南俊國際產品伺服器滑軌需求持續升溫，

AI伺服器與通用型伺服器同步拉動營運。

過去市場多半把南俊國際視為滑軌零組件廠，

但現在隨著資料中心建置加速，

公司已經切入大型雲端客戶與AI伺服器供應鏈，

產品單價與毛利結構都比過去更好。

2026年前5月累計營收約14.27億元，

代表今年營運成長力道仍相當明顯。

第一季獲利也優於市場原先預期。

AI伺服器重量更高、功耗更大，

對滑軌的承重、穩定度與耐用度要求，

這類產品看起來不像晶片那麼顯眼，

公司已重返輝達下一代Vera Rubin NVL72

同時也從下半年開始出貨GB300相關伺服器滑軌，

這代表南俊國際在AI伺服器滑軌市場的能見度，

就是大型雲端客戶的客製化AI晶片伺服器。

GB300與VR200伺服器滑軌能不能順利放量。

能不能在下半年持續提高營收占比。

液冷版滑軌年底出貨進度是否順利。

AI伺服器越重、越熱、越複雜，

大型雲端客戶越積極擴建資料中心，

下半年則聚焦AI與客製化伺服器滑軌放量。

升級成AI資料中心關鍵零組件供應商。

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因為不僅入股 AI 模型軟體巨頭公司

今天大盤上下震盪一千點，這檔還是紅的，昨天才亮燈漲停，非常強勢。

繼續研究基本面，才有辦法把波段抱得住。

系微近期重新受到市場注意，主因是營收維持穩健成長，加上AI伺服器、商用電腦與伺服器安全韌體需求逐步升溫。

過去市場看系微，多半聚焦在個人電腦系統韌體，但現在公司產品已經延伸到AI伺服器管理、開放式伺服器韌體與資料中心安全，成長來源比過去更分散。

最新營運表現來看，2026年5月合併營收達1.35億元，月增8.74%、年增12.51%，創下近兩個月新高。

2026年前5個月累計營收達6.98億元，年增9.85%，代表整體營運仍維持向上。

2026年第1季營收4.39億元，營業利益率達22.1%，營業利益約9,700萬元，稅前淨利約1.06億元。

雖然營收不是爆發型成長，但費用控制與產品結構表現穩定，讓獲利能力維持在不錯水準。

系微最重要的基本盤，仍是系統韌體。

白話來說，系統韌體就是電腦、伺服器一開機時，負責硬體初始化、系統安全與後續管理的底層軟體。

這個位置不容易被看見，但只要牽涉到電腦、伺服器、AI機櫃與資料中心管理，就一定需要穩定的底層韌體支撐。

在AI伺服器領域，目前伺服器相關營收占比已達約40%。

隨著AI機櫃越來越複雜，單靠傳統伺服器管理方式已不夠用，客戶需要更開放、更容易整合的管理平台。

系微推動的開放式伺服器管理韌體，就是因應這個趨勢而來。

今年台北國際電腦展中，系微展示了新一代系統韌體、伺服器管理平台與安全韌體方案。

產品定位很清楚，就是要站在AI基礎建設最底層的管理位置。

這些產品可以支援不同伺服器平台、不同晶片架構，也能往上串接雲端服務業者或資料中心的管理系統。

系微與信驊新一代管理晶片的搭配，也是後續重點。

信驊今年推出新一代伺服器管理晶片後，系微的開放式管理韌體有機會帶來更明顯的營收貢獻。

這類產品不只用在主機板，也會延伸到交換器與AI伺服器平台，應用範圍比傳統個人電腦更大。

系微的合作夥伴同樣具備優勢，包含英特爾、輝達、高通、信驊等一線晶片平台。

這代表公司不只吃單一市場，而是同時跟著個人電腦、AI伺服器、ARM架構筆電與資料中心管理需求一起成長。

AI基礎建設越複雜，底層管理與安全韌體的重要性就越高。

只要伺服器管理平台、開放式韌體與安全產品逐步放量，系微就有機會從傳統個人電腦韌體廠，升級成AI資料中心底層管理軟體供應商。

當市場都在關注AI晶片與伺服器硬體時，真正讓整個系統穩定運作的，往往就是最底層的韌體與管理平台。

而這也正是系微未來最值得期待的成長方向。

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1976年，賈伯斯在一個車庫裡創辦了蘋果。9年後，他被自己創辦的公司趕走。接下來的12年，他幾乎從公眾視野中消失了。

大多數人以為那只是一段短暫的過渡期，2026年5月出版的新書《Steve Jobs in Exile》（賈伯斯流亡記）告訴我們，事實遠比傳說殘酷。

在那12年裡，賈伯斯創辦了NeXT電腦公司，但因為堅持完美主義、反體制和堅持獨立，斷送了發展機會，把NeXT帶到破產邊緣。

但這12年沒有白過，NeXT電腦公司的技術底座後來成了macOS（蘋果電腦作業系統）和iOS（蘋果手機和平板電腦作業系統）的根基。

幾乎同時，他收購了Pixar（皮克斯），在那裡他學會了“放手”，用9年時間證明了他獨到的眼光。

2026年9月，筆記俠PPE美國站將再次參訪賈伯斯故居——蘋果誕生的那個車庫。

幾乎所有人來這裡看的都是“蘋果從那裡出發”。但這篇文章，我更想聊的是另一件事：賈伯斯離開蘋果到回歸的這12年，到底發生了什麼？這對中國創業者又有那些啟發？

希望今天的分享，對你有所幫助。

我給賈伯斯在NeXT電腦公司交的學費起了個名字，叫“價值觀稅”。

什麼意思？每個有原則的創始人都會遇到一個時刻：面前擺著一筆錢，一個合作，一個機會，但它違背你的信念。接還是不接？

不接，你就在交稅，就是用商業機會給自己的價值觀買單。

賈伯斯在NeXT電腦公司的12年，交了三張大額稅單。

NeXT一開始的目標很清楚：做一台3000美元的高性能電腦，賣給大學和科研機構。那個年代，高校市場對高端工作站有真實需求，方向沒問題。

然後賈伯斯開始做他最擅長的事：追求完美。

他花10萬美元請平面設計大師保羅·蘭德設計了一個LOGO；

買了1萬美元一把的辦公椅；請建築大師貝聿銘設計了一個懸浮樓梯（就是後來蘋果零售店玻璃樓梯的原型）；

連工廠裡的機器人手臂都要噴成同一個灰度色號。

結果是什麼？第一台NeXT Cube遲到了好幾年，起售價6500美元，加上其他配置超過1萬美元。

目標客戶是大學。大學買得起1萬美元一台的電腦嗎？買不起。

他做出了一個漂亮的、技術先進的、幾乎沒人買得起的產品。

NeXT早期有一個貴人：H·羅斯·佩羅。對，就是後來競選美國總統的那位德州億萬富翁。佩羅早期投了NeXT，而且他和美國政府有很深的關係。

佩羅幫NeXT搭好了一條救命繩：把電腦賣給美國情報機構，做間諜衛星的圖像分析。這是一個真實的、有預算的、幾乎確定的大單。

賈伯斯拒絕了，理由是他不想和政府做生意。

書裡記錄了一個細節。佩羅好不容易安排好了一次關鍵會面，賈伯斯的回覆是：“我今天真的很忙，我就不去了。”

一句話，把投資人花了幾個月搭建的關係全廢了。

IBM曾經和NeXT談過一筆合作，如果談成，NeXT的作業系統有可能在Windows站穩腳跟之前，搶佔個人電腦市場的生態位。

這是一個可能改變整個PC歷史的窗口。但賈伯斯不願意和IBM繫結，他覺得和大公司合作會失去獨立性。他缺席了一次雙方的關鍵會議，合作隨後破裂。

交易沒談成，Windows後來統治了PC市場將近二十年。

三張稅單擺在一起看：完美主義讓產品定價脫離客戶承受力；反體制讓最大的訂單飛了；追求獨立讓最關鍵的戰略聯盟泡了湯。

每一次拒絕，單獨看都有道理。賈伯斯不是不懂商業邏輯，他是做了選擇。

但這三張稅單疊加在一起，NeXT就被壓垮了。年銷量最多幾百台，投資人合計損失數億美元。公司甚至往管道塞了幾千台電腦偽造銷售資料，粉飾太平。

NeXT作為硬體公司徹底失敗了，但賈伯斯靠NeXT的技術底座被蘋果收購，回到了牌桌上。

“價值觀稅”不總是致命的，但它一定很貴。

讀到這裡，各位創業者朋友不妨停下來想一分鐘：你有沒有在交這筆稅？你拒絕過的那些機會，到底是戰略定力，還是自我感動？

NeXT硬體賣不動，最終硬體線關停，佩羅、IBM、佳能的投資全部打了水漂。按任何商業標準衡量，這是一家失敗的公司。

NeXT從第一天起就堅持了一條當時看起來偏執的技術路線：Unix底層、物件導向程式設計、先進的網路技術。賈伯斯在這條路線上投入了巨大的資源，開發出了NeXTSTEP作業系統和Interface Builder開發工具。

這些東西在當時幾乎賣不出去。

但12年後，蘋果收購了NeXT，原因只有一個：蘋果自己的經典Mac OS已經老化到無法維持了，他們需要一個現代作業系統的底座。NeXTSTEP就是那個底座。

今天你天天都在用的蘋果系統，根基就是NeXTSTEP。

換句話說，全球最值錢的作業系統，支撐著iPhone、iPad、Mac、Apple Watch整個蘋果生態的那個底層，都脫胎於一家“失敗公司”的產品。

還有，1989年，一個叫蒂姆·伯納斯-李的軟體工程師，在一台NeXT電腦上寫出了全球資訊網的第一個原型。人類網際網路的起點，就是在那台賣不出去的黑色方盒子上誕生的。

為什麼偏偏是NeXT？因為NeXTSTEP系統的開發環境太好，它允許開發者拖曳元件建構應用介面，把開發周期從月縮短到周。伯納斯-李選NeXT不是偶然，當時沒有其他平台能讓他這麼快把想法變成可運行的程式碼。

NeXT的Interface Builder降低了軟體開發的門檻，讓更多人可以參與建構應用程式。這套工具鏈後來直接演化成了蘋果的開發者生態。

有人這樣總結NeXT的遺產：NeXT的軟體、工具、人才、工作習慣，多年後重新出現在了Mac OS X的架構裡、iPhone的開發鏈路上、蘋果復活後的營運機器中。

失敗沒有消失，它改變了形態，有時候它是壓力艙，有時候它是種子庫。

賈伯斯選錯了產品（高端工作站），但選對了技術路線（Unix+物件導向程式設計）。

這件事對每個經歷過失敗的創業者都有意義。你上一個死掉的項目裡，有沒有什麼東西其實活了下來？比如，團隊能力、技術積累、行業認知、客戶關係。

大多數人復盤失敗，盤的是“那裡做錯了”。很少有人盤“那些東西其實做對了，只是還沒到兌現的時候”。

這本書裡藏著一條暗線，作者沒有明說，但前後對比就能看出來。

NeXT電腦公司和Pixar（皮克斯動畫公司）是同一時期、同一個老闆的兩家公司。一家失敗了，一家成了。

區別在那？不是運氣，不是市場，是賈伯斯管這兩家公司的方式完全不同。

NeXT失敗，因為賈伯斯控制一切：產品、設計、定價、合作方、工廠裡機器人手臂的顏色。

五個聯合創始人全部離開，沒人願意繼續在他手下工作。

凱恩在書裡說：前員工描述NeXT的會議是“憤怒爆發、想法被斥為愚蠢、資深同事當眾被羞辱”。

在Pixar（皮克斯動畫公司），他放手了。創作上的事交給約翰·拉塞特，管理上的事交給埃德·卡特穆爾。賈伯斯管錢、管融資、管和迪士尼的發行協議，但不碰動畫本身。

結果是：他控制得最緊的那家公司死了，他放手最多的那家公司成了。

創始人的品位是真實的，但創始人的控制慾也可以是致命的。

從NeXT走出來回歸蘋果的賈伯斯也變了

什麼叫“更好版本”？不是他變溫柔了，不是他不較真了，是他學會了一件事：選對人，然後讓他們做決定。

回歸蘋果後，賈伯斯選了喬納森·艾維管設計；選了蒂姆·庫克管供應鏈；選了菲爾·席勒管行銷。他定方向、定標準、做最終裁決，但不再事無鉅細地控制每一個環節。

12年的失敗，重新劃定了他對“控制”的理解。凱恩在書中記錄了一個轉折：當賈伯斯最終決定停止與微軟的對抗，說服比爾·蓋茲幫助蘋果活下去時，他明白了一件事：“義憤不能當飯吃。”

你公司裡最關鍵的決策，是你在做，還是你信任的人在做？如果答案是“都是我在做”，那不一定是因為你能力強，也可能是因為你還沒交夠學費。

12年做一個不賺錢的項目，在中國創業圈意味著什麼？“燒錢”“失敗”“不會止損”，這些標籤會像彈幕一樣刷屏。

投資人不會等你12年，媒體不會關注一家12年不盈利的公司，同行不會尊重一個12年沒有成功案例的創始人。

但在矽谷，這件事被理解的方式不太一樣，因為矽谷對“時間”的定價不一樣。

賈伯斯同時在兩個長周期項目上下注。

1985年創辦NeXT，1986年1000萬美元的低價接手Pixar。當時好萊塢有很多人都嘲笑這筆交易，覺得一家做電腦動畫的公司，根本不值這個價錢。

1995年《玩具總動員》上映一周後，Pixar上市，一舉超過網景公司成為當年最大的IPO，上市當天，賈伯斯持有的Pixar80%股票的價值，就到了12億美元，相當於1980年蘋果上市時他收益的5倍。

Pixar花了9年，才真正證明了自己。NeXT花了12年，到1997年被蘋果收購，才完成了它的歷史使命。

兩個項目，都以“十年”為單位運轉。一個成了，一個沒成（或者說，換了一種方式成了）。但兩個都不是短線遊戲。

賈伯斯的時間觀是：不是選了一個長周期，是根本不用短周期思考問題。果樹有自己的生長節奏，技術路線有自己的兌現周期，你急也沒用。你能做的是選對方向、管好過程，然後等。

你對自己當下的處境，用的是什麼時間尺度在評估？如果把尺度從一年拉到5年、10年，你對自己的判斷會不會完全不同？

1976年，一個21歲的年輕人從這裡出發，自信、傲慢、才華橫溢。

9年後他被自己創辦的公司踢了出去。

又過了12年，他帶著一身傷疤回來，把蘋果做成了人類歷史上最值錢的公司。

從這個車庫到重回蘋果，中間隔著21年。其中12年是在交學費。

1996年，在職業生涯的最低點，賈伯斯當著十幾個記者的面，用NeXT的技術演示了人類歷史上第一次網際網路訂披薩。

那台電腦下了訂單，過了一會兒，一個真正的外賣員走進來，手裡端著一盒熱披薩，記者們都驚了。

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