#人力
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Netflix將裁員近6%

據報導，Netflix將裁員近6%，涉及全球約1000個職位，為該公司2022年以來規模最大的一輪裁員，旨在應對增長放緩和使用者參與度下滑等挑戰。 Netflix聯席首席執行長Greg Peters和Ted Sarandos在致員工的電子郵件中表示，此次裁員主要涉及產品、技術、法務和人力資源部門。 (介面新聞)
美股#Netflix#裁員#人力
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第一個被AI做空的國家，出現了！

2026年2月4號，立春，舊金山還冷颼颼的。Anthropic不聲不響發了份通稿，上線了一款企業級AI工具。 大洋這邊，孟買股市的Nifty IT指數當場表演高台跳水，一天跌掉近6%。印度人上一次被嚇成這樣，還得追溯到2020年3月疫情剛爆發那會兒。 三個月後，OpenAI甩出40多億美元，拉起一支龐大的企業AI部署團隊。消息傳到孟買，IT股又應聲跌了3.7%。 就這麼著，過去整整一年，矽谷大佬們每敲一次Enter，印度股市就跟著震一次——精確制導，彈無虛發。
第一個被AI做空的國家，出現了！
科技#印度#AI取代人力
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Meta因AI裁員工具被起訴

根據原告提交給美國加州北區聯邦地區法院的獨立技術審計報告，Meta在2025年底上線了一套代號為“OptiStaff”的端到端生成式AI人力資源系統。 該系統接入了極其龐大的多模態資料來源，包括且不限於： 1.員工在公司內部系統的出勤打卡資料。 2.內部協同軟體上的活躍狀態頻率。
美股#Meta#裁員工具#AI
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我們以為人才都去美國了，結果資料恰恰相反

十幾年前，全世界的職場共識是：最好的機會，永遠在美國。 那時候，H1B簽證是千軍萬馬過獨木橋，矽谷工位象徵著全球程式設計師的最高榮耀。 但現在，劇本改寫了。 根據人力資源情報公司Revelio Labs最新資料，一場比“大辭職潮”更具顛覆性的趨勢正在發生：美國正在經歷建國以來罕見的人才淨流出。
生活#美國#H1B簽證#人力資源情報公司
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微軟砸碎傳統HR架構實施八大重組，多位資深HR高管離開

近日，微軟首席人力資源官艾米·科爾曼（Amy Coleman）通過一封內部備忘錄，向全公司超過22萬名員工宣佈了一項全面的人力資源架構重組計畫。這並非一次常規的部門調整，而是一場深刻的管理範式轉移。科爾曼在備忘錄中明確指出：“變化的速度已經超過了現有營運模式和決策節奏的承載力。我們不再被要求為了穩定性而擴大規模；我們需要為了適應性而擴大規模，並協助設定新的節奏。”這句話精準地切中了當前科技巨頭面臨的核心矛盾：在人工智慧技術以指數級速度迭代的今天，傳統的、以追求穩定性為目標的科層制組織架構，已經成為制約企業創新和響應速度的瓶頸。為了實現這種“適應性”，微軟在此次重組中推出了八項重大調整：1.工程HR大一統：將所有工程類HR團隊合併為一個統一的“Engineering HR”團隊。2.員工體驗全面“資料化”：將人力資料分析團隊併入“員工體驗”組織。3.薪酬福利更具策略性：統一管理全球福利、高管薪酬及全球股權項目。4.招聘極限提速：設立全新的單一負責人，統領全球人才獲取。5.文化融入日常：將多元包容團隊與內部HR團隊合併，成立全新的“人員與文化”團隊。6.人才發展一盤棋：將人才管理、領導力開發、經理能力培訓等統一收編。7.成立“勞動力加速器”：新設立團隊，將技能培訓、人員重新部署、勞動力規劃以及“人機協作”捏合在一起。8.領導層大換血：多位資深HR高管退休，新一屆領導團隊接手。這八項調整，表面上看是HR部門的內部重組，實質上是試圖通過重構人力資源管理體系，來重新定義AI時代的組織形態和勞動力協作模式。要理解這場變革的深度，我們需要剝開表層的部門合併與人事更迭，去探究其背後的戰略意圖。01工程HR大一統從分散式到集中式的權力重構工程HR的"大一統"是這次重組中最具標誌性的動作之一。微軟將所有工程類HR團隊合併為一個統一的"Engineering HR"團隊，全面對接Copilot、Microsoft 365、Windows等核心業務線。在傳統的矩陣式管理中，HR往往被分散配置在各個產品線中，這種"貼近業務"的設計初衷是為了更好地服務局部需求。然而，在AI戰略成為公司最高優先順序的當下，分散的HR架構導致了資源調配的遲緩和戰略執行的碎片化。將工程HR整編為一支統一的隊伍，意味著微軟正在將人才調配的權力高度集中。這種集中並非為了強化控制，而是為了在核心戰場上實現人才資源的極速流轉。當Copilot等AI產品的優先順序發生變化時，統一的HR團隊能夠以最快的速度跨越部門壁壘，將最優秀的人才精準投放到最關鍵的節點上。這反映出微軟在AI時代的組織設計邏輯：放棄局部的微調，追求全域的敏捷響應。02員工體驗全面"資料化"從定性管理到演算法驅動如果說工程HR的統一是為瞭解決"資源調配"的問題，那麼人力資料分析團隊併入"員工體驗"組織，則是為瞭解決"管理精度"的問題。在過去，員工體驗往往被視為一種定性的、人文關懷層面的工作，主要依賴於定期的問卷調查和管理者的主觀判斷。微軟此次將管資料分析的部門和管員工感受的部門強行繫結，標誌著員工體驗管理正式進入了"演算法驅動"的時代。在AI的加持下，員工的每一次內部互動、每一次程式碼提交、甚至每一次會議參與，都可以轉化為可被量化和分析的資料點。微軟試圖打造一條從資料洞察到落地行動的極速閉環，讓員工的體驗和反饋像產品資料一樣被即時監測和迭代。這種轉變意味著，HR的決策基礎正在從"經驗直覺"轉向"資料實證"。雖然這可能會引發關於"演算法異化"的擔憂，但在追求極致效率的科技巨頭眼中，將人心和體驗轉化為可被計算和最佳化的模型，是提升組織效能的必由之路。03薪酬福利更具策略性從成本控制到資本投資在薪酬福利方面，微軟的調整體現了強烈的戰略導向。統一的薪酬管理體系，由Mike Cyran全面統籌，使得微軟能夠更靈活、更精準地運用財務槓桿，將激勵資源向高績效和高戰略價值的崗位傾斜。這不再是簡單的"成本控制"，而是一種"資本投資"的思維轉變。在AI人才爭奪戰中，薪酬體系的統一意味著微軟可以根據市場變化和戰略需要，快速調整不同崗位的激勵水平。對於AI相關崗位，可以提供更具競爭力的薪酬；對於傳統崗位，則可以進行相應的調整。這種靈活性，是分散的薪酬管理體系所無法實現的。微軟不再將員工視為一種"成本"或"資源"，而是將其視為一種"資本"和"投資"，試圖最大化這種人力資本的投資回報率。04招聘極限提速將人才爭奪提升到戰略高度設立"全球搶人"總指揮的單一負責人崗位，直接向CHRO匯報，這是微軟對人才獲取戰略地位的最直接確認。在AI人才極度稀缺的市場環境下，必須用最集中的資源和最快的速度來爭奪和保留頂尖人才。這個強權崗位的設立，就是為了在最激烈的市場中，用最快的速度、最準的眼光，把那些能改變遊戲規則的天才們收入囊中。這表明，微軟已經深刻認識到，在AI時代的競爭中，資本和技術的壁壘正在被打破，真正能夠構成長期護城河的，只有頂尖的AI人才密度。人才獲取不再是HR部門的一個職能，而是與產品研發、市場行銷同等重要的戰略工作。05文化融入日常從外掛倡導到核心基因將多元包容團隊與內部HR團隊合併，成立全新的"人員與文化"團隊，這個調整看似是部門的簡化，實則是企業文化戰略的深刻轉變。微軟試圖將企業文化從獨立的高管項目，內化為日常管理和業務營運的底層基因。過去十年那種相對溫和、強調包容與平衡的管理模式，正在讓位於一種追求極致敏捷、以AI和效率為先的硬核文化。在快速變化的環境中，只有將文化深度嵌入到每一個決策和流程中，才能確保組織在高速運轉時不偏離航向。這既是一種務實的回歸，也是一種對組織執行力的強化要求。06人才發展一盤棋從碎片化到系統化的成長路徑將人才管理、領導力開發、經理能力培訓等過去分散的職能統一收編至副總裁Wyatt Cutler麾下，標誌著微軟正在建立一個全生命周期的人才發展體系。在傳統的組織中，員工培訓往往是分散的、零散的，不同層級的員工接受的培訓內容和方式差異很大。微軟此次的統一，意味著公司正在從"零散的培訓項目"轉向"系統的成長路徑"。這個體系的核心目標是，確保每一個員工都能夠在清晰的成長軌道上，獲得與其能力和職業階段相匹配的發展機會。在AI時代，員工的能力迭代速度加快，這種系統化的人才發展體系變得尤為重要。07成立"勞動力加速器"從崗位管理到技能流轉在所有這些調整中，最具前瞻性和顛覆性的，無疑是新設立的"勞動力加速器"（Workforce Acceleration）團隊。這個團隊將技能培訓、人員重新部署、勞動力規劃以及新興的"人機協作"捏合在了一起。這個團隊的出現，標誌著微軟的人力資源管理正在從傳統的"崗位管理"向未來的"技能流轉管理"演進。在傳統的工業化組織中，工作被分解為固定的崗位，員工被嵌入這些崗位中，形成"一個蘿蔔一個坑"的靜態結構。但在AI時代，隨著大量常規性工作被自動化，工作的邊界正在變得模糊。未來的組織不再需要那麼多固定的崗位，而是需要能夠靈活組合的"技能標籤"。"勞動力加速器"的核心使命，就是研究未來需要什麼技能，以及人類員工如何與AI智能體進行高效的協同工作。這實際上是在為未來的"前沿企業"探索一種全新的勞動力形態：一種由人類的創造力與AI的計算力深度融合的動態網路。08領導層大換血管理文化的代際交替伴隨著多位資深HR高管的退休和新一屆領導團隊的接手，微軟不僅完成了組織架構的重組，也完成了管理文化的代際交替。這些退休的高管在微軟服役二三十年，他們代表著過去那個相對穩定、強調平衡的管理時代。新一屆領導團隊的上台，標誌著一個新時代的開啟。這種代際交替不僅僅是人員的更替，更是微軟在向所有人宣告：過去十年的溫和管理模式已經翻篇，一個追求極致敏捷、以AI和效率為先的硬核時代已經到來。新的領導團隊不會被過去的"溫和"所束縛，而是會更加果斷地推進變革。09對職場HR人士的建議通過對微軟這八項調整的深入分析，我們可以清晰地看到人力資源管理在AI時代的演進方向。對於職場中的HR人士而言，這場變革既是挑戰，也是機遇。以下是幾點具體的建議：第一，重新定位自己的角色。傳統的HR工作往往是"支援性"的，主要是滿足業務部門的人力需求。但在AI時代，HR需要成為業務戰略的"共同制定者"。這意味著HR人士需要深入理解公司的業務戰略，而不僅僅是執行人力資源政策。學會用資料和業務語言與高管溝通，將HR的工作與公司的戰略目標緊密關聯，這是未來HR的必修課。第二，掌握資料分析能力。微軟將人力資料分析團隊併入員工體驗組織，這表明資料分析已經成為HR工作的核心能力。HR人士需要學會使用資料分析工具，能夠從大量的員工資料中提取有意義的洞察，基於這些洞察來最佳化HR策略。這不是說每個HR都要成為資料科學家，但至少要能夠理解資料、解讀資料、運用資料。第三，培養跨界思維。在"勞動力加速器"的時代，HR需要理解AI、理解技能管理、理解人機協作。這要求HR人士不能只關注傳統的人力資源領域，而是要跨越學科邊界，學習AI、技術、組織心理學等多個領域的知識。只有具備這種跨界思維，才能在未來的組織中發揮更大的價值。第四，建立全域思維。微軟工程HR的"大一統"，反映出在AI時代，局部最佳化已經不夠，需要全域敏捷。HR人士需要從"部門HR"的思維轉向"公司HR"的思維，理解不同部門之間的人才流動、資源配置、戰略協同。這要求HR具備更高的視角和更廣的視野。第五，擁抱變化，持續學習。微軟的這場變革本質上是一場學習和適應的過程。對於HR人士而言，最重要的是要有持續學習的心態。AI技術在不斷發展，組織形態在不斷演變，HR的工作方式也在不斷變化。只有保持學習的熱情，才能跟上時代的步伐。第六，重視員工的技能發展。在"勞動力加速器"和"技能流轉"的時代，員工的技能變得比頭銜更重要。HR人士需要幫助員工認識到這一點，並為他們提供清晰的技能發展路徑。建立公司的技能庫，幫助員工理解自己的技能優勢和不足，提供針對性的培訓和發展機會，這將是未來HR的重要工作。第七，推動人機協作的探索。雖然"勞動力加速器"的具體工作可能不是每個HR都要參與，但理解人機協作的理念對所有HR人士都是重要的。思考在你的工作中，那些任務可以由AI來輔助完成，如何與AI工具協作來提高工作效率，這不僅能夠提升HR的工作效能，也能夠幫助HR更好地理解員工在人機協作中的需求。微軟的這場HR架構大地震，本質上是一場從"穩定性"到"適應性"的轉變。對於職場HR人士而言，理解這種轉變的深層邏輯，並主動適應和推動這種轉變，將是在AI時代保持競爭力的關鍵。 (藍血研究)
美股#微軟#首席人力資源官#人力資源架構
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空管人手告急，美數千航班取消或延誤

空管人員短缺導致美國12個主要城市航班延誤FAA實施地面延誤計畫；亞特蘭大機場的航班平均延誤282分鐘運輸部長達菲警告稱航空數量可能削減20%圖 路透/Nathan Howard由於政府停擺導致空中交通管制人員嚴重短缺，美國周六有數千架航班受到影響，引發旅行混亂加劇，也引起航空公司高管的擔憂。美國聯邦航空管理局(FAA)表示，目前有42個機場塔台和其他空管中心出現人手短缺問題，導致至少12個美國主要城市的航班延誤，包括亞特蘭大、紐瓦克、舊金山、芝加哥和紐約。周六約有1500個航班取消，6000個航班延誤；周五則有1025個航班取消，7000個航班延誤。航空公司高管私下表示，頻繁啟動的延誤計畫使得航班調度和計畫幾乎變得不可能，他們還擔心，如果人員短缺進一步惡化，整個系統將難以維持運作。**周二起航班削減將增加**出於對空中交通管制安全的擔憂，FAA已指示航空公司從周五起在40個主要機場削減4%的每日航班。政府停擺已持續39天，創下紀錄，導致空管人員短缺，這些空管人員與其他聯邦僱員一樣，數周未領到薪水。航班削減比例將在11月11日提高至6%，並在11月14日增至10%。由於空管人員缺勤，FAA周六在九個機場實施了地面延誤計畫，美國最繁忙的機場之一--亞特蘭大機場的航班平均延誤時間達282分鐘。美國運輸部長達菲(Sean Duffy)表示，如果更多的空管人員缺勤，他有可能要求削減20%的航班。他說，"我評估資料，我們根據空域情況做出決定。" (路透財經早報)
空管人手告急，美數千航班取消或延誤
美股#美國政府關門#航空管制#人力短缺
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黃仁勳與紅杉資本對談：AI工廠與智能體AI，正重塑勞動力市場與人力資源體系

資訊來源：Citadel Securities《全球市場的未來 2025：AI與下一輪增長前沿》時間：2025年10月6日｜地點：紐約 Casa Cipriani一、從晶片製造到勞動力結構：不只是技術的對話2025 年 10 月初，Citadel Securities 在紐約舉辦了《全球市場的未來 2025》（Future of Global Markets 2025）論壇。在這場聚焦“AI與下一輪增長前沿”的活動中，輝達（NVIDIA）創始人兼CEO 黃仁勳（Jensen Huang）與 紅杉資本（Sequoia Capital）合夥人 Konstantine Buhler展開了長達一個多小時的對談。這場被外界視為“資本與算力的思想交匯”的對話，並沒有只停留在硬體、模型或市場規模的層面，還延伸到了一個重要的問題：AI 不僅在改變產業，也正在改變“組織與勞動力”的形態。黃仁勳在現場提出，AI 的下一輪影響將不只是演算法迭代，而是結構性地重塑整個勞動力體系。二、從資料中心到AI工廠：生產力的邏輯變化黃仁勳提出了一個正在快速取代“資料中心”的新概念——“AI工廠（AI Factory）”。這不僅是術語的變化，而是商業邏輯的根本轉向。“傳統資料中心是一個成本中心（Cost Center），它儲存和傳輸資訊；而AI工廠是一個利潤中心（Profit Center），它製造智能並創造收入。”他解釋道，一個資料中心的能耗上限是確定的——例如 1 吉瓦（gigawatt）。若你的AI基礎設施能效比競爭對手高出三倍，那麼在同樣的能源消耗下，你的公司就能產出三倍的智能與利潤。“這就是我稱之為工廠的原因，它不是資料中心。它是一個工廠，他們用它來賺錢。”他還分享了一段有趣的往事：輝達推出首台 DGX-1 超級電腦時，他親自將機器交付給當時在 OpenAI 的埃隆·馬斯克（Elon Musk），並笑稱自己沒想到第一位客戶竟然是一個“非營利組織”。這一故事象徵著AI產業的轉折點：AI不再只是算力服務，而是一種新的製造業形態——製造智能。三、AI走進勞動力市場：從工具到“數字同事”在這場對話中，黃仁勳提出——AI 將首次系統性地進入一個過去技術難以觸及的領域：全球勞動力市場。他預言，這個市場的規模高達 100兆美元，而 AI 的介入將帶來前所未有的結構性變化：“未來的企業勞動力，將由人類員工與數字員工（Digital Humans）共同組成。”他所說的“數字員工”，並不是今天常見的自動化系統或聊天機器人，而是一種能夠理解業務語境、具備決策能力、可以持續學習的智能體（Agentic AI）。他稱這種新型勞動力為 “智能體AI”，並列舉多個角色：數字軟體工程師（Digital Software Engineer）數字護士（Digital Nurse）數字行銷人員（Digital Marketer）數字法務顧問（Digital Counsel）在他看來，隨著智能體勞動力加入，企業組織結構的邊界將被重新定義：勞動力的核心不再僅是人力，而是“人類智能 + 機器智能”的組合；組織的管理體系將從“人力管理”轉向“智能協作管理”；企業文化、培訓體系、績效機制都將被重構。四、從IT部門到“AI員工的人力資源部”在對談中，黃仁勳分享了他在輝達內部的一個設想——隨著AI系統數量和複雜度的增加，未來的 IT 部門將承擔起類似“AI員工HR”的角色：“我告訴我們的 CIO，他們未來將成為 AI 員工的人力資源部。這些數字員工將與我們的生物員工一起工作，這就是未來公司的樣子。”組織內部的人力資源邊界正在擴展：招聘（Selection）：企業將從不同AI平台挑選合適的智能體（如 OpenAI、Anthropic、Harvey、Cursor 等），或訓練自研模型；入職（Onboarding）：通過微調（fine-tuning）和強化學習（RLHF）讓AI理解企業文化、價值觀與業務流程；績效管理（Evaluation）：根據AI輸出的精準率、響應速度、決策質量設定考核標準；迭代與離職（Offboarding）：像員工輪崗一樣，AI模型將持續升級或被替換。這不是“機器人取代人類”的故事，而是組織開始學會管理智能體。五、對勞動力市場與HR職能的系統衝擊黃仁勳的觀點，不只是對技術的展望，更是對整個用工生態的再定義。從他的表述中，可以歸納出AI對勞動力市場和人力資源管理的四個核心影響方向：1. 勞動力結構從“單一人類”轉向“混合智能”企業不再只依賴僱員數量，而是計算“人機混合產能”。AI代理的工作時長、響應速度和持續學習能力，使得組織邊界被大幅擴展。2. HR的職能邊界將重新劃分傳統HR關注人類生命周期管理；未來HR需要與IT部門共管“數字勞動力”。包括模型選擇、授權、訓練反饋、倫理監管、資料安全等。3. 企業文化需要數位化嵌入如果AI要與人協作，它必須“理解文化”。企業文化將從理念轉化為可學習的語料、prompt範本、反饋機制，成為演算法訓練的一部分。4. 新的信任機制與領導力形態管理者將面臨新的領導力議題：如何協調人類與AI的分工？如何建立信任？如何在演算法的確定性與人性的模糊性之間平衡？這意味著，未來的領導力不僅是“帶人”，而是在不同類型的智能之間建立合作秩序。六、現實約束與理性判斷從趨勢看，黃仁勳的觀點符合當前AI發展的方向，但從落地角度，它仍面臨多重挑戰：法律與倫理邊界尚未確立：AI不具備主體資格，責任與資料安全問題複雜。組織文化嵌入難度大：讓AI真正理解企業價值觀仍需要大量語義建模。管理認知尚未匹配：多數企業HR與IT仍在各自體系中運作，缺乏協同機制。“AI員工上班”的未來並非明天到來，但它已經在技術與制度之間，成為一種不可逆的方向。這將是一場技術與管理的雙重革命，也是人力資源體系必須正面迎接的結構性轉折。 (AI組織進化論)
黃仁勳與紅杉資本對談：AI工廠與智能體AI，正重塑勞動力市場與人力資源體系
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2000人！又一能源巨頭宣佈裁員！

據外媒的報導顯示，曾經市值超過英國石油公司的丹麥能源巨頭奧斯特德（Ørsted）在從油氣業務轉向海上風電業務時曾意氣風發，如今卻要裁減全球約四分之一的員工，即約8000人中的2000人，這一過程將在未來幾年內逐步完成。據悉，該公司今年將裁減約500個職位，僅在丹麥就將裁減約235個。公司預計成本將有所降低。這並非人力資源問題，而是物流、融資和政治問題，是將國家能源與工業能力掛鉤時所需的一切因素的三重崩潰：理性運作的資本市場、真正能交付的供應鏈以及優先考慮綠色投資的政府。奧斯特德（Ørsted）表示，在努力支撐因利率上升和裝置成本飆升而變得緊張的資產負債表時，公司通過配股籌集了超過90億美元。供應鏈瓶頸和更高的融資成本使那些在紙上看起來可行的項目變成了海上的累贅。該公司已暫停了其在英國的一個重大項目，放棄了兩個美國項目，並正在剝離其歐洲陸上風電業務。這並非明智的“投資組合管理”。這看起來更像是在壓力之下收縮業務。在接受《金融時報》採訪時，奧斯特德公司首席執行官拉斯穆斯·厄爾博直言不諱：完成已承諾的建設工作，消化這些項目，然後縮小工業規模以適應新的現實。翻譯過來就是：工作減少、人員減少、船隻減少、船廠減少、國家的抗風險能力降低。當像奧斯特德（Ørsted）這樣的主要公司收縮業務時，影響會波及開來……起重機作業時間減少，船廠閒置，日薪暴跌，訓練有素的船員不得不尋找岸上工作。該公司提交的檔案並未指出任何單一的罪魁禍首，但情況很明確：利率上升、供應鏈過度拉長以及美國的政治不確定性嚇跑了投資者。不管你怎麼稱呼它，監管反覆無常、貿易政策敵對，還是純粹的政治不確定性，結果都是一樣的：投資者會折算未來的現金流，銀行會收緊信貸，項目也會變得無利可圖。可再生能源不是靠慈善就能擴大規模的。它們需要資本市場看到幾十年穩定的現金流。它們需要政府在適當的時候（通過合同、貸款擔保、產業政策等）承擔風險，因為當政治使綠色回報變得不穩定時，私營部門是不會買單的。 (航運線上)
2000人！又一能源巨頭宣佈裁員！
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