奧樂齊緣何成為美國發展最快的超市 | 華爾街日報 經濟學視角Why Aldi Is America's Fastest Growing Grocery Store | Wsj The Economics OfAldi作為美國發展最快的雜貨店，憑藉極簡營運模式脫穎而出。12000平方英呎的小巧店面、僅1600種核心商品、無額外服務的精簡設定，再加上90%的自有品牌，大幅壓縮成本。經濟下行期它逆勢增長，既滿足追求低價的消費者，也吸引注重便捷的人群，以高效與高性價比重塑雜貨零售市場格局。As America’s fastest-growing grocery store, Aldi stands out with its no-frills operational model. Boasting 12,000-square-foot compact stores, only 1,600 core products, a streamlined setup without extra services, and 90% private-label items, it slashes costs significantly. Thriving during economic downturns, it caters to both bargain hunters and convenience seekers, reshaping the grocery retail landscape with efficiency and high cost-performance.This half gallon of whole milk from Aldi costs $2.18 cents, eggs 1.87, bread 1.29. Aldi is the fastest-growing grocer by store count in the country, and its no-frills approach has also made it one of the cheapest. For the past decade, it's been growing at a rate of about 100 stores per year. And when an economic downturn hits, it thrives. It's about simplicity, and it's about efficiency, and it's about a consistent experience all the time. This is "The Economics of Aldi."奧樂齊（Aldi）的半加侖全脂牛奶售價2.18美元，雞蛋1.87美元，面包1.29美元。它已成為美國門店數量增長最快的食品雜貨商，其極簡的經營方式也使其成為最便宜的商店之一。在過去十年中，它一直以每年約100家新店的速度增長。當經濟衰退來襲時，它反而蓬勃發展。其關鍵在於簡約、高效以及始終如一的購物體驗。這就是“奧樂齊的經濟學”。So how does the company keep its prices so low? Take its store set up. You walk in, and the moment you step foot in our store, you can see all four walls. Aldi's are typically around 12,000 square feet, about the same as a Trader Joe's, and much smaller than the average supermarket. Operating a smaller space saves money when buying the property on the lease and on utilities. The layout at Aldi is as much designed for our operational efficiency as anything. And so being very specific about the amount of footsteps it takes to service our store and a very limited store size allows us to operate a very efficient operation, and that creates a lot of value.那麼，該公司是如何將價格保持在如此低的水平呢？以門店設定為例。當你走進店裡，從踏入門的那一刻起，就能看到所有四面牆壁。奧樂齊的門店通常約為12,000平方英呎，與Trader Joe's差不多，但比普通超市小得多。經營較小的空間，在購置或租賃房產以及水電費方面都能節省成本。奧樂齊的佈局設計在很大程度上是為了我們的營運效率。非常精確地控制員工在店內服務所需的步數，以及非常有限的門店面積，使我們能夠以非常高效的方式營運，這創造了巨大的價值。To further its efficiency, Aldi doesn't have extra services like a customer help desk, a fresh bakery, or butcher, and its stocks significantly fewer products. Supermarkets typically carry around 31,000 products. Trader Joe's has about 4,000, but Aldi stocks about 1,600. Often, there are just three to five employees on the sales floor, so having fewer items and leaving them in the boxes they were delivered in means employees spend less time stocking shelves.為了進一步提高效率，奧樂齊不提供客戶服務台、新鮮烘焙坊或肉鋪等額外服務，並且其庫存商品種類也少得多。超市通常銷售約31,000種商品。Trader Joe's約有4,000種，而奧樂齊僅庫存約1,600種。通常，銷售區只有三到五名員工，因此商品種類更少，並且將商品保留在送貨時的原包裝箱中，意味著員工花在貨架補貨上的時間更少。These cost-cutting strategies are critical to Aldi's profit margin, and they're why the company is able to offer items that are cheaper than the national average, but they also serve another purpose. They help maintain Aldi's image as a discount store. Customers make compensatory inferences. Basically, marketing experts say "When people see an item's price, they quickly make assumptions about the product. If it's cheap, they may assume it's lower quality, which is why Aldi's no frills strategy is so effective."這些成本削減策略對奧樂齊的利潤率至關重要，也是該公司能夠提供低於全國平均價格商品的原因，但它們還有另一個作用。它們有助於維持奧樂齊作為折扣店的形象。顧客會做出補償性推斷。基本上，行銷專家表示：“當人們看到商品價格時，他們會迅速對產品做出假設。如果價格便宜，他們可能會認為質量較低，這就是為什麼奧樂齊的極簡策略如此有效。”From the moment customers put quarters in their carts and walk into the store, they can see all the ways Aldi reduces costs. Marketing experts say, "These tactics all signal to the customer that milk, eggs, and bread are cheaper at Aldi because of its efficiency rather than its quality, though, the results of its cost-cutting strategies aren't always popular with customers. In a survey of roughly 6,500 people, Aldi scored on par with, or slightly lower than many of its peers in categories like store cleanliness and item availability.從顧客將25美分硬幣投入購物車並走進商店的那一刻起，他們就能看到奧樂齊降低成本的所有方式。行銷專家表示：“這些策略都向顧客表明，奧樂齊的牛奶、雞蛋和面包更便宜是因為其效率，而不是因為質量。然而，其成本削減策略的結果並不總是受顧客歡迎。在一項針對大約6,500人的調查中，奧樂齊在店面清潔度和商品供應情況等類別上的得分與許多同行持平或略低。But there's another key tactic grocers use to aid their low-cost images, Known Value Items. These are staple household products whose prices people often remember. As Aldi has expanded across the country, other grocers have reduced their prices in response, particularly on these types of items. When Aldi comes in, it prompts other retailers to look at their prices again and kind of, you know, surgically examine how to adjust what they sell and for how much.但雜貨商還有另一個關鍵策略來輔助其低價形象，即“價格熟知商品”。這些是人們通常記得價格的家庭必備品。隨著奧樂齊在全國擴張，其他雜貨商也相應降低了價格，尤其是這類商品。當奧樂齊進入市場時，會促使其他零售商重新審視自己的價格，並進行一番精準的審視，以調整他們所售商品及其定價。That's because when people see lower prices for staple goods, they infer that the business offers low prices all around. And when it comes to value for dollar, Aldi ranked highest in the customer survey at 96%, but stores can only compete on price so much without hurting their profit margins. So what does Aldi use other than price point to draw on customers? It's private label items. 90% of Aldi's stock is private label, like its other strategies, this reduces costs for the company.這是因為當人們看到主食商品價格較低時，他們會推斷該商家在所有商品上都提供低價。在“物有所值”方面，奧樂齊在顧客調查中以96%的比例排名最高，但商店只能在價格上競爭到一定程度，否則會損害其利潤率。那麼，除了價格點之外，奧樂齊還用什麼來吸引顧客呢？那就是自有品牌商品。奧樂齊90%的庫存是自有品牌商品，與其其他策略一樣，這降低了公司的成本。We take all of our buying power and we put it into the seven most popular or common salad dressings that a customer might buy. That allows us to deal directly with manufacturers and make sure that we get the best cost price. Analysts say that, Trader Joe's uses private-label items to differ from competitors by creating items that customers can only find there, like its Ube Mochi Pancake Mix, and Butternut Squash Mac & Cheese. But at Aldi, you'll find private-label items that look quite similar to the most well-known national brands. Instead of Wheat Thins, Aldi has Thin Wheat.我們將所有的購買力集中投入到顧客可能購買的七種最受歡迎或最常見的沙拉醬上。這使我們能夠直接與製造商打交道，並確保獲得最優的成本價。分析師表示，Trader Joe's利用自有品牌商品，通過創造顧客只能在那裡找到的商品（如其Ube Mochi Pancake Mix和Butternut Squash Mac & Cheese）來區別於競爭對手。但在奧樂齊，你會發現與最知名的全國性品牌外觀非常相似的自有品牌商品。例如，沒有Wheat Thins，奧樂齊有Thin Wheat。According to analysts, "This is because Aldi wants customers to think they're essentially getting the same product, but at a significant discount." There was a time when the perception was, you know, they're a generic brand and, you know, they're just cheaper, but not as good as the national brands, and those days are over.分析師指出：“這是因為奧樂齊希望顧客認為他們基本上得到的是同樣的產品，但折扣很大。”曾幾何時，人們的看法是，它們是普通品牌，只是更便宜，但不如全國性品牌好，但那種日子已經過去了。As consumers felt the lasting impacts of inflation sales of store brand products increased. From 2018 to 2022, there was a 34% increase in industry-wide private label sales, totaling more than $57 billion. While some other grocers might have private label offerings, this is the existence of what we do.隨著消費者感受到通貨膨脹的持續影響，商店品牌產品的銷售額有所增加。從2018年到2022年，全行業的自有品牌銷售額增長了34%，總計超過570億美元。雖然其他一些雜貨商可能也提供自有品牌商品，但這是我們所做一切的核心。Aldi has thrived during recessions. The 2008 Financial Crisis sparked its growth and decision to add around 100 new stores per year. What was really interesting is we never lost any of those customers, and as the economy improved and we had a really long run of economic improvement, Aldi grew throughout that entire period of time. And now as inflation drains American's wallets, Aldi continues to grow.奧樂齊在經濟衰退期間蓬勃發展。2008年的金融危機促使其增長，並決定每年新增約100家門店。真正有趣的是，我們從未失去任何那些顧客，而且隨著經濟改善以及經歷了相當長的經濟改善期，奧樂齊在整個時期內都在增長。現在，隨著通貨膨脹掏空美國人的錢包，奧樂齊繼續在增長。In the beginning, that was sort of their target audience, people who, you know, wanted bargains, and wanted to buy food for low prices. But in recent years, I think they've really expanded that audience to also go after people who want convenient shopping, who want the necessities, and wanna be in and out of stores.■起初，這多少是他們的目標受眾，即那些想要買到划算商品、想以便宜價格購買食品的人。但近年來，我認為他們確實擴大了受眾範圍，也開始吸引那些追求購物便利、只想購買必需品、並希望快速進出商店的人。 (英語學人)

01. 女將集體上陣或許你想不到，你最常去的那幾家大型連鎖商超，背後都站著一位中國女人。奧樂齊，江浙滬打工人的“窮鬼超市”，在今年10月剛剛更換了中國區的CEO，這家來自德國的零售企業，第一次擁有了一位中國女老闆。新老闆叫陳佳，先前的兩年，她是奧樂齊中國的董事總經理。對業內人士來說，這個名字並不陌生——陳佳算是中國零售行業的老兵了，此前在麥德龍、沃爾瑪都工作過。她的升職，不僅是憑藉資歷，更是因為出色的業績。剛進入中國時，奧樂齊走的是精緻路線。那時，德國人的判斷是，初來乍到，要在中國拼出價格，不太討巧。因此，他們把超市開在了一些中高端社區，更像是一家精品超市。不過，陳佳並不這樣想，2023年，她加入奧樂齊，立刻推出超值產品，回歸奧樂齊最擅長的低價策略。那之後，奧樂齊的知名度一路走高，也有了「窮鬼超市」的稱號。不同於傳統超市的固有陳設，奧樂齊將商品邏輯拆解到極致：500種商品統一定價9.9元，小份量包裝，更符合中國原子化的家庭結構。奧樂齊超市人氣旺改變打法後，奧樂齊一路擴張，在上海開出超過50家門市。很快，陳佳又帶領團隊把門店舖向江蘇。對於這些實打實的成績，奧樂齊顯然是滿意的。在陳佳接任時，奧樂齊中國前CEO給出的評價是：“最開始，人們問我們為什麼要去中國？但現在，他們問的是，我們能從奧樂齊中國學到什麼？”當陳佳馬不停蹄在江蘇開店時，她曾經在沃爾瑪的領導朱曉靜，也有了新的動向。今年4月，在沃爾瑪的全球投資者會議上，出現了一張中國女性面孔－朱曉靜，沃爾瑪中國區CEO。在沃爾瑪到中國的幾十年間，朱曉靜是第一個在此出現的中國區負責人。這或許能夠說明，沃爾瑪對朱曉靜業績的認可。和一直在零售行業打轉的陳佳不一樣，朱曉靜更像一個職業經理人。她是70後，曾在北京外國語大學唸書，後來又到哥倫比亞大學讀了MBA。中西結合的教育背景，讓她被許多外資企業青睞。來到沃爾瑪之前，朱曉靜分別曾在科技企業霍尼韋爾、乳品公司恆天然工作過。而在這兩家公司，她的重要職責都是幫助開闢大中華區市場。朱曉靜在2025年沃爾瑪中國供應商峰會作開場分享。圖/沃爾瑪中國來了沃爾瑪，朱曉靜的工作同樣是本土化。只是，相較於陳佳目前的順風順水，朱曉靜正面臨更大的考驗。沃爾瑪旗下的山姆會員店，在幾個月前，剛剛迎來一場大翻車，原因是上線了一批衛龍、盼盼、徐福記之類的平價品牌，在交了幾百塊會員費的消費者眼裡，山姆變得普通，也失去了最大的競爭力。而作為沃爾瑪的老對手，開市客（Costco）進駐中國之後，也選擇了一位女性作為掌舵者。她叫章曙蘊，幾位女掌門的公開資料裡，她是最神秘的那個，從2023年開始，章曙蘊才作為開市客中國大陸區總經理公開亮相。這樣的低調，和開市客在中國的發展速度不無關係——儘管在國際市場上，開市客堪稱會員制商店的鼻祖，但在中國，開市客卻剛剛起步。2019年，開市客首店開業引發了火爆搶購，如今6年時間過去，門店依舊僅有7家，入駐城市包括上海、深圳、蘇州、杭州等，清一色經濟發達、樂於擁抱新鮮事物的沿海城市。可以說，章曙光要走的路，或許比陳佳、朱曉靜都要長。在寧波開市客超市內購物的人潮有趣的是，選擇女將的不只是這幾家海外零售企業。去年上半年，國內新零售代表盒馬也迎來了一場管理層的大換血，這一回，走馬上任的是嚴筱磊，花名百何，一位財務出身的70後女性。相較於起初創時代，一手打造出盒馬的侯毅、趙佳鈺、沈麗等人，嚴筱磊不是典型的創業者畫像。相反，她有極其鮮明的職業背景，曾經在畢馬威華振會計師事務所工作，即便後來進入網際網路行業，比如阿里音樂、UC瀏覽器，後來入職盒馬，都是擔任財務負責人。阿里CEO吳泳銘對嚴筱磊的評價是，一個對業務團隊非常熟悉，也有敏銳商業洞察力的人。而這位最熟悉盒馬經營情況的女性，表現出CFO常見的經營態度：重視收入，強調效率。在2024年的一封內部信裡，嚴筱磊提出了要讓盒馬在三年後GMV達到1000億的目標。這個目標是否能實現，現在還沒有答案，但她上任之後，這家一度需要「扛下去」的零售企業，的確有了更漂亮的財務表現，比如今年3月到6月，盒馬首次實現了淡季盈利，也有了更加清晰的發展方向。可能是第一次，零售商超戰場的一線，齊聚瞭如此多的女性指揮官。陳佳、朱曉靜、章曙蘊與嚴筱磊，在各自經歷了轉型、本土化、開拓與精耕後，正引領各自的企業步入一個機遇與挑戰並存的新階段——舞台仍是零售的舞台，但競爭的維度與消費者的期待早已刷新。或起步，或擴張，或反攻，儘管零售企業們分別身處不同的階段，但幾位女性掌門人面對的難題卻近乎一致：在這個消費低迷的時代，如何讓中國消費者們越來越多地停留在自家商超的貨架。02. 臨危險受命那麼，為什麼零售賽場上，有了越來越多的女性面孔呢？20年前，英國心理學家曾提出一個概念，當行業的增長慢下來，女性成為那個更容易在危機中獲得任命的對象，而在逆勢中接手管理，往往意味著面臨更大的考驗和風險，那種感覺，就像站上了“玻璃懸崖”。放在沃爾瑪身上，這種說法不無道理。外界提起山姆，相較於朱曉靜，更熟悉的名字或許是文安德──2012年起，這個英國男人加入沃爾瑪中國，主要負責山姆中國的營運工作，一幹就是13年，後來升任為山姆中國總裁，在這個崗位上退休。在某種程度上，文安德經歷了山姆在中國發展最迅速的時代。作為第一批進入中國的倉儲式會員店，山姆早期步伐很慢，和中國市場經歷了長達16年的磨合期，門店數不過個位數。但文安德來了之後，迅速擁抱了中國正在成長的一批中產消費者，迅速提速，到2020年，山姆中國的門店數量增加到了32家，又增加到如今的50多家。山姆會員店加快佈局中國縣城市場但伴隨著傳統商超的黃金時代落幕，山姆瘋狂突進的另一邊，是沃爾瑪核心業態大賣場的快速退場。朱曉靜就是此時接手沃爾瑪中國的。那是2020年前後，國內頭部的幾家傳統連鎖超市如永輝、物美、大潤發等，都面臨著客流下滑的局面——消費者的訴求變了，線上總有低價，回歸線下時，他們更希望在超市的過程中獲得舒適、新奇的購物體驗，這推動了胖超市來的曾經輝煌的沃爾瑪大賣場隨之變得黯然失色。朱曉靜上任時，沃爾瑪超市還有420家門市，但五年時間裡，業績一路下滑，每年都在關門。根據聯商網的資料，到2025年，沃爾瑪超市只剩不到300家，幾乎以每年20家的數字在遞減。接任盒馬的嚴筱磊，也面臨著類似的危機境遇——她上任之初，起碼和員工們說了4次「盒馬不會被賣」。在嚴筱磊正式執掌盒馬之前，創始人侯毅本人的意志，幾乎是盒馬全部的戰略方向。處在高速擴張的時代，侯毅顯然是願意試錯的，這也是為什麼盒馬曾經擁有多達12種模式的超市業態。除了核心大店「盒馬鮮生」之外，侯毅還在不同城市、針對不同客群，開出了諸如盒馬X會員店、盒馬mini、盒馬奧萊等不同的超市形態。其中，最被寄予厚望的，就是對標山姆的X會員店，甚至被內部看作第二增長曲線。會員店的地位，離不開侯毅的器重，他一度表態，要在三年之內，「讓會員店成為第二大業務增長來源」。為了迎戰，盒馬還一度推出了“移山價”，最熱鬧的例子，是貨架上一份份僅售39.9元的迷你版榴蓮千層蛋糕，類似的大號產品在山姆，一份得賣128元。只是，耗費了財力、精力，盒馬X會員店還是沒能完全撬動山姆的體量。對會員店來說，發展最離不開的或許還有時機。就像山姆，趕上的是中國大型商業體擴張、亟需降低租金引入知名商超的時代，這降低了極高的選址成本，也讓它們佔據了先發優勢。2024年，侯毅卸任，無限探索邊界的時光結束，曾經的CFO嚴筱磊當家，盒馬就這樣過上了更謹慎的日子。嚴筱磊剛剛上任，就開始了大刀闊斧的精簡、聚焦，關掉大批處在探索階段、需要投放大量資源的業態，比如侯毅曾經重視的X會員店。今年7月份，北京最後一家世界之花盒馬X會員店宣告停止運營，這意味著盒馬的會員店模式徹底撤出北京。不過，在逆勢中接下管理棒的女性們，也並非停留在「守城」的角色──她們自有屬於這個時代的進攻之道。繼續讓大賣場撤退，把集團的更多精力轉移到扶持山姆上，或許是處在「玻璃懸崖」中的朱曉靜，作出的最重要的決定。今年，山姆中國的開店數將首度突破10家，創下歷年之最。嚴筱磊也是，她並非不開店，而是只保留兩個核心業態，除了“盒馬鮮生”，她正把越來越多的“盒馬NB”超市鋪向社區。看上去，盒馬正在從對標山姆，轉向跟著奧樂齊這類硬折扣超市的正面對攻。某種程度上，消費市場的低迷，也給了這群女性機會。就像奧樂齊的陳佳，她本來就是個很擅長「砍價」的人。入行多年，她最熟悉的職位是“採購”，當過麥德龍的採購總監、沃爾瑪的首席商品採購官。她最常用的打法，就是做自有品牌，在供應鏈上找利潤，然後推出「天天低價」。放在幾年前，人們或許對於一點微薄的價格變化並不算敏感，但如今，這卻成為陳佳帶領奧樂齊突圍的手段。03. 對攻江浙滬幾大女掌門針尖對麥芒，最刺刀見紅的戰場，一定是江浙滬。當下，南京，就是硝煙最瀰漫的地方。奧樂齊來了。前不久，剛剛履新的奧樂齊中國CEO陳佳一襲白衣現身南京，宣佈將和南京本地的金鷹國際集團展開合作。對於“金鷹”這個名字，外地人可能有些陌生，但在南京乃至整個華東區域，金鷹國際是不折不扣的“地頭蛇”，手握各種地產資源。在南京最繁華的商圈新街口，盤佈著四家被當地人統稱為「四大金剛」的核心商場，其中一家，就是金鷹國際的產業。陳佳出席金鷹國際商貿集團與奧樂齊的合作簽約會議。圖/金鷹國際商貿集團官網金鷹國際瞄準了奧樂齊的受眾，奧樂齊則盯上了金鷹國際的資源。作為一家硬折扣公司，控制房租成本是重中之重，在簽約時，金鷹國際給出了承諾：將在多個城市、多個旗下商業體中引進奧樂齊。今年5月，奧樂齊在崑山開出的新店，就是金鷹的場子。不僅如此，陳佳還把奧樂齊的區域總部辦公室選在了南京河西，又順道啟用了華東區域配送中心，這讓奧樂齊的供應鏈足以輻射上海、江蘇等多個門市。這些新嘗試，都是為了讓奧樂齊在江浙滬迅速鋪開，可以說，一直在上海慢慢成長、發育的奧樂齊，一走出上海、進軍江蘇，下的就是一盤大旗。根據計畫，到2026年初，南京將一口氣開出4家奧樂齊門店。對於奧樂齊，這樣的擴張速度算得上快，但相較於本土企業盒馬，卻還是慢了不少。還是在南京，盒馬NB不僅來了，速度還很快──從今年4月開始，短短半年時間，盒馬NB就已經在南京開出了11家店。開始聚焦、收緊之後，「盒馬NB」成了嚴筱磊眼裡最有潛力的業態。NB的全名是“Neighbor Business”，翻譯成中文是“鄰裡商業”。不同於會員店的大開大合，鄰裡店更小也更加靈活，可以用更快的速度滲透進城市的每一英吋皮膚，輻射最多的居民。換句話說，正在從「移山」轉移為「攻奧」的盒馬，服務的對像不再是城市裡的精緻中產，而是那群價格敏感、也足夠識貨的普通人。盒馬NB超市確定新的方向之後，盒馬NB更名為“超盒算NB”，並傳出即將開放加盟的消息，同樣把江浙滬當做了必爭之地。在這些經濟較活躍的城市，多個商圈、社區周邊都有一定的消費能力，更適合商超快速拓店，供應鏈的成本隨之攤薄。即便在江浙滬深耕，盒馬NB和奧樂齊也不把店面開在最昂貴的金融中心。奧樂齊喜歡一些小體量的購物中心，或是臨近工業園區這樣打工人密集的地方。盒馬也曾表示，自家的重點選址區域需要客流穩定，例如寫字樓、居民區、工業園區。同樣的選址思路，同樣的天天低價，如今，在同一個社區賽道，盒馬NB和奧樂齊之間展開了貼身肉搏，走進門店，就可窺見很多相似的細節。為了把成本壓低，奧樂齊引以為傲的營運理念是「極致效率」。它們會花大力氣培訓員工，讓每個員工都可以兼任進貨、收銀、清潔等多個職能。上貨的時候也是，為了快速補貨、簡化庫存管理、減少人工成本，員工們會直接把原貨箱放上貨架，這被稱作「整箱陳列」——在盒馬NB南京的門店，同樣可以看到根據這種思路打造的貨架，在員工們嘴裡，這被稱之為「極簡理念」。再仔細看，兩家店的爆品款式、價格都不相上下。例如同樣的自有品牌瑞士卷，奧樂齊4片賣9.9元，盒馬NB則8片賣19.9元，算下來，每片瑞士卷的單價就差1分錢。盒馬和奧樂齊在南京打社區低價戰，而一年之前，兩大倉儲會員商店巨頭山姆和開市客，也在南京來了一場短兵相接。兩家店前後腳開業，南京市民們馬不停蹄地周轉其中，在山姆搶打折的金條、迪士尼的挎包，又在開市客買十幾萬的愛馬仕。和同行們一樣，開市客的章曙蘊看重的，同樣是江浙滬地區「便利的商貿交通、穩定的消費客群和深厚的消費潛力」。為了站穩腳跟，開市客第一次搬來了加油站，用便宜油價、獨特的北美風格吸引消費者。可以預見的是，這場在江浙滬區域的四方混戰，還會持續很長時間。04. 懂中國，更懂人心零售巨頭們選擇讓中國女人掌舵，不僅是因為她們能精打細算，足夠精準地適配時代，還因為她們懂中國，更懂人心。「懂中國」帶來的甜頭，沃爾瑪都知道。十年前，在一眾外資零售公司裡，沃爾瑪是最先、也最積極擁抱中國網路發展的那一個。那時，沃爾瑪不僅引進了一大批中國互聯網企業的中國員工，還在2016年和京東達成合作，這讓它們既擁有了開在遠郊的倉儲店，也有了貼近消費者的前置倉，再藉由京東的配送能力，為消費者提供「極速達」服務。幾年過去，對於早已被培養出網路購物習慣的中國人來說，可以隨時配送到家的山姆擁有了最難割捨的競爭優勢。作為對比，直到今天，開市客也沒有這樣有效率、便攜的配送能力。一位網友就曾經評價，自己雖然喜歡開市客裡更多元、更國際範兒的商品，但受限於起送門檻、配送距離以及20元的配送費，自己還是不得不轉投山姆的懷抱。也因為這些成功經驗，沃爾瑪還在繼續中國化的步伐。就在幾天前，文安德退休後，山姆的代理總裁Jane Ewing也宣佈結束外派，取而代之的新總裁是劉鵬，一個曾經在阿里巴巴幹了接近十年的中國男子。接下來，他將直接向朱曉靜匯報，這意味著一套更有中國味兒的成員落地。劉鵬接任山姆會員店業態總裁。圖/沃爾瑪中國而在這場追求性價比的漫長道路上，一個更懂人性的女性CEO，同樣會帶領企業走向不同的方向。根據晚點LatePost，如今，嚴筱磊掌舵下的盒馬，不如以前態度強硬了，「降價幅度低於20%也可以接受。」此前，在對標山姆打「移山價」時，盒馬一度和供應商們硬碰硬，導致一些品牌難以忍受壓價，選擇和盒馬終止合作。嚴筱磊的到來，不僅讓盒馬開始緩和與供應商之間的關係，還迅速新增200名店長，完成薪酬制度改革、恢復了P8及以上職級的晉陞——在擴張導致財政緊縮的時期，這條晉陞通道一直處於暫停狀態。不過，即便同樣是中國女人坐鎮，商超們的命運和選擇依舊不同。畢竟，一家大型零售企業究竟要去向何方，從來都不是簡單事，更難用性別、國籍來衡量。集團總體的發展策略、是否處在被重視的市場，才是更關鍵的影響因素。就像朱曉靜出現在沃爾瑪全球投資者會議上，更被沃爾瑪肯定的是山姆中國的成長速度。過去一年，中國區的營收雖然僅佔3%，但一些超級大店的單店收入額卻格外突出，高達35%的會員收入增速，幾乎是全球會員增速的3倍之多。當看重規模的巨頭沃爾瑪慢下來，那裡成長最快，那裡就是最有希望的一塊地皮，擴張飛快的中國市場很難不成為香鶴。另一方面，在世界各地開店，也讓沃爾瑪更擅長擁抱本土文化，和當地人打交道。但和沃爾瑪相愛相殺多年的開市客，路子卻一向審慎，單論門店數量而言，當老對手沃爾瑪直奔全球萬家門店而去時，開市客的門店數量還未破千家。正因如此，開市客直到2019年，才來中國大陸開了自己的第一家門市。來得晚，開市客需要面對的對手不僅是已經紮根中國多年的山姆、麥德龍，還有國內的一眾會員超市，比如fudi、江豚，甚至已經來了又走了的盒馬X會員店。也難怪一開新店，章曙蘊就會被問及，“你們是不是來得太晚了？”她則一次又一次回答，知道這裡已經競爭激烈，但不耽誤認為這裡“前景一片大好”，她覺得，中國還有一個廣袤的市場，如果不繼續積極佈局，“我們就太傻了”。只是，章曙有心積極佈局，也很難按下加速鍵。和沃爾瑪重視規模不同，開市客更在意的是單店收入，它們不打廣告，不瘋狂開店，也很少壓縮品類，更不提供什麼附加服務，走硬折扣路線，只靠會員費盈利。即便開市客的單店營收效率能達到沃爾瑪的兩倍乃至三倍，股東殖利率也更高，但來到中國，開市客還是免不了水土不服。例如線上營運落後的負面影響，如今，開市客在國內的會員續卡率僅有60%，遠低於全球90%的平均水準。不過，對於開市客來說，在全球都足夠漂亮的業績，似乎讓它們擁有了堅持自身風格的底氣，而不是實現十成十的「本土化」。 （正和島）

10月10日，德國頭部零售企業奧樂齊正式確認了一項關鍵性人事任命：奧樂齊中國原CEO Christoph Schwaiger卸任，董事總經理陳佳已於10月1日昇任奧樂齊中國CEO，全面接管中國區業務並直接向奧樂齊全球CEO匯報。公開資料顯示，陳佳於2023年2月加入奧樂齊，擔任中國區董事總經理，全面負責中國區的戰略規劃與業務營運。在此之前，她先後任職於沃爾瑪、麥德龍，主要負責採購、供應鏈管理、採購、自有品牌建設及拓展等工作。圖源：Christoph Schwaiger領英陳佳是奧樂齊中國第二任CEO，亦是奧樂齊進入中國市場以來的首位本土CEO，這意味著奧樂齊中國正式邁入深耕本土化的新階段，試圖通過任命兼具外資零售背景與本土實戰經驗的領導者，加速推動業務與中國市場的深度融合。01. 戰略轉向2019年6月，奧樂齊中國在上海古美生活購物廣場和靜安體育中心同步開設了兩家門店，正式開啟在中國市場的零售業務。儘管奧樂齊在德國及海外市場以“硬折扣”“平價”而聞名，但其進入中國市場後卻採取了差異化策略，比如門店選址位於中高端社區周邊，並且提升了裝修檔次，商品大多以進口食品和高端日用品為主，定位“社區精品超市+社區食堂”，將客戶群體鎖定為中產階級消費者。對於該差異化戰略，奧樂齊中國區主席陳有鋼曾解釋稱，奧樂齊的特點是因地制宜，但低端不是奧樂齊的唯一標籤。陳有鋼認為，中國的零售市場本身就充斥著價格戰，在中國市場價格沒有最低只有更低，“作為一家比較系統化的、合規成本也比較高的外資企業，奧樂齊在中國市場比拚價格並不是最好的途徑。”不過，奧樂齊中國並未固守這一差異化策略，而是迅速啟動了戰略轉向。2023年12月，奧樂齊中國將定位調整為“好品質，夠低價”，對食品、日用品等多個品類的商品進行大幅降價，並且推出“超值”系列商品。2024年1月順勢開啟了持續性、大規模的降價行動，成為其從“社區精品超市+社區食堂”向“硬折扣超市”轉型的關鍵一步，此舉也標誌著奧樂齊中國正式以“低價高質”策略參與本土市場競爭。硬折扣超市是以“極致壓縮成本、常態低價”為核心邏輯的零售模式超市，通過減少中間環節實現常態化低價營運。值得一提的是，奧樂齊中國的降價行動主要針對高頻、剛需品類，其首批降價品類覆蓋肉菜蛋奶、米面糧油等。通過聚焦高頻、剛需品類，奧樂齊中國可以借助集中採購有效降低供應鏈成本。此外，奧樂齊中國的自有品牌率先扛起“讓利”大旗，通過去除中間環節溢價，迅速建立起“低價高質”的品牌形象。2024年6至8月，奧樂齊中國持續加碼降價策略，比如針對冷凍品類開展專項促銷，同時宣佈啟動“總有新低價”長期機制，覆蓋生鮮蔬果、酒水飲料等品類，最高降幅達到45%，進一步強化“低價”認知。戰略轉向快速轉化為市場成果：2024年，奧樂齊中國上海市場生鮮銷售額實現38%的雙位數增長，近1/4上海家庭成為其生鮮客群；同年5月崑山金鷹店開業首日銷售額突破110萬元，刷新中國區門店紀錄。更為關鍵的是，“低價高質”幫助奧樂齊中國在“2024年中國超市Top 100”榜單中以100%的增速躍升至第61位。奧樂齊中國實現戰略轉向，完成從“高端試水者”到“硬折扣玩家”的身份切換，陳佳是主要推動者。在陳佳升任奧樂齊中國CEO時，奧樂齊表示，“自加入奧樂齊中國以來，陳佳憑藉前瞻的本土化戰略視野推動中國區市場影響力與經營業績穩步增長，助力奧樂齊中國成功從試點市場升級為集團核心市場。”02. 會重蹈山姆覆轍嗎？2025年以來，外資頭部零售企業在中國市場頻繁更換高管。在此之前，山姆中國也完成了換帥。1月31日，沃爾瑪中國副首席執行官兼山姆會員店總裁文安德退休，由沃爾瑪國際部營運高級副總裁Jane Ewing擔任山姆會員店代理總裁職務，直接向沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜匯報。根據公開資訊，Jane Ewing於2012年加入沃爾瑪，先後在沃爾瑪美國和國際部的採購、營運、人力資源、可持續發展等部門任職。2024年1月擔任沃爾瑪國際部擔任營運高級副總裁，分管營運、供應鏈、地產等部門。沃爾瑪表示，作為一名資深的沃爾瑪國際部領導者，Jane Ewing對中國業務和團隊有著深入瞭解，對中國業務包括沃爾瑪轉型和山姆業務拓展給予了大量支援。然而，事情的走向不僅偏離了預設軌道，還衍生出此前未預料到的新問題。在文德安掌舵時期，山姆會員店堅持“寬SPU、窄SKU”戰略，將上萬個SKU縮減至約4000個，實現“品類廣而單品精”的精品化定位，強化“閉眼買”認知，形成差異化競爭。而Jane Ewing接任後，強調供應鏈是山姆會員店的核心優勢，要求以更高效供應鏈管理來縮減成本、提升效率，為會員提供高品質商品和實惠價格。戰略的調整引發了諸多矛盾，會員對於山姆會員店最為核心的選品能力產生了深深的質疑：一方面，山姆會員店的貨架上出現了徐福記、衛龍、溜溜梅等大眾品牌，而太陽餅、米布丁、低糖蛋黃酥等20餘款高口碑商品卻慘遭下架；另一方面，部分上架品牌存在爭議，比如好麗友曾被曝出在中國使用代可可脂，而在韓國等市場使用可可粉，被質疑“區別對待中國市場”。此外，山姆會員店還頻繁因商品變質、奶粉異物、標籤不符等引發食品安全危機，導致不少會員認為其“高端人設”與實際表現存在巨大落差。山姆中國換帥後因選品、品控等問題引發信任危機，如今奧樂齊中國也完成了換帥，其是否會重蹈山姆中國的覆轍？事實上，兩者換帥的目的存在較大不同：山姆中國換帥是從規模擴張轉向精細化營運，通過效率最佳化與成本控制鞏固市場地位，而奧樂齊中國換帥則是從試點驗證轉向跨區域複製，亟需解決本土化困境以應對激烈的市場競爭。相比Jane Ewing，陳佳擁有更多的本土實戰經驗，她推動奧樂齊中國自有品牌佔比提升至90%，打造“超值”系列，精簡SKU，並主導了奧樂齊中國“出滬入蘇”戰略，加速區域擴張步伐。2024年，奧樂齊中國銷售額達到20億元，相比2023年直接翻倍。同樣是換帥，奧樂齊中國兼具針對性與前瞻性，既解決了發展過程中的核心難題，也為未來發展帶來了新機遇，或有望實現關鍵性突破。03. 硬折扣超市競爭激烈奧樂齊中國換帥的深層次原因在於硬折扣超市領域的競爭態勢愈發激烈。2025年以來，美團、京東、盒馬等本土競爭對手憑藉對中國市場的深刻理解、強大的供應鏈支援以及靈活多變的行銷策略，在這場激烈的“硬折扣搶位戰”中迅速佔據了有利地位。“超盒算NB”是盒馬旗下硬折扣超市品牌，門店面積為600平方米或800平方米，主要服務於務實家庭的一日三餐，涵蓋生鮮、3R熟食、標品、凍品四大品類，其中自有品牌佔比達到60%。目前，超盒算NB已開出近300家門店，是奧樂齊中國的三倍還多。2025年8月，美團旗下硬折扣超市項目“快樂猴”全國首店在杭州拱墅區開業，門店面積為800平方米至1000平方米，支援“線上下單、30分鐘達”的即時配送服務。門店內近三成為自有品牌“猴牌”商品，涵蓋紙巾、瓶裝水、零食小吃等品類。2025年，快樂猴計畫開設約10家門店。與超盒算NB和快樂猴的“小而精”不同，京東折扣超市採用超5000平米、超5000個SKU的營運模式，引入京東京造等自有品牌，覆蓋日用百貨、生鮮食品、快消品、酒水飲料等品類，價格普遍低於市場常規售價。依託京東供應鏈體系，京東折扣超市實現了多款特色商品產地直采、源頭直髮，實施生鮮“當日到店”與熟食“當日售罄”制度。與此同時，傳統超市也在積極轉型，加速佈局硬折扣超市賽道，比如聯華華商集團在2024年12月試水小業態門店“聯華富德”，主打生鮮、食品及烘焙等品類，2025年計畫開設50家門店；2025年6月，中百集團首家折扣店超市麗都國際小百惠折扣店正式開業，主打“硬折扣+民生品類”模式；2025年7月，物美集團硬折扣超市品牌“物美超值”在北京同步開出6家門店，聚焦水果蔬菜、鮮肉鮮魚、烘焙、3R熟食、生鮮、雜貨六大品類。行業競爭從“藍海”變成“紅海”，奧樂齊中國面臨著不少挑戰。儘管奧樂齊中國進入中國市場多年，但門店擴張速度緩慢一直制約著其發展，截至2025年9月，奧樂齊中國在上海、江蘇市場共擁有79家門店。門店數量不足，意味著無法形成規模效應。在採購環節，由於採購量有限，奧樂齊中國難以從供應商處獲得更優惠的價格和更好的合作條件，導致供應鏈成本居高不下，而在營運環節，單個門店的營運成本無法通過大規模分攤而降低，無疑會進一步壓縮利潤空間。此外，奧樂齊中國的門店主要集中在江浙滬地區，若啟動跨區域擴張，不僅運輸半徑會顯著拉長，還需新增區域倉儲設施與人力投入，直接導致運輸、倉儲成本同步攀升，這對於以“極致低成本營運”為核心競爭力的硬折扣超市而言構成了一個巨大的挑戰。同時，隨著門店數量持續增加、市場覆蓋範圍向江浙滬地區以外延伸，如何在供應鏈各環節（採購、倉儲、區域配送、門店履約）之間建立高效協同機制，既保障商品品質始終符合“低價高質”定位，又確保跨區域供應的穩定性與履約效率，將成為奧樂齊中國在擴張路上亟待優先破解的難題。當下，硬折扣超市賽道既熱鬧非凡，也擁擠不堪，當行業泡沫消退，奧樂齊中國能否勇立潮頭，仍存較大不確定性。 (DoNews)

更適合國人體質的外國超市，在大膽走出上海灘後，收穫了一份意外驚喜。4月19日，德國連鎖超市奧樂齊在江蘇蘇州、無錫的兩家門店同時開業。據悉，無錫店開業首日業績便突破100萬元，刷新了奧樂齊中國區首日業績紀錄，可謂出道即巔峰。●圖源：奧樂齊官網其實，奧樂齊在進入中國市場後，很長一段時間都把目光聚焦在上海這座城市。這次突然“出滬”，就取得如此耀眼的成績，著實讓人對它在中國市場的未來充滿了無限遐想。風靡魔都的“窮鬼樂園”有多火爆？截至目前，奧樂齊在上海已經擁有68家門店，幾乎覆蓋了上海的所有行政區，從繁華的市中心到充滿生活氣息的郊區，都能看到奧樂齊的身影。●圖源：奧樂齊官網這些門店就像是一個個散佈在城市各個角落的寶藏據點，吸引著無數消費者前來探尋。在上海，奧樂齊有多火爆呢？這麼說吧，每到周末或者節假日，奧樂齊的門店裡總是人滿為患，貨架之間的過道都被擠得滿滿噹噹，購物車與購物車之間常常需要小心翼翼地錯身而過。●圖源：小紅書奧樂齊之所以能在上海贏得消費者的青睞，靠的可不是運氣，而是實實在在的“硬實力”。首先，高性價比是它的一大殺手鐧。在奧樂齊，你能看到很多價格親民的商品，9.9元的洗髮水、52度500ml的白酒只要9.9元、3.9元8片的衛生巾，折合下來一瓶礦泉水只要0.74元，8.5元就能買到950ml的鮮牛奶……這些價格，在物價相對較高的上海，簡直就是一股清流，直接把“滬幣”的匯率給打下來了。而且，它還沒有會員費，不像山姆和Costco，去購物還得先交一筆會員費，這對很多消費者來說，無疑是一道門檻。奧樂齊“來了就是自家會員”的策略，讓消費者感覺特別實在，沒有任何套路。●圖源：小紅書其次，奧樂齊的自有品牌優勢也十分明顯。奧樂齊的商品種類雖然不算多，但都是經過精心挑選的，單店平均SKU維持在約2000個，僅是行業水平的1/10。其中約1500個為生活必需品類，其餘則是根據時令、節日限定供應的季節性和節日性品類，在精簡的同時也滿足了消費者多樣化的需求。目前，奧樂齊共擁有13個自有品牌，在其所有產品中佔比超90%。這些自有品牌從源頭掌握供應鏈，既減少了中間溢價環節，又提高了供應鏈效率，確保國際化的品控標準。這種高品質與低價格的完美結合，讓奧樂齊在眾多超市中脫穎而出，成功贏得了上海消費者的青睞。再者，奧樂齊的選址也十分講究。它的門店大多位於居民區、大學城附近，或者靠近地鐵站點，交通十分便利。對於上海的居民來說，下班途中順道去奧樂齊買些生活用品，或者周末在家附近的奧樂齊採購一周的食材，都非常方便。這種貼近生活的選址策略，讓奧樂齊成功融入了上海市民的日常生活，成為了他們生活中不可或缺的一部分。也正是因為這些原因，奧樂齊在上海獲得了一個有趣的稱號——“窮鬼樂園”。雖然聽起來有些調侃的意味，但實際上卻是消費者對它的一種高度認可。表明在奧樂齊，消費者能在有限的預算內，實現了生活品質的最大化。零售界的低調玩家奧樂齊中國總經理Roman Rasinger曾總結：“我們不是賣便宜貨，而是用效率革命重新定義性價比。”這讓人想起胖東來創始人於東來的話：“零售的本質是讓利，而不是算計顧客。”這兩家看似風格迥異的企業，底層邏輯卻驚人一致——用極致效率換消費者真金白銀的投票。誠然，奧樂齊能在上海遍地開花，絕非偶然，這背後有著獨特的發展邏輯和營運策略。有著“硬折扣鼻祖”之稱的奧樂齊，是一家創立於1913年的德國連鎖超市。在104歲這年（2017年），奧樂齊才以線上跨境電商的形式，在天貓國際試探中國市場這片水域的溫度。經過兩年對本土消費行為的調研和市場趨勢的判斷，2019 年，奧樂齊在上海靜安體育中心開出了線下首店，正式開啟了它在中國的線下佈局。起初，奧樂齊將自己定位為中高端精品超市，門店裝修精緻，商品擺放整齊，進口商品佔比超60%，客單價一度高達200元。然而，市場的反饋卻不如預期，消費者的反響平平。但奧樂齊並沒有盲目堅持，而是敏銳地察覺到中國消費者對性價比的追求。於是，它迅速調整航向，在2023年重新定位，貼上“低價格、高品質”的標籤，回歸硬折扣模式，口號也改為“好品質，夠低價”。●圖源：奧樂齊這一轉變，就像是為奧樂齊找到了一把打開中國市場大門的鑰匙。此後，它在上海的門店數量不斷增加，而在今年，奧樂齊更是邁出了重要的一步，進軍江蘇市場，在蘇州、無錫等地開啟新的篇章，不斷拓展著自己的商業版圖。從零售業的視角來看，奧樂齊定位為平價社區超市，主要服務於周邊社區居民，滿足他們日常生活的基本需求。它的門店面積大多在500-1000平方米左右，相較於山姆、Costco等大型倉儲式超市，規模要小很多。但奧樂齊麻雀雖小，五臟俱全，生鮮、鮮食、烘焙、酒飲、調料、日用百貨等品類一應俱全。●圖源：小紅書（奧樂齊在上海地鐵站打廣告）值得一提的是，去年10月，胖東來創始人於東來在參觀完奧樂齊後，在社交平台上發表了感言：“感受奧樂齊、每一個商品都是那麼品質、實惠和溫暖......這才是美麗的超市人！”這一段話，可以說是對奧樂齊營運策略的高度概括。它正是通過提供高品質、低價格的商品，以及溫暖貼心的服務，贏得了消費者的“用腳投票”，在競爭激烈的零售市場中站穩了腳跟。硬剛山姆？奧樂齊的錯位競爭在奧樂齊進軍江蘇市場時，一個有趣的現象引起了人們的關注：它的宣傳廣告有股“內涵”山姆的意味，就差直接報山姆的工商營業號了。比如，在山姆門店門口，奧樂齊打出了“奧樂齊超市，小份更新鮮，不花會員費也便宜！”“幸好！奧樂齊超市小包裝，買多買少都便宜”等廣告語。“誇張！隔壁家的瑞士卷沒吃完就過期了！”“傳下去：逛超市不必買門票！”這些文案，句句都戳中山姆的“痛點”，引發了網友們的熱議，大家紛紛調侃奧樂齊這是在和山姆“打商戰”。●圖源：小紅書這看似是一場充滿火藥味的“挑釁”，實則反映了兩家超市在定位、選址和消費場景等方面的差異。從定位上看，奧樂齊面向的是追求性價比的大眾消費者，它以“好品質，夠低價”為口號，致力於為消費者提供高性價比的商品。而山姆則定位為中高端會員制倉儲超市，主要針對的是中高端會員家庭，為他們提供高品質、大包裝的商品和優質的服務。山姆的會員費為260元/年，消費者需要先成為會員才能在店內購物，這就意味著山姆的目標客戶是那些願意為了高品質商品和更好的購物體驗而支付會員費的人群。而奧樂齊則不設會員門檻，任何人都可以進店購物，這使得它的受眾範圍更加廣泛。●圖源：小紅書選址上，奧樂齊和山姆也有著明顯的不同。奧樂齊的門店大多選擇在社區、商圈等人流量較大、交通便利的地方，如蘇州方洲鄰里中心和無錫圓融廣場，這些地方靠近居民區，更適合周邊居民日常小額購物。而且，奧樂齊的小包裝商品居多，對於單身人士、小家庭或者只是想購買少量商品的消費者來說，非常方便。而傾向於開設大型倉儲店的山姆，通常選址在城郊結合部，這些地方租金相對較低，能夠提供更大的營業面積，以容納大量的商品和停車場，滿足家庭消費者批次採購的需求。山姆的商品大多以大包裝為主，價格相對更優惠，適合一次性購買大量商品，囤貨備用。諸如，山姆的瑞士卷、烤雞等網紅商品，一份的份量通常都比較大，更適合家庭分享。●圖源：山姆會員商店（一盒16片的瑞士卷）雖然奧樂齊和山姆在很多方面存在差異，並不構成直接競爭，但隨著零售市場競爭的日益加劇，山姆、盒馬等大型商超加速跑馬圈地，不斷拓展門店數量和市場份額。在這樣的大環境下，始終駐紮在上海大本營的奧樂齊也不得不走出舒適區，探索更多商業的可能性。江蘇作為經濟發達、消費能力強的地區，與上海地緣相近、消費習慣相似，自然成為了奧樂齊擴張的首選之地。奧樂齊此次“出滬”，是其在中國市場發展的重要一步。未來，奧樂齊能否在江蘇市場站穩腳跟，實現可持續發展，還有待時間的檢驗。而見識過各種魔幻商戰的消費者早已看透，所謂的性價比，不過是把“品牌溢價”的遮羞布撕掉，讓柴米油鹽回歸本質。零售戰爭的終局，比拚的不是誰更會造夢，而是誰更懂普通人的生活。 (品牌頭版)

眾所周知，在魔都，花錢就像呼吸一樣稀鬆平常。 講個好聽的故事，給商品套上一層“情緒價值”，就可以準備去收割中產和土豪了。 看到40元一個的泡芙、108元的鮮蝦三明治、110元的土司…… 機智的網友換算出了“滬幣”匯率：1人民幣=6滬幣=25東北幣。

“隔壁家的瑞士卷沒吃完就過期了！幸好，奧樂齊超市小包裝，買多買少都便宜！” 一家名為“奧樂齊”的德國折扣超市，為了彰顯自身的性價比，竟毫不掩飾地在上海地鐵站的廣告牌上內涵山姆。 網圖 的確，奧樂齊走的確實是與山姆截然不同的路子，憑藉不收會員費、包裝輕便小巧一度被上海人稱為“窮鬼樂園”。

真正的變化，總是悄無聲息的。 作為一個住在盒區房的人（前情提要），小王最近在和盒馬分手。 去年他們就停止了會員的續費，號稱要轉型折扣店； 今年又把運費門檻調高到了99元，擺明了讓人到線下消費。

「咖啡巨頭」美國客流量遭14年來最大降幅，而「窮鬼超市」正全球崛起。 5月1日，星巴克發布2024財年Q2財報，財報顯示，星巴克二季度美國的門市銷售額下降3%，客流量下降7%，為2010年以來最大的季度降幅，此外，中國市場銷售額也較去年同期下降了11%，遠不及先前預期。受此拖累，星巴克當天的美股股價跌17%。 不僅是星巴克，必勝客和肯德基兩大全球餐飲巨頭也在最新的財報中報告了季度銷售額的萎縮。 而與之形成鮮明對比的是，憑藉著低價策略，「窮鬼超市」奧樂齊正在全球不斷崛起。