成為一家百年老店，幾乎是商業世界中最讓人心動的祝福也是最難以實現的願景。化學家Friedrich Merz 1908年春天在法蘭克福美茵河畔創立屬於自己的製藥工廠時，恐怕很難想像這個以10000金馬克和幾種藥品專利作為初始資本的小型公司可以一直發展到今天。現在這家以創始人姓氏Merz命名的企業——麥施集團不僅已經有117年歷史，還早已突破德國乃至歐洲的地理邊界，成為一家全球性集團公司。麥施集團自1930年代開始在柏林、維也納、蘇黎世、倫敦及美國紐瓦克等地設立銷售或代表機構，初步建構起跨國市場網路。2002年，麥施集團成功研發適應症為中度至重度阿爾茨海默病的美金剛（Memantine），這款藥物在全球多個國家獲批上市，成為麥施正式進入中樞神經系統疾病治療領域的標誌。2005年，麥施集團推出自主研發的注射用A型肉毒毒素，這個全球第一款不含復合蛋白等不必要雜質的肉毒毒素在歐美多個國家被批准用於運動障礙治療及醫美除皺，成為麥施集團醫學美學業務的核心支柱產品之一。現在，麥施集團的業務已擴展為包括醫美業務（Merz Aesthetics®）、神經與運動障礙治療（Merz Therapeutics）、消費者健康與營養（Merz Consumer Care）在內的三大類股。不過，歷經117年仍舊沒有改變的是，麥施仍然是一家家族企業。在歐洲，家族企業不僅包括大量紮根當地的中小型企業，也涵蓋了許多由家族控股或具有深厚家族影響力的全球性企業，始終在歐洲經濟組成中扮演重要角色。為了應對市場競爭和技術變革，越來越多的家族企業更加注重最佳化多樣化的傳承與治理路徑：在保留家族控制權的同時，逐步引入職業經理人制度或非家族高管參與管理。在這些探索中，如何平衡家族情感與企業專業化營運，仍是一項必須面對的挑戰。年輕一代的管理者比他們的前代長輩有更多更新的知識和更先進的技術工具，但也面對更複雜的市場與商業環境，以及更不確定的非商業因素影響。Friedrich Merz開創的事業已經在家族內部傳到第四代，目前有三位家族成員在麥施集團董事會中代表家族行使權力。每隔幾年，一個組成人員為非家族成員的委員會將行使一次權力，決定某個家族成員是否能繼續留在董事會中，判斷標準就是後者的履職表現。2025年11月，麥施家族控股董事總經理中的兩名家族成員到訪上海，其中，Christian Baatz於2012年成為麥施家族控股董事總經理。在與《財富》（中文版）的交談中，Christian Baatz分享了麥施集團作為一家歷時百多年的家族企業的“成功秘訣”，也講述了作為“繼承者”必須完成的使命。麥施家族控股董事總經理Christian Baatz。圖片來源：受訪者提供以下為經過編輯的訪談內容：《財富》（中文版）：在長達117年的發展歷程中，那些關鍵因素使麥施成為今天的麥施？Christian Baatz：在我看來，我們之所以能夠走到今天，最關鍵的有兩個維度：堅持長期的連續性，以及主動擁抱變化。首先，連續性來自於我們始終堅持的核心價值觀——創新、機會以及專注本質需求。這些價值觀貫穿了麥施集團117年的發展，也是我們始終做長期決策的基礎。與此同時，我們也不斷擁抱變化。從一家以處方藥起家的公司，到逐步拓展至醫美領域，這其中包含了很多“走出舒適區”的嘗試。我們觀察到客戶對於醫美治療的真實需求，於是果斷投入並長期深耕。如今，醫療美容已經成為麥施全球規模最大、增長最快、表現最突出的業務類股。此外，對一家百年家族企業來說，家族成員之間的團結與共同價值觀同樣至關重要。我們始終保持謙遜，同時也不斷尋找能夠再投入、推動企業長期增長的機會。在 117 年的歷程中，我們有許多成功，也有一些探索未必如預期，但重要的是，我們始終基於長期視角，持續尋找能為客戶、合作夥伴和行業帶來真實價值的方向。《財富》（中文版）：一個家族企業，實現有效傳承，接班人的選擇是非常重要的。你們是怎麼保證能一代一代都選出最合適的人來擔任家族生意的領導者？Christian Baatz：對於任何家族企業而言，傳承都是極具挑戰性的課題。我們身邊許多同樣來自家族企業的朋友，也都會在這一點上不斷尋找答案。對我們來說，之所以能順利傳承至第四代，一方面確實是幸運，另一方面也得益於長期以來的系統化機制與自我要求。作為一家德國企業，我們對許多事情的處理都秉持同樣的態度：嚴謹、精確、提前規劃、言出必行。但與普通企業不同的是，家族因素會讓決策更加複雜，因為情感與責任在其中都佔有非常重要的權重。因此，我們必須在“商業邏輯”與“家族關係”之間找到平衡點。為此，我們制定了一套為期三年的家族繼任者培養計畫。在這三年中，候選人需要深入瞭解整個集團的運作方式、全球佈局、商業挑戰與管理責任。這聽上去似乎簡單，但對於真正走到台前的人來說，意味著全面進入一個全新的世界，也意味著人生軌跡會發生根本性改變。所以，我們始終認為傳承是一個“雙向選擇”。一方面，家族需要做出慎重的決定；另一方面，被選中的人也必須真正願意承擔責任，並且有決心長期投入。以我自身的經歷而言，這絕不是輕鬆的決定，而是一份重大的使命感。此外，為確保治理結構的專業性和公正性，我們還設立了一個由非家族成員組成的外部董事會。他們會從個人特質與專業能力兩個維度，對所有候選人進行客觀評估。通過評估後，他們會向家族股東代表提出建議，再由股東代表進行投票表決。更重要的是，這個角色不是“一旦當選就終身無憂”。我們的機制規定，每四年都必須接受一次重新評估與投票，以確保董事始終言行一致、兌現承諾、持續保持高度責任感。這種機制既保證了企業的長期穩定，也讓每一位接班人都必須始終以最高標準要求自己。《財富》（中文版）：作為第四代領導者，你們認為自己與前三代的相比，有那些變化？Christian Baatz：與前三代相比，我們這一代最大的不同，是在家族治理之外進一步引入了更多外部專業力量。2012 年的決定是一個關鍵節點——我們開始在最高管理層任命非家族成員。這對麥施後來業務的擴張和國際化至關重要。隨著公司規模不斷擴大，僅依靠家族成員已無法滿足業務發展的專業要求。要讓企業持續成長，就必須把責任交給最合適的人，而不是只依賴家族身份。如今，無論是掌舵麥施美學的全球 CEO，還是領導亞太區業務的負責人，都來自家族外部，他們為公司帶來了巨大的推動力。對許多家族企業來說，“放權”並不容易。但如果有穩健的治理結構，並確保外部管理者真正理解企業文化與使命，這樣的開放反而能讓企業、客戶和合作夥伴都受益。《財富》（中文版）：作為一家家族企業，在長期的戰略投入和短期的市場回報之間，需要怎麼去面對、進行平衡，目前有沒有面臨到關於這種平衡的挑戰？Christian Baatz：對於家族企業而言，這始終是一項長期存在的挑戰。我們的資金來自家族本身，不像上市公司可以輕易從資本市場獲得支援，因此在做投入時必須非常慎重，也要在多種可能的方向中作出取捨。選擇越多，機會越大，但也意味著資源更需要被精準使用。這也是為什麼儘管我們是董事會成員，仍會主動深入瞭解業務營運。因為只有真正理解業務，才能做出對未來負責的決策。更重要的是，家族企業的很多關鍵投入往往要經過多年才能看到結果。有些決策可能需要五年、甚至十年後才能驗證成效。這對任何一位接班人來說都是非常大的責任，因為十年後你仍然需要向家族成員解釋，當初為什麼要這樣決策。但這也正是家族企業的優勢所在：我們可以堅持長遠視角，不被短期市場壓力所左右，在能力所及的範圍內把資源投入到對企業未來最有意義的方向。《財富》（中文版）：麥施在中國市場遇到了什麼挑戰？Christian Baatz：坦率地說，中國的“規模之大”既是機遇，也帶來一定挑戰。無論從地域廣度、人口規模，還是從醫美市場的活力來看，中國都是非常獨特而龐大的市場。在過去三、四十年，中國在基礎設施、城市化和製造能力方面取得了令人印象深刻的發展，也為企業帶來了許多新機會。對我們而言，真正的挑戰並不來自市場本身，而是如何在這樣一個龐大而多元的環境中，觸達目標客戶，讓醫生、機構和求美者真正認識我們的品牌、理解我們的價值，並看到我們對中國市場的長期承諾。我們希望讓合作夥伴清楚地感受到：麥施進入中國，不是短期參與，而是希望紮根、共同成長。在合作層面，中德之間一直有著長期穩固的經貿往來，而且雙方都高度重視“質量”這一共同價值觀。這也為我們在中國的長期發展奠定了良好基礎。我對我們與中國醫院、診所和管道夥伴的合作前景非常有信心。總體來說，我們對中國市場保持高度尊重，也非常看好未來的發展潛力。我們的中國團隊也非常卓越、專業，這讓我更加堅信，麥施在中國將擁有廣闊的發展空間。《財富》（中文版）：當今全球醫美行業面臨的最大挑戰是什麼？這些挑戰是否會對麥施構成一定的威脅？Christian Baatz：全球醫美行業仍在快速增長，因此競爭者越來越多，這本身並不是壞事，而是行業發展的自然結果。真正的挑戰在於——不同地區的患者需求差異很大，企業必須具備因地制宜的能力。這一點恰恰是麥施美學的優勢。過去十五年裡，我們在拉丁美洲、北美、歐洲、中東和亞太都建立了本地團隊，能夠基於深入的市場洞察，為當地醫生和求美者提供更契合的解決方案。這是新進入行業的公司往往不具備的經驗。同時，行業對安全性與科學性的要求不斷提高。麥施在全球擁有強大的研發體系，並與本地醫療專業人士保持緊密合作，使我們能夠及時獲得臨床反饋，並持續提升產品和治療標準。因此，這些行業挑戰對我們而言不是威脅，更多是一種推動力，讓我們持續以更高標準服務全球消費者。《財富》（中文版）：以你們的具體商業為例，在不同市場中麥施採取了那些獨特的商業模式與行銷策略？全球研發與本地化策略的融合又是如何助力業務增長？Christian Baatz：麥施在全球 90 多個國家營運，因此我們在不同地區都會制定獨立的商業策略，包括增長路徑、行銷計畫和預算投入。同時，由於各市場的法規要求、註冊流程和臨床需求都不同，我們也會為不同國家制定相應的研發與註冊規劃。我們非常尊重各地政府根據本國需求制定的監管體系，也認為這是確保醫療質量與患者安全的重要基礎。因此，我們在進入每一個市場時，都會圍繞當地患者與臨床需求進行適配，而不是把同一套模式複製到各地。亞太地區是我們增長最快的區域之一，因此我們在這裡設立了專門的區域研發團隊，重點關注本地趨勢與消費者需求。亞太市場變化速度快、差異大，當地團隊能讓我們及時學習、理解市場動向，並將這些洞察反哺到全球研發體系中。全球研發能力與本地洞察的結合，使我們能夠在不同市場推出更貼合需求的解決方案，這也是推動麥施在全球持續增長的關鍵。《財富》（中文版）：你們怎麼理解“安全不是口號，而是經臨床驗證的事實”？麥施是如何確保並持續堅持這一標準的？Christian Baatz：“安全”之所以對麥施美學而言不是一句口號，是因為它源自我們百餘年的製藥背景。作為一家從藥企起步的公司，我們一直遵循製藥行業最嚴格的標準——包括長期的臨床研究、大規模的患者試驗，以及對產品質量的持續監測。以 XEOMIN® 思奧美® 為例，它既是一款醫美產品，也是一款處方藥，因此需要經過完整的藥品審批流程和長期臨床驗證，才能在全球多個國家上市。類似的科學性和嚴謹性，同樣適用於我們所有的醫美產品。此外，全球各個國家的監管機構都會定期來到我們位於德國的生產基地，進行為期數周的現場檢查，以確保所有產品在質量、安全性和生產流程上都能達到統一而嚴格的標準。正是這一套沿襲自製藥行業的流程與要求，讓我們能夠確保：每一款產品的安全性都不是“宣稱”，而是在臨床證據和全球監管體系支撐下被反覆驗證的事實。（財富中文網）

高淨值家族正致力恪守共同價值觀和清晰使命，從而締造永續傳承。若希望長久延續家族傳承，必然需要構築堅實的根基。而這種根基不僅關乎於財富與人脈，更深植於家族的核心價值觀、行事方式與使命追求。星展私人銀行近期研究採訪了多個頗具影響力的家族，探討了共同價值觀與清晰使命如何幫助家族制定戰略決策、化解內部矛盾以及積累社會與文化資本。新加坡衛達仕凱德律師事務所 (Withers KhattarWong LLP) 稅務及私人客戶業務合夥人鐘慧慧 (Stacy  Choong) 指出：「最具影響力的家族，往往是那些在事業、家庭與個人生活上都以使命為導向的家族。三者相互協調，便是對永續傳承的深刻詮釋。」以價值觀為導向，構築可延續的運行體系跨國家族企業領導者發現，商業成功往往離不開共情、信任和透明等價值觀的支撐。這些價值觀不會憑空構成，必須由家族長輩以非正式的方式或書面憲章 的形式有意培養，從而形成運行體系，使後代得以延續前輩的成功。夏普創投 (Sharrp Ventures) 家族辦公室創始人兼執行合夥人裡沙布·馬里瓦拉 (Rishabh  Mariwala) 分享了他從父親哈施·馬里瓦拉 (Harsh Mariwala) 身上習得的謙遜之道，其父是跨國消費品公司馬里科  (Marico) 的創始人兼董事長。哈施 ·馬里瓦拉闡釋道：「謙遜意味著不為物質或權力沖昏頭腦，要腳踏實地、善待他人。」他還強調，其父親十分重視合理放權和賦能他人，這同樣深刻影響著他自身的領導風格。他分享道：「領導者必須為他人創造自主學習的空間。」這種行事理念貫穿於馬里瓦拉指導企業家和公司創始人的實踐中。他表示：「夏普創投主要投資面向消費者的企業，我樂於在這些公司的成長過程中提供支援。我會協助他們應對人事和戰略挑戰；若它們是家族企業，我還會提供家族事務管理的相關建議。」以價值觀塑造家族的社會影響力家族價值觀亦是推動家族公益活動的重要力量。許多家族通過設立專項基金會開展此類活動，使家族傳承超越財富保值。印度皮拉馬爾集團 (Piramal Group) 主席兼皮拉馬爾基金會 (Piramal Foundation)  創始人阿賈伊·皮拉馬爾 (Ajay Piramal) 表示，他的行事方式深受「sewa  bhav」精神的啟發，講求無私奉獻、樂於付出且不求回報。他說道：「我祖父和父親自我年幼時便向我灌輸『sewa  bhav』精神，他們的生活與事業正是這種精神的寫照。」皮拉馬爾講述了其祖父在拉賈斯坦邦瓊丘努 (Jhunjhunu) 地區創辦當地首間女子學校的故事。「祖父堅信，當女性得到良好的教育後，整個國家也將從中受益。」他分享道，「這個理念不斷發展，如今已延伸至健康、營養、數字治理，以及偏遠地區女性與青年賦能。」當家族世代就此類核心價值觀達成共識，成員們對於應當支援那些事業以及採取何種方法的決策就會變得更加清晰。陳一心家族慈善基金 (Chen Yet-Sen Family Foundation) 主席陳禹嘉 (James Chen)  回憶，其家族專注於幼兒讀寫能力，此議題與家族的淵源高度契合。他表示：「那段經歷讓我們領悟到，慈善的力量在於找到共同的立場與使命。後來，我逐漸意識到視力與學習之間存在密切關聯，於是我們的工作便自然而然地延伸至讀寫能力與視力健康的交匯處。」如今，家族在基金會的活動中仍發揮著核心作用。陳一心家族慈善基金執行總監陳敏亮表示：「基金會與家族密切合作，持續審視並最佳化自身戰略。通過定期的家族會議、實地考察以及合作夥伴現場反饋，我們能夠確保基金會在傳承與未來之間保持良性銜接。」攜手並肩，引領家族跨越變革家族成員之間難免會產生分歧，但共同價值觀能夠成為凝聚人心的力量。衛達仕凱德律師事務所合夥人鐘慧慧指出：「當核心價值觀得到清晰闡述，家族衝突會更容易化解。當成員能夠自問『這項決策是否有助於家族達成使命？』時，相互之間的分歧便可轉化為共同學習的機會。」她補充道，共同的目標和價值觀有利於鞏固家族內部關係，即便在討論繼承等敏感議題時亦是如此。此外，共同價值觀還有助於家族展現出協力同心的形象。凱洛格管理學院 (Kellogg School of Management)  家族企業客座教授賈斯廷·克雷格 (Justin Craig)  指出：「在領導職務交接之際，每位利益相關者心中都會萌生『企業是否託付給了可靠之人』的顧慮。當人們清楚誰在制定決策、決策制定的依據，以及其所代表的利益時，信任便會產生。」歸根結底，無論是現任家族領導者還是其繼任者，首要任務都是開誠布公地共同規劃家族企業或基金會的未來發展方向。裡沙布·馬里瓦拉表示：「家族成員必須攜手並肩。文化始於高層，因此領導者必須營造倡導自主、獨立、任人唯賢和追求卓越的價值文化。」 (FT中文網)

在財富傳承與家族治理的複雜版圖中，家族辦公室（Family Office）正以其高度專業化的資源整合與定製化服務，成為高淨值家族管理財富的“終極武器”。作為財富管理領域的高端模式，家族辦公室不僅超越傳統資產管理機構的範疇，更通過跨代際財富規劃、稅務最佳化、法律合規與家族憲章設計，建構起家族財富的“護城河”。Q1：為什麼說家辦是財富管理的“終極武器”？A1：“家族辦公室”被稱為財富管理的“終極武器”，主要源於它在服務超高淨值家族時所展現出的極致深度、高度定製化、全面整合性和長期戰略導向。它超越了傳統的私人銀行或財富管理機構，成為財富管理領域的最高形態。1. 完全專屬與定製化 家辦的核心使命是服務於家族的特定需求、價值觀和目標。這與服務於眾多客戶的私人銀行或財富管理機構有著本質區別。從投資組合建構、風險管理、稅務規劃、法律架構設計、遺產傳承、慈善事業到家族治理、教育乃至生活方式管理（如藝術品收藏、遊艇飛機管理、安保、旅行安排等），所有策略都是圍繞該家族的獨特情況和願景來設計和執行的。沒有“標準產品”，只有“最匹配的方案”。2. 全面整合與一體化服務 家族辦公室的核心使命是統籌四大資本（金融資本、人力資本、智力資本、社會資本）（表1）的動態平衡與代際傳承，形成可持續的家族財富生態系統。家辦的核心優勢在於其整合能力，它不僅僅是投資管理，更是將家族涉及的所有財務和非財務事務整合在一個框架下進行統一協調和管理，同時消除資訊孤島。家辦作為中央樞紐，確保所有顧問（律師、會計師、投資經理、信託專家等）在統一的戰略框架下協作，資訊共享，避免策略衝突和效率低下。3. 長期視角與代際傳承 家族擁有家辦的所有權和控制權，決策基於家族利益最大化，而非外部機構的銷售目標或利潤壓力，這大大減少了潛在的利益衝突。同時，所有敏感資訊和決策都在家族及其高度信任的核心團隊內部處理，最大程度保障隱私和安全。家辦的核心成員通常與家族有著長期深厚的信任關係，深刻理解家族的歷史、文化、價值觀、風險偏好和未來願景。這使得服務能夠真正融入家族的“基因”，而不僅僅是冷冰冰的數字管理。家辦的核心目標不是追求短期的市場排名或季度業績，而是實現家族跨越數代人的長期繁榮、和諧與使命傳承，投資策略、治理結構、教育計畫都服務於這個百年大計。家辦是設計和執行複雜的跨代傳承計畫（如信託、家族控股結構）的核心機構，確保財富按照家族意願有序、高效、低稅負地傳遞，並培養下一代成為負責任的財富管理者。綜上，家辦通過長期投資視角、全方位服務、高度定製化三大核心優勢，成為超高淨值家族實現財富保值、增值與傳承的“終極武器”。儘管門檻較高，但其對複雜需求的解決能力遠超傳統金融機構，成為財富管理行業“皇冠上的明珠”。Q2：家辦設立門檻到底有多高？A2：對於擁有極其複雜需求、追求世代傳承、並需要最高度定製化和控制力的頂級富豪家族而言，建立一個運作良好的家族辦公室，確實是實現其財富管理終極目標的最強大、最全面的解決方案，但需要強調的是，它成本高昂，更適用於資產規模極其龐大的家族。家族辦公室的設立門檻根據所在地區、家辦類型（單一家辦SFO或聯合家辦MFO）及監管政策，有較大的差異，主要集中在資產規模、人員配置、營運成本及合規要求等四個方面。以新加坡和中國香港地區的家辦為例，作簡單的分析（表2）。美國家族辦公室的單一家族辦公室最低門檻為：可投資資產需達1億美元（約合7億元人民幣）以上，方可覆蓋專業團隊薪酬及營運成本，功能完善的SFO年營運成本至少為100萬美元（佔資產管理規模的1%）。而聯合家族辦公室准入標準為，可投資資產2000萬-1億美元即可參與，通過共享服務降低人均成本。MFO同時服務多個家族，人力與合規成本分攤後更具經濟性。雖然設立和營運家辦成本高昂（通常需要可投資資產至少1億美元以上才具成本效益），但對於資產規模極其龐大的家族（如十億、百億美元等級），擁有自己的專業團隊進行集中管理，相比將資產分散交給眾多外部機構並支付高昂的管理費和業績分成，長期來看可能更具成本效益，並能獲得更專注的服務。——曾祥霞Q3：家族辦公室的分類有那些？A3：通常，家族辦公室分為單一家族辦公室和多家族辦公室兩類。然而，根據家族辦公室的設立者和所有者來區分，後者又可分為聯合家族辦公室、多客戶家族辦公室和機構性家族辦公室。單一家族辦公室：由某一富有家族設立，僅為該家族服務且為該家族所有。考慮到作為一個單獨實體的正常營運（包括招募專門的管理人員和普通員工）費用，單一家族辦公室通常適用於可供管理金融資產金額較高（1億美元以上）的家族。除此之外，對家族私密性要求較高的家族也會選擇這種模式。聯合家族辦公室：為多個家族服務且為多個家族所共同創立或所有，通常由接納其他家族客戶的單一家族辦公室轉變而來。加入該種家族辦公室可以共享人力資源和投資機會，平攤營運成本和服務成本，因此，其對家族可供管理金融資產金額要求相較於單一家族辦公室更低。為便於管理營運和避免利益衝突，聯合家族辦公室的富有家族，其家族理念和投資理念都十分相近。多客戶家族辦公室：由某些專業人士設立，為多個家族服務但不為這些家族共同所有，為獨立於富有家族的實體。由於富有家族並非多客戶家族辦公室的所有人，因此無須參與家族辦公室的管理和決策制定。相較於聯合家族辦公室，多客戶家族辦公室的家族之間出現利益衝突的可能性較小。機構性家族辦公室：近年來，大型投資公司、信託公司或者私人銀行為了吸引（超）高淨值客戶，開始提供諸如禮賓安排、企業諮詢和重組併購方面的服務。部分機構還會在機構之外設立一個獨立的法律實體，將其作為機構性家族辦公室，以單獨提供投資諮詢服務。——《私人財富管理智慧與傳承理念》P122Q4：設立家族辦公室需要具備那些資質和許可？A4：設立家族辦公室（家辦）的資質和許可，會因地區、類型（單一家辦SFO/聯合家辦MFO）及服務範圍而存在顯著差異。以下按主流設立地分類說明。1. 中國香港：香港地區的家辦分為單一家辦（SFO）和聯合家辦（MFO）。單一家辦（SFO）通常無需金融牌照，但需滿足三大豁免條件：其一，僅服務單一家族資產，不對外募資；其二，不構成“業務經營”（如僅管理家族自有資產）；其三，非公開提供受規管活動（如證券交易、資產管理）。聯合家辦（MFO）則必須申請香港證監會1、4、9號牌照（證券交易、諮詢、資產管理），且需滿足必須是在香港註冊的有限公司，註冊資本為500萬港元；設立香港實體公司及甲級寫字樓辦公地址；至少2名持牌人，其中一人必須是常駐香港的董事。香港證監會1、4、9號牌照是金融業務中最核心的三類牌照組合（俗稱“149牌照”），分別對應證券交易、證券諮詢和資產管理三大核心業務。2. 新加坡：在新加坡，家族辦公室通常有兩種計畫：13O（在岸基金免稅計畫）和13U（增強型基金免稅計畫）。其中，13O計畫適用於在新加坡設立並營運的基金，需要獲得新加坡金管局的批准。基金公司註冊地必須在新加坡，基金管理公司也需在新加坡註冊。最低基金申請規模為5000萬新幣。每年至少產生20萬新幣的商業開支，至少10%的投資需投向新加坡本地資產。13U計畫適用於各類基金，包括在新加坡或離岸註冊的基金，需要獲得新加坡金融管理局的批准。基金公司註冊地可以是新加坡或離岸，基金管理公司需在新加坡註冊，最低基金申請規模為5000萬新幣。每年至少產生50萬新元的商業開支，至少10%的投資需投向新加坡本地資產。本地投資包括：在MAS批准的交易所上市的股票、房地產投資信託基金、商業信託或交易所交易基金；符合資格的債務證券；新加坡授權金融機構分銷的非上市基金；新加坡本地經營的非上市企業；氣候相關投資(新增)，混合融資架構(新增)。本地投資金額的計算可以基於產品類型進行倍數計算（1.5倍或2倍）。例如，在新加坡交易所股票的投資金額可以計算為實際金額的兩倍。如果購買了價值100萬新元的新加坡交易所股票，則可以將其視為本地投資的200萬新元。3. 中國海南自貿港：海南作為潛在的新興家辦設立地，也越來越受到超高淨值人士及家族辦公室從業人員的關注。值得注意的是，2021年11月海南省市場監督管理局發佈了公告，要求304家商事主體停止使用其名稱，其中301家是名稱中含有“家族辦公室”字樣的企業。這是因為《企業名稱登記管理規定》第十一條規定，企業名稱需要符合“行政區劃+字號+行業+組織形式”的命名規則，而《國民經濟行業分類》中並沒有“家族辦公室”這一行業分類。所以目前的情況是，海南已禁止在企業名稱中使用“家族辦公室”字樣。但海南仍然允許註冊實質提供家族辦公室服務的企業，只是不能在公司名稱中使用“家族辦公室”這個特定詞彙。這類企業可以註冊為“企業管理諮詢”“財務諮詢”等名稱，然後實際從事家族辦公室業務。目前註冊要求相對寬鬆：股東2人以上，註冊資本根據行業不同有不同要求（100萬元、1000萬元、5000萬元三檔），需要固定經營場所。海南的優勢在於稅收優惠和貿易自由便利政策，期待其未來有更好的發展。——曾祥霞Q5：家族辦公室未來發展勢頭如何？A5：高端財富管理領域有兩個特點：第一，家族資產管理領域的發展將進入快速發展期。經歷了40多年的財富創造階段後，2020年的中國進入了財富管理快速發展的階段。第二，中國家族辦公室行業迎來真正的發展期。目前中國市場已經具備創設家族辦公室的天時、地利與人和。天時：預計市場快速發展期在2026-2036年。自改革開放以來，創富一代經過40多年的財富累積，到了規劃家族傳承和第二代接班的階段。與此同時，社會環境發生變化，共同富裕成為主流，財富面臨再分配問題。地利：經過3-5年的實踐，中國家族辦公室的專業認知、能力、經驗和資源都已具備。人和：客戶對家族辦公室創始人的認知已發生變化，從靠譜的專業人士轉變為值得信賴的家族辦公室董事長、首席執行官。家族辦公室創始人的人脈網路、客戶圈層和市場口碑將積累到位。——《中國式家族辦公室》P35Q6：家辦的主要收入來源是什麼？A6：據《家族企業》雜誌發佈的《2022中國首屆家族辦公室生態調研》報告資料顯示，家辦的收入來源多樣，其中主要是項目服務費和佣金，以年費為收入來源的家辦較少。如圖1所示，68.06%和62.5%的家辦以項目服務費和佣金為收入來源，48.61%的家辦以項目諮詢費為收入來源，36.11%的家辦以銷售產品提成為收入來源。——《2022中國首屆家族辦公室生態調研》P12Q7：家辦可以提供那些服務？A7：如圖2所示，財富管理、風險管理、稅務規劃法律諮詢、投資盡調、家族治理和家族憲章設立、財務管理是家族辦公室普遍提供的服務內容，提供上述服務的家辦分別佔據參加本次調研家辦的87.5%、68.06%、61.11%、61.11%、51.39%、50%；此外，受訪家辦中，45.83%提供繼任規劃服務，38.89% 提供家族管家服務。——《2022中國首屆家族辦公室生態調研》P19Q8：家辦針對家族新生代的服務包括那些？A8：針對家族新生代，留學規劃、企業實習、遊學推薦和導師計畫是家辦推出的主要服務內容。如圖3所示，針對家族新生代推出留學規劃、企業實習、遊學推薦和導師計畫這四項服務的分別佔本次調研家辦的52.78%、44.44%、43.06%、41.67%；此外，推出婚姻介紹、婚姻盡調服務的分別佔19.44% 和 18.06%；有9%的家辦針對家族新生代推出家庭教師、保姆、司機等的安排服務。——《2022中國首屆家族辦公室生態調研》P20Q9：設立家辦的地點如何選擇？A9：調研資料顯示，超過一半（51.93%）的家辦只有一個辦公地點，但也有48.61%的家辦有多個辦公地點，多數家辦的辦公地點集中在北京、上海、深圳等一線城市，這些城市經濟發達，企業數量眾多，更方便家辦為客戶提供服務。調研發現，七成以上的家辦沒有新增辦公室的計畫，只有27.78%的家辦有新增辦公室的計畫。而有新增辦公室計畫的家辦，傾向於選擇在成都這樣的新一線城市新增辦公室，其次是深圳、廣州、上海等一線城市，再次是蘇州、杭州、海口等城市。近年來，常有關於中國家族辦公室在海外佈局業務、設立辦公室的討論。參加本次調研的59.72%的家辦沒有在海外設立辦公室的計畫，40.28%的家辦有在海外設立辦公室的計畫，有在海外設立辦公室計畫的家辦更傾向於選擇在新加坡、香港、紐約這種金融中心，其次是迪拜，也有少數家辦希望在家族擁有投資的澳大利亞、日本、德國等國設立海外辦公室。——《2022中國首屆家族辦公室生態調研》P14(家族企業雜誌CFBR)

3月17日黃昏，恆基兆業地產官網發佈訃告，創辦人李兆基在家人陪伴下安詳離世，享年97歲。分配財富是大富之家最棘手的工作之一，李兆基的智慧之處，不單締造出千億級的商業帝國，且妥善安頓了1750億的財富。在家族傳承方面，李氏巧妙地運用“兩子分權”模式和家族信託機制，確保家族財富與企業的平穩過渡，財散而人聚；他還積極投身於慈善教育事業，且以其獨到的投資理念關照慈善項目。“李兆基先生生前精心地進行家族信託的規劃，就是選擇相信制度，而非人性的體現。”清華大學法學院金融與法律研究中心研究員楊祥告訴記者。01 兩子分權李兆基的傳奇始於1948年。他從廣東順德奔赴香港闖蕩，以1000元港幣完成了第一桶金的積累，1958年他與馮景禧、郭得勝攜手創立永業企業，進軍房地產領域。1976年，李兆基自立門戶創立恆基兆業，精準定位小型剛需住宅，嶄露頭角。慢慢地，李憑藉“囤地、股市操盤與跨界佈局”三大財富密碼，建構起一個擁有6家上市公司、資產千億級的龐大商業帝國。2024年，李兆基家族以1750億財富，位居胡潤中國百富榜第9名。在家族企業傳承上，他選擇“兩子分權”模式。上世紀80年代，李兆基就開始部署接班事宜，安排長子李家傑、次子李家誠先後進入集團，分別負責恆基在內地和香港的業務。2019年其退休時，李家傑、李家誠均出任恆基兆業的董事局主席兼董事總經理，分管不同區域業務。李兆基表示，長子李家傑靈活，次子李家誠實幹，兩人分工明確，重要決策共同參與、協商決定。這種模式既保證家族企業的穩定發展，又避免兄弟間的權力爭奪，被港媒稱為 “分而不裂”的權謀藝術。楊祥向記者透露，“兩子分權”模式在國內的家族傳承中並不常見，國內家族多會選定一位成員作為家業的繼承者，且更傾向於長子繼承，且“二子均分”的模式，容易引發股權僵局的情況。以李嘉誠的家族傳承模式為例，李嘉誠最終拆分了家族信託，將次子家族信託的受益權轉讓給長子，讓長子全面掌管企業。好在，李兆基以提前佈局以及巧妙的管理設計，將兩位傳承人的管理區域進行明確劃分，避免區域上的重疊與衝突，這也側面展現其管理藝術。02 信託管財在財富管理和家族傳承方面，李兆基同樣展現出前瞻性眼光與智慧。為保障家族財富穩定傳承，2004年，他成立“兆基財經企業公司”，打理家族分散在全球的65億美元投資。同時，借助恆基地產設立家族信託，將家族核心資產裝入其中，由於家族信託的私密性，家族信託管理的財產總額無從獲知。結合李兆基留下的6家上市公司與千億資產，流傳的關於其千億家族信託的消息，並非毫無根據。（圖源：21財經APP）據分析，李兆基家族信託具有多個特點：首先，在治理機制上，通過家族信託持有名下房地產等企業資產，受益人之間的信託受益比例，會根據對家族企業的貢獻度每五年動態調整，有特別貢獻者還將獲得額外分紅權益；其次，決策機制方面，家族信託對外的重大決策，需要長子與次子一起簽字，且單項投資不超過50億元；在生育鼓勵上，每位新增家族成員可獲配價值2億的成長基金，將人口增長與財富增值掛鉤。李兆基在家族信託中還有一項特別謀劃，實施慈善強制性的要求，他規定家族成員每年捐出一定金額從事慈善事業，家族信託的受益人需拿出不低於信託收益的10%進行捐贈。李氏也讓其他家族成員進入管理層。1976年創辦恆基地產時，胞妹馮李煥瓊就參與創業，擔任總司庫；女兒李佩雯、女婿李寧、外孫女李敬恩等也在集團任職，家族成員在企業中各司其職，共同出力。03 投資為善李本人並沒有沉迷財富帶來的榮耀，依舊行事低調生活節儉，將大量的財力與精力投入到慈善與教育事業中，且有著獨特的慈善哲學。李氏的慈善觀並非單純的金錢捐贈，將其視為一種講求最大社會效益的投資思維。他認為，慈善與投資一樣，要發揮“四兩撥千斤”的槓桿作用，將錢要在刀刃上，以改變更多人的命運。1982年成立的“培華教育基金”就是例證之一。（圖源：中新網）該基金旨在為大眾百姓提供職業培訓資金支援，在2006年啟動的“溫暖工程李兆基基金百縣百萬農民及萬名鄉村醫生培訓”項目，李兆基李捐出3.3億元人民幣，針對農業技能、建築、製造業等20余個領域開展培訓。該計畫累計培訓人數高達123萬，就業率超過93%，為超過340萬農村家庭帶來了希望和改變。在教育支援方面，他向國內多所頂尖高校的捐贈，合計超過港幣10億元。其辭世後，北京大學、清華大學、復旦大學先後發佈長篇訃告，以表悼念。其在突發災難面前也從不缺席。2008年汶川大地震，李兆基基金會及李兆基本人捐贈超5億港元。李兆基還有一個極具個人風格的慈善準則——善款額與股市同步增長。“我的願望是在恆生指數3萬點時，每年捐出10億元做慈善。”他曾經說。2018年，香港股市突破3萬點，他隨即履行承諾，以李兆基基金的名義向香港保良局捐贈1億港元，支援總局東翼重建工程。隨後，他再次發願：“恆生指數到4萬點，每年捐20億元。”可惜，股市還未達到這一高度，李兆基便離世，但其投身慈善事業的決心，也令人肅然起敬。 (21財聞匯)

時光列車悄然駛至2025年3月17日，夜幕低垂，友人傳來香港商界巨擘李兆基先生仙逝的消息，心中不禁一震。次日清晨，水姐發來消息，盼我能撰文述說李兆基先生的財富傳承之道。恰巧，我近期一直在思索這一問題，午後與友人品茗時，也正談及此話題。提及財富傳承，多數人首先想到的或許是財富的創造，然而，傳承實則從財富創造之初便已奠基。離開體制多年，我沉浸於中華優秀文化經典之中，探尋其深邃內涵，不禁思索：周公為何留下周公定律？孔子為何留下孔子心傳？老子為何留下生生之道？這些看似簡單的字眼，背後究竟隱藏著怎樣的玄機？我們常說“一命二運三風水四積德五讀書”，又蘊含著怎樣的啟示？所謂命運，有人信運命，有人信宿命，這背後或許正藏著商業奇才李兆基先生從先祖李耳那裡領悟到的真知秘籍。在香港這座國際金融中心的繁華背後，隱藏著眾多豪門家族的興衰密碼。這個曾被稱作“四叔”的老人，一生跨越戰亂、金融危機、產業更迭，以“鐵算盤”的精準與“寸土必爭”的狠勁，在香港這片彈丸之地締造了價值千億的商業帝國。他的離世，不僅是一個時代的落幕，更讓我們得以凝視那個動盪年代裡，一位商人如何用智慧、膽識與悲憫，寫下屬於中國人的財富寓言。作為恆基兆業集團的創始人、香港地產“四大家族”掌舵人之一，李兆基先生用六十餘載的商業生涯，書寫了財富創造與傳承的傳奇篇章。當諸多同輩企業家深陷“富不過三代”的魔咒時，李氏家族卻始終穩健發展，這背後折射出的不僅是卓越的商業智慧，更是紮根於中華文明的“修身齊家”哲學與以“家業永續”為核心的東方智慧。01 修身齊家：商業智慧的儒學根基1960年代，香港地產市場混沌初開，李兆基先生首創“分層行銷”模式，這一模式後來在內地得以廣泛應用。其精準定位的背後，是對“君子愛財，取之有道”的踐行。他曾在招股說明書扉頁親筆寫下“以誠待人，以信立業”，並建立“三不原則”：不炒地皮、不囤積居奇、不惡性競爭。1997年亞洲金融危機來襲時，他率先宣佈“永不減薪裁員”，保住了3萬名員工的飯碗，更贏得了“地產良心”的美譽。這種將孔子“誠者天道”哲學思想融入商業實踐的智慧，令人欽佩。李兆基先生的辦公室懸掛著“靜水流深”四個大字，這四個字深受“上善若水”思想的影響，精準地概括了他的戰略思維。1970年代香港股市瘋漲時，他拒絕跟風炒作，而是將資金投入地鐵上蓋物業開發；20世紀90年代網際網路泡沫時期，他又果斷收縮非核心業務，專注深耕地產、酒店、零售的“鐵三角”模式。這種“風物長宜放眼量”的遠見，在2021年香港疫情最嚴重時顯現價值——恆基旗下118家商場減免租金超50億港元，卻堅持保留30%崗位，最終在復甦期實現業績V型反轉。他獨創的“五步戰略法”（趨勢預判→資源儲備→價值重構→耐心等待→超額回報）早已成為商學院的經典案例。在處理“新鴻基兄弟鬩牆”的經典商戰時，李兆基先生展現了驚人的情商智慧。當郭炳湘陷入精神疾病風波，他既不落井下石，也不隔岸觀火，而是創造性地提出“三軌平行”方案：讓郭炳江、郭炳聯繼續經營企業，設立專項基金照顧郭炳湘家庭，同時引入職業經理人制度保障公司穩定。這種“各美其美，美美與共”的處世哲學，不僅化解了香港地產史上最危險的家族危機，更為企業治理提供了“中國式和解”的範本。李兆基先生在香港商界素有“定海神針”之稱，很大程度上源於他總能將“義利之辨”轉化為“和合共生”的方案。堅持研讀傳統文化經典和行業報告，是李兆基先生每天的日常功課，那怕到了90多歲的高齡也從未懈怠。他獨創的“三維學習法”：每日復盤（晨起1小時思考昨日得失）、跨界充電（定期與科學家、藝術家交流）、代際對話（每周與年輕管理層進行“跨年齡層腦暴”），正是將傳統文化“苟日新，日日新，又日新”的理念與現代管理相結合的新型學習範式，使其決策時總能跳出行業慣性思維。他開發的廣州“小蠻腰”，引入建築大師馬岩松的“山水城市”概念，將嶺南文化元素與現代摩天大樓完美融合，成就了地標建築背後的文化自覺。李兆基先生的慈善事業始終與國家發展同頻共振：改革開放初期，他通過“港人北上”計畫投資內地基礎設施；“一帶一路”倡議提出後，他又牽頭成立規模達200億元的產業基金。其“達則兼濟”的“家國同構”理念體現在諸多細節之中：捐贈的每一所學校都配備“中華文化體驗館”，資助的每一個村落都規劃“生態農業+鄉村旅遊”產業。這種“修身齊家治國平天下”的責任擔當，使得企業發展戰略天然帶有社會價值屬性。香港科技大學校長陳繁雄曾如此評價：“李先生證明了企業家完全可以成為社會價值的創造者。”02 家業永續：制度創新與文化傳承2005年，李兆基先生將旗下核心資產注入家族信託，這一舉動被業界視為傳統家族企業轉型的標誌性事件。不同於西方常見的“朝代信託”，李氏財富傳承架構創造性地融合了儒家“齊家治國”的中國傳統文化經典理念。這一理念遵循的正是蘊藏在中華優秀傳統文化生生不息的傳承之道。首先，通過離岸信託、基金會、控股公司三層防禦體系建構起財富傳承防火牆，既保障了財富安全，又實現了稅務最佳化；其次，採用“黃金股”制度保留重大決策否決權，同時設定股權回購條款應對後代經營分歧，這便是財富傳承的動態股權平衡之道；再次，耗時三年制定20萬字《李氏家族憲章》，這是一本家族憲法工程，將“忠孝仁和”的家訓轉化為可操作的治理規則，內容涵蓋繼承順序、任職資格、婚喪嫁娶等無數項細則，可遵循、可操作、可傳續，以此確保“家業永續”，基業長青。這種制度創新使恆基兆業在2019年完成第三代接班時，股價不跌反升12%，展現出超越血緣關係的制度生命力。摩根士丹利研究報告指出：“李氏架構成功破解了中國家族企業‘人治’與‘法治’的千年悖論。”“信託架構+家族憲法”，這是現代企業治理的東方範式，更是優秀傳統文化智慧在現代生活中的生命力所在。在建構財富傳承底層架構之後，李兆基先生又開啟了“產教融合”的繼承人培養戰略，旨在打造超越財富的家族IP。在長江商學院EMBA課堂之外，他為繼承人量身定製了獨特的成長路徑——首先，是5年的輪崗計畫，按照計畫，財富傳承接班候選人在財務、工程、行銷等部門至少歷練三個崗位，現任主席李家傑曾在工地做過監工，在售樓處擔任過銷售冠軍；其次，採用雙導師制計畫，除聘請國際頂尖顧問外，特別安排德高望重的“家族長老”進行優秀傳統文化的日積月累地熏陶，定期研習《道德經》《易經》《朱子家訓》《顏氏家訓》；再其次，設定失敗寬容機制：允許繼承人3次重大投資失誤，但需提交詳細檢討報告，現任管理層中有多位因創新嘗試未達預期而獲得晉陞。這種“儒商教育”模式培育出的新一代領導者，兼具現代企業管理能力與傳統文化底蘊。李家傑主導的“135計畫”（1個核心城市、3條地鐵線路、5大綜合體）在武漢、成都等成功地落地，充分證明了傳統文化智慧與現代商業的深度融合能夠產生裂變效應。當眾多富豪忙於購置海外豪宅時，李兆基先生將財富觀定義為“聚沙成塔，澤被四方”，這是他深受《道德經》影響的結果，他深信老子“上善若水”的真理。正是“財富如水”的慈善哲學理念，使得李氏家族的社會價值網路得以建立。李氏家族慈善事業一體三翼：既有戰略性慈善，通過香港培華教育基金會，系統化支援內地職業教育發展，已在全國23省市建立67所培華學校；又有產業扶貧模式，在重慶、貴州等地投資文旅項目時，捆綁當地農產品深加工、非遺手工藝等產業，帶動8.6萬農戶脫貧；還有文化傳承工程，斥資12億港元重建牛津大學漢學中心，設立“兆基儒商獎學金”，推動中華優秀文化典籍的數位化保護。這種“商業向善”的戰略佈局，不僅提升了家族美譽度，更建構起政商學界的資源網路。清華大學蘇世民書院研究顯示，李氏家族企業的ESG評級連續5年位居港股榜首，其“商業生態系統”模式正在被東南亞華人家族效仿。在數字經濟重塑財富版圖的今天，李兆基先生的財富傳承之道正展現出超前預見性——首先是虛擬資產託管：李氏家族率先將部分數字藝術品、加密貨幣納入家族信託管理範疇，與瑞士信貸、高盛等機構合作開發區塊鏈存證系統；其次是元宇宙家族辦公室，投資建設虛擬家族博物館，運用VR技術保存重要家族文物，未來或將實現跨時空的家族文化傳承；再其次是AI決策輔助，引入量子計算團隊開發家族財富管理系統，通過巨量資料分析最佳化資產組態，目前已在房地產、科技、醫療等領域完成17項AI投資。這些創新實踐表明，東方家族企業正在傳統智慧與前沿科技之間尋找平衡點，建構更具韌性的財富傳承體系。李兆基先生的財富傳承之道，本質上是將《易經》“生生之謂易”和《道德經》“上善若水”的哲學思想注入現代家族企業管理之中。在他看來，真正的家族傳承不是守住金山銀山，而是培育“金礦”，通過財富傳承製度設計將家族精神轉化為持續創造價值的能力。當越來越多企業家開始關注“百年企業”而非“百億身家”時，李氏家族的實踐為華人世界提供了兼具傳統智慧與現代性的解決方案。在李兆基先生看來，真正的財富自由，是建立可持續創造價值的能力。他在90多歲高齡依然堅持每日研讀《資治通鑑》《道德經》時，或許早已參透——財富積累只是過程，價值傳承才是永恆。這種跨越時空的財富觀，或許正是中國式現代化在商業文明領域的生動詮釋。03 啟示與感想：傳統文化與現代財富的共生密碼“修身齊家”與“家業永續”，是新時代的“內聖外王”之道。這個延續四代人的商業家族，正演繹著傳統文化與現代財富的共生密碼。當李兆基先生離世，人們驚覺其商業帝國的根基，竟深深扎進中華文明的土壤之中。李氏家族辦公室的太極圖案和“靜水流深”的書法，暗藏玄機，這不僅是對《易經》陰陽哲學和《道德經》有無哲學的圖騰化表達，更折射出東方商業智慧的精髓。“上善若水”的哲思與“貨如輪轉”的商業，恰似老子所言“天下莫柔弱於水，而攻堅強者莫之能勝”的現代演繹——以流動的資本化解堅硬的市場壁壘。此時，我不禁思考：《易經》和《道德經》為何對李兆基先生具有如此魅力？他又是如何洞悉到經典深處的玄機密碼？這些經典中的傳統智慧又該如何指引我們的生活？《易經》與《道德經》恰似雙生的玄月——一部以“陰陽爻象”織就天道經緯，一部以“有無之辯”鑿開人道幽微。當周文王在羑（yǒu）裡演卦時蓍草劃過龜甲的脆響，與老子出函谷關時青牛踏碎晨霜的蹄音，在歷史深處譜成交響：前者以“一陰一陽之謂道”的極簡，將六十四卦推演成宇宙的全息密碼；後者用“有之以為利，無之以為用”的留白，在五千言中構築起虛實相生的哲學迷宮。《易經》的陰陽魚靜靜旋轉，《道德經》的“無為”二字洇開漣漪。它們既是最平易的“道生一”，又是最險峻的“大衍之數”。真正的經典從不是答案的堆砌，而是永遠敞開的追問，是人類向永恆真理投擲的、永不落地的思想寶石。李兆基先生正是經典的閱讀者、深思者、領悟者、踐行者，經典不負有心人，有心人更不負經典。李家將80%資產注入慈善基金會，既實現財富永續，又踐行“達則兼濟天下”的中華訓誡。這種“家族－社會”的雙層治理結構，與明清晉商“以義制利”的票號經營之道形成跨越時空的呼應，這就是東方智慧送給人類的“取之社會，用之社會”的千年解方。站在後疫情時代的十字路口，李兆基家族的百年商業史恰似一面青銅鏡，照見傳統文化與現代文明的共生之道。當全球財富分配陷入前所未有的失衡，當科技革命帶來倫理挑戰，東方智慧提供的不是現成答案，而是開啟未來的思維範式——在“義利之辨”中尋找平衡，在“天人合一”間洞察規律，在“家國天下”的情懷裡定義成功。“真正的商業文明，永遠生長在傳統文化的土壤之中。”這或許就是李兆基先生留給世界最珍貴的遺產。在香港中環的茶餐廳裡，一位滿頭銀髮的老人每日堅持閱讀《易經》《道德經》，當人問及為何能掌舵千億企業仍保持如此習慣時，他笑著引用“生生之謂易”“上善若水”“治大國若烹小鮮”作答。這位被稱為“香港巴菲特”的企業家，用97年的人生軌跡詮釋了東方智慧與現代商業的完美融合，為當代家族企業提供了永恆的精神鏡鑑。 (秦朔朋友圈)

馬斯克又當爹了。 3月1日，馬斯克旗下腦機介面公司Neuralink高管Shivon Zilis，在X宣佈自己與馬斯克再生一個小孩，馬斯克本人還回了個愛心。這是他們在三年內生的第四個孩子。 53歲的馬斯克，近年來當爹速度正在加快。2021年11月，他和Zilis秘密生下了一對雙胞胎。幾周後，他與加拿大歌手Grimes通過代孕生下兩人的第二個孩子。2024年，他和Zilis的第三個孩子出生。2025年情人節，保守派作家Ashley St Clair宣佈自己給馬斯克生下第13個孩子。 2002年至今，算上第一個已經夭折的嬰兒，馬斯克已經是14個孩子的父親。

北京四合院 經典文化傳承  王府四合院 01 室內欣賞 Luxury Indoor Appreciation

品牌起源與工藝傳承 愛馬仕始創於1837年，以製造高級馬具起家。品牌創始人Thierry Hermès專注於為歐洲貴族提供高品質的馬具。儘管行業環境不斷變化，愛馬仕始終保持了對手工藝的高度重視。即使在今天，每件皮革製品、手袋和配飾都由工匠手工製作，這種對傳統技藝的堅持成為了愛馬仕品牌的核心價值之一。在這種背景下，愛馬仕不僅僅是一個奢侈品牌，更代表了一種生活方式的傳承和一種工藝精神的延續。 家族傳承與獨立性 愛馬仕自創立以來，一直由創始人的後代掌管，至今已傳承至第六代。家族成員的共同願景是保持品牌的獨立性，不被外部力量左右。儘管家族成員眾多，內部管理也複雜，但他們始終保持著對品牌的控制權，拒絕了外部投資者的誘惑，尤其是在LVMH集團試圖收購愛馬仕時，家族展示了強大的團結和決心。這種家族傳承和獨立性不僅確保了品牌的一貫性和純粹性，也增強了其在奢侈品市場的獨特地位。