美國和歐洲引領了抗生素時代，但隨後卻將維持抗生素時代的手段外包出去。 中國供應全球最常用抗生素阿莫西林約94%的關鍵原材料 © UrbanImages/Alamy 本文作者是一位外科醫生，弗萊明倡議執行主席，以及倫敦帝國理工學院全球健康創新研究所所長。 下次醫生給你開抗生素時，不妨問問它的產地。對我們大多數西方人來說，答案往往指向中國，而且通常是兩次，因為供應我們大量藥品的印度仿製藥生產商也依賴於中國的原材料。

過去一年，AI 和智能體系統快速演進，尤其是最近幾個月，模型能力、工具呼叫、多模態和系統架構都出現了明顯突破。但隨著性能提升，另一個問題也變得越來越重要：企業如何在使用 AI 的同時，保有開放性、控制權和信任？ 在這場對談中，黃仁勳圍繞開放智能體生態、企業專有智能、前沿模型與開放權重模型的關係，以及智能體執行階段的安全治理，給出了非常清晰的判斷。他的核心觀點是：AI 終於變得真正有用了，而一旦 AI 有用，世界上每一家公司都會想用上它。接下來的關鍵問題不是“AI 能不能做”，而是“企業如何把它安全、可控、可持續地用起來”。 AI 終於從能力展示走向實用 黃仁勳認為，雖然 AI 行業已經發展多年，但過去六個月是一個真正的轉折點。大語言模型的進步、規模化能力、多模態模型、工具使用和智能體框架終於匯合到一起，使 AI 從“令人驚嘆的技術”變成“真正有用的生產力系統”。

沒有任何預警，曾撐起遊戲產能半邊天的外包大軍，在AI本土化落地的風口，可能要率先淪為技術革新的代價了。近日，網易遊戲外包崗位裁員傳聞引爆社交媒體，一則“正常業務調整與人員汰換”的回應疊加“AI鬼故事本土化落地”的行業熱議，讓遊戲產業AI正在替代人力的話題持續發酵。圖源：知乎回顧年初網易發佈的財報，其指出在AI原生研發管線方面已覆蓋原畫、模型、動畫、音訊、關卡、測試等全流程生產場景，部分環節效能提升300%。結合虎嗅ESG組與資深遊戲行業人士交流的情況分析，一個明確的趨勢是，遊戲產業正在大範圍擁抱AI，網易並非個案，而是整個行業需要直面的“宿命”。AI如何替代“遊戲人”？“綜合評估下來，一個熟練使用AI的員工大約能頂3個不使用AI的員工，”遊戲公司高管劉洋（化名）向虎嗅ESG組分析道：“不同崗位下AI對於人的提效結果也不同。”劉洋指出，按崗位職能來分，遊戲研發大致可分為程序、美術、文案、測試、營運、策劃6類員工，其中美術、文案兩類崗位受AI影響較大，基本可以被替代。“我們公司美術部門已經進行了一波人員精簡，受影響最大的是UI同事，之前做一套遊戲UI可能需要1-2周，但AI半小時就能出一套，對品質要求不高的話十幾分鐘就能做出不錯的效果，中間稍作調整即可，”劉洋說道：“其次是原畫，他們的部分工作可以被替代，人只需要在細節上打磨、調整就行；3D建模因技術難度高受到影響最小。”“但文案崗位目前公司已經沒有了，算是最容易被替代的崗位，”劉洋繼續分析道：“我們公司的文案部門已經有四五年了，之前一直處於觀察階段，現在已經完全被替代。因為策劃人員本身就有基礎的文案策劃能力，再加上 AI 輔助，完全不需要專門的文案同事幫忙。”而在測試、營運兩類崗位中，AI能起到的替代作用就不強了。於測試崗而言，一款遊戲每次測試的用例、內容重複度沒有那麼高，不同的功能還需要專門寫測試用例，目前AI還不能替代，且參考性不強；於營運崗而言，AI目前更像工具，只能做基礎資料分析，因為AI不瞭解不同遊戲下那些指標更重要，輸出的分析總結、結論會比較公式化，不像人類能抓住重點形成獨特判斷力。總結而言，AI對於基礎執行類工作的替代率較高，這也與此次網易裁員以“外包員工”為主要對象相呼應。“外包崗位大部分工作都偏執行，主要包括兩種，第一種是按照前人的方式按部就班完成，比如開服、上活動、下活動、基礎文案編輯；第二種是重複性比較高的工作，比如每天寫日報、做資料總結、製作簡單的資料表格，這些工作現在 AI 基本上也能完成，”劉洋分析道：“這兩種執行類工作，在外包和基礎崗位的日常工作中佔 70% 以上，未來基本會被AI替代掉。”那什麼崗位不容易被替代？一名資深遊戲從業者認為，策劃崗位在當前不容易被替代：“策劃具備遊戲產品的設計能力、對市場競品和主流玩法的研究能力，還有決策能力、溝通能力，這些都是AI無法替代的。”在一款遊戲的誕生過程中，遊戲玩法的設計是重中之重，決定著一款遊戲究竟好不好玩，但如果讓AI去設計，它只能基於巨量資料模型裡的基礎內容進行羅列，產出的方案基本都是業內見過的，替代不了策劃崗長年累月積累的專業能力。“AI無法替代的核心能力主要是需要經驗積累和主觀判斷的能力，除了剛才提到的策劃崗以外，雖然AI能夠在美術方面提效，但它本身沒有審美，因此還需要專業人員去把關，”該從業者分析道：“此外，營運的商業化設計能力也很重要，目前AI無法結合遊戲產品特徵和使用者付費情況做針對性設計，商業化方案需要營運人員基於資料和經驗去制定。”但歸根結底，這些核心能力的掌握者終究是行業少數，對於佔比更高、從事基礎執行工作的遊戲外包及基礎崗位人員而言，他們的生存空間正被AI步步擠壓，已然陷入嚴峻的生存困境。員工被最佳化背後，更大規模的產業革命比AI對基層崗位替代更“鬼故事”的是，遊戲公司對AI提效的渴望正與日俱增。“我們算是中型公司了，內部這兩三個月推進AI工具使用的節奏很密集，比如最近爆火的龍蝦，公司大概70%的員工都裝了，”劉洋說道：“除了行政部門這類日常用不到的，絕大部分程序、策劃、美術崗位都用上了。而且公司還不間斷開展AI工具的培訓/分享會，大家在群裡的討論很熱烈。”劉洋講述了公司一名員工在分享會上的陳述——現在基本上能靠龍蝦省下日常50%的工作量，其中包括日常工作，比如作為管理崗寫日報、查看其他員工日報，還有查看伺服器運行bug 等工作，之前需要去不同的網頁、內部群溝通才能瞭解，現在龍蝦可以每天抓取資料整理成報告發給他。還有基礎的資料分析直接丟給龍蝦做就行，不需要再花時間處理。重複度比較高的工作也基本都交給龍蝦，甚至行業報告、幾十頁的PPT直接丟給龍蝦，它能幫忙做成閱讀總結，提煉重點資料和需要關注的問題，自己讀報告可能需要半個小時，龍蝦3-5分鐘就能搞定。而除了劉洋的公司以外，他指出其他中大型公司也在密集推進AI工具落地。“從老闆和公司營運的角度來說，AI的使用成本遠遠低於人力成本。比如一個人每天用龍蝦也就10 美金（token費用），500人的公司一天就是5000美金，一個月看似15萬美金，但實際上員工用不了那麼大量，消耗5萬美金就已經很多了，”劉洋分析道：“而 5 萬美金的成本，折算成人力成本，也就相當於10來個中高級程式設計師的月薪。”站在這一視角去思考網易近期的“人員汰換”，劉洋認為是降本增效、AI轉型及行業周期收縮三大因素產生的結果，三者的權重基本持平。他表示，實際上前兩年AI對於人的替代就已經初步開始，那時面向海外市場的翻譯需求基本能夠用AI解決，如今AI能夠覆蓋的工作更多了。“我和另一位遊戲公司的老闆聊過，他的角度是能用 AI 替代的員工越多越好，比如程序部門原本10個人最後留兩三個，他覺得這樣既有效率，又能節省成本，”劉洋說道：“從老闆的角度來說，肯定希望降本增效，獲取更多利潤，以前行業最佳化只是針對單個項目，比如項目不行了就最佳化掉，或者做內部活水，但現在是行業性的大規模最佳化。”因此，不論網易裁撤外包是真是假，以後外包崗位的穩定性會比以前差很多，且未來外包崗位只會少不會多。據劉洋掌握的資料，200人以上或者500人以上規模的公司，其外包人員（客服、測試，部分基礎美術崗）的佔比大概是 20%-30%。一個殘酷事實是，在這一輪AI革命中被裁的基礎崗從業者並不會被新的崗位接納，人們印象中期待的“AI帶來新工作”還未出現，當下的本質仍是一場單方面的人力淘汰。部分主要遊戲公司AI應用，來源：公開資訊前述遊戲從業者告訴虎嗅ESG組，大部分遊戲公司對外包員工本身就不重視，公司在特定階段需要外包支援才簽合同，一旦有公司變動、項目調整或成本壓縮，首選最佳化的就是外包，“被最佳化的員工可能有一部分會選擇換行業，還有一部分則會直接失業。”AI沒有帶來新增崗位，反而很多基礎崗位被替代了，“大家都在搞降本增效”。社會責任需要共擔“其實大廠在回應相關裁員傳聞時可以更溫和一些，”劉洋指出：“裁員方面可以嘗試控制最佳化節奏，不能說AI來了就馬上有個大動作，教授相關員工使用AI、逐步替代對公司是更加可持續的做法。”劉洋進一步指出，遊戲公司利潤高是不爭的事實，作為行業領軍者更應該考慮社會責任與輿論影響，“而且此次網易傳聞事件一出，可能大部分尚還沒有使用AI的遊戲公司可能就要有動作了，可能這段時間先避避風頭，後續大機率會借助AI進行人力替代。”商道諮詢合夥人郎華指出，從ESG角度看，大型遊戲公司因AI驅動外包崗退場會同時在社會（S）和治理（G）兩個維度引發潛在風險，比如在社會維度，員工權益受損、人力資本的不當開發、及利益相關方關係管理等；而治理維度，則涉及到基於長期主義價值觀的缺位、商業誠信與道德等。“此次事件指向遊戲產業中相對弱勢的外包工群體，而且又涉及到近期高度關注的AI替代人工的熱點事件，兩個熱點疊加放大了AI技術應用與用工結構變革的衝突，引發了普遍性恐慌，”郎華分析道：“而網易沒有提前對該風險及潛在的影響做充分的預判，在對外的回應上也沒有對於相關群體的同理心及解決方案。在AI倫理風險常態化的背景下，企業應提前做好風險備案，建立回應與管理機制，並開展風險演練與日常更新。”圖源：《“賦能+重構”，AI遊戲揚帆起航》，開源證券虎嗅ESG組認為，ESG框架下的社會責任核心是兼顧所有利益相關方的權益，而非僅聚焦股東收益與企業效率，但此輪遊戲行業AI裁員，恰恰將最弱勢的群體推向了風險前端。一方面，遊戲行業基礎崗（外包崗）人員流動性大、薪資議價能力弱，既缺乏正式員工的福利保障，也沒有完善的裁員兜底機制，在AI替代面前毫無還手之力。另一方面，大部分企業也未配套轉崗培訓、再就業幫扶等緩衝措施，更加劇了就業不公平性——技術進步的紅利由企業獨享，轉型陣痛卻由最底層從業者承擔。長此以往，不僅會挫傷基層從業者的歸屬感，更會透支企業的社會公信力，引發公眾對“技術向善”的質疑。郎華認為，從中長期的角度，企業可以考慮開展的工作包括以下幾個方面：強化“長期主義”及“多元利益相關方價值導向“的企業價值取向；系統性梳理並量化AI技術沿革所帶來的ESG風險，並積極推動AI倫理標準制定；在董事會中強化AI相關的風險管理能力；基於AI所帶來的ESG風險提前備案，比如針對此次的裁員事件建立回應與管理機制，並開展風險演練與日常更新。“科技企業推進AI落地，不能只算經濟帳，更要算責任帳。將勞工權益保護納入AI轉型的頂層設計，而非事後補救，才是符合ESG理念的治理邏輯，也是企業實現長期可持續發展的核心前提，”郎華說道。劉洋認為，未來遊戲行業用工可能會經歷關於AI的三個階段，第一階段是目前看到的汰換；第二階段是重構，人與AI會融合發展，一個人可能會承擔多個工種的工作；最終，AI會顛覆生產關係，那時的遊戲行業才可能會出現新崗位，“但在此之前，一切都是不確定的”。無可否認，AI 浪潮下的產業變革本是必然，但技術進步不該以犧牲底層從業者為代價。企業以長期主義平衡商業效益與社會價值，才是科技向善的真正底色。 (虎嗅APP)

當山姆會員開始心疼騎手。山姆多年會員小谷，第一次萌生出了退卡的念頭。她對「市象」表示，儘管過去山姆多次陷入輿論爭議，出於對品牌品質的瞭解，自己大多時候選擇包容。“在山姆購物已經十年了，以往出現產品問題時，大都在可控範圍內。畢竟作為供應鏈複雜的大型零售商，偶發瑕疵可以理解。配合積極的售後態度的話，通常不會深究。”但這次配送騎手安全事件，讓她重新開始審視這家企業。讓小谷態度轉變的導火索，是近期在社交平台廣泛傳播的一張現場照片：山姆配送員騎行的電動車貨物堆積如山，部分車輛因嚴重超載已出現明顯傾斜。更甚者，這並非孤例。輿論發酵後，全國多地網友陸續曬出相似畫面，山姆配送員普遍駕駛著掛滿大件貨物的兩輪電動車，在道路上穿行。隨著事件持續升溫，“山姆配送員電動車上掛滿大件貨物”話題迅速登上熱搜，山姆官方社交帳號評論區被使用者質疑淹沒。不少消費者呼籲企業為配送員配備適配貨物特性的三輪車輛，並直言：會員所享受的高品質服務，不應建立在企業以非人性化方式壓縮配送成本的基礎上。小谷也加入了這場呼籲。除了在官方管道留言，她更在社交媒體公開曬出致美國沃爾瑪總部的郵件截圖，要求總部層面介入，改善配送裝置標準，並規範對騎手因不可控貨損而承受的過度經濟處罰。“若此事始終得不到山姆的正式回應，我將退卡。”她強調，“無法心安理得地享受一種建立在壓騎手安全與權益之上的‘高品質服務’。”截至目前，山姆方面的回應仍停留在“已關注到相關問題，會進行反饋”的程序性表態。值得玩味的是，這已非山姆首次因配送超載與騎手處罰問題被推上輿論風口。面對持續發酵的公眾質疑，企業展現出的卻是一種認知滯後，其彷彿尚未意識到，這已不僅是配送模式的爭議，而是一場關乎品牌信任與商業倫理的考驗。01 “給配送員換車，否則退卡”截至目前，在山姆官方小紅書的評論區，大量使用者仍在持續要求其就配送安全問題作出實質性回應。山姆冷處理的回應策略，似乎正在不斷消耗會員的耐心，也將官方帳號的評論區變成了企業的聲討現場。小谷向「市象」表示，她作為多年山姆會員，近半年因工作繁忙開始頻繁使用“極速達”服務。“在頻繁使用極速達之前，並未意識到一次性下單數百元商品對配送環節的影響。第一次使用該服務時，配送員電動車掛滿貨品，前後上下跑了三趟才完成配送。從那以後，我開始按小紅書使用者分享的方式，將大額訂單拆分成多筆，以便騎手每趟能多接幾單、多掙配送費。”據瞭解，山姆會員店的配送服務主要分為“極速達”“全城配”與“全球配”三種模式。其中，“全城配”與“全球配”依託專業物流體系完成，而“極速達”則主要由配送員使用電動車執行，覆蓋門店周邊約3至5公里範圍。山姆配送員的工資是以單量計費，單子越多收入越高。這也的確意味著，當顧客下單了高額訂單，配送人員的辛苦程度翻倍，但能拿到的配送費不變。而部分門店通常比較偏遠，往返的距離較長，耗時久，因此，儘可能一次載更多貨出發，成了配送員提升配送效率的必然選擇。山姆的“極速達”服務，服務設定滿99元免配送費，不少網友因此建議會員將超額訂單拆分為多個99元訂單，以幫助騎手通過增加單量提升收入。然而，這一做法也意味著會員需額外付出精力與打包費用。值得深究的是，設定滿99元免配送費的門檻，實則是一種鼓勵大額採購的行銷策略，卻未在系統設計上匹配相應的合規配送能力。儘管小谷在實際下單中也採取了拆分策略，但她認為這本質上並不合理。“消費者竟要通過自我調整購物方式來為騎手爭取合理待遇，而山姆作為服務提供方卻無所作為，這難道不是在刻意轉移矛盾？更何況，這種方式雖能增加騎手收入，卻絲毫未能解決超載行駛背後的安全隱患。”值得關注的是，山姆的配送服務並非自營，而是外包給達達秒送、順豐同城等第三方物流公司。在輿論壓力之下，山姆曾回應稱“請聯絡物流，配送是外包的”，而物流公司方面則表示車輛為騎手自備，與其無關。這種“踢皮球”式的回應，暴露出山姆試圖在服務體驗上擁有“品牌權”，卻在安全責任上選擇“隱身”的投機心態。根據《安全生產法》，生產經營單位對承包單位的安全生產工作負有統一協調、管理和定期檢查的法定責任。從商業邏輯出發，消費者通過山姆官方管道下單，購買的是“商品+配送”一體化服務。騎手身著山姆制服，配送著帶有山姆標識的商品，在消費者認知中，他們代表的就是“山姆”。當配送環節出現超載等亂象，消費者首先歸責的必然是山姆品牌本身；一旦發生事故，最終受損的也必將是山姆長期建立的品牌信譽。這種“坐享服務收益，卻將核心責任向外剝離”的做法，顯然違背了商業倫理中權責對等的基本原則。02 高速擴張的隱憂山姆配送員孟飛告訴「市象」，入職後第一次送貨，他就崩潰了。“其實山姆的客群大都住在比較豪華的小區，騎手很少能直接把車騎到客戶家樓下，但是當時不知道。首單接到的就是成箱的水果、糧油等重貨，只能徒手往返多次搬運到客戶門前，最後還發現水果的盒子有破損。那一單我只能拿到8塊，但客戶如果投訴就要賠四百。”據孟飛透露，前置倉騎手的收入主要來自每單的提成及部分獎金補貼，雖單價相對較高，但勞動強度與罰款力度也位居行業前列。“打碎一個雞蛋，或出現超時、投訴等情況，罰款動輒五百元以上。大件貨物配送本身強度大，再加上嚴苛的罰款制度，導致山姆配送員流動性極大，站點常年處於招人狀態。”孟飛一天能接到25-30單，每單大概能掙6、7元，貨物超過20公斤或距離超過6公里才會多補貼1塊錢，“但不是超出每多公斤/公里就加1元，而是每單無論超出多少，總共多給1元。”此計價規則，實則是將超重、超距產生的額外成本，幾乎全部轉嫁給了騎手。另有山姆前員工透露，店內試吃員等崗位同樣採用外包機制，並背負較重推銷指標，不達標將面臨高額罰款。此前，山姆就曾因開除外包試吃員登上熱搜，該員工即來自外包商廣州市達生市場推廣有限公司。作為一家以高品質服務與會員口碑為生存根基的零售品牌，山姆卻將其關鍵服務環節全數外包。這意味著，消費者所期待的“山姆標準服務”，在實際履約中高度依賴非自營、非標準化的外部人力。無論是配送員還是試吃員，這些第三方員工為達成山姆設定的標準長期承受高壓，而服務過程中的風險與成本，也通過一套“以罰代管”的機制，幾乎全部轉嫁至基層承擔。這引出一個不容迴避的零售業核心命題：當企業將服務鏈條外包時，其辛苦建立的品牌信譽，是否也能一併外包而不受折損？背後更深層的原因，或許在於山姆已然“剎不住車”的擴張速度。據業內人士透露，山姆早期在中國開店從選址到落地，通常需3至5年籌備期。但自2020年起，這一周期被大幅壓縮，山姆每年保持新開至少5家門店的節奏。截至今年9月，山姆已在嘉興、合肥、武漢、中山四地開出新店。到年底前，預計還將新增至少6家，全年新店數量將首次突破10家，創下進入中國以來的擴張紀錄。支撐山姆高速擴張的核心，正是其推行的“前置倉”模式與“輕資產營運”策略。前者以門店為分倉、以“雲倉”作為前置節點，試圖打通“最後一公里”的配送覆蓋——這也正是此次陷入輿論漩渦的“極速達”服務的依託；後者則以租賃代替自建，大幅壓低前期投入，縮短建設周期。“極速達”對山姆線上收入的貢獻明顯。據零售行業評論報導，沃爾瑪首席財務官John David Rainey在2024年第二季度業績會議上指出，在中國“一小時極速達”訂單數量增加了28%，達到5900萬單。輕資產模式減輕的是財務報表上的固定資產，而其在人力管理與品質控制上埋下的隱患，卻可能成為未來更沉重的“隱性負債”。目前山姆的線上電商銷售佔比已經達到了55%，其中近70%電商訂單量來自“極速達”，這也可能導致，越來越多騎著“超載”的電動車山姆配送員，正穿行於城市街頭。山姆顯然已在“如何快速擴張”這一課題上掌握方法論，但在“如何在擴張中不依賴外包、不轉嫁壓力，實現可持續的高品質服務”這一更關鍵的命題上，卻仍未交出合格的答卷。會員制商業模式的本質，是消費者用預付費換取可信賴的品質與服務。而今，山姆在快速開店、壓縮成本、最佳化財報的同時，卻似乎漸漸遺忘了這一商業契約的根本。對於一個會員制零售品牌而言，真正的危機或許不在於擴張速度不夠快，而在於當它忙於追逐規模時，遺忘了服務背後是活生生的人。（文中人物為化名） (市象)

與企業家搞好關係，把朋友搞得多多的，才能一直賺錢。客服電話或多或少都打過。以前是讓你聽語音按數字，複雜冗長的流程讓人心煩意亂，現在智能了不少，多數問題AI就能幫你解決，緊急情況下只需要對著話筒咆哮“人工服務”，就能聽到“電話轉接中，錄音請諒解”的提示音。算下來，這套直接面對客戶的呼叫中心系統已經有70年歷史。1956年，泛美航空建成世界上第一家現代意義上的呼叫中心，用於機票預訂服務，到了1990年代，外包式的呼叫中心逐漸形成了規模化的產業，電信、航空、銀行、保險都是大客戶。中國的呼叫中心大約始於千禧年，中國移動率先啟用了全國統一熱線，後來變成了熟悉的10086。VXI維音——一個不那麼熟悉的名字——也在那時進入中國市場組建本土團隊，目前中國區員工已經超過1萬人，已經成為國內最大的外包呼叫中心之一，客戶覆蓋大型銀行、汽車、零售等全球500強，如果你打阿里巴巴、泡泡瑪特、拼多多、美團這類新興科技或者消費公司的客服電話，提供服務或接聽電話的，多半也是維音的員工。近日，投中網獨家獲悉，維音也要被賣了，賣方是貝恩資本。2022年，貝恩從凱雷手裡買下維音全球（VXI Global Solutions），持有三年後，貝恩開始著手剝離維音的中國區業務。根據消息人士透露，已有包括上市公司、國資、央企等多家產業資本與貝恩完成初步接觸。目前這部分業務的估值約為30億元人民幣。不久前，貝恩資本剛剛向上市公司東陽光出售了秦淮資料，交易金額達到284億元（詳見《284億，中國最貴資料中心賣了》）。相比秦淮資料，維音中國的絕對金額不算高，影響力也遠不如當下火熱的資料中心，但這兩筆交易的共同之處在於，在如何處理PE與被投的關係上，貝恩資本連著兩次給打了樣。“外包中心界的張朝陽”維音的故事始於洛杉磯。1998年華人周駿聯合王以暉在洛杉磯共同創立維音。當時，全球外包產業可以說方興未艾，在此以前，周俊曾經任美國亞洲商聯的營運副總裁，負責電話行銷和客服團隊的建設、管理，在他任職期間，亞洲商聯客戶互動中心規模從幾十人擴展到九百人。正是在此背景下，周俊敏銳地捕捉到機會來了。華人背景再加上亞洲商聯的從業經驗，維音選擇以多語言支援的能力，切入呼叫中心這條賽道，為後續的全球化埋下伏筆。2001年，周俊找到劉千里，準備進入中國市場。恰好劉千里剛剛結束一段不成功的創業經歷，但依然看好呼叫中心在中國的發展，於是選擇加入維音，著手組建本土團隊。劉千里何許人也？一句話介紹，你可以把他看成是中國呼叫中心外包界的張朝陽。劉千里1988年畢業與北大物理系，1996年在加州理工學院獲得物理學博士學位。雖然有能在北大和加工理工學物理的好腦子，劉千里卻志不在此。畢業之後，他陸續在幾家外企擔任技術高管。2000年直接開啟了自己的創業之旅，作為電子商務公司China Home,INC.創始人之一，擔任公司的CTO。左手技術右手管理，劉千里一手創辦了維音中國的兩大業務體系：以技術開發為核心的維音數位（上海）有限公司，專攻外包營運的上海維音企業管理有限公司。這種“呼叫中心+技術服務”的雙架構設計，後來成為維音中國抵禦行業波動的重要底氣。劉千里在早期接受行業採訪時曾提及，這種佈局是為了避免“純人力外包的低利潤陷阱”，當時國內同行多聚焦單一營運服務，技術投入普遍不足。時間繼續拉回到2001年。劉千里曾經在一次訪談中介紹，當時中國的公司普遍都是自建呼叫中心，對外包呼叫中心的認知度和認可度很低，市場份額很小，不少早先進入中國的呼叫中心外包商都成了“先烈”，但隨著跨國公司加大對中國市場的投入力度和規模，外包模式逐漸得到認可。說白了，就像當年華為給IBM支付“天價”諮詢費，“外來和尚好唸經”的本意，一方面是學習西方當時先進的生產和管理學問，一方面是給人家展示你要融入的態度。而這時候維音的優勢就體現出來了。儘管進入中國市場時，維音只成立了幾年但已經服務了不少世界500強客戶，他們進入中國時自然會選擇維音。另外對於本土公司來說，維音的國際背景也算是個“外國和尚”。到2008年，維音已經在全球建立了十多個呼叫中心。根據維音官網，巔峰時期，維音全球有超過40家呼叫中心同時營運，員工總數突破40000人。目前，維音中國也擁有超過10000名員工，在上海、北京、廣州、成都、合肥等多個省市共設有16處大型營運中心。知情人士透露，維音中國2024年營收約為22億元人民幣，過去三年複合增長率達到12%。從這個增速來看，經過20多年的發展，顯然呼叫中心在中國已經不是一個高速增長的賽道，但勝在需求沒落下：一方面，我認為包括我個人在內，有事還是喜歡跟真實的人打交道；另一方面，維音也進行了多次數位化迭代。2014年起，維音開始自己的數位化轉型，打造自主研發的智能客服系統。2015年，維音完收購信必優。信必優1994年成立於美國矽谷，全球員工3000多人，是一家提供軟體開發、測試等技術解決方案的外包服務商。這次收購，顯然彌補了維音在技術服務上的短板。2023年，維音推出基於生成式AI技術的“1+5”智能產品矩陣，2024年推出VisionGAI大模型服務平台，具體細節就不多介紹了，總之AI大潮下，呼叫中心已經遠不止客服這麼簡單。投中網瞭解到，在維音中國2024年22億元的收入中，3/4的來源是客服外包，另外1/4則是IT和研發服務收入。貝恩資本即將兩進兩出除開踩對了呼叫中心外包這個大節奏，維音的成長史也離不開資本的支援，也就是貝恩和凱雷。文章開頭時說，2022年貝恩資本從凱雷手裡買下維音全球。實際上，這已經是貝恩資本“二進宮”了。2013年，貝恩資本首次投資維音。對於這筆投資國內報導不多，可以確定的是，這並非一筆控股型投資，貝恩當時持有約1/3股份。當時貝恩資本看中的是維音在“中國市場先發優勢與技術基因的稀缺性”，而維音借助這筆投資與貝恩的投後服務，也開始了在全球的進一步擴張，包括新增了不少全球管理人才等。更重要的是，借助貝恩的資本支援，維音完成了對信必優的收購，也讓維音成功完成了第一次數位化迭代。很快，2016年貝恩資本選擇“功成身退”，連同管理層一起，將維音的控股權賣給了凱雷。據當時的報導稱，凱雷經過了“激烈的競價過程”，最終對維音的估值達到10億美元。雖然無法得知貝恩的具體收益，但可以肯定的是，在這個過程中，貝恩與周駿、王以暉、劉千里等維音的管理層建立了不錯的信任關係。凱雷控股後，維音開啟了全球大範圍擴張。這期間，維音全球的呼叫中心從22個擴展到46個，員工規模從1.2萬人擴張至3.5萬人，業務覆蓋歐美、亞太等多個主要市場。除了國際化外，期間維音的戰略重心還包括聚焦中國本土客戶，這一方面得益於中國本土經濟的快速發展，另外一方面也由於越來越多的中國企業有“走出去”的需求，顯然維音這種既懂中國，也有豐富海外經驗的外包公司是理想選擇。2022年，到了凱雷脫手的時刻。神奇的是，買家還是貝恩。而且相比出售時的10億美元的估值基本沒變化。最終，貝恩又拿下了維音的控股權。這種操作在PE圈倒也正常，更何況，貝恩和凱雷在一些項目中不光是“老對手”，也經常是互相接盤、合作的“好隊友”。比如在競購麥當勞中國時，貝恩和凱雷就分別於不同的機構結盟，最終由凱雷聯手中信拿下了麥當勞中國的控股權。2019年，LED照明龍頭歐司朗又被貝恩和凱雷聯手以34億美元收購。而另據報導，今年8月份，凱雷計畫將荷蘭技術服務公司HSO出售給貝恩資本，估值約為10億美元。2022年貝恩資本收購維音時周駿曾表示，“貝恩是難能可貴的最佳合作夥伴”。而當時貝恩資本亞洲私募股權聯席主管、合夥人竺稼也表示，“本次投資體現了貝恩在創始人合作交易方面的優勢，也是我們與創始人十多年關係相濡以沫的結果。”接手的這幾年，貝恩再次推動了維音向AI的進一步迭代，目前生成式AI技術已經在維音的服務中廣泛應用。看起來像是PR話術，但實際上卻是大實話。我記得在參加德福資本合夥人大會時，曾聽過關於賽生藥業私有化的分享。具體內容不贅述了，核心就兩點，一是PE要多站在創始人角度考慮問題，二是學會讓利，向管理層讓利。實際上後者也是前者的延伸。再比如前段時間大熱的秦淮資料。最終東陽光以284億元將秦淮資料收入囊中，據投中網瞭解，在秦淮資料即將出售的消息曝光後，多家概念股都有不同程度的上漲，而這筆交易直到公告前兩周才基本達成一致，這其中除了價格、產業協同等業務因素外，關鍵就在於秦淮資料管理層的意志。可見PE與PE之間，PE與企業家之間你來我往，正應了那句話，沒有永遠的對手，只有永恆的利益，這正是資本的真諦。但要是一整個全掉“錢眼”裡，也不是做交易的料，這其中的關鍵就是文章開頭提出的，如何處理好與被投企業管理層的關係。畢竟錢是賺不完的，能與企業家搞好關係，把朋友搞得多多的，才能一直賺錢。 (投中網)

川普政府計畫對獲得高技能工人簽證的人收取10萬美元的費用，這引發了僱主的不確定性，並可能促使他們尋求其他途徑來獲取海外高技能工人。H-1B簽證在科技公司中很受歡迎，亞馬遜、微軟以及Infosys和Cognizant等資訊技術承包商都是其最大的使用者。但移民律師表示，醫療保健、教育和非營利組織等行業的組織也可能受到影響，具體取決於該政策的細節。哥倫比亞商學院社會企業學教授Dan Wang表示，在美國正處於“激烈的技術競爭”之際，這項新政策可能會造成人才瓶頸。“對人才和技能的需求從未如此迫切。”律師和顧問表示，無法找到合格美國工人的公司可能會尋求為移民工人提供替代簽證、與海外公司合作獲取人才、在海外開設更多辦事處和子公司、僱用承包商或讓他們遠端工作，同時申請永久居留權。杜安莫里斯律師事務所移民法組負責人泰德·奇亞帕裡表示，僱主正在決定是否凍結H-1B招聘、改變流程或“在沒有10萬美元的情況下提交申請並希望它能夠通過”。以下是為尋求H-1B工人的僱主提供的一些替代方案。離岸外包不想辦理工作簽證的公司可以直接考慮將工作外包。賓夕法尼亞大學沃頓商學院助理教授、美國國家經濟研究局研究員布裡塔·格倫農表示，這在歷史上一直是一種模式。例如，2004年，在《21世紀美國競爭力法案》臨時提高的H-1B簽證名額到期後，H-1B簽證的名額減少了65%以上。她表示，各公司開始建立更多海外分支機構，並在海外辦事處招聘更多員工。但這種策略只適用於擁有足夠資金的大型組織。“這個想法就是，你想在美國僱傭一個移民，但你做不到……所以你就說‘我受夠了’，然後在中國或印度設立辦事處，”她說。“這是很多大公司正在使用的主要策略。”公司可以考慮從提供人才的公司遠端僱用工人或承包商。前優步高管卡羅爾·張目前營運著一個市場，幫助僱主與工程人才建立聯絡。這家名為Andela的公司自2014年成立以來，員工遍佈135個國家。“新冠疫情向我們表明，企業和招聘經理能夠以他們從未想像過的方式適應遠端辦公，”張說。“這次（簽證）費用上漲，是‘工作是否可以無國界’這一更廣泛討論的一部分。”替代工作簽證公司可以為技術移民工人尋求替代工作簽證。O-1：此簽證專為在科學、藝術、教育、商業或體育領域擁有“傑出”能力的人士而設。前H-1B簽證持有者、微軟人工智慧負責人、現為商業移民服務提供商Casium創始人兼首席執行官的普里延卡·庫爾卡尼表示，該簽證的門檻更高，因為僱主必須證明員工在其領域處於頂尖水平。儘管如此，O-1簽證仍越來越受歡迎，去年有19,457名員工獲得了該簽證，是2020年的兩倍多。TN：根據《美國-墨西哥-加拿大協議》（以前稱為《北美自由貿易協定》），來自墨西哥或加拿大的工人有資格獲得此簽證。H-1B1： 2004年1月1日生效的《美國-新加坡自由貿易協定》和《美國-智利自由貿易協定》為來自新加坡和智利的人士建立了一類新的非移民工作簽證。E-1或 E-2：來自與美國簽訂了貿易條約的國家（例如英國、法國或德國）的工人可能符合資格，但該簽證不包括中國或印度。受僱於條約國國民擁有和控制的公司的員工也可能符合E-1或E-2的資格。E-3：針對澳大利亞人的特殊職業簽證 。L-1：公司可以僱用人員在其海外子公司工作一年，並申請此簽證，該簽證專為公司內部調動而設計。OPT：Fragomen , Del Rey, Bernsen & Loewy LLP聯合主席恩裡克·岡薩雷斯表示，對於獲得科學、技術、工程和數學學位並通過H-1B抽籤的國際學生，公司可以通過讓他們在提交申請之前利用延長的三年可選實踐培訓來爭取時間。Littler Mendelson PC全球流動和移民實踐組主席Jorge Lopez表示：“根據個人情況、他們的工作以及他們在組織結構圖中的位置，有些選擇比其他選擇更好。”綠卡願意至少暫時遠端僱用員工的公司也可以選擇直接申請綠卡，從而加快該流程，而不是先申請H-1B。岡薩雷斯表示，根據申請人的國籍，申請時間可能需要幾年或五年以上。但他們也可以選擇“愛因斯坦簽證”或EB-1A，這類簽證專為擁有“非凡”能力、“傑出”教授和研究人員或某些高管或經理的人而設。庫爾卡尼表示，科技工作者往往在不知情的情況下就有資格獲得這種綠卡，這類綠卡的等待時間通常較短。“人們對此缺乏認識，”庫爾卡尼說。她最初以為自己不符合標準，但最終還是通過這種方式拿到了綠卡。“如果你是創始人，通常你得先積累一些（資格）。”律師表示，目前大多數公司都在等待新的細節出台，以及川普的行政命令是否會受到訴訟。 (北美商業見聞)

6月22日消息，據海外媒體OregonLive透露，英特爾行銷部門的員工已獲悉，他們的許多工作將移交給埃森哲，埃森哲將利用人工智慧來處理此前由英特爾員工完成的任務。該決定是英特爾重組計畫的一部分，該計畫還包括裁員、自動化和精簡執行流程等。自1991年推出“Intel Inside”活動並開始與終端使用者直接溝通以來，市場行銷部門一直是英特爾的核心優勢之一。然而，英特爾似乎將大幅削減其以人力驅動的市場行銷工作，計畫裁減大量市場行銷人員，因為他們相信埃森哲的人工智慧技術將更好地幫助英特爾與客戶建立聯絡。目前，受影響的職位數量尚未披露，但英特爾確認，這些調整將顯著改變團隊結構，最終只保留“精簡”的團隊。相關部門員工將於7月11日前獲悉是否繼續留在公司。據瞭解，英特爾重組的目標之一是解放內部團隊，使其專注於戰略性、創造性和高價值的項目，而不是日常職能。因此，英特爾計畫將埃森哲的人工智慧技術應用於行銷的各個方面，包括資訊處理、任務自動化和個性化溝通。 (環球Tech)

01小米最近流年不利，先是外觀酷似保時捷的小米su7燃燒導致三個女大學生當場去世，最近又爆出老闆雷軍才是996的發明者。有脈脈使用者發帖稱，小米要求員工日均工時不低於11.5小時，其中低於8小時需要提交說明，工時排名靠後的要被約談，甚至勸退。隨後“小米查工時”相關話題在各大等社交平台引發討論。對此多位小米員工表示這一情況屬實，不過目前小米方面尚未公開回應此事。有小米手機部門員工表示，不同組情況不一樣，日均工時要求低的組是10.5小時；有的組甚至要求日均14、15個小時，他們部門要求12.5小時，“但領導都是口頭要求，不會留下痕跡。”一位base上海的小米員工提到，他們部門確實要求平均11.5小時，就是9點上班、8點半下班。“我之前平均工時達到了12小時，還是因為排名靠後，被領導約談了，”值得注意的是請假也會影響日均工時，有小米江蘇員工透露日均工時就不滿8小時，需要額外加班去補回來。上述員工還表示，小米這樣查工時已經有一年多、近2年了，不知道為什麼最近網上突然都開始討論。此外小米外包員工也被要求加班，小米一外包員工提到，他們部門要求必須待滿11個小時。而且不是平均，是今天不夠11小時，明天就會被約談。“如果經常不滿11小時，外包員工隨時可能被開除。”而工作時間不達標帶來影響十分顯著，有員工如果工時排名靠後，會被領導約談警告，不改就可能影響績效考評。工作時間不達標帶來的影響是直接的。一位小米員工表示之前因工作時長低於10.5小時，被要求寫說明反思解釋為什麼平均工時不夠。如果工時排名靠後，還會被領導約談警告，不改就可能影響績效考評。社交平台上，有人貼出了當年的採訪，證明此言非虛，甚至還有雷總自己的轉發為證。當然，也有人說雷總這個轉發是P的，現在的資訊確實龍蛇混雜難以判斷，但是下面這個招人的廣告，總是真的：月休四天，基本就是周工作六天了，可以合理推斷的是，每天的工作絕對是超過8小時的。話題上了熱搜，可想而知下面都是什麼發言。雖然在跟帖裡有為小米說話的，但大多數人還是表達了對996表達了不滿，現在的社交平台不錯，直接分析評論傾向：我追蹤了兩天話題，終於察覺到了一絲真相，那就是現在的大眾情緒，跟短短6年前，截然不同了。02大眾第一次接觸到996這個詞，是馬老師的內部講話流出。2019年4月11日， 馬雲在阿里巴巴內部交流中對員工談及近期備受爭議的996工作制，馬雲稱，“中國BAT（百度、 阿里、 騰訊）這些公司能夠996，我認為是我們這些人修來的福報”，“這個世界上，我們每一個人都希望成功，都希望美好生活，都希望被尊重，我請問大家，你不付出超越別人的努力和時間，你怎麼能夠實現你想要的成功。996工作制是我們這些人修來的福報。”那個時候，大廠的高工作強度和高薪，確實給了很多小鎮做題家一個機會，一個從來沒有過的，賺很多錢很多錢的機會。但是，社會不是一成不變，隨著網際網路經濟的見頂，許多網際網路企業也開始大規模向社會輸送人才後，許多被輸送到社會上的人才一看，雖然曾經的工資很高，但與高薪匹配的周邊高房價，讓他們幹了n年出來，除了一身債，好像也沒落下啥。電影《逆行人生》反映的不就是這種現實嗎？藝術源於生活高於生活，沒有大量的生活積累，徐崢也編不出這樣的故事：而且，隨著各項指標逐漸見頂，打工人的日子逐漸難熬起來了，以前那種只要肯奮鬥就能有回報的想法，被現實不斷無情的痛毆，而對自己身體、權益的重視慢慢取代了過去狂飆突進時代的“績優主義”，網上各種所謂的反雞湯段子，就印證了這種時代的變化：“只要肯吃苦，就有吃不完的苦。”“努力不一定會成功，但不努力一定會很輕鬆。”“又一天過去了，今天過得怎麼樣？夢想是不是更遠了？”“只要是石頭，到那裡都不會發光的。”“我發現沒有任何一個煤礦工人靠挖煤多又快當上了煤老闆。”曾經被喊馬爸爸的馬老師，在社交平台也遭到打工人們無情的抨擊，其力度和用詞堪稱驚悚。而雷總則一向以親民、親和年輕人的姿態出現在公眾面前，這次小米被曝要求員工工作超時，否則就查工時的新聞，在現在的時態和語態下，顯得是那麼突兀。03那麼現在是什麼語態和時態呢？先看高層的說法。2024年7月，中央政治局會議就提出，強化行業自律，防止“內卷式”惡性競爭；2024年12月，中央經濟工作會議又提出，綜合整治“內卷式”競爭，規範地方政府和企業行為；今年以來，國家發改委、市場監管總局等部門在多個場合密集表態，強調綜合整治“內卷式”競爭，積極化解一些行業供大於求的階段性矛盾；而在今年的兩會上，則受到了政府工作報告的重大關切。那些站位高、見機快的企業，也及時的宣佈反加班文化，比如美的。今年1月，美的集團董事長兼總裁方洪波在內部簽發了一份《關於簡化工作方式的要求》的檔案引發熱議。檔案要求：美的內部溝通嚴禁 PPT，含工作溝通、總結規劃、述職等，如用PPT，要求白底黑色幾行字一頁以內；嚴禁任何形式的代寫材料行為，董事長和總裁也不能例外；嚴禁下班後開會及形式主義加班；減少微信群、減少手工報表和作業等。無人機龍頭企業大疆創新科技有限公司（下稱“大疆”）的“不准加班”運動從 2月 27日開始，已實行一周有餘。每晚9點，主管、大主管、HR分三輪“趕人”下班，上海區域甚至直接切斷辦公區電源。這場被員工戲稱為“不准加班”的運動，迅速登上熱搜，並被貼上“反內卷標竿”的標籤。一向崇尚奮鬥文化的中國人，怎麼突然反起內捲來了呢？這背後也離不開國際大環境的變化。2024年11月19日，歐盟理事會通過《歐盟市場禁止強迫勞動產品條例》，該條例後續經歐洲議會議長和歐盟理事會主席簽署後，將在《歐盟公報》上公佈，在公佈翌日生效，自生效之日起3年後開始適用。意思就是，只要產品裡有一個零件被證明有強迫勞動的事實，整個產品就將被歐盟拒絕。無論這個條例出台的動機如何，對飽嘗加班之苦的牛馬而言，都是福音。這就是時代的變化，而在這種時代變化面前還茫然無知，仍舊停留在過去思維和習慣中的企業，必然擺脫不了被輿論反噬的命運。04當然，企業家們也許不會思考到這麼宏觀的層面，他們的壓力是當下的報表數字。工時爭議折射出的是科技企業在效率與人性化管理間的矛盾。小米2024年手機業務毛利率下滑至12.3%，增長壓力下選擇“全員加班”突破瓶頸，陷入了用戰術勤奮掩蓋戰略懶惰的誤區。企業家思考不到，就由市場和輿論來提醒他們，這就是批評之於企業和企業家的意義所在了，從這個意義上來說，這次驚動輿論，對小米來說未必是壞事。 (功夫財經)