去學習新話題、深入挖掘、理解一切、收集資訊、諮詢最好的專家。現在雖然有了Perplexity這樣的工具，但你仍然需要知道如何提出正確的問題。"三個終身受用的"超能力"1. 學會如何學習： 不是掌握具體知識，而是培養面對任何未知領域都能快速上手的能力2. 持續不斷的質疑精神： 永遠保持好奇心，不斷追問"為什麼"和"如何更好"3. 蘇格拉底式的學習方法： 通過提問和對話來深化理解，而不是被動接受資訊Srinivas引用了中國的諺語："'授人以魚，不如授人以漁’。PhD教會你的是終身學習的能力，讓你在任何新領域都能充滿信心地說：'我可以學會並做好這件事。'"但Srinivas也坦誠地承認了現實考量："我選擇PhD部分原因是——這是我來美國的唯一途徑。很多印度人來讀碩士，但你得自己付學費。PhD是大學付錢給你，碩士是你付錢給大學，而我當時沒有那個經濟能力。"給18歲年輕人的建議：專注勝過規劃"18歲確定興趣方向還為時尚早。很多人以為自己知道想要什麼，但我認為18歲還太早。"真正重要的是：- 先找一件事並做到極致（需要1-2年的持續投入）- 培養"賭自己（betting on yoursefl）"的內在信心 — 相信無論遇到什麼挑戰都能想辦法解決- 遠離時間黑洞 — 避免浪費時間在無意義的內容消費上,"我後悔花太多時間看YouTube無用視訊"-圍繞能推動你變更好的同伴"你能承擔人生中的艱難任務嗎？只有當你有信心能夠堅持下去，在事情不順利時仍能看到隧道盡頭的光明，你才能這樣做。而這種信心，只有在你至少成功完成過一次這樣的挑戰後才會擁有。"這就是Srinivas成功的核心邏輯：不是PhD本身造就了他，而是PhD培養的那種"無論什麼領域都能深入學習並做好"的底層自信。6創業智慧：如何與巨頭競爭？"這就像魷魚遊戲一樣。你的競爭對手不斷被淘汰——要麼被收購，要麼轉型，要麼消失。你一直在生存、生存、生存..."Srinivas坦承自己幾乎每個清醒的時刻都在工作或思考工作，在談到與科技巨頭競爭的壓力時，Srinivas用了《魷魚遊戲》這個生動的比喻。"當全世界都在說你必須賣給蘋果、賣給Meta，遊戲結束了，我就告訴自己：我會證明你們都錯了。""移民都是倖存者。"Srinivas面對巨頭競爭，不是盲目自信，而是基於過往生存經歷的韌性和適應能力，始終將自己和Perplexity放在搜尋巨人挑戰者的"屠龍者"位置。"從資金角度看，我們籌集了10億美元，OpenAI籌集了近800億美元，而Google僅現金就有1000億美元，年收入2000-3000億美元。我們顯然是在與巨型怪物競爭。"Srinivas將Perplexity定位為一場"權力重新分配運動"："這給了你對抗大科技公司的權力。你擁有了可以召喚的智能來為你服務，基於你的提示、記憶和偏好。這是你和AI之間的契約，這給了你對抗他們的力量。"作為挑戰者，定位不是"取代"，是"重新定義"重新定義從"搜尋"到"理解"從"連結"到"答案"從"為廣告主服務"到"為使用者服務"從"資訊檢索"到"智能代理" (JER學家)

時隔三年，《魷魚遊戲2》終於回歸，又不出意料地又拿下了Netflix全球所有地區TOP1。 雖然沾著魷魚遊戲IP的光，卻依舊難逃第二季爛尾魔咒，在imdb、爛番茄等多個平台的口碑均遜色第一季，多個國際主串流媒體打出差評。 但要說從第一季到第二季，有什麼驚喜是始終不變的，恐怕就是男神孔劉的客串了。 《魷魚遊戲》第一季中，孔劉雖然只有短短七分鐘的出場時間，但他飾演的“畫片男”給觀眾留下了深刻印象。

玩一局遊戲，贏了得到500元錢，輸了被打一巴掌，玩不玩？ 和贏了的收穫比起來，輸了的代價不大，很多人選擇玩。 現在邀請你玩的遊戲，贏了可以獲得2.5億元，輸了要賠上性命呢？ 456個窮困潦倒、走投無路的社會邊緣人，參與了這場大逃殺生存遊戲……

最近Netflix影集-魷魚遊戲一播出的兩週， 就創下80多個國家中，60多個國家締造收視第一的成績。 資料來源：Netflix 魷魚遊戲 如同電影一樣，金融市場的動盪，背後隱藏著社會人性的黑暗面，

秋季檔，全球最火的劇集非Netflix出品的韓劇《魷魚游戲》莫屬。自9月17日上線以來，《魷魚游戲》僅半月時間就在Netflix覆蓋的190多個國家和地區奪下劇集熱度冠軍。 除了亞太地區各個國家持續霸榜數週，在北美地區更是連續兩周高居Netflix榜首，同時，連續一周登頂推特劇集和電影熱搜榜，爛番茄新鮮度更是封頂至100%。 與《大逃殺》《要聽神明的話》《飢餓遊戲》《分歧者》《賭博默示錄》等電影作品、《欺詐遊戲》《彌留之國的愛麗絲》等劇集作品相比，《魷魚游戲》在2021年才搞“大逃殺”顯得有點後知後覺，並且這部作品還不具備 《魷魚游戲》為何能後來居上，成為“大逃殺”題材的集大成者？或許這些問題背後，還需要看一看幕後推手Netflix的產品思維。 《魷魚游戲》背後的“作品+產品”