中國品牌出海，最常犯的一個錯是：總想“教世界理解我”。覺得自己產品好、價格低、效率高，只要把邏輯講清楚，老外自然會接受。但真正賺到全球錢的公司，從來不幹這件事。它們只做一件事：把自己藏起來，把當地人的情緒放到第一位。蘋果，就是最典型的例子。越大的品牌，越怕“冒犯”很多人對“出海本土化”有個誤解：覺得那是小公司、弱品牌才需要做的事。但現實剛好相反——品牌越大，越不敢踩文化雷。蘋果這種體量的公司，全球每一張海報、每一個動作，背後都是無數次風險評估。它不是不敢堅持自我，而是太清楚一件事：在別人的主場，你表達“自我”的權利，遠沒有你想像中那麼重要。“砍掉一隻手”，不是妥協，是生存前段時間，有人注意到一個細節：蘋果在全球宣傳 iPhone 輕薄時，大量使用一個“捏手🤏”的手勢——在大多數國家，這是再正常不過的表達。但唯獨在韓國官網，這個手勢被徹底刪除了。不是換角度，不是換模特，而是——直接沒了這隻手。原因並不複雜：這個手勢在韓國的語境裡，已經被長期用作對男性的羞辱符號。你可以覺得敏感，可以覺得玻璃心，但蘋果不討論這些。它只算一筆帳：如果保留這個手勢，那怕只有 1% 的機率引發輿論危機，這個風險，也不值得承擔。於是，蘋果選擇了最“慫”、但也最聰明的做法——寧可畫面空一點，也不踩雷。這不是妥協，這是頂級公司的生存本能。真正的出海，不是表達自己，而是消失很多中國品牌在出海時，內心其實有一股執念：我是誰我從那來我有什麼優勢我代表什麼價值觀但現實是——消費者根本不關心你是誰。他們只關心三件事：你有沒有冒犯我你是不是讓我不舒服我用你，會不會被捲入麻煩蘋果在韓國“砍掉一隻手”，本質上是在做一件事：讓自己在當地“不可被注意”。這才是最高級的本土化。對比一下，你就知道差距在那很多中國品牌出海時在做什麼？一邊說要本土化一邊又執著於“讓世界理解中國品牌”一邊強調文化輸出一邊忽視最基礎的文化避雷甚至還有品牌，會在海外反覆強調：我們是中國的我們代表東方我們有五千年文化但在一個陌生市場裡，這不是加分項，而是不確定性。而蘋果的邏輯是：我不需要你理解我我只要你別討厭我名創優品，其實也是同一套邏輯這也是為什麼，很多人罵名創優品“裝日本”，但從商業角度看，它其實做得很“到位”。不是認同它的方式，而是看清它的底層邏輯：它不是想當日本品牌，而是想“像當地品牌一樣不突兀”。同樣的邏輯：在不同市場，用不同身份在不同文化裡，降低存在感不解釋、不爭論、不輸出價值觀你可以說它油滑，但不能說它不懂出海。給中國製造業和出海者的一句實話如果你是做製造業、做品牌、做出海的，我說一句可能不太好聽的話：出海不是一場表達欲的釋放，而是一場長期的自我壓抑。不是你多厲害，而是你多能忍。能不能忍住不解釋，忍住不辯解，忍住不“證明自己”。蘋果能做到這一點，不是因為它沒文化，而是因為它太清楚：錢，從來不會為你的立場買單，只會為“舒服”買單。最後一個問題，留給你如果有一天，你的品牌出海：為了不冒犯當地市場需要“刪掉”你最習慣的一種表達甚至讓你看起來不像自己你，會願意嗎？ (上官華-上上策)

出來混，最重要的是什麼？首先，是“出來”。其次，是“聽勸”。所以，每一次的“問道全球”之旅，我都會特別珍惜，向當地的中國企業家、創業者請教的機會。因為他們，早已在當地深耕多年，是真正意義上的“前輩”，“老師”。這次來到美國西海岸，當然也不例外。在洛杉磯，我們見到了安井食品海外事業部總經理，仝文娟等3位前輩。雖然，他們分別從事消費品、電商平台、網紅經濟與資產管理3個不同的領域。但是，他們都掏心掏肺地分享了自己的經驗、教訓、建議。就生怕你走彎路，生怕你掉到坑裡。這些經驗、教訓、建議，都是用汗水、淚水，以及真金白銀換來的。所以，我一邊認真聽講，一邊拚命記錄。然後，仔細整理，最終在脫敏之後，總結為了10點。我稱之為：10個真金白銀買來的建議。如果，這些建議，能給你一定的啟發，那要感謝3位前輩的無私分享。如果，有講得不對的地方，那一定是我學得不到位。好。請允許我，試著講給你聽。01. 出海不是一次“豪賭”，而是一場“慢煮”提到“出海”，你是什麼感覺？很多人，會有一種“淘金”，甚至“快速致富”的興奮感。風口在那裡？什麼東西好賣？多久能賺錢？三個月夠不夠？你說！但是，出海美國，你可能需要拋棄這種“豪賭”的心態。這不是一場短跑衝刺，而是一場需要極大耐心的“慢煮”。為什麼這麼說？舉個例子。建廠。以中國企業的效率，建個工廠，應該說是很快的。但是，文娟告訴我，當初他們在美國建廠，從收購一家當地的舊工廠開始，到走完所有複雜的合規審批，比如FDA（美國食品藥品監督管理局）的審查，OSHA（職業安全與健康管理局）的標準認證等等，直到第一件合格的產品正式下線，時間已經過去了兩年多。這個時間，可能足夠一個新品牌，走完從爆紅到沉寂的周期了。所以，出海考驗的，從來不是爆發力，而是耐力。就像用文火燉一鍋湯。火候不到，味道就出不來。你不能指望著今天把食材放進去，明天就能香飄四溢。你需要時間，需要讓團隊去適應本地文化，需要讓供應鏈和本地資源慢慢磨合，需要在本地消費者心裡慢慢建立信任。這個過程，很難加速，很難投機。所以，你準備好以“年”為單位來思考問題了嗎？如果，只是帶著一筆“賭本”出來，想在三個月之內定勝負。那麼，市場大機率會給你一個不太好的答案。02. 從“產品出海”到“產能出海”，是進入主流的驚險一躍可是，我為什麼非要“慢煮”，非要在美國建廠？我就把工廠放在中國，把產品銷往美國，不是快很多嗎？在很長一段時間裡，我們所理解的“出海”，確實就是這樣的。把在中國生產的產品，裝進集裝箱，運到海外，通過經銷商賣掉。雖然，今天很多中國企業都是這種狀態。但是，這依然只是一種“產品出海”。這種狀態，能賺錢嗎？當然也能。但是，想要進入美國的主流市場，比如把產品放在Costco的貨架上，你會發現，這種狀態，是遠遠不夠的。因為，真正意義上的出海，至少有三個階段。產品出海。產能出海。品牌出海。而其中，最關鍵也最艱難的，就是從“產品出海”到“產能出海”的一躍。什麼叫“產能出海”？簡單來說就是，在美國本土，建立你自己的工廠和供應鏈。文娟告訴我，想要進入Costco這樣的地方，一張“美國製造”的身份證，幾乎是必須的。為什麼？因為對於Costco這樣的主流管道來說，穩定、可靠的供應鏈，是他們的生命線。一個遠在萬里之外的中國工廠，就算有很強的生產能力，也是充滿不確定性的。比如物流的風險，比如關稅的風險，比如各種認證標準的差異……這些，都是很難無視的。而一個就在本地的，經過了美國本土認證的工廠，對他們來說，就是確定性，就是安全感。當然。這一躍，會非常驚險。它意味著巨大的資本投入，意味著你要去理解和應對一套完全陌生的法律、工會、用工和管理體系。但是，一旦完成了產能的本土化，你就從一個“海外供應商”，變成了“本地合作夥伴”。你和管道的關係，會發生質的變化。很多人覺得，出海最大的成本，是物流和關稅。但其實，最大的成本，是因為供應鏈的根不在本地，而錯失的那些機會。03. 別用“卷”的慣性，要用“贏”的規則除了耐心，去到美國，很多在中國市場身經百戰的人，還會有一種慣性思維。卷。價格比你低，速度比你快，加班比你狠。只要我比你更加努力，我就能贏。但是，到了美國，想要贏，你得特別熟悉規則。舉個例子。在國內，一條繁華的商業街上，可能會擠滿十幾家奶茶店，臉貼臉地打。但是，在美國的一些大型商場裡，一旦有了一家主打某種業務的店，商場很可能就不會再引入第二家功能高度重合的店了。為什麼？因為，商場作為一個生態的營運者，要保護創新和多樣性，避免惡性競爭拖垮整個生態。它用規則，為每一位遵守規則的玩家，提供相對穩定的經營環境。這樣的規則，不只體現在商業合作上，也體現在法律、稅務、專利等等方面。所以，很多時候，決定成敗的，不是你有多努力，而是你對規則有多敬畏。在規則的框架內，你的努力，才會被承認，你的積累，才會被保護。否則，所有的“卷”，可能都只是在沙灘上蓋樓。潮水一來，什麼都沒了。04. 想“品宣”去TikTok，想“賣貨”去Temu做好了心理準備，我們就要面對一些更加具體的決策。比如，在什麼地方經營？除了Costco，美國市場，看上去還有很多的選擇。比如亞馬遜、TikTok、Temu……怎麼選？從事電商平台的前輩說，你不能只看使用者數，也要看性格和使命。有這麼一組資料顯示，TikTok在美國的使用者數，確實驚人，高達1.7億。而Temu的使用者數，也緊隨其後，達到了1.5億。從使用者數來看，它們好像“差不多”。但是，它們有一個關鍵的區別。那就是，使用者來這是幹什麼的。TikTok，就像是紐約時代廣場的那塊廣告牌。它的核心價值，是讓成千上萬的人看到你、討論你、記住你。而Temu，就像是開在城郊的Costco，使用者來這裡，目的非常明確，就是要把購物車裝滿，追求極致的性價比。所以，如果你的核心目標，是“品牌宣傳”，是建立品牌認知，是內容行銷，那TikTok可能更適合你。它的演算法和社群屬性，能幫助你的品牌故事傳播。但是，如果你今天的目的非常直接，就是要“賣貨”，要追求轉化率，那Temu可能會是更高效的管道。它的整個平台邏輯，都在為“成交”服務。那麼，亞馬遜呢？亞馬遜，是那個更成熟，更龐大的“購物中心”。它什麼都有，使用者信任度也高。當然，這也意味著，這裡已經擠滿了成千上萬的商家。每個貨架，都競爭激烈。入場的門票也更貴。對於一個新品牌來說，想在這裡脫穎而出，需要不小的投入，和優秀的營運技巧。所以，選擇“在什麼地方經營”，本質上是在回答“當前階段，我的核心目的是什麼”的問題。是要名，還是要利？是要吆喝，還是要收錢？想清楚這個問題，你就知道你的戰場，應該設在那裡了。05. 好的產品，是讓老外“既熟悉又陌生”選好戰場。那麼，賣什麼？很多人會覺得，要把中國最獨有的東西帶出來。比如最正宗的白酒，比如最正統的手工藝品。我們希望，我們的文化自信，也能驚豔世界。但很多時候，市場卻異常冷靜。為什麼？因為我們給的東西，對方未必能夠理解。那麼，什麼樣的產品，更容易打開局面？文娟提到的一個詞，讓我印象特別深刻。既熟悉又陌生。什麼叫“既熟悉又陌生”？舉個例子。當初，他們決定進入美國主流食品市場的時候，研究了很久，最終選定了“小籠包”作為主打。為什麼是小籠包？因為“鼎泰豐”等等餐廳，已經花了幾十年告訴美國人，什麼是小籠包。很多美國人，已經覺得這是一種很酷、很美味的食物了。這就省去了大量的市場教育成本。你不需要解釋這是什麼，他懂。但是，小籠包，同時又是一種“陌生”的食物。陌生在那兒？在管道。雖然，小籠包在餐廳裡很火。但在美國的各大超市，尤其是Costco這樣的主流管道的冷凍區裡，當時幾乎沒有一個像樣的、能打的小籠包品牌。這種“認知上有，貨架上沒有”的空隙，就是巨大的商業機會。這就是“既熟悉又陌生”。熟悉，決定了產品的接受度。陌生，決定了你的競爭環境。我們常常會陷入兩種極端。要麼，是完全的“文化輸出”，然後花大力氣去解釋“我們是誰，我們從那來”。要麼，是完全的“本土跟隨”，什麼好賣賣什麼，然後一頭紮進紅海。而“既熟悉又陌生”，就是兩種極端之間，那條更加平衡的道路。當然，這也意味著，你要用對方的文化“望遠鏡”，去發現我們自己工具箱裡的“寶藏”。你要研究，有那些需求，是他們已經存在，但沒有被很好滿足的？在他們的文化和生活裡，有那些元素，是和你的產品有連接點的？甚至，你還要為了他們的文化和生活，而改變你的產品。06. 別問“中國人愛吃什麼”，要問“美國人怎麼做飯”怎麼改變產品？比如，考慮到美國主流消費者對豬肉的顧慮，開發雞肉餡的小籠包。比如，在產品形態和面皮工藝上做大量研究，讓燒麥變得極其適合用空氣炸鍋來烹飪。為什麼是空氣炸鍋？因為，美國人的家庭廚房裡，可以沒有蒸籠，但大機率會有一個空氣炸鍋。你教他用蒸籠，那是在增加他的學習成本，挑戰他的生活習慣。但如果你告訴他，這個東西，放進空氣炸鍋，10分鐘，就能得到一份“皮脆肉香”的美味，那你就是在順應他的生活習慣，降低他的決策成本。某種意義上，賣產品，就是在賣生活方式。我們不能沉浸在自己的“正宗”裡自嗨，而是要真正潛入到對方的廚房裡，看看他們的灶台上，到底擺著什麼鍋，他們的冰箱裡，到底放著什麼醬料。我們不能只問“中國人愛吃什麼”，而要去問“美國人是怎麼做飯的”。商業的本質，是解決別人的問題，而不僅僅是滿足自己的情懷。當你開始真正關心“他們怎麼生活”的時候，你的產品，就真正開始了本土化的第一步。否則，再正宗的產品，可能也只是正宗的失敗品。07. 網紅不只是“擴音器”，也可以是“合夥人”聊完怎麼想（心態），在那裡經營（管道），賣什麼（產品），我們再來聊聊行銷。說起行銷，很多人可能會想到“網紅”。在國內，我們對網紅經濟，也已經有了一套自己的理解。但是，從事網紅經濟與資產管理的前輩告訴我，在美國，品牌和網紅的關係，正在發生一些深刻的變化。現在，越來越多的美國品牌，尤其是新興的消費品牌，正在把行銷預算，從和頭部大網紅的“一次性”合作，轉向和大量中小型網紅的“長期”合作。為什麼？因為，消費者越來越不相信那些天價的廣告了。那些看起來更真實、更有自己獨立判斷的、某個垂直領域的“專家型”網紅，才是更加值得相信的。更重要的是，品牌需要的，也不再是網紅念一遍廣告詞，而是真正地去使用、理解，並融入他自己的內容和風格，去進行“二次創作”。或者說，品牌需要的，是真實的信任背書，而不只是瞬間的曝光。這個轉變，意味著很多。它意味著，我們不能再用過去那種簡單粗暴的“流量採買”思維，來做海外的網紅行銷。你需要花更多的時間，去找到那些真正與你品牌調性相符的網紅，那怕他們的粉絲量沒那麼驚人。然後，建立長期的、基於價值認同的合作關係，給予他們更多的信任和創作自由，而不是一份精確到每個字眼的廣告指令碼。這很難，也很慢。但回報，可能也會更大。因為，當一個人真正認同你的品牌，他傳遞出去的，就不再是廣告資訊，而是一種“熱情”。這個時候，他也不再只是一個“擴音器”，而是一個“共同創作者”，一個“合夥人”。這種身份，甚至也能為他帶來一些更加長期的收益。08. 影響力不是“消耗品”，而是一種“資產”什麼長期的收益？舉個例子。一位在美妝領域擁有200萬粉絲的網紅，影響力巨大。一家新興的美妝品牌，想找他合作。按照市場價，一年的廣告費，可能高達幾十萬美元。但是，這位網紅和他的團隊，做了一個決定。經過深入研究，他們非常看好這家初創公司的產品和潛力。於是，他們放棄了眼前的現金，轉而以“顧問”的身份，用自己未來幾年的影響力，包括內容創作、品牌背書等等，換取了這家公司的一部分早期股權。結果，幾年之後，這家美妝公司成功了，被一家大集團收購。而這位網紅，也通過股權退出。獲得的收益，是他當年廣告費的幾十倍。所以你看。並不是所有人，都把影響力，看成是一種“消耗品”。也有很多人，會把影響力，看成是一種“資產”。一種，可以用來投資的“資產”。理解了這一點，你才能選擇，在美國，到底要不要和網紅合作。以及，要和什麼樣的網紅合作。是一次性，還是長期。是消耗，還是捆綁。09. 合規不是“成本中心”，而是“資格認證中心”當然，無論是管道，還是產品、行銷。有個詞，可能怎麼都繞不過去。這個詞，我們前面提到過，也被3位前輩反覆強調過。那就是，合規。在國內，談到“合規”，我們很多時候會下意識地歸入“成本中心”。我們想的，可能是如何最佳化合規成本，如何滿足最低要求。我們甚至可能會覺得，過於嚴格的合規，會束縛我們的手腳，影響發展的速度。但是，從事電商平台的前輩說，在美國，合規不是一種成本，而是一種資格。沒有資格，你連牌桌都上不去。在美國的電商平台上，資料安全、隱私保護、稅務規範、產品認證……每一條，都是高壓線。平台對這些規則的執行，極其嚴格。任何試圖打“擦邊球”的行為，一旦被發現，結果可能就是整個帳號被永久封禁。也就是說，你之前所有的投入，包括庫存、品牌建設、團隊心血，都會在一夜之間，歸零。所以，很多帶著國內“打法”和“技巧”的團隊來到這裡，都會水土不服。其中一個特別重要的原因，就是低估了合規的重要性。他們把合規當成了一個部門的事兒，而不是CEO的事兒。他們習慣了“快速迭代，邊做邊改”。但在這裡，很多事情，必須是“先合規，再啟動”。這就是為什麼，那些成功的跨國企業裡，法務和合規部門，總是有著極高的話語權。因為他們決定了你的“生死”，而不是“好壞”。所以，來到這裡，我們可能需要做的第一件事，就是把“合規”這個詞，從我們的“成本”帳本裡，移到“投資”帳本裡。然後，你才能在這片土地上，走得穩，走得遠。10. 出海的終局，是分不清你是“出海的中國公司”，還是“懂中國的美國公司”所以，一家成功的出海公司，它的最終形態，應該是什麼樣子的？是把中國模式成功複製到海外？還是徹底變成一家美國公司？在向3位前輩請教的過程裡，我一直在思考這個問題。他們說，他們的產品，包裝設計完全是西方的，但核心的靈感，又源於對東方文化的深刻洞察。他們在美國的團隊，現在大部分都是本地員工。他們用美國人習慣的方式，管理公司，開拓市場。但同時，這個團隊的背後，又連接著中國強大的供應鏈理解、迭代速度和成本優勢。聽著他們的分享，我們突然明白了。出海的終局，可能不是“二選一”，而是“融合”。融合到，你已經分不清它到底是“一隻來自中國的猛虎”，還是一頭“學會了中國功夫的美洲豹”。當面對美國市場時，它展現出的是“美洲豹”的形態。它熟悉這裡的叢林法則，懂得如何與本地的生態共存，它的語言、行為、捕獵方式，都與這片土地無縫融合。但當你剖析它的核心競爭力時，你會發現，它的骨子裡，流淌著“猛虎”的基因。它擁有來自中國的、我們稱之為“效率”“成本控制”“快速迭代”的強大力量。這種狀態，才是真正難以戰勝的。因為它同時擁有了兩種文明、兩種商業生態下的核心優勢。它既有中國背景的深刻理解和執行效率，又有美國本土的品牌敘事和市場洞察。當然，這很困難。它要求你有跨文化的視野，有敢於放權的格局，有擁抱差異的心態。但是，這不就是出海的魅力所在嗎？走出自己的舒適區，去學習、去適應、去進化。最終，你也會成為一個更加寬廣、更加多元的人。最後的話帶著3位前輩的經驗、教訓、建議，我們離開了洛杉磯，動身前往西雅圖。在那裡，還有更多的收穫，在等待著我們。但至少，這一刻，我依然很難平靜。是啊。真正的出海，不是簡單地把業務的版圖，從一個國家，平移到另一個國家。它完全就是一趟新的創業之旅。這個過程，必然伴隨著陣痛和不適。你引以為傲的“屠龍之術”，在這裡可能毫無用武之地。你爛熟於心的“人情世故”，在這裡可能完全不被理解。那麼，為什麼還要出海？是為了更大的市場，更多的利潤嗎？是。也不全是。文娟說，每次最讓她興奮的，不是又簽下了一張多大的訂單，而是在這個過程中，她看到了一個全新的自己。一個更強大，更有韌性的自己。她學會了用另一套語言體系去思考，用另一套商業邏輯去決策，用另一種文化視角去理解世界。出海，最終成就的，是一個全球化的企業，也是一個全球化的人。再次感謝3位前輩的無私分享。在他們的身上，我又一次看到了中國企業家、創業者走向全球的韌性與智慧。那麼，你呢？路，依然在你腳下。加油。 (劉潤)

昨日，當越南財政部在年度總結會議上公佈“2025年發展性投資撥款總額約為 1150兆越盾”時，這個數字本身已經足夠引人注目。它不僅刷新了越南財政史上的紀錄，也成為理解越南經濟結構發生質變的重要判斷。同一時間，越南官方確認，人均GDP預計在2025年超過5,000美元。這並非簡單的統計節點，而是一個在國際經濟分層體系中具有清晰含義的“門檻數字”：從低中收入國家邁入中高收入國家的分界線。兩組資料放在一起，構成了一幅極具解釋力的經濟圖景。一方面是公共投資規模的歷史性擴張，另一方面是居民平均收入水平的系統性躍升。它們共同指向一個現實：越南正在經歷的不是短周期的景氣反彈，而是一輪結構性、歷史性的轉折。在過去二十多年裡，越南一直被視為“製造業新前沿”和“全球供應鏈替代者”，其經濟增長更多依賴出口導向和外資驅動。2025年的資料表明，這個國家正在走向另一個階段：公共投資成為底層支撐，基礎設施成為長期生產率的放大器，居民收入開始系統性抬升，經濟增長的重心逐步向內生結構轉移。GDP5000美元 歷史性跨躍如果單看“人均GDP超過5,000美元”這個結果，很容易被誤解為一次名義數字的突破。但從經濟構成上看，它是多重變數長期積累後的綜合產物。首先是越南經濟總量的持續擴張。越南在2025年實現約8%的GDP增長率，在全球主要經濟體普遍放緩的背景下顯得格外突出。這意味著經濟總量不僅在擴大，而且擴大速度足以覆蓋人口增長與通膨影響，從而轉化為真實的人均收入提升。其次是通膨的相對穩定。2025年越南通膨率維持在約3.3%左右，低於政府既定上限4%～4.5%，也明顯低於許多新興經濟體的價格波動水平。溫和通膨使得GDP增長更多轉化為“真實購買力”，而不是被價格上漲抵消。第三是財政投資規模的結構性放大。1150兆越盾的發展性投資，佔據了國家預算中前所未有的比重。其指向極為明確：高速公路網路、沿海交通體系、區域經濟連接工程和國家級重點項目。到2025年底，全國高速公路通車里程達到3345公里，沿海公路超過1700公里。這些基礎設施的竣工，不只是工程數字，更直接壓縮了物流成本，提高了要素流動效率。當運輸時間被縮短，當區域經濟不再被地理阻隔，當產業佈局不必圍繞少數港口和都市集中展開，經濟增長的“摩擦係數”被系統性降低。這正是發展性投資對人均 GDP 的長期貢獻方式：不是一次性刺激，而是永久性地提升了生產效率。此外，出口與貿易結構性增長仍然提供了關鍵性支撐。2025年越南進出口總額歷史性地超過了 9300億美元，繼續保持貿易順差。這意味著外部需求依舊是增長引擎，但其角色正在發生變化：不再只是拉動 GDP 總量，而是為國內收入水平提供了穩定的現金流基礎。人均GDP突破5,000美元，並非是某一個因素的“突然發力”，而是財政、貿易、基礎設施、通膨控制和產業效率在同一時間達成了協同的效果。中高收入國家非稱號，是結構變化在國際經濟學中，“中高收入國家”並不是榮譽標籤，而是結構性判斷。它意味著一個國家的經濟，不再僅僅依賴低成本勞動力和出口擴張，而開始具備更穩固的內生循環能力。首先，體現在居民消費能力的變化。當人均收入穩定越過5,000美元區間，消費結構往往發生實質性轉型：基本生活品支出比重下降，服務業、教育、醫療、文旅、耐用品和數字消費佔比上升。這對經濟意味著什麼？意味著增長動力開始從“工廠訂單”向“國內需求”分散，經濟抗外部衝擊能力隨之增強。其次，體現在財政能力的變化。更高的人均收入，意味著更穩定的稅基。政府可以在不依賴過度舉債的情況下擴大公共服務、完善社會保障體系，並繼續維持高品質公共投資。這一點對越南尤為關鍵：發展性投資的可持續性，最終取決於居民收入與財政收入是否同步成長。第三，體現在國際資本定位的變化。越南長期被視為“成本窪地”和“製造替代地”。當人均GDP進入中高收入區間，國際資本對其定位將發生微妙地轉變：從“廉價生產基地”轉向“區域消費市場 + 製造樞紐 + 中端技術承接地”。這意味著資本結構將從純製造轉向更複合型佈局。從區域比較看，5,000美元使越南站到了一個新的坐標系中。它開始與泰國、馬來西亞中早期階段的經濟結構相接近，而不再僅與柬埔寨、寮國等低收入經濟體並列。這個位置變化，對國家戰略心理與國際談判地位都具有長期影響。因此，說越南“邁入中高收入國家行列”，已經不再是預測或預期，而是對現實結構性變化的確認。複雜考驗剛剛開始跨越5,000美元並不意味著風險消失。相反，它標誌著問題性質的變化。越南仍然高度依賴出口。電子、紡織、鞋類和組裝製造業在GDP中佔據關鍵地位，一旦全球需求下行或貿易環境惡化，經濟將迅速承壓。中高收入階段的國家必須逐步完成從“外需依賴”向“內生驅動”的轉換，這是一條漫長而複雜的道路。技術含量是另一道門檻。當前越南製造業仍以中低附加值環節為主，核心技術與高端設計多由跨國企業掌握。如果無法在技術創新和本土產業升級上實現突破，人均收入的進一步提升將面臨“天花板效應”。人口結構的變化也開始顯現。生育率下降和勞動力增速放緩，意味著傳統人口紅利正在減弱，未來增長必須更多依靠生產率，而不是單純的人口規模。從這個角度看，2025 年並不是越南成功的終點，而是發展邏輯切換的起點。此前的問題是：能否追上。現在的問題變成：如何不被結構鎖定。越南已經完成了一次罕見而清晰的跨越，從“追趕型增長”進入“結構型增長”。1150兆越盾的發展性投資，是越南對這一轉型的制度性下注。5,000 美元的人均 GDP，則是這一轉型在現實中的可量化回報。對世界而言，這標誌著一個新的中高收入經濟體正在成型。對越南而言，這意味著一個更難、更長期、更複雜的階段已經開始。 (越南越美)

本周（12月22日至12月28日）出海大事件包括：Temu聯手荷蘭郵政，為本地商家提供泛歐跨境配送方案；TikTok Shop推出“一商賣全球”項目；“杭州六小龍”雲深處啟動IPO；大疆回應美國FCC“受管制清單”；聯想將發佈全球首款“AI超級智能體”；MiniMax通過港交所聆訊；蘿蔔快跑2026年落地倫敦；孫正義長女自曝身份；輝達在春節前向中國客戶交付H200晶片；英國首富、戴森創始人將6.24億英鎊轉至新加坡；OpenAI計算利潤率已經達到70%01. 出海四小龍Temu聯手荷蘭郵政，為本地商家提供泛歐跨境配送方案12月24日消息，Temu與荷蘭郵政集團PostNL簽署諒解備忘錄，雙方將進一步深化在歐洲市場的物流合作，重點圍繞本地賣家履約能力建設及泛歐跨境配送網路展開。Temu與荷蘭郵政集團PostNL根據該備忘錄，Temu將在平台內推動更加多元化的配送方式，包括接入PostNL旗下的自動化包裹自提櫃網路，以及覆蓋廣泛的零售取件與寄件網點，以提升消費者端的取件靈活性與配送體驗。同時，PostNL還將為Temu的本地賣家計畫提供系統化的物流解決方案，使賣家在荷蘭境內可更便捷地通過PostNL完成發貨，並在歐洲範圍內借助Spring Global Delivery Solutions（GDS）實現跨境配送。據瞭解，PostNL是歐洲最具影響力的郵政與包裹營運商之一，而Spring GDS隸屬於荷蘭郵政集團，其業務源於PostNL的國際郵件與電商物流體系。Spring GDS主要聚焦跨境電商包裹配送、跨境退貨解決方案、電商履約與國際末端派送整合，以及清關與合規支援等領域，致力於為電商平台和賣家提供一體化的跨境物流服務。TikTok Shop推出“一商賣全球”項目12月26日消息，TikTok Shop面向跨境自營運商家上線了“一商賣全球”項目，商家可以通過一個跨區域工作台實現全球多店繫結、極速互通開店、全球統一看數、跨國銷評互通、客戶消息聚合五大核心功能。今年以來，TikTok Shop陸續在全球更多國家市場上線，多店舖、多市場佈局也成了更多商家的選擇。“一商賣全球”項目的目的即為幫助商家從單店營運走向全球佈局，一站式統籌全球多個店舖。TikTok Shop官方表示，“一商賣全球”項目將於2026年2月上線更多功能，包括同帳號繫結多企業資質的全球店舖，跨資質發佈視訊和鋪品到多站點、一鍵報名全球節日大促和行銷活動等，為跨區域、跨主體、全球經營的多店商家提供從“店舖管理”到“全域增長”的全周期支援。02. 大公司“杭州六小龍”雲深處啟動IPO，剛完成超5億元C輪融資12月24日，雲深處向浙江證監局提交IPO輔導備案。公司成立於2017年11月，專注於四足機器人、人形機器人研發。至此，雲深處科技成為繼群核科技、宇樹科技之後，“杭州六小龍”中第三家啟動上市輔導的企業。此前，宇樹科技已於11月10日完成境內上市輔導，輔導周期僅歷時4個月。今年12月初，雲深處宣佈完成超5億元的C輪融資。由招銀國際和華夏基金聯合領投，中國電信、中國聯通旗下基金參與戰略投資，雲暉資本、中芯聚源、浙大基金會、首程控股等多家機構跟投，達晨財智、前海方舟、央視融媒體基金、北京機器人產業發展投資基金和華映資本等老股東在本輪繼續加持。本輪融資前，雲深處累計完成8輪融資，總金額超10億元。雲深處IPO備案報告大疆回應美國FCC將所有非美國製造的無人機列入“受管制清單”12月23日消息，大疆創新發佈聲明，對於美國聯邦通訊委員會（FCC）將所有非美國製造的無人機列入“Covered List”（受管制清單）的決定表示遺憾。此舉不僅限制了美國消費者與商業使用者的選擇自由，也損害了開放、公平競爭的市場原則。聲明表示，“作為全球民用無人機和航拍技術的開創者與引領者，大疆始終致力於為世界範圍內的影像創作者提供創新工具與靈感；我們的產品與技術也在農業、巡檢、測繪、消防救援、自然資源保護等眾多關鍵領域深度應用，為提升生產效率、保障生命和公共安全創造了不可替代的價值。”聲明還稱，大疆產品的安全性與可靠性，多年來被全球市場和多家權威獨立第三方機構所驗證。公司將評估所有可行路徑，堅定維護公司及全球使用者的合法權益。根據美國《安全可信通訊網路法案》以及2022年11月25日FCC發佈的關於該法案的新規，被列入上述清單的外國無人機企業，將無法獲得FCC的批准，在美國銷售新的無人機型號。而獲取FCC的授權證書是通訊產品或服務進入美國市場的必要條件。不過，列入該清單並不禁止進口、銷售或使用任何此前已獲得FCC授權的現有裝置型號，也不影響此前已購買的無人機。事實上，此次FCC管制並非孤立事件。早在2022年，美國國防部就將大疆納入“中國軍工企業清單”（CMC清單），卻未提供任何解釋。2024年10月，大疆以“指控缺乏證據、程序違法”為由，將美國國防部及國防部長奧斯汀等人告上法庭。Drone Industry Insights資料顯示，中國製造的無人機產品佔據了全球商用無人機市場70%至80%的份額，並且，中國在感測器、速度控製器等無人機關鍵零部件的生產上掌握主導權。聯想將發佈全球首款“AI超級智能體”12月26日消息，聯想計畫發佈首款面向全球市場的“AI超級智能體”，旨在通過系統級的AI應用重塑硬體互動體驗。據瞭解，這款尚未正式命名的超級智能體，在核心能力上對標字節跳動的“豆包手機助手”，但在功能上展現出更強的跨裝置整合力。不同於目前市面上單一的App，聯想希望打通其龐大的硬體生態。該智能體能夠無縫跨越摩托羅拉手機、聯想PC、平板電腦及可穿戴裝置，實現資訊的自由流動與任務的連續執行。從技術層面看，聯想這款產品並非獨立的作業系統，而是一個“系統級”的後台應用。它更像是一個智能管家，負責在後台協調不同的AI能力，並根據使用者的文字、語音甚至環境感知進行互動。通過長期的學習，它還能逐步適應並內化使用者的個人習慣。值得注意的是，儘管聯想在產品層面與“豆包”存在競爭關係，但在生態合作上雙方互動頻繁。此前有消息稱，字節跳動正與聯想探討在AI手機領域的合作。全球首家AGI上市公司即將誕生！MiniMax通過港交所聆訊12月22日，上海稀宇科技（MiniMax）已通過中國證監會境外上市備案，並於近期通過港交所上市聆訊。該公司有望成為全球首家以通用人工智慧（AGI）為核心業務的上市公司。據瞭解，全球人工智慧市場規模預計將從2023年的1890億美元增長至2033年的4.8兆美元。MiniMax自創立之初即專注於文字、視覺、音訊等全模態技術的自主研發，其模型在全球多項權威測評中位列前茅。商業化方面，MiniMax基於“模型即產品”的理念，推出了包括MiniMax Agent、海螺AI、星野Talkie在內的一系列AI原生應用及開放平台。公司業務已覆蓋全球超過200個國家和地區，累計擁有超過2.12億使用者，並服務超過100個國家和地區的企業客戶與開發者。資料顯示，MiniMax成立於2021年12月，其股東包括阿里巴巴、騰訊、米哈游、高瓴資本、紅杉中國等多家投資機構。市場消息稱，該公司計畫於2026年1月正式在港交所掛牌上市。蘿蔔快跑2026年落地倫敦12月22日，百度旗下無人駕駛出行服務平台蘿蔔快跑宣佈，將於2026年在英國倫敦開啟無人駕駛測試及出行服務。這也是中國無人駕駛首次駛入英國倫敦，進入中國香港以外的右舵市場。早在去年11月底，蘿蔔快跑就獲批香港首個自動駕駛車輛先導牌照。一年多來，蘿蔔快跑先後在香港四度擴大測試區域，實現多車同時運行、載客測試、路段擴展及車速提升四大技術躍進。目前，多家無人駕駛出行平台正快速擴張。蘿蔔快跑落地全球22城，累計出行服務次數已超1700萬；GoogleWaymo全美部署超過2500台無人車，周訂單量突破45萬，並加速更多城市落地；特斯拉Robotaxi正計畫幾何級擴張，年底計畫覆蓋美國多個核心區域。03. 海外大公司/大事件孫正義藏了44年的長女自曝身份，“軟銀長公主”已育三孩12月23日，日本生物科技獨角獸“Spiber”發佈公告稱，川名麻耶將於2026年上半年正式介入公司營運。川名麻耶在個人簡介中寫著：“1981年4月，作為孫正義長女出生。”這是川名麻耶首次在公開商業場合主動承認自己的家世背景。川名麻耶對於為何選擇此時“自曝家門”，川名麻耶表示：“這是為了明確傳達：我所處的立場，能夠讓我專注於將公司培養為世界生物科技創業界代表性企業的本質工作；並且我擁有能夠為此迅速做出決策的環境。”在川名麻耶出生的那一年，孫正義從美國回到日本，創辦了軟銀公司，最初的業務是軟體分銷。2000年至2004年，川名麻耶就讀於日本名校慶應義塾大學經濟學部。據其自述，大學時期她是網球社團代表，性格開朗。大學畢業後，她沒有進入父親的軟銀集團，而是加入了頂級投行高盛證券的投資銀行部，負責企業融資和併購諮詢，從2004年工作到2008年。2008年至2015年，離開高盛後，受日本著名管理學家大前研一邀請，她加入Business Breakthrough公司，擔任線上大學和MBA課程的節目主持人、播音員，製作商業教學節目。2015年至2017年，她回歸家庭。這三年裡，她主要身份是家庭主婦和三個孩子的母親。回歸家庭三年後，她發現自己並不擅長家務，於是決定復出，出任美國AI獨角獸企業Afiniti的日本區總經理，負責組建日本團隊。2019年，她離開Afiniti，創立了BOLD株式會社並擔任CEO至今。2025年，她先後出任了Design Future Japan和Ai ROBOTICS兩家公司的外部董事。輝達在春節前向中國客戶交付H200晶片12月24日消息，輝達已告知中國客戶，計畫於明年2月中旬交付其性能排名第二的AI晶片H200。其中兩位消息人士稱，輝達預計發貨總量為5000至10000套晶片模組，相當於約4萬至8萬顆 H200晶片。H200晶片是輝達僅次於Blackwell系列的次頂級晶片，在拜登政府時期被禁止對華出口。美國總統川普12月8日宣佈，允許輝達向“經批准的客戶”出口H200晶片，但不包括其更先進的Blackwell和即將發佈的Rubin晶片。不過，能否順利交付H200晶片仍存在較大不確定性，中方尚未批准任何一筆H200晶片的採購訂單。輝達發言人23日對《環球時報》記者表示：“我們正在持續管理供應鏈。向中國授權客戶合規銷售 H200晶片不會影響我們向全球客戶供貨的能力。”據《華爾街日報》此前報導，對於是否解禁輝達對華出口H200晶片，美國商務部長盧特尼克在內的一些白宮官員持支援態度，他們認為這可能是一個很好的折中方案，既能讓輝達與中國華為公司競爭，又不會讓中國在AI領域超越美國。12月9日，外交部發言人郭嘉昆在例行記者會上表示，已關注到美方相關動態。他說：“中方一貫主張中美通過合作實現互利共贏。”英國首富、戴森創始人將6.24億英鎊轉至新加坡12月25日消息，英國首富、戴森公司創始人詹姆斯·戴森近日對其家族財富管理架構進行了重大調整。相關檔案顯示，戴森家族的投資公司今年從其英國主要實體向新加坡控股公司轉移了至少6.24億英鎊的資金，此舉導致其英國實體的股本被削減至僅1英鎊。此外，該家族辦公室已關閉了兩家負責英國房產投資的公司，並將其部分股本轉移至新加坡的相關實體——那裡正是戴森公司的全球總部所在地。其中，一家房地產公司於本月正式關閉，此前以2640萬英鎊的價格將其房地產投資所有權轉讓給新加坡實體；另一家英國房地產公司，亦於今年關閉，並同樣將其房地產投資轉讓至戴森名下的農業企業。與此同時，韋伯恩近幾周在新加坡發佈了多個招聘崗位，旨在組建一支“新團隊”以支援多資產投資組合的管理；同時，該公司在美國的影響力也在收縮。全球家族企業戰略專家、麥肯錫高級顧問馬丁·羅爾表示：“這些變動很可能屬於家族企業長期接班規劃的一部分，這是一種長遠的佈局。”詹姆斯·戴森在其辦公室展示最新產品OpenAI盈利潛力持續提升，計算利潤率已經達到70%12月22日消息，OpenAI的計算利潤率已經達到70%，高於2024年底的52%，是2024年1月的近兩倍。計算利潤率是OpenAI扣除付費使用者的模型運行成本後利潤佔收入比值的內部指標，強調付費使用者收入與算力成本之間的關聯，不代表公司的整體利潤率。儘管OpenAI大幅提高了自己的收入變現能力，但其目前仍未實現盈利，主要是面臨高昂的計算和基礎設施成本。與其最大的競爭對手Anthropic相比，OpenAI在計算利潤率上已經勝出一籌，但Anthropic據悉在伺服器支出控制方面更加高效。業內人士指出，雖然OpenAI將計算利潤率提高至70%，但如果付費使用者數量及企業年度經常性收入等指標沒有增長，那麼OpenAI的盈利能力也不會得到顯著提高。截至2025年7月，OpenAI旗下大模型服務ChatGPT擁有3500萬付費使用者，但其月使用者增長率從年初的42%放緩至9月的13%。此外，OpenAI首席執行長奧爾特曼預計OpenAI到今年底的年化收入可能達到200億美元。 (創業邦)

踏實謀生，鮮能暴富。當中東國家被當成簡單標籤組合的存在時，人們更容易傳播符合自己想像的內容。在新的社交繭房，持有相同觀點的人相互驗證。在認識中東城市的過程中，也是如此。在短影片的世界裡，中東通常都是和“土豪”標籤關聯在一起，在一些網紅博主和房地產中介的塑造裡，那邊好像遍地是黃金，人人富得流油。其實，在迪拜老城區仍然能看到密集的南亞勞工，街頭的騎手，他們的收入並不高。1. 迪拜的商旅旺季一位出海經驗豐富的企業高管告知，不管是媒體的關注角度，還是社交媒體上的傳播內容，你看到的或許是大家希望你看到的，這些聲音構成了傳播議程設定的一環。迪拜確實也是開放度高和擅長行銷的城市。在走馬觀花的實地採訪中，可以感受到的是，以阿聯、沙烏地阿拉伯為代表的中東國家，迎來了越來越多的中國企業、商務精英、遊客等。最近一周，小紅書上遍佈劉亦菲在阿布扎比看F1賽事的穿搭帖，以及她參觀扎耶德國家博物館“出片神圖”。同樣，迪拜經濟和旅遊部對中國媒體發佈了關於蔡依林新專輯《Pleasure》主打曲《Fish Love》MV在迪拜取景的消息，MV取景覆蓋沙漠、海灣、老城區、黃金相框等標誌性景點元素。迪拜經濟和旅遊部在推介文案中，再一次強調持續推進的“歡迎中國”戰略（China Ready Strategy），以及提供的多項便利化措施。除了明星代言、歌手MV，值得注意的是，近幾年中國的爆款綜藝中，能看到不少迪拜、阿布扎比這些中東城市金主的影子，明星們在這些城市的標誌性景點留下了很多畫面，顯然綜藝能吸引更廣泛的受眾。公開資料顯示，在2024年，迪拜共接待中國遊客82.4萬人次，同比增長31%。2025年11月，正是迪拜展會和旅遊旺季，在酒店密集的迪拜商業灣片區，很少有價格低於每晚1500元人民幣的酒店。近幾年，中國人到沙烏地阿拉伯和阿聯出差和做生意的人都變多了，我在迪拜接觸到的兩個包車司機，都是五六十歲的東北人，不會英語。做事很靈活，通過“老鄉帶老鄉”的方式前幾年到迪拜工作，開車也主要服務中國人，旺季時月收入能到2萬元人民幣，比在國內或迪拜開普通網約車的收入都要高。演算法會推送在迪拜的暴富故事，標題很嚇人，類似“在迪拜做乞丐也能年掙幾十萬”，實際上迪拜的底層藍領工人收入並不高。靈活、有闖勁的東北司機們，很多體力活也不願意幹。比如外賣、保安等工作，很多是來自南亞國家的人在干，送外賣月收入約五六千元人民幣，當保安可能只有小幾千元人民幣，網約車司機收入也並不比國內高。當然，中國外賣企業出海到迪拜，也讓騎手成為不同外賣平台之間競爭的搶手人力資源。2. 去迪拜做生意在北京往返迪拜的飛機、機場以及我入住過的兩個酒店裡，看到的中國人大都是出差的商務人群。在不少企業收縮出差預算的當下，這些往中東跑的商務人群，通常也是主力“打工人”或者企業高管，他們大多行色匆匆。這些人在飛機上很安靜，完全不同於那些充斥著雀躍眼神和歡聲笑語的旅遊人群佔比高的航班。一位往迪拜跑市場的深圳企業高管說，他們是給甲方企業做包裝的，目前在國內利潤率越來越低，即便規模提高，利潤也不見增長，企業希望增加出海的佔比，以提高整體利潤水平。他和同事今年已經跑過幾次中東，計畫在原先少數中東客戶的基礎上，開拓更多的中東客戶，進展還算順利。在酒店的大堂、電梯裡都能碰到不少中國人，有來自廣東的文具行業老闆們抱團到迪拜參加展會，還有在大堂裡用中文打電話談生意的人。除了中小企業老闆，在迪拜還見到很多充滿活力和全球化視野的年輕人。一些科技公司的年輕高管背景很類似，國內名校畢業，再去美國讀博士，有美國工作經驗和國內創業經驗，他們的公司在創立之初，就有國際化視野和戰略。不管是迪拜的商業灣還是老城區，都是標準的商旅人群路線，這會形成一定的刻板印象，或許中東的城市和市場還有很多面。可以確定的是，AI和出海已成為當前中國企業發展的兩大趨勢，很多企業在這兩方面尋找增量，不止工程建設、製造業、科技類等企業，中國眾多行業企業的大出海時代已經到來。 (21世紀商業評論)

12月19日，GYBrand全球品牌研究院獨家發佈了《2025中國出海品牌年度人物TOP100名單》，這是一份客觀反映中國出海品牌人物突出成就的公益性榜單，無需企業申報、不收取任何費用，全景式呈現了中國企業家開拓海外市場的最新實踐成果。作為深耕中國品牌高水準開放與高品質出海領域的專業機構，GYBrand依託深度洞察與研究的核心優勢，編制了這份極具含金量的榜單，為中國品牌出海的可持續發展提供了實用參考，也成為觀察中國從「製造大國」邁向「品牌強國」的重要窗口。GYBrand為中國出海品牌年度人物百強榜單設定了六大評價標準：一是深耕行業的領航者，具備較強行業話語權；二是塑造良好的公眾形象，評選期內無重大輿情；三是加速推動企業高品質出海、建設世界一流品牌；四是帶領企業實現年度海外收入20億人民；這六個評價標準既關注企業出海的“硬業績”，也重視品牌建設的“軟實力”；既關注企業自身的發展質量，也兼顧社會責任與可持續發展要求，從行業地位、公眾形象、出海成效、業績規模、社會責任、國際影響力等維度進行綜合考量，錨定高品質出海引領者，全面呼應了“高品質出海”的核心導向。01. 勇立潮頭，揚帆出海！中國出海品牌年度人物100強完整名單一覽註：榜單人物相關資訊來源包括企業官網介紹、公開資料報導、產業資料分析等，因企業經營變化可能導致部分資訊更新不及時，如發現錯誤可聯絡data@10guoying.com更新。2025中國出海品牌年度人物TOP100完整名單：曹德旺，福耀玻璃創始人、終身榮譽董事長曹仁賢，陽光電源股份有限公司董事長兼CEO昌敬，石頭科技董事長兼總經理陳建華，恆力集團董事長兼總裁陳景河，紫金礦業集團黨部書記、董事長陳磊，拼多多集團董事長、聯席CEO陳明永，OPPO創始人兼首席執行長陳遷，韶音科技董事長兼CEO陳智松，億聯網路董事長兼總經理丁世忠，安踏集團董事局主席及CEO董明珠，珠海格力電器股份有限公司董事長段向東，中國鋁業集團股份有限公司董事長、黨組書記方榕，中興通訊股份有限公司董事長馮強，京東方科技集團黨委書記、CEO傅利泉，大華股份董事長兼總裁高波，中建集團海外部總經理兼中建國際黨委書記、董事長高祿峰，九號公司創始人、董事長郭廣昌，復星國際有限公司執行董事、董事長胡揚忠，杭州海康威視數位技術股份有限公司董事長黃宏生，創維集團創始人、董事長賈少謙，海信集團黨委書記、董事長江彪，TCL實業副總裁、全球行銷中心總經理姜濱，歌爾股份有限公司董事長蔣凡，阿里電商事業群CEO、阿里巴巴現任合夥人賴民傑，浙江春風動力股份有限公司董事長雷軍，小米集團創始人、董事長兼CEO李革，藥明康德董事長兼CEO李健，榮耀終端股份有限公司CEO李傑，極兔速遞董事長兼CEO李西廷，邁瑞醫療創始人、董事長李賢義，信義玻璃控股有限公司董事局主席李縝，國軒高科股份有限公司董事長梁華，華為技術有限公司董事長廖增太，萬華化學集團董事長、黨委書記林洺鋒，洲明科技創始人、董事長劉劍鋒，洛陽欒川鉬業集團股份有限公司董事長劉金成，惠州億緯鋰能股份有限公司董事長劉靖康，影石創新董事長兼CEO劉銘，騰訊副總裁、騰訊互娛國際遊戲業務CEO劉強東，京東集團創始人、董事局主席劉聖，中際旭創股份有限公司董事長兼總裁劉偉，米哈游董事長兼總裁劉燕華，賽輪集團股份有限公司董事長柳江，長虹控股集團黨部書記、董事長魯偉鼎，萬向集團公司董事長兼CEO馬常海，濰柴集團黨委書記、董事長兼總經理馬建榮，申洲國際集團控股有限公司董事長麥伯良，中集集團黨部書記、董事長苗苗，SHEIN首席營運官南存輝，正泰集團股份有限公司董事長南聖良，吉利汽車集團副總裁、國際公司總經理潘剛，伊利集團董事長兼總裁瞿曉鏵，阿特斯太陽能有限公司董事長沈金榮，中策橡膠集團有限公司董事長沈煒，vivo創始人、總裁兼首席執行長孫潔，攜程集團有限公司CEO湯玉祥，宇通客車董事長兼CEO唐橋樑，中交集團海外業務總監、海外業務部總經理萬敏，中遠海運集團董事長、黨組書記汪滔，大疆創新創始人、董事長王傳福，比亞迪股份有限公司董事長兼總裁王鋒，山東玲瓏輪胎股份有限公司董事長兼總裁王建國，美的集團董事、執行總裁、美的國際總裁王劍峰，寧波均勝電子股份有限公司董事長王來春，立訊精密工業股份有限公司董事長兼總經理王寧，泡泡瑪特董事長兼CEO王威，欣旺達電子股份有限公司董事長王衛，順豐控股董事長兼總經理兼CEO魏建軍，長城汽車股份有限公司董事長武岩，中國中車國際事業部總經理向文波，三一集團黨委書記、輪值董事長，三一重工董事長項興初，江汽集團黨委書記、董事長兼總經理徐光洪，中糧國際董事長、中糧集團副總經理許曉曦，建發集團黨委書記、董事長薛華，廣東海大集團股份有限公司董事長及總裁陽萌，安克創新創始人、CEO楊元慶，聯想集團董事長兼CEO葉國富，名創優品董事會主席兼CEO葉遼寧，舜宇光學科技集團董事長於軍，國家電網國際發展公司董事長、黨委書記余德，上汽集團總裁助理、國際業務部及上汽國際總經理虞仁榮，豪威集團（韋爾股份）董事長詹純新，中聯重科黨委書記、董事長兼CEO張波，魏橋創業集團董事長張貴兵，奇瑞汽車執行副總裁兼國際業務事業部總經理張和君，寧波德業科技股份有限公司董事長張強，聯影醫療董事長兼CEO張亞波，三花控股集團董事局副主席、三花智控董事長兼CEO曾氍群，寧德時代創始人、董事長兼CEO鄭家純，周大福集團主席兼執行董事鄭堅江，奧克斯集團有限公司董事長鄭津，柳工集團黨部書記、董事長周群飛，藍思科技創始人、董事長周受資，TikTok首席執行長周育先，中國建材集團黨委書記、董事長周雲傑，海爾集團董事局主席、首席執行長朱華榮，中國長安汽車集團黨委書記、董事長朱興明，匯川技術董事長兼總裁朱一明，兆易創新創始人、董事長竺兆江，傳音控股創始人、董事長02. 十大出海品牌年度人物引領中國企業高品質出海、建設世界一流品牌在本次發表TOP100名單基礎上，GYBrand也同步揭曉「2025中國十大出海品牌年度人物」（依人物拼音首字母排序）。本年度中國10位最具影響力的出海品牌人物包括：拼多多陳磊、中鋁集團段向東、京東方馮強、華為梁華、大疆創新汪滔、比亞迪王傳福、國網國際公司於軍、寧德時代曾氍群、TikTok周受資、海爾周雲傑。這10位領軍人物所代表的企業，涵蓋了跨境電商、ICT、高端製造、新能源、資源能源、物聯網生態等領域，成為中國品牌出海的核心力量。其中，TikTok、拼多多取得中國互聯網平台在全球市場的新突破，打破了國外巨頭壟斷的傳統格局；華為、京東方、大疆成為高端製造的出海典範，以硬核技術建構起核心競爭力；比亞迪、寧德時代佔據全球新能源產業全鏈條核心環節，掌握了產業發展的話語權；中鋁、國網、海爾體現了央國企與物聯網生態企業的全球化佈局深度，彰顯中國企業在全球資源構想與生態建構中的綜合實力。榜單背後，我們看到了中國企業出海的“質效升級”趨勢：從早期的“產品出海”，全面進階為“品牌+技術+產業鏈”協同出海的新模式。這些出海領軍人物所帶領的企業，要麼以高價值專利築牢技術出海壁壘，要麼憑藉本土化運營佔據全球用戶心智，要麼以全鏈條協同模式加速海外佈局，共同構成了中國品牌全球化的生動縮影。03. 榜單資料概況區域覆蓋、行業分佈與資料透視分析本次入選的100位行業領軍人物，在區域、產業分佈上呈現出鮮明的集聚特徵，他們帶領企業取得的出海業績更是突顯了中國品牌全球化的強勁勢能。從地理分佈來看，榜單覆蓋了全國16個地區的35個城市，形成了以東部沿海為核心的集聚格局。其中，廣東以26人位居榜首，浙江（14人）、山東（9人）分居二三名；城市維度上，深圳（17人）、北京（16人）、上海（9人）成為出海領軍人物的主要聚集地，這與三座城市作為中國對外開放前沿陣地、產業叢集優勢突出的特點高度契合優勢。從產業分佈來看，榜單涵蓋了19個重點領域，凸顯中國出海產業的多元化與高附加價值轉型趨勢。電腦和電子領域（21人）上榜人數最多，汽車及零件（15人）、家電（11人）緊隨其後，這三大行業既是中國製造業的優勢領域，也是海外市場佈局的重要賽道，體現了中國高端製造出海的核心競爭力。從業績資料來看，這100位領軍人物所帶領的企業，上一年度境外收入合計達6.94兆元，佔了總收入（27.38兆元）的25.35%。這項資料不僅體現了海外業務已成為企業重要的成長引擎，也反映出中國品牌在全球價值鏈中的滲透率持續提升。值得一提的是，人民日報海外網與GYBrand全球品牌研究院將於12月26日在北京發布2025年度中國出海品牌100強指數報告，此次上榜人物所在的企業中，有68家入選百強名單，另有9家入選新銳20強名單，進一步印證了這份出海人物榜單的含金量與權威性。04. 高品質發展駛入快車道「走出去」已成為必選項，「走進去」面臨更大挑戰近年來，中國品牌建設取得了突破性進展，品牌影響力穩步提升，對供需結構升級的推動引領作用顯著增強，品牌發展水準整體呈現平穩增長態勢。為有效推進品牌建設工作，全面提升中國品牌發展總體水平，有關部門先後出台了《質量強國建設綱要》和《關於新時代推進品牌建設的指導意見》等一系列指導意見，圍繞品牌高品質發展建構起「頂層設計引領、地方精準落實、全鏈條協同推進」新格局，推動中國品牌高品質發展出「頂層設計引領車道」。當前，全球經濟深刻調整，新一輪科技革命和產業變革深入發展，供應鏈重構、數字化轉型與綠色低碳轉型成為主流趨勢，中國企業出通過極具含金量的商品、服務與技術不斷融入全球價值鏈，加速拓展海外市場，開闢第二增長曲線，國際影響力與日俱增，在全球產業鏈中的話語權和價值鏈中的話語權和價值鏈中加速發展。對於入選GYBrand中國出海品牌年度人物而言，中國企業出海已從“可選項”變為可持續發展的“必選項”，然而從“走出去”到“走進去”，並不是簡單復刻國內既有的運營模式照搬到國外重新做一遍，需要在目標市場篩選、海外產銷體系搭建、技術研發路徑對適配、知識產權前瞻要求、跨文化融合管理05. 爭創國內國際知名品牌2026年度GYBrand品牌價值榜單申報啟動當今世界百年未有之大變局加速演進，中國透過高水準開放促進高品質發展，以傳統產業為基礎、新興產業為支柱、未來產業為先導，持續推進數位化賦能高端化、智慧化、綠化轉型。各行業領導者正透過多元化策略加強品牌建立、提升品牌價值、打造卓著品牌，爭創國內國際知名品牌。GYBrand首席分析師金良鑫表示：「今年是「十四五」規劃收官之年，中國品牌高品質發展已駛入「快車道」，品牌價值評估及結果應用上升到前所未有的高度，品牌價值成為了衡量企業高品質發展成效的核心指標，同時也是衡量建設世界一流企業的重要標準。為此，越來越多行業龍頭企業重新審視品牌建設戰略與成效，將持續世界一流企業的重要標準。為此，越來越多行業龍頭企業重新審視品牌建設戰略和成效，將持續世界一流企業作為實施的年度品牌中作為一個年度品牌。2026年是「十五五」規劃開局之年，也是實施中共中央、國務院印發的《質量強國建設綱要》第二階段（2026-2035）品牌發展戰略的起步之年。GYBrand將陸續發布一系列品牌價值榜單，包括世界品牌500強（1月）、中國最具價值品牌500強（5月）、中國創新與突破50強（7月）、亞洲品牌價值500強（8月）、央企品牌價值50強（11月）、中國出海品牌100強（8月）、央企品牌價值50強（11月）、中國出海品牌100強（12月）以及定期發表品牌。此外，GYBrand將繼續發表中國品牌高品質發展指數年度報告，立體呈現全國31省、50強城市、百強區縣品牌高品質發展新圖景，為政商學界洞察中國品牌建設新格局提供新參考。 (GYBrand全球品牌研究院）

過去一段時間，中國新能源產業經歷了一段令人振奮的高速擴張期：太陽能、儲能、風電、電解槽產能等不斷刷新記錄，裝置出口與海外訂單屢創新高。然而，產業高速增長的背後卻出現了愈發突出的結構性矛盾：新能源裝機規模迅速擴張，但電力系統消納能力不足，綠電常常無法穩定接入工業體系。此外，製造業正在邁入“碳合規”時代，產品出口不僅有產能挑戰，更要符合碳足跡與供應鏈透明度等要求。這意味著，中國新能源產業發展過程中，缺少能夠把新能源真正“落地”、吸收並轉化為產業競爭力的承載空間。而零碳園區，恰恰是這個出口。它不僅解決“電從那裡來、能否穩定使用”的消納問題，更把能源體系、製造體系和碳治理體系整合為一個可營運、可輸出、可認證的產業單元，使新能源不再停留在發電端，而能夠轉化為具有出口資質和全球競爭力的製造能力。就在這樣的關鍵時刻，《國家發展改革委 國家能源局關於促進新能源消納和調控的指導意見（發改能源〔2025〕1360號）》上月正式落地，把新能源發展的痛點：“發得快、用不掉、調不穩”，從電力側拉回到了產業側，從電網邏輯轉向園區邏輯，給出了具有系統性意義的答案：新能源供給體系必須具備可控性；零碳園區成為新能源消納的主戰場；碳治理能力成為產業發展的制度門檻。這一政策將零碳園區從“試驗田”的範疇，提升到國家戰略層面：它意味著，中國未來的工業與產業園區，將被重新定義為“綠色能源+碳治理+產業+出口”的綜合體。在這個關口，中國零碳園區不僅是國內轉型的支點，更可能成為未來中國新能源和產業能力“出海”的核心載體。中國企業將零碳園區帶入歐洲能源版圖全球能源格局和供應鏈體系正在被重塑，各國工業園區面臨同時解決能源安全、綠色合規、製造轉型和產業升級的結構性挑戰。歐洲尋求降低能源依賴與碳排壓力；中東希望通過新能源體系建構製造能力；東南亞面向供應鏈承接提出綠色製造需求；拉美借助資源稟賦積極發展新能源產業鏈。在這一背景下，中國企業率先將零碳園區從國內實踐帶入國際落地階段。其中最具代表性的案例是遠景能源與西班牙政府及歐洲產業和金融機構合作建設的零碳氫能工業園區。該園區預計投資10億美元，將提供5吉瓦氫能電解能力，創造1000多綠色就業崗位，將成為獲得必維國際檢驗集團（Bureau Veritas）認證的淨零排放工業園區。其能源來源將全部來自當地清潔能源，包括風能、太陽能與生物質能，使園區不僅達成生產鏈條清潔化，還具備從能源生成到產品合規的全鏈條能力。這一實踐標誌著中國企業首次將零碳園區作為完整的產業體系在歐洲落地，具備制度意義與示範效應。中國零碳園區的產業進化路徑中國的零碳園區建設是一次關於產業形態的底層重構。所謂零碳園區，是一種將能源體系、製造體系與碳治理體系深度耦合的產業空間形態：它以可再生能源為驅動，以碳足跡資料為語言，以產品出口合規為目標，是實現從“能源使用者”向“碳資產生產者”躍遷的關鍵組織單元。它之所以成為未來中國工業體系的重要引擎，源於政策端的方向性確立。7月《國家發展改革委 工業和資訊化部 國家能源局關於開展零碳園區建設的通知》首次明確將零碳園區納入國家級戰略議程，要求打造一批具備可複製、可推廣經驗的示範園區，推動綠色能源供給體系、產業結構綠色轉型與碳管理制度體系一體化建設。在CBAM碳邊境機制全面啟動、ESG評級體系納入供應鏈審查、外貿製造業進入碳合規競爭時代的背景下，零碳園區成為企業能否穩住出口資質、保持供應鏈信用和參與國際競爭的制度入口。中國具備率先完成這一躍遷的條件：太陽能元件、逆變器、儲能、氫能電解槽、數字碳管理平台、智慧能源系統等技術能力在中國已經形成全鏈路、全體系、全堆疊優勢。政策、技術、供應鏈三條路徑首次在園區層面實現了閉環。廈門象嶼零碳綜合保稅區是這一閉環具有標誌性的國內樣本。它並沒有停留在簡單的“綠色園區”建設，而是展現了零碳園區的完整運行邏輯：能源由園區自身生產：6.1萬平方米的太陽能面板和2.5MWh儲能，使能源體系從成本中心變成利潤與碳信用資產；裝備是碳治理節點：園區推動“油改電”，能源成本下降70%，裝置本身成為碳資產的一部分；資料是貿易語言：SCADA系統讓能源、製造與碳排放在同一體系內可計量、可核算、可認證，使園區具備出口端所需的碳憑證能力。這一處理程序不僅推動了園區能源使用結構、製造效率和碳治理機制的升級，還逐步形成從裝置能力到系統能力、從單園區試點到跨區域協同、從本地化應用到標準化輸出的演進路徑。零碳園區正在成為中國新能源體系從國內產業創新走向國際標準塑造的關鍵環節。中國進入全球產業博弈的新通道隨著政策基礎確立、國內能力成熟、海外項目驗證，零碳園區已從概念轉變為可以輸出、營運和複製的產業載體。它所承載的不僅是能源結構轉型，更是生產邏輯、貿易規則與供應鏈治理方式的變革。在全球製造體系邁入碳治理時代的背景下，零碳園區具備了超越單一產品競爭的戰略屬性：它能夠影響產業進入門檻、出口資格設定、供應鏈配置方式以及未來工業體系的標準議程。 (澄世諮詢)

過去幾年，關於中國新能源車出海的討論一直熱得驚人。銷量增長、品牌登陸、工廠落地、政策紅利……看上去像是一條順風順水的擴張曲線。但只要你真正走過這些國家，就會發現另一面：同樣的車，同樣的品牌，同樣的技術，一離開中國，就不像在國內那樣“能打”了。不是產品變差，也不是消費者不買帳，而是支撐這場競爭的那套底層能力——供應鏈、服務體系、製造效率、成本結構，在跨過國境線的那一刻，突然變得不再靈光。國內的優勢，在海外不是優勢；國內的速度，在海外不是速度；國內的確定性，在海外幾乎不存在。這才是中國新能源車出海的真矛盾：離開中國，所有輕盈的部分都變重，所有便宜的部分都變貴，所有順滑的環節都會變成摩擦成本。上一章我們講的是行業的成本裂縫，這一篇，我們要把鏡頭移到國境線外，去看為什麼中國車企的核心優勢，到了海外會迅速“碎掉”。碎在那裡？為什麼碎？能不能修？這會直接決定下一輪競爭的格局。一、比亞迪的底盤，新勢力的命門每次看新能源車的財報，我都會把比亞迪和新勢力放在同一張對照表裡。不是因為它們在同一條起跑線上，而是它們代表了行業裡兩種截然不同的命運。比亞迪的優勢，從來不在宣傳裡，而是在那些很少被拍上 PPT 的地方。如果你把它的體系往下拆，會發現它不像一家車企，更像是一條覆蓋最底層部件的工業鏈：電池、三電、半導體、熱管理、結構件、模具、平台，它幾乎全部自己做。這是一套極其“重”的體系，也是一套別人想學但學不來的能力結構。外界總喜歡把比亞迪歸結為“性價比高”或者“便宜”，但便宜從來不是策略，而是結構決定的。它掌握了電池這條最貴、最難、最波動的鏈條，在智能化、電控、平台化這些關鍵節點也牢牢攥著自己的技術權力。所以它每一次降價，都不是“犧牲利潤換規模”，而是把體系內部的效率往外再擠一點，把別人做不到的成本空間轉化成自己的主動權。這就是為什麼它降價時看起來不慌不忙，它掌握了賽道最底層的成本開關。新勢力的處境完全不同。它們的優勢在品牌、軟體氛圍、智能化體驗，在使用者心智裡是“好開、好看、科技感強”的一批；但一旦對照到供應鏈端，你會發現它們的底盤輕得驚人。很多關鍵環節都是外采：電池來自頭部供應商；三電來自合作夥伴；智能化依賴晶片供應商；製造端不是新工廠爬坡，就是代工體系的磨合。當市場順風時，這不是問題；但一旦進入價格戰，所有不在自己手裡的東西都會變成變數。材料漲價，它的成本線就會跳；供應鏈緊張，它的交付周期就會抖；晶片缺貨，它的智能化體驗就會受限。而每一項智能化功能，都對應著團隊、算力、資料體系的長期投入。這些投入不會因為行業壓力而停下來，它們是剛性的。卷智能化越深，支出越重；價格戰越激烈，毛利越薄。最後看到的殘酷現實是，比亞迪降價是在消耗體系的冗餘，新勢力降價是在消耗利潤表的生命線。前者降價是武器，後者降價是代價。更深的一層是現金流。比亞迪的體系是厚的，它能承受長期投入，也能承受短期衝擊；工廠成熟，供應鏈穩定，規模效應紮實，也知道自己能虧到那一條線，且知道自己虧得起。新勢力的體系是薄的，它們正在奔跑，但腳下的地基還在同步施工。智能化需要錢、服務體系需要錢、換代需要錢，任何一個環節放慢都會立刻暴露問題。這並不是能力差距，而是結構差異。比亞迪是從供應鏈往整車走，新勢力是從整車往供應鏈反推。一個是從底盤長出來的，一個是從上層建築往下紮根。方向不同，難度也完全不同。所以你看，新能源車行業現在的競爭表面是車型、智能化、定價；但深處更像是兩種體系之間的長線較量。比亞迪靠的是“體系的完整性”；新勢力靠的是“體驗的鋒芒”。前者越卷越穩，後者越卷越傷。這不是情緒判斷，而是結構註定的分叉。新能源車表面看是產品賽，骨子裡是供應鏈賽；表面是軟體體驗，深處是現金流硬度。說白了，誰掌握了底層能力，誰就掌握了行業的生死開關。這一點，比誰的發佈會更響亮重要。二、為什麼中國新能源車，一到東南亞就突然“打不動”？往返於新馬時，我總會注意街上的新能源車。發現那些在中國幾乎“橫著走”的品牌，一到東南亞就像突然被抽走了底氣。不是車不行，也不是品牌不夠響，問題在地形。中國新能源車是在全球最完整的一套供應鏈體系裡成長起來的：電池在國內，材料在國內，工廠在國內，充電樁密度高得驚人。一輛車從設計到量產，幾乎沒有離開過這個產業腹地。供應鏈像一個巨大的緩衝帶，讓每一個環節都能精準、快速且低成本地運行。可這套體系一旦離開本土，優勢就開始被一點點削掉。先是物流。電池屬於危險品運輸，必須用特定倉儲、特定溫控、特定保險，整車的跨國運輸又要疊加關稅、港雜費、末端物流成本。這些環節沒有一個便宜的，它們像一層層“隱形附加稅”，慢慢把國產車在國內建立起來的價格優勢消掉。再是基礎設施。在國內沒人再為續航焦慮，但在東南亞，“續航”意味著一件很簡單的事：你能不能找到下一根可以正常充電的樁。在國外很多國家的公共充電網路稀疏到要靠運氣才能補能。對於本地消費者來說，買電車意味著把日常出行建立在不確定性上，這是大多數人不願意承擔的。服務體系也是一道檻。中國使用者喜歡智能化，習慣OTA，願意為駕駛輔助付費；東南亞使用者的需求完全不同，車要能修、要耐用、要扛濕熱氣候、要路況適應強。本地修理店對油車的瞭解程度驚人，但對三電系統幾乎是空白。一旦車在路上趴窩，你甚至找不到願意動手的人。這就不是體驗問題，是風險成本。但最深的一層，是供應鏈的“重建成本”。在中國造一台車，是在一個已經成熟的生態裡接入；在東南亞造一台車，是在一塊半熟不熟的土地上重新搭一套體系。本地化生產意味著重新採購零部件、重新跑合規、重新訓練員工、重新磨合工藝。任何一個環節斷了，成本就跳一段。這是一場“體系對抗環境”的戰爭，而不是“產品對產品”的競爭。中國車企在國內拼的是配置、智能化、性價比；到了東南亞，拼的是供應鏈落地能力、管道建設能力，以及能不能在不穩定的土壤裡做穩定的產能。很多人在討論“為什麼中國新能源車走不出去”，但真正的原因往往與產品無關，而與“水土”有關。這裡的消費者有自己的判斷體系，政策有自己的節奏，氣候、路況、產業基礎，都與國內完全不同。國內那套“把成本壓到極限、把智能做滿、把價格做到誠意”的組合拳，在海外並不能順勢落地。結構性的優勢，一旦離開供應鏈腹地，就會變成結構性的成本。所以中國新能源車不是“出不去”，而是在外面打的是另一場比賽。這場比賽不看配置、不看螢幕大小、不看發佈會，看的是供應鏈能不能在異地重建，品牌能不能跨過文化與使用習慣的隔閡，以及企業有沒有足夠的耐心和現金流等到市場成熟。所以，東南亞不是新能源車的對立面，而是一個節奏完全不同的世界。它不是難，只是慢。不是拒絕，而是謹慎。不是沒潛力，而是潛力的兌現需要重新搭一套底層邏輯。中國車企要在這裡贏下來，靠的不是國內那套“速度邏輯”，而是跨文化、跨政策、跨基礎設施的“長期邏輯”。如果真要說，這場仗不會輸在產品力，會輸在體系的可移植性。中篇寫到這裡，我們看到的現實是，中國新能源車的優勢並不是“全地形”，它依賴中國本土的基礎設施、供應鏈文化、產業密度和速度。這些優勢一旦離開腹地，就像被抽掉了地基。車還是那輛車，但成本線、服務能力、節奏感都變成了新的負擔。但行業永遠不會停在問題本身。真正關鍵的是，在這段最難的周期裡，誰能保持節奏，誰能把底盤守住，誰能等到下一輪？接下來，我們就從這裡繼續：不談熱鬧，不談故事，只談一件事，誰能穿越周期，誰能留下來。 (Linda產業筆記)