對於美國的年輕人而言，networking 是一個很重要的工作。無論是獲得職業指導、內推機會，還是建立自己的行業人脈，networking 都是必不可少的工作。在歐美職場文化裡，「Networking」不是單純指「社交」或「人脈」——它更像是一種主動、策略性的關係構建，這些關係會成為每一個職場人未來的「資產」。但是當下，以 LinkedIn 為代表的職業社交平台，卻並不能真正高效地促成這種雙向連接。在 Articuler.ai 創始人申哲先看來，LinkedIn 更像是上一個時代的電話黃頁，只解決了「展示」，沒有解決「匹配」。申哲先想改變職業社交中人與人建立連接的方式。他想做一個 AI 驅動的 、像 Tinder 一樣的 LinkedIn，讓 AI 幫助使用者更高效地去連接、被發現，進而建構一個承載雙向關係的職業社交平台。在職業社交的網際網路化過程中，過去那些信息完成了網際網路化？那些還沒有？職業社交中，找到對的人並建立聯絡，其中涉及那些步驟？AI 能提升那些環節的效率？LinkedIn 和公開網際網路上沉澱了大量使用者的職業資料，這些資料在今天有怎樣的價值？以下是我們與申哲先的對話，經 Founder Park 編輯整理。在我們訪談後不久，LinkedIn 發佈了 AI 找人功能，Articuler.ai 團隊測試了產品效果的對比。超 15000 人的「AI 產品市集」社群！不錯過每一款有價值的 AI 應用。進群後，你有機會得到：最新、最值得關注的 AI 新品資訊；不定期贈送熱門新品的邀請碼、會員碼；最精準的AI產品曝光管道01當你想認識一個人的時候，AI 能幫你做什麼？Founder Park：介紹一下 Articuler.ai 在做什麼？申哲先：我們現在做的項目叫 Articuler.ai，現在的形態是一款職場社交的 AI 產品。Articuler 的意思是把零碎的事物用邏輯組織起來。我們希望組織散佈在網際網路各個角落的資訊，建構每個人的職業社交profile，幫助大家去連接、被發現，認識到本就應該相遇的人。我們希望能做到：第一，在不同目的下，幫使用者連接到正確的人；第二，在交流過程中，不用再猜，見面之前就能瞭解對方的偏好和觀點，實現更高效的撮合。Founder Park：聽起來像「約會」類產品。申哲先：Dating 領域我們做了很多研究，團隊也有人之前做過這個領域的產品。一開始的確思考過，到底約會軟體還有沒有機會？但實際上，使用者的約會習慣，尤其北美市場，這幾年已經發生了很大的變化。Match Group（旗下 Tinder、Hinge 等），這幾年股價掉了 70%，因為疫情之後，年輕人已經不想玩線上 dating 了。反而 Ins、Snapchat 這類社交媒體，承接了不少 dating 的需求，ins 就是年輕人的 profile，這些社交媒體上的個人資訊，更加真實更加全面，不像 Tinder 上面那麼刻意。另外，陌生人 dating 還是不如有一些間接關係的 dating。Fun fact，LinkedIn 也承接了一部分約會需求，因為上面有真實的教育和工作背景，有共同好友，也有真實照片和帖子。Founder Park：「查戶口」的步驟省了。申哲先：荷爾蒙驅動的約會，已經沒有太大的增量市場了。它不是一個真正的雙向匹配，更像「選美」，最受歡迎的人會吸引到所有的注意力，大部分中腰部的使用者匹配不上，這個場景的根本問題很難解決。但在大模型出來之後，它能對一個很複雜的使用者背景進行解析，理解使用者的偏好和背景。這種能力，用在主觀且荷爾蒙驅動的約會場景上其實不太適用——但它非常適合做目的性明確的匹配，比如嚴肅的婚戀，因為它看的指標更客觀，不是一些像長相這樣比較主觀的東西。如何能利用 AI，讓人與人之間在職業社交中實現更高效的匹配？這才是我們真正想用技術去解決的事情。我們在做一個像 Tinder 一樣的 LinkedIn，幫助使用者去連接到他本來就應該認識的人。過去平台理解一個人，是把他壓縮成一組標籤，這個過程損失了太多資訊模態。我們是把一個人的所有資料，包括簡歷、觀點、項目經歷等等，在做完 embedding 之後，完整地變成一個高維度的向量資料。我們做的匹配，是基於語義理解的、向量和向量之間的匹配，這樣能更準、更高效。articuler.ai的Playbook功能入口Founder Park：這個創業想法是什麼時候開始的？申哲先：最開始是 GPT-4o 即時語音互動的發佈。當時 OpenAI 那場發佈會，AI 對人的語氣、對交流背後的 context 都有很好的理解，能夠很絲滑地參與到人的對話中。這對我的啟發是，AI 能夠參與到社交中，它會不會能夠去解構人與人之間的交流和關係？另一個產品，Plaud，在這方面也對我們有所啟發。我個人非常喜歡 Plaud，它的切入點很妙，用硬體的「超級按鈕」取代了原本手機裡三四次操作才能做到的功能，掌握了線下資訊的入口。我經常基於 Plaud 的記錄來分析我開會/見客戶時的表現，比如我們跟投資人聊完，那裡聊得好，那裡不夠好，AI 都能分析出來。當時我們並沒有特別考慮硬體的方向，反而想到了一個比較好的高頻打低頻的點：發 Cold Email。（Cold Email：破冰信，指跟對方關係並不熟，但試圖得到對方幫助或讓對方留下印象的 email，是職業社交裡非常常見的手段。常見的 cold email，包括客戶或投資人的郵件、初次聯絡客戶的介紹信，以及求職自薦信等。）現在在 LinkedIn 上，每個月花 30 美金訂閱費，只能發 5 封 InMail（站內信）。cold email 如何寫，是個挺有趣的課題。去年我做使用者訪談，一個做醫療器械銷售的朋友給了我一個特別反直覺的觀點，他寫一封 cold email 平均要半小時。我問為什麼這麼久，他說：「在醫療器械的銷售圈子裡，大家其實都會有千絲萬縷的關係，你得找到這些關係。」比如你們是不是同一個導師，有沒有在同一個期刊發過論文。ChatGPT 可以幫你寫一封語言優美的郵件，但它找不到這些點。在實際場景裡，你寫得內容比你的語言要重要得多得多。於是我們做了一個小外掛，使用者在 LinkedIn 上點一下對方，我們就能結合雙方的背景，幫他寫一封高效的 cold email。這個產品跑得相當不錯，今年上半年月度環比增長達到了 110%。articuler.ai為申哲先生成給投資人的cold emailFounder Park：發 cold email 的時候，這個人已經「匹配」到了。申哲先：對，到了今年的 3 月份，我們又去做了第二次的使用者訪談。我沒有直接問問題，而是讓使用者投屏給我看，當他們不用我們的軟體時，是怎麼在 LinkedIn 上做 networking 或者跟人建立連接。當時我們很驚訝地發現，其實寫 cold email 不是第一步，是很靠後的步驟。他們在整個流程裡面 60% 到 70% 的時間是用來找人的。比如說，假設我是一個 founder，我想找個投資人。在 LinkedIn 上搜「VC」，會出來一大堆人，但你根本不知道他們投不投你的領域和階段。使用者需要一個一個點開看，甚至要跳出去用 Google 搜尋，尋找對方機構的投資階段、投資方向等等。所以我們當時在想，其實發 cold email 和找到對的人是同一件事。「如果你沒有找到對的人，你這個 cold email 寫得再好，對方都不可能給你回覆。」所以從今年 4 月底開始，我們做了現在的版本。我們希望能把全世界的人都變成一個高維度的向量資料，做到知己知彼。換句話說，全天下的白領我都認識了，你只需要告訴我你是誰、想幹嘛，我們能幫你找到最匹配、最相關的這個人。articuler.ai的社群搜尋入口02沒有被 LinkedIn 滿足的使用者需求Founder Park：職業社交這些年發生了什麼樣的變化？過去的模式是怎樣的？申哲先：我去年和一個快 50 歲的老前輩聊天，他是上世紀 90 年代就在華爾街做投行。那時候沒有網際網路，更沒有 LinkedIn。想進去投行，就得靠 networking。他當時在華爾街街頭站了兩個禮拜，在每個投行的樓下堵著人聊，做 coffee chat。在前網際網路時代，職業社交就是以線下為主。比如，投行在美國都有所謂的「目標學校」，校友之間有一個強紐帶，在面試之前，他們通過一些線下聚會和關係網路就已經相互認識了。這種是「強關係」，人與人之間的關係質量比較高。通過地理和活動的篩選，篩掉了很多人。但存在兩個問題：一是地理限制嚴重，二是資訊也嚴重不對稱。你不知道對方是誰，看不到對方的簡歷，只能通過在活動上半個小時的交流去相互瞭解。之後進入網際網路時代，就是 LinkedIn 的時代。它在早期只幹了一件事情：把每個人的簡歷搬到網上。簡歷其實是一種社交貨幣，是個人品牌的呈現。在 LinkedIn 上，我們可以看到你的第二度和第三度的人脈關係，它通過這個能打破地理和已有社交圈的限制，幫你找到更多和你相關的人。LinkedIn 就像是一個超級電話本或黃頁，你可以通過關鍵詞找到任何人。Founder Park：但 LinkedIn 似乎並沒有完全滿足使用者的需求，它存在什麼問題？申哲先：LinkedIn 最大的問題是，只解決了「展示」，沒有解決「匹配」。LinkedIn 現在的收入大頭來自 B 端，比如賣銷售線索的 Sales Navigator 和賣人頭的 LinkedIn Recruiter。它並不在意你想不想看對方給你發一條消息，它只是把你去當做一個這個整個人頭去賣出去。所以在「知己知彼」這件事情裡，LinkedIn 只做了一半，這也導致很多人打開 LinkedIn 之後，能看到很多廣告郵件、騷擾郵件，浪費時間，浪費注意力。這些垃圾資訊的雙方，產生不了價值交換。你並不想要對方 offer 的服務、產品、崗位，但系統並不知道這件事。使用者想要的可能是找到最合適的 10 個人，但 LinkedIn 通過把一個人強行壓縮成一組標籤，給你推出 1000 個滿足最低要求的人，你需要做大量的篩選工作。而且，在 LinkedIn 的職業社交中，我們都是被動地等待被連接，如果別人不知道搜尋我的關鍵詞，就永遠找不到我。所以在這樣的情況，我覺得 LinkedIn 更像是上一個時代的產物，像一個電話黃頁。但我們想做的是一個 Tinder 版的 LinkedIn，不僅能讓使用者展示自己的品牌，並且能幫助使用者去連接、被發現。Founder Park：你們在做的匹配和 LinkedIn 的「匹配」有什麼本質區別？申哲先：能讓我們產品變得更好的，肯定不是公開資料。你只用公開資料，講得粗俗一點，「其實就是在別人的資料庫上做了個互動層」。 瞭解使用者隱性的偏好，才是我們的「壁壘」。使用者在我們平台上的每一步互動，推薦人、建立連接、見面的準備、見面後的管理，我們能接收到使用者真實互動的反饋訊號。通過這個訊號，在我們下次做匹配時，就知道使用者的偏好性到底是什麼樣的。比如，我想找投資人，系統給我推了 15 個，但我最終只聯絡了其中 4 個。為什麼我選了這 4 個，沒選另外 11 個？這背後反映了我很多隱性的偏好，這些甚至是使用者自己都說不清楚的。這些互動資料會沉澱下來，讓我們的平台，越用越好用，推薦越來越準。而且這個資料是別人拿不到的。你可以把我們理解成一個關於白領的「大眾點評」，你每一次互動的反饋，都會成為你的一個社交標籤。articuler.ai的聯絡人狀態管理Founder Park：聽起來和推薦系統有點像，和傳統推薦系統的區別是什麼？申哲先：我們使用者的背景資訊更豐富。傳統的推薦，比如淘寶，它一開始其實不知道你是誰，需要你產生上百次購物行為後，才能大概猜出你的偏好。但我們不一樣，使用者一進來，我們就能知道 ta 的背景是什麼，通過我們的大盤資料，能推測出這類背景的使用者通常有那些共通的喜好，所以我們的冷啟動階段給使用者的推薦質量很好，使用者很滿意。其次是，我們在中間加了一層大模型，我們把使用者在產品上的互動作為強化訊號，比如 ta 選擇了和誰聯絡，拒絕了和誰聯絡，都通過 embedding 模型，加入到了使用者自己的向量化的 profile 中。Founder Park：在美國職場文化中，networking 是一個很普遍的需求嗎？申哲先：我本科的教授給我講過一句話，讓我特別難忘。他說：「Your network is your net worth.」在美國，networking 是一個非常常見的文化。比如我爸爸朋友的女兒，剛上大一，因為沒有提前聯絡社團的學長學姐做 coffee chat，結果開學後想加的社團名額都滿了。所以你會發現，networking 這件事情，本身就是人與人之間去充分瞭解資訊、建立聯絡的方式。在美國的傳統職場文化裡面，這已經是一個很重要的文化組成部分了。從資料上看，美國社招中超過 85% 以上的工作在每個公司的官網都沒放出來，是通過人與人之間的推薦來拿到工作機會。我們今年上半年在美國這邊做了一些研究，訪談樣本有 200 多個人，主要是大廠員工和一些做專業服務（professional service）的白領，裡面超過 95% 的人都做過 networking 這件事情。LinkedIn 今年第一季度的 C 端訂閱收入已經突破 20 億美金了，年增速達到 50%。在一個滲透率 95% 的產品上還能有這樣的增長，是一件很恐怖的事情，說明這個需求非常強勁。使用者每月花 30 美金，核心就是為了能看到更多人的資料和傳送更多站內信，都是為了 networking。它的主要使用者是 18-35 歲的年輕人，佔比 75%，因為年輕人在一段工作中的平均在職時間越來越短，他們需要建立自己的職業社交形象，連接到關鍵的人和機會，同時能被別人發現。03從 LinkedIn 上長出來的產品Founder Park：在職業社交的線上化處理程序中，已經做好的是什麼？還沒做好的是什麼？申哲先：第一步被網際網路化的，其實是每個人的身份資訊。網際網路就是一張巨大的網，把人都連到一塊了。你可以在這個網上去找到所有的人。第二步出來，其實是在這個網上去加入更多模態的資訊。比如說，這個人發了帖子，這個人發了一些照片等等，它會讓一個人更加豐富起來。那站在 2025 年看這個事情，我們經過網際網路這麼幾十年的發展之後，你會發現每個人的社交身份是散佈在各個平台或者網際網路的各個角落裡的。那我們現在的問題是，如何把這些散佈在各個角落裡面的身份資訊充分利用，同時整合成一個更好用的新產品？我們認為，現在這個時代，使用者需要的不是「我要看見」，而是「我要一個結果」。我要的東西就是要跟一個關鍵的人產生連接、建立連接、發生關係。但是我們現在都只能看到他的帖子，只能去關注他，他不知道我是誰，也不知道跟我這個人之間有那些關係的互動。但不可否認，LinkedIn 是一個很值得尊敬的產品，因為但凡能起網路效應的產品都有著最強的「壁壘」，沒有之一。LinkedIn 現在有這個網路效應，所有人都加入這個網路了，你不加就享受不到。那我們能幹的是什麼？我們希望在我們的平台上去建立起小的「原子網路」。articuler.ai的社群首頁Founder Park：最開始做了一個基於 LinkedIn 的寫作 cold email 的外掛，當時是怎麼想的？申哲先：我們一開始的野心更大，想成為每個人的「超級通訊錄」或者「個人 CRM」。不管是 Notta 還是 Plaud，它們都是以「一場會議」為最小單元。但我們認為，你所有的會議、通話，最終都是和「人」有關係的。所以我們想做一個更上一層的東西，能沉澱所有互動，幫使用者維護關係網路。但這條路，我們在今年 3 月份的時候發現走歪了，有點往 CRM 偏得太多。我們研究了美國市場後發現，這個方向最終只能做 ToB，因為願意為個人關係管理付費的 ToC 使用者太少了。而且中國團隊，在美國做 ToB 銷售沒有優勢。我們當時選擇做 LinkedIn 的外掛，因為它是一個無法繞開的生態，在北美的白領中，LinkedIn 的滲透率高達 95%。在這樣的基礎上，完全沒有必要再去搞一個新的個人資料平台。Founder Park：這個外掛和你現在的產品是什麼關係？申哲先：原來那個外掛現在已經成了產品的二級功能。我們後來想明白了，在職業社交中，「匹配」才是價值最高的點，它應該是一切互動的入口。資料也證明了這一點，我們加上「找人」和推薦功能後，cold email 的回覆率從 6% 提升到了 12%-15%。Founder Park：直接翻了一倍，怎麼做到的？申哲先：最關鍵的一點是：我們幫你找的人，是對的人。在內容生成上，我們用了一套比較複雜的 Agent 框架。我們會輸入使用者和對方的背景資訊，包括公開的 profile、search agent 從全網找到的相關資訊，以及針對融資、銷售、求職等不同場景的 know-how。這裡包括針對不同場景判斷共同點的邏輯，以及長度限制。比如針對銷售場景，郵件內容就不能太長，150 字以內能讓對方感興趣。一個 Agent 負責生成草稿，然後第二個「審查員」Agent，會參考行業裡的 best practice 來給草稿打分。最後，還有第三個 Agent 會根據評分結果，再重寫一遍，保證最終產出的郵件質量。Founder Park：「找人」這個動作，怎麼通向一個更完善的產品？申哲先：「找人」只是我們冷啟動的方法，背後真正的邏輯是「匹配」。因為職業社交的本質是一個雙向關係，一個是主動地以某個目的為索引去找人；另一個是被動地等著被別人連接。所以，如果要做下一代的職業社交平台，它必須有兩層。第一層，新的內容分發網路，我們希望基於語義理解的向量匹配，來替代 LinkedIn 的關鍵詞分發；第二層，在這個網路上長出來的內容。每個使用者、每個人就是內容本身，我們要交付的是一個人與人之間真實的、雙向的連接。articuler.ai為申哲先推薦的投資人列表Founder Park：不只想做一個找人工具，而是想沉澱人與人之間真實的互動資料。申哲先：對。如果只是一個找人工具，它就停留在建立連接上。但我們希望能做一個平台，使用者可以主動連接別人，也能被別人發現。人與人之間互動的上下文也能在我們的平台上沉澱下來。天底下有新技術、有新產品，但天底下幾乎沒有新生意。我們做的不是一個新生意，而是一個撮合平台，底層是一個雙邊網路。我們的任務就是讓供需雙方的匹配更高效、更高品質。我們把整個流程拆分成四個階段，每一個環節 AI 都能交付價值：匹配： 把人和需求都變成高維度的向量資料，進行基於語義理解的匹配。建聯： 基於雙方的共同點和價值交換可能，用 AI 生成能讓對方感興趣的 cold email。見面前的準備：我們的 search agent 能全網抓取對方的最新動態和觀點，讓使用者在見面時有備而來。關係的維護：長期來看，通過沉澱使用者的互動記錄，我們可以瞭解關係狀態，並在合適的時機提醒使用者進行維護。比如 a16z 發了一篇關於 AI 社交的文章，我們的系統可能會提醒我：「嘿，你之前和誰聊過這個，要不要再聊一下？」04把「白領」看成一個高維度的向量資料Founder Park：剛才提到要把白領變成一個高維度的向量資料，怎麼理解？申哲先：我們最重要的任務是把一個人的資訊和背景做最全面的還原。現在每個人的職業身份資訊散佈在網際網路的各個角落，只看 LinkedIn 是不夠的。我們的資料來源分為兩部分，一是像 LinkedIn、Twitter、GitHub、Google Scholar 這樣的 public profile；二是我們做了一個 Search Agent，能抓取全網和這個人相關的動態，比如他發的帖子、所在公司的新聞、行業趨勢等等。在資料來源的選擇方面，我們更看重有效資訊的密度，會選擇一些職場屬性比較強的平台。拿到這些資訊後，我們用 embedding 模型把它變成一個高維度的向量，存在我們的向量資料庫裡。當使用者告訴我們他想找什麼樣的人時，他的需求也會被轉化成一個向量化的查詢（query），我們再去資料庫裡做基於語義理解的匹配。Founder Park：使用者散落在網際網路上的資料，你們是怎麼獲得的？申哲先：比想像的要簡單。美國沒有像微信那樣封閉的生態，資訊都是公開的。很多美國銷售都在用的一個方法是：見客戶前，把對方的「名字 + 公司名」扔到 Google 裡搜一下，能發現很多有意思的東西。這些能在公開網際網路上找到的痕跡，就是我們還原一個人的拼圖。舉個例子，我們最近在幫一個做無人叉車的中國公司找美國客戶。我們推給他的人，不僅僅是 title 符合，還能告訴他，根據新聞，這個人的公司最近剛買了一套倉儲自動化系統。說明他們對倉庫自動化已經有了很好的認知基礎，你現在去找他，就是事半功倍。如果我們只拿 LinkedIn 上他相關的 profile 資訊，是解析不到這一層的。articuler.ai推薦的無人叉車客戶（機器翻譯）Founder Park：LinkedIn 幾百萬的付費使用者，是你想切入的目標人群嗎？申哲先：是的。我們主要是在這群人裡再細分出兩類畫像。但我想先說一點，我們做獲客，不僅在意使用者增長，更在意的是使用者密度。因為我們不是一個單向的找人工具，是要促成雙向連接，平台上的使用者彼此之間就能直接匹配。基於這個觀點，我們現在只做兩群人：第一，是年輕白領，包括在校大學生和剛工作 1-5 年的人。他們想換工作、找導師，或者尋求職業發展，我們能幫他們撮合。年輕白領與在校大學生看到的社群首頁第二，是整個北美的創投圈。這裡有個很有趣的點：北美創投圈是沒有財務顧問（FA）的。所以創始人能聊到那個投資人，完全看他自己能聯絡到誰。我們做的是直接幫助這個圈子的供需兩側，做更好的匹配。北美創投圈使用者看到的社群首頁Founder Park：LinkedIn 現在也是一個社交媒體平台，使用者在上面消費別人發的東西。你們會像 LinkedIn 一樣鼓勵大家發 Post，用內容來輔助社交嗎？申哲先：Post現在不在我們的 roadmap 上。LinkedIn 做 Post，是因為它是一個展示個人職業「品牌」的平台，你發的內容是你品牌的一部分。但我們想做的是兩個人真實的連結。要不要做 post，就像 Sora 出來了，有必要專門去做一個 for AI-generated video 的抖音嗎？我幹嘛不在抖音上發呢？我們現在更想做的是一個「聚合器」。你但凡在任何平台發了和你職業相關的內容，我們把這個訊號捕捉到，它就會成為你個人資料（profile）裡的一個偏好性訊號。我們通過這些訊號，幫你匹配到更多你本該認識的人，去交付一個「連接」的結果，而不是再造一個內容消費的平台。Founder Park：你之前提到，最後要做的是社區？申哲先：對，雙向連接，一定會通向社區。現在從工具切入，是因為找人這個環節效率最低，目標是建立一個個小的「原子網路」。比如一個 MBA 項目的 700 多個學生，他們彼此之間有強烈的 networking 需求。我們可以把這些人組成一個社群，在裡面做精準匹配。一個線下活動、一個校友組織，都可以成為一個原子網路。當這樣的小社群越來越多，我們就可以把它們打散再重組，最終形成一個大的、流動的「社交網路」。我們甚至不需要這些人都註冊我們的平台。因為他們的公開資訊都在網上，我們可以主動給他們建立社群，比如「過去三年加入 Meta 的 CMU 校友」，然後用這個社群作為內容去吸引真正有需求的使用者。我們最近就在用這種方式做行銷郵件做了效率驗證，比如告訴創始人「我們平台有 72 個投資人上周剛投過你這個方向」，或者告訴投資人「昨天有 63 個創始人在找像你這樣的投資人」，他們就來了，轉化率很高。因為人其實只對與自己強相關的東西才感興趣。我們知道他的職業背景和 intention，我們是可以直接找到他感興趣的內容，我們先給他創造出來，然後給到他。05每個人都在做一件事：跟人建立關係Founder Park：介紹下你過往的經歷，創業前在做什麼？申哲先：本科在南加州大學（USC）讀數學。讀書時就在創業，當時做了一個量化模型，出發點是想把美國升學這套很玄幻的東西變得「可解釋」，可以根據使用者的背景給出對應的升學建議，在那個專業、那個學校有更高的錄取率。這個項目賺了錢，但它沒法規模化，需要靠人力交付。我當時最大的感觸是：這是一個現金流特別好的生意，但不是事業，因為它沒有辦法 scale up。如果 21 歲能做這事，31 歲、41 歲也能幹，那我現在就不應該幹這個。當時還是想創業，但沒見過好東西，肯定就做不出來好東西。所以我想去全世界最厲害的公司看看，我當時給自己的答案是做管理諮詢。我大三去了麥肯錫實習，幫頂尖的網際網路企業做戰略，但我發現管理諮詢太不落地，只出一個報告，浮於表面。畢業以後，我去做了投資，先後在兩家機構，從一家早期機構到一家覆蓋更全面的機構，也趕上了 GenAI 的這波浪潮，看了很多基模、infra 和應用層公司。投資人的工作本身就是跟人打交道。不光是我的老闆、同事，還有我投過的一些成長期創始人，大家每天都在幹一件事：跟人建立關係。不管是找下輪投資人、找客戶、招聘、找合作夥伴，無一例外都特別耗時間。在看項目的時候我就一直在想，AI 怎麼能讓我們的工作更簡單？怎麼給兩個人做一個更高效的撮合？於是慢慢有了創業的想法。Founder Park：回過頭來看，當初做投資有什麼可以做得更好的？申哲先：現在回頭看，我覺得在美國，很少有年輕人能做好早期投資人，是有道理的。因為做早期需要經驗，你再名校畢業，再聰明，你沒經驗、沒創過業，你沒有看過整個公司從成立一步一步走到上市，或者走到退出，或者是走向死亡的全過程，判斷不了。你看到的永遠是別人想讓你看到的最好的東西。我覺得做投資本質就是一個消除噪音、發現價值的過程，如果連事情的本質都不知道，很難做。Founder Park：創業以來，最重要的 learning 是什麼？申哲先：凡事都要有敬畏之心。創業之後我發現，一個公司能成功是因為各種各樣“不起眼”的事情堆積起來，而每件小事都有學問在。這一年來最大的領悟就是要把自己的過去“清零”，當作一個小學生來快速學習、快速試錯、快速迭代。創始人不能有ego，後面需要學習的事情有很多，這是一場自我的修行。 (Founder Park)

我特別不喜歡把自己塑造成那種拚命、不容易的「職場媽媽」形象。如何在照顧女兒和繁忙工作中取得平衡？ 「魚和熊掌」真的不可兼得嗎？我覺得未必。我愛我的女兒，也愛我在華為的工作。女兒已經8歲了，她習慣了跟著我在世界各地生活，適應不同的環境，她說我是「堅強、熱情又樂觀的媽媽」。對我而言，努力開心地工作，也是我生活的一部分。我始終專注執行、注重細節，這一切，女兒也都看在眼裡。這12年，我做過交付TD（技術總負責人）、產品經理、合約商務經理、客戶經理等職位，在2019年和2024年兩次獲得“金牌個人”，對我而言，每一段經歷都彌足珍貴。和女兒一起逛街01. 一個被爭相報導的5G樣板點2019年，我們福建省代表處在M集團的訂貨、建設等傳統業務上表現穩健，但創新業務卻遭遇了前所未有的瓶頸。 M集團投入大量資金興建了大量5G基地台，卻在商業回報和品牌價值上都未見明顯成效。有一天，代表把我叫到辦公室，語氣凝重：“M集團客戶抱怨5G只燒錢不賺錢，我每次去和省公司總經理聊天都不知道該談什麼。我們必須打造一個可複製、能變現的行業標竿。這件事，你來牽頭。”當時，整個中國地區部都在積極探索5G的應用場景，礦山、港口、教育、醫療…各地試驗紛紛啟動。福建省位於沿海，港口資源豐富，我初步研判後，決定聚焦於廈門港－這座全球貨櫃吞吐量名列前茅的遠海碼頭，以及其業主Z集團，國內最大的航運企業之一。我當時的構想很明確：以一點突破，帶動全線，最終輻射整個面。遠海碼頭現場測試網路參數我從福州市搬到廈門市駐點，第一次拜會廈門市M集團政企部的M總，就碰撞出了火花。沒過幾天，我們就一起走進了業主工程部Y總的辦公室。 「Y總，我們之前聊過智慧港口的事情，今天我特意把華為的專家帶來了，咱們一起研究怎麼把5G真正落地。」M總開門見山。我緊接著說：“接下來這段時間，我和團隊就直接駐紮咱們碼頭了。”Y總心直口快，二話不說：“好！我單獨批一個泊位給你們做測試，碼頭邊還有個辦公室，你們隨便用。”那天之後，我幾乎天天泡在碼頭。一次次實地調研中，真問題浮出水面：橋吊、龍門吊司機不得不連續數小時「貓」在四五十米高空的駕駛室、彎腰俯視緊張作業，很多人不到四十歲就患上嚴重職業病，被迫轉崗；裝置利用率極低，只有30%時間真正幹活，調度完全靠毫動堆場超過分板降低；看清痛點，我們迅速鋪上5G測試網。真實的生產環境，來不得半點閃失，時延與穩定性必須做到極致。凜冬已至，碼頭上的海風像刀子一樣刮臉，偵錯卻頻頻出問題：時延壓下去了，網路抖動卻非常厲害；網路穩了，時延又飆升上去；有時候所有指標剛剛達標，網路卻突然斷線……簡直是“按下葫蘆又起瓢”，煩躁之後我又提醒自己：一個集錢？如果真砸了，我們可賠不起。那段時間，「清場加班」成了我的口頭禪。我和小夥伴不斷調整網路切片，一再最佳化控製麵、管理面和監控面；部署MEC（移動邊緣運算），儘可能將資料計算推到離港口最近的地方…整整一個月，我們終於將時延死死控制在10毫秒以內，比眨眼還快十倍。第一次真實工況演練那天，業主和M集團領導全都到了總控室。橋吊老師傅坐在操控台前，像日常一樣取箱、移位、落箱……所有動作行雲流水。我緊盯後台資料：時延小於10毫秒，頻寬大於1G，可靠性99.999%，丟包率低於0.0001%——全部達標！Y總終於露出笑容：“效果不錯，我們試運行一周看看。”一周之後，業主初步測算，這套5G系統一年能幫他們省下數千萬元人力成本。他們很快決定擴大投入：從一個泊位擴展到多個，從普通貨櫃延伸到高價值貨櫃。趁著這股勢頭，我們積極推動將廈門港打造成“全國5G智慧港口樣板點”，並開了新聞發佈會。華為高層、M集團領導、Z集團領導紛紛到場，產業的目光開始聚焦在此。後來，中國國際通訊展（北展）即將開幕，中國地區部的同事找到我：“能不能說服客戶，把智慧港口案例搬到北京現場？即時操控3000公里外的橋吊？”我覺得這是一個絕佳的機會。沒想到剛和客戶開口，他們就爽快答應：「我們相信華為。」於是，我們特別設計了一套超低時延跨省傳輸方案，將端到端時延牢牢控制在50毫秒以內。更讓我感動的是，M集團主動提出分擔專案成本，真正成了並肩作戰的夥伴。北展現場，當工信部部長一行人停在我們攤位前，我趕緊迎上介紹。部長聽得認真，我還邀請他體驗遠端操控。當他親手操作起橋吊，即時移動著遠在廈門市的集裝箱，不禁感嘆：“3000公里外就像眼前一樣，不可思議！”展會結束後，福建省內多個港口紛紛啟動5G建設。我們趁熱打鐵，聯合福建省M集團、Z集團等發佈了業界首部《5G智慧港口全業務場景落地白皮書》。 2020年5月11日，發表會隆重召開－廈門港遠海碼頭正式成為中國第一個5G全自動化貨櫃碼頭。這張5G專網，覆蓋130萬平米，貫通所有生產環節，人力成本下降40%。橋吊司機終於告別高空煎熬，走進辦公室輕鬆操作。央視報導“全國首個5G全場景應用智慧港口投產”後來，這項計畫被工信部長公開點贊，當省會新聞聯播報導這則新聞時，我正在夜市上啃著姜母鴨。酥爛的鴨肉在嘴裡化開，像極了一個熬透了的項目，濃郁、回甘。那一年，我拿到了職業生涯中的第一塊“金牌個人”，但在我心中，比獎項更重的是我們在危機中蹚出的一條路。02. 一場六個月的談判馬拉松2024年初，我接獲調令，加入T系統部門負責接合集團採購客戶。那時並不知道，自己即將踏入的，是一場無聲卻激烈的高壓談判。A公司是T集團位於F國的子公司，它所經營的是華為在整個歐洲唯一的全份額5G網路，堪稱我們在歐洲的「橋頭堡」。而當時，我們正與他們共同建設全球5.5G的標竿城市網路，這本該是技術領先的榮耀，卻因政治風向突變，籠罩上了一層迷霧。 F國政府加入北約，國家政治挑戰加劇，一時間，信任變得奢侈，每一步溝通都如履薄冰。我面對的是極度謹慎的採購部客戶，就連約一杯咖啡，都被其鄭重提醒：「請不要在辦公室以外的地方見面。」採購部客戶的常駐地S國法律與商業準則極為嚴格，而我必須在這壓抑的氣氛中，爭取一份五年「無線專案」合約的續約。真正的交鋒，發生在我與T集團專案經理E先生之間。由於F國跟S國家存在5小時的時差，因此凌晨12點起床跟E先生開會、電話、談判成了我那段時間的日常。我們爭議的焦點，在於軟體年費。E先生的態度很堅決：“按集團慣例，軟體應由供應商免費提供。A公司被我們收購後必須統一管理，不再向華為支付年費。”我知道這行不通。 “軟體年費是歐洲常見模式，”我儘量語氣平和，“您一直強調控制總營運成本，取消年費反而可能導致服務水平下降，是否有些過於嚴格？”他提出用硬體漲價來彌補，但我清楚，在5.5G階段硬體增量有限，取消年費意味著華為每年損失數千萬美元，更會影響我們在創新、交付和人力上的持續投入。 “這不僅損害我們的利益，”我誠懇地說，“更會傷害我們之間長期的信任。”電話那頭沉默了片刻。 E先生最終答應將意見上報集團，但未承諾任何結果。一連幾個月，凌晨的會議、反覆的拉鋸，讓我身心俱疲。我意識到，必須找到打破僵局的方法。透過多方瞭解，我發現T集團正面臨OPEX（營運支出）過高、現金流吃緊的困境。我判斷，這件事對採購部的C先生至關重要。與專案組討論後，我們提出將部分OPEX轉為CAPEX（資本支出），以緩解營運壓力。在這個過程中，我持續向C先生傳遞一個訊息：軟體年費對華為至關重要，也關係到雙方未來的合作。轉機，終於在一個普通的辦公室早上到來。我迎面遇見C先生，他眉間的沉鬱不見了，整個人顯得輕鬆許多，似乎緩解了營運壓力。我抓住機會上前，略帶疲憊地說：“C先生，這兩個月團隊沒睡過一個好覺。如果軟體年費還是沒有結果，我可能真的撐不住了。”他看向我，語氣意外地肯定：「採購部已經決定保留A公司與華為簽訂的軟體年費模式，內部會議基本上溝通好了。」他清楚，如果不支援華為，這個專案很可能失敗，進而影響雙方信任。那一刻，我知道，我們扛住了。這場歷時六個月的談判，讓我深深體會到：在國際商戰的無聲戰場中，除了堅守底線、頂住壓力，更要把每一個細節執行到位。同年，我拿到了職業生涯第二塊「金牌個人」。在華為的十二年，每一次客戶的信任與支援，都不是偶然，是無數個凌晨的越洋通話，是每一次絕不妥協的堅持。03. 陪女兒長大的時光最珍貴身為一位“職場媽媽”，平衡工作與生活，於我而言是一門妥協的藝術。尤其是在沒有家人幫忙的情況下，獨自照顧女兒更像是不斷學習的修行。常常有朋友、同事甚至客戶忍不住問我：“你一年幾乎大半時間都在全球奔波，這樣帶娃，會不會太辛苦自己了？”但我從不是孤軍奮戰。我的女兒，就是我貼心的小棉襖。她會在聽到我開會時，悄悄提醒保母「媽媽在忙，我們小聲一點」；看到我收拾行李，她也會像個小大人似的叮囑：「媽媽，別忘了帶充電轉接頭哦！」那些瞬間，總能讓我心頭一暖。工作再忙，我也格外珍惜我們相處的時光。我們一起滑雪、一起上舞蹈課、一起去野外探索，甚至無辣不歡地吃遍各種小吃。不知不覺間，我們成了彼此最特別的「搭子」。和女兒一起喝下午茶未來，我仍會帶著這份溫暖與力量，繼續與客戶並肩前進。我期待在ICT這條賽道上持續深耕，也期待在每一次出發與歸來之間，繼續做女兒眼裡那個「很酷」的媽媽，既能腳踏實地為客戶創造價值，亦能陪伴她擁抱更廣闊的世界。 （藍血研究）

2025年的職場，焦慮感比任何時候都更濃。一邊是高校畢業生人數突破1200萬的“史上最難就業季”，一邊是AI工具普及後“人類崗位還能存在多久”的恐慌；一邊是企業要求“隨時線上”的加班文化，一邊是員工渴望“下班關機”的身心自由。當“內卷”消耗了90後、Z世代的奮鬥熱情，越來越多年輕人開始追問——工作，是否必須以犧牲生活為代價？現實已經給出明確答案，中央經濟工作會議提出整治“內卷式競爭”，美的、大疆等知名企業相繼摒棄形式主義加班；黑石、沃爾瑪等企業開始推行“能力貨幣”制度——不再唯學歷論，而是通過技能認證、項目實戰等方式評估員工價值。這些變革背後，也反映出廣大打工人對“人性化管理”的共同訴求，拒絕無謂的忙碌，追求效率與尊嚴的並存。資料也印證了這種訴求的緊迫性，蓋洛普資料顯示，全球員工敬業度跌破21%，78%的Z世代因“無法平衡生活”選擇離職。當“狼性文化”遭遇代際覺醒，企業必須重新思考：真正的競爭力，不是靠KPI綁架員工，而是用信任激發創造力，用利潤定義成功而非規模。《重來3》早已給出答案：最好的企業文化，是讓員工在工作中保持清醒、獨立和尊嚴。畢竟，誰願意在“拚命工作”的苦情戲裡，演完一生？一、內卷文化反思1.我們不是一家人有的公司喜歡宣揚“我們都是一家人”。不，你們不是。但這並不意味著我們相互漠不關心，也不意味著我們不會盡力施以援手。我們相互關心，也樂於助人，但我們不是一家人。我們用不著瞎扯淡。我們這群人聚在一起工作，為的是做出產品，我們為此驕傲。這就足夠了。聽見某些高管說他們的公司就像一個“歡樂的大家庭”的時候，請你當心。一般來說，他們的意思並不是無論你遇上什麼事，公司都會保護你，也不是公司會無條件地愛你--你懂的，就像健康的家庭會做的那樣。他們的意思更有可能是這個：他們要的是單向的犧牲--你的犧牲。這是因為，一提“家庭”這個畫面，不惜任何代價的勇猛情懷就油然而生啦。你工作到深夜，或是放棄假期也要幹活，這不僅僅是為了給公司掙到更多的錢，不，你是在為大家庭做出奉獻。唯有當某些人企圖忽悠你，想讓你忘掉合理的個人利益時，才會打出如此蹩腳的情感牌。想要禮貌、尊重或善良，用不著非得假裝是家人才行。這些價值觀甚至可以表達得更加清晰徹底，比如在公司的原則中、政策中，最為重要的是在實際行動中。況且，你不是已經有了家庭，或是一群情同手足的好朋友了嗎？現代企業又不是街頭黑幫，收留的全是孤兒，竭力要在冷酷的世界中為家族掙出一方天地。企圖替代你很可能已經擁有了的家庭，不過是又一個花招而已，目的是把公司的需要置於你真正家庭的需要之前。最優秀的企業不是家庭。它們是家庭的後盾，是家庭的同盟軍。它們提供健康的、能讓人找到成就感的工作環境，讓員工能在合理的時間合上筆記型電腦，去做最好的丈夫、妻子、父母手足和孩子。2.信任猶如電池你有沒有遇上過這樣的人際關係？對方做的每一件小事都讓你感到不勝其煩。可單獨看的話，那些惹惱你的事情其實都並不煩人。在這種情況下，有問題的從來不是那些小事。癥結在別處。工作中也是一樣。有人說了句什麼，或是做了某個舉動，結果另一個人就氣炸了。乍一看，這簡直是反應過度嘛，又不是什麼大事，但問題的癥結在別處。真正的原因在這裡：信任電池已經耗盡了。這個說法是Shopify的CEO托比亞斯·呂特克(Tobias Lütke)首先提出來的。有次接受《紐約時報》(NewYork Times)採訪“還有一個我們經常談論的概念叫作'信任電池’。員工剛進公司的時候，這個電池的電量是50%。此後你每跟人打交道一次，你們之間的這節信任電池就要麼充電，要麼耗電，取決於你是否能兌現承諾的事。”運用這個概念之後，就能夠更加清晰地評估工作關係了。面對衝突時，人們會很自然地用直覺去評判一個人對另一個人的情緒是否“正確”，其實這完全沒道理。借助信任電池的概念，就可以放掉這樣的直覺評判，轉而去衡量電池“充電”或“耗電”的程度，從而也就有了評估衝突的依據。信任電池的電量是過往一切互動結果的總和。如果你想為電池再度充電，那你今後必須要做一些與以往不同的事。唯有新行為和新態度才能起作用。而且，這個過程是非常個人化的。愛麗斯與鮑勃之間的電量狀態，肯定與卡羅爾與鮑勃之間的不一樣。鮑勃與愛麗斯之間的電量可能有85%，和卡羅爾之間的可能只有10%。他對待愛麗斯的行為和態度改變了，並不意味著他與卡羅爾之間的電池就會充電。充電這件事基本上是因人而異的。正是因為這個，有些人常常無法理解：“怎會有人跟我的好朋友合不來？”信任電池的電量太低，正是工作中人際衝突的癥結所在。它令人們之間的關係變得緊張焦慮。電池耗盡時，對方做什麼都不對，你會用苛刻的眼光去評判他的每一個行為。10%的電量意味著，兩人之間起衝突的機率會有90%。想要在工作中擁有良好的人際關係，那就得用心經營。唯有當你坦誠地面對關係的真實現狀，你的努力才會見效。最糟糕的做法就是假裝你們之間的彆扭感不重要，假裝工作上的事都是“對事不對人”。事都是人做的啊，情緒必定會影響工作。二、工作實踐的理性重構1.低處的果子未必摘得到你大概說過或聽過這樣的話吧:“以前咱們從沒僱人做過業務拓展，所以這個領域一定有大批大批長在低處的果子，不用費多大力氣就能摘得到。”“我們從沒跟進過取消續訂的顧客，去幫助他們更清楚地瞭解放棄使用的原因。所以我敢說，這裡頭多的是低處的果子，只要做做回訪就唾手可得。”這都是我們曾經有過的想法，我們難辭其咎啊。對任何一家公司來說，去採摘“長在低處的果子”都是用不著動腦子的事兒。好機會就在面前擺著呢，伸手可及。花不了多少力氣，回報卻豐厚得很!可隨著時間的推移，我們漸漸意識到，問題在於，當你距離果子越遠的時候，它看起來才越低。等你走近一些，你會發現它長得比你想像中高。我們想當然地認為它很容易摘，只是因為此前我們從沒嘗試過。把一項不熟悉的任務比作長在低處的果子，基本上只能說明你對要做的事情一點兒都不瞭解。而預估一件你從沒做過的事有多大工作量，那誤差可能會有幾個量級。最糟糕的是，你把這樣的期望加在新雇來的員工身上，以為他們輕輕鬆鬆地就能做到。這基本上是挖坑給他們跳啊。最近我們就犯了這種錯誤。我們招了一個人負責Basecamp的業務拓展，這可是史上頭一回。我們心想，他只需打幾個電話，很快就能談定幾個合作夥伴，然後訂單就滾滾而來了嘛。此前公司從來沒有人專職做過這件事，所以我們以為地底下必定埋著大批財寶，只需挖個幾英吋就能拿到。畢竟這事兒能有多難，是吧？可結果是，為了挖出金子，我們花的力氣比意識到的多很多。事實是，最後我們停手不幹了。然而並沒有。看起來像是低垂在枝頭的果實，既沒有成熟也沒那麼容易夠得著。你認為自己馬上就能幹成一件事，多半是因為你之前從沒嘗試過。嗯，這種想法簡直是妄想症發作。有時候你確實挺幸運事情就像你設想的一般簡單順利，可這是極罕見的。絕大多數使用者轉化工作，絕大多數業務拓展的工作，絕大多數銷售的工作都像是用石磨磨面--花費大量的力氣，取得一點點成績。確實，積少成多，一點點麵粉有朝一日會變成一大袋，可這樣的果實是掛在樹尖兒上的啊。所以，下次你想讓某個員工去摘長在低處的果子的時候-閉嘴，忍住。請尊重你從沒做過的事。提醒自己，他人的工作沒有那麼簡單。不花力氣極少能獲得成果。如果你有經驗，也有行動力，那麼困難的任務也有可能顯得挺簡單，可你絕對不要忘記，“之前沒做過”並不會讓一件事變得容易，相反，這往往會令事情變得更困難。2.別在睡眠時間上自欺充足睡眠並非弱者所為，真正一流人才也不應只睡四五個小時。吹噓犧牲睡眠、沒完沒了工作的人難有真正成就，這不過是轉移注意力的手段。犧牲睡眠工作並不合算，不僅會讓人精疲力竭、變蠢，科學研究表明，連續睡眠剝奪會降低智商、損害創新能力，同事也會有所察覺。然而，犧牲自我、睡眠和工作能力以證明對工作忠誠的行為，仍常被視作英雄之舉。睡眠不足的人不僅腦子不靈光、缺乏創意，耐心、同理心和容忍度也會變差，還會給同事和家人帶來負面影響，對團隊管理者影響尤甚。即便加班是為了多做事，但連軸轉且睡眠少的人往往記不清自己做過什麼。雖然有時需要衝刺或熬夜完成工作，但要小心養成長時間加班的習慣，因為打破習慣很費勁。更好的做法是保證每天8小時高品質睡眠，這並非浪費時間，能讓人上班時精神抖擻。大腦在夜晚仍會運轉處理事務，一覺醒來或許會有新點子。當然，緊急情況或時間期限無法更改時，確實需要多花時間，但這種疲憊應是暫時的。長遠來看，工作不比睡眠重要，極少有事需要熬到很晚，對熬通宵應持謹慎態度，若有人要求，應予以拒絕，幾乎所有事情都可等到第二天早上。3.真正的平衡在絕大多數公司裡，“工作與生活的平衡”是句空話。這倒不是因為平衡不該有，而是因為“工作”總是把它的肥手指壓在天平的這一端，於是“生活”那一端就翹上去了。這不叫平衡。平衡是有給出也有拿取。而公司裡的典型情況是生活給出工作拿取。如果工作可以輕易地佔據周日的時間，而生活想借用一下周四卻沒那麼容易，這裡頭那有平衡可言？一周有7天，工作已經把你醒著的時間佔據了大半，至少是5天對吧，生活一上來就已經處於弱勢了。這也能接受--必須要賺錢過日子嘛。可5天已經夠多的了。這是相當簡單的算術。如果你周一到周五工作，那周末就該是個禁地，不能再被佔用了。也正是因為這個原因，如果你想在周三帶孩子們出去玩，也沒問題。你用不著“補上”這一天的工作--你只需為自己的時間負責，並確保團隊成員知道你那天不在就行了。重要的是最後的成果。工作日的晚上也一樣。如果工作可以心安理得地把下午5點後的時光據為己有，那麼生活也應該可以佔據下午5點前的時間。要記住，平衡，就是有給出也有拿取。我們要求有理性的人做出理性的決定，那麼公司自然也是理性的了。這就是平衡。4.簡歷不重要在公司經營中，雇錯人很鬱悶。之後要麼讓其走人，雙方都有壓力；要麼忍受不合適人選，全員都有壓力。有時某人單獨看合適，卻無法融入現有團隊，人員變動會影響團隊動態。雖無完美人選，但重新審視招人策略，可提升找到合適人才的機率。以下是我們的做法：在Basecamp，不能單憑簡歷找到工作，不關心候選人的學歷、工作年限和上一份工作公司，真正關心“你是誰”和“你能做什麼”。候選人首先得是好人，讓團隊成員願意與其共事。我們還希望候選人有趣且與現有員工不同，團隊折射顧客群體多樣性時，工作質量會更好。若候選人通過這兩條考驗，接下來就看真本事。簡歷體現不出真本事，且往往有美化成分，一份工作經歷清單也不等於工作本身。所以，我們拿出真正的項目給候選人做，如挑選新設計師時，會僱用最終入圍人選一周，付1500美元薪水，讓他們做樣板項目，以此評估其真實工作水平。我們讓候選人做真實工作，給合理時間，因為這就是他們入職後每天要做的事。聚焦候選人的人品與當前工作能力，而非光彩的過往，能讓更多人有入選機會。不看平均成績，偏科人才不會被拒；不看學歷背景，自學成才者有機會；不設一刀切的“工作經驗”，悟性高、成長快的人可申請高級職位。優秀人才常來自意想不到的地方，且與想像不同，關注人品和工作能力，是找到他們的唯一方法。5.不做薪酬談判在絕大多數公司，僅工作出色不足以獲得公平薪酬，還需是談判高手，而多數人不善此道，常少拿錢。多數人不喜歡討價還價，即便談判高手也會有“是否能談更高”的疑慮。Basecamp不再進行工資或加薪談判，實行同工同酬，將具體職位分出等級，新員工對號入座，晉陞也對照等級表，員工按表領薪。每年參考市場薪酬水平自動加薪，目標是讓員工薪水位列市場前10%。市場薪酬水平參考舊金山的資料，雖無員工在舊金山，但該市是行業薪酬最高的城市。起初參照芝加哥薪酬水準，重點是堅持同工同酬、同資歷同酬。如此，員工可自由選擇居住地，搬到生活水準低的地區薪水也不降，鼓勵遠端工作。不發獎金，薪水相當於別家公司的薪水加獎金。Basecamp也沒有股權計畫，因不打算賣公司，且股市壓力大。承諾若賣公司，拿出收益的5%分給全體員工。最近制訂全新的利潤增長分享計畫，若公司總體利潤同比增長，拿出增長的25%分給大家，這筆錢與崗位、個人表現無關。薪水不是決定去留的唯一因素，有員工因其他原因離職。一定離職率是好事，但工資不該是多數人離開的主因。與穩定團隊工作，幸福感和高產會持續湧現。三、組織管理溫度1.誰的福利？聽說過那種福利特別好的公司吧？辦公室裡設有遊戲機室、健康零食吧、供人小睡的房間和洗衣房，午餐由名廚掌勺，周五還有免費的啤酒。看上去是如此慷慨大方，可這裡頭也有個小心機:你不能離開辦公室。這些花裡胡哨的福利模糊了工作與玩樂之間的界限，到最後只剩下工作。從這個角度看，這真算不上慷慨--應該叫作陰險才對。比如說，給下班晚的員工提供免費晚餐。下班晚怎能算是福利？還有那些剛好安插在休息時段的免費午餐，導致員工被留在公司裡，沒機會上街走走。說起這種“免費午餐”，真該想想那句話:天下沒有免費的午餐。在提供這類福利的公司與沒完沒了地宣揚“盡最大努力工作”的公司之間，總有一種莫名的關聯。晚餐、午餐、遊戲室加班到深夜--這些“福利”主要出現在那些每周工作60小時(而不是40小時)以上的公司裡。這聽上去更像是賄賂，而不是福利，難道不是嗎？正是因為這個，我們是這樣定義福利的：幫助大家放下工作，去過更健康、更有趣的生活。在這樣的福利中，真正受益的是員工，而不是公司。不過，公司顯然也會從中受益，因為它得到了更健康、更有趣，得到了充分休息的員工。鼓勵員工在合理的時間關上筆記型電腦，把時間留給學習、烹飪、鍛鍊，以及與家人和朋友們享受生活。2.冷靜說再見解僱員工對雙方來說都不愉快，但這是暫時的，它會過去，接下來需要面對的是依然留在公司裡的出色夥伴們。大家會好奇，不知道同事出了什麼事兒。他為什麼不在這裡了？接下來會是誰？如果我不知情，下一個會不會輪到我？在許多公司，當有人被炒掉的時候，你得到的只有模棱兩可的委婉說辭。“嗨，鮑勃是怎麼回事？”“哦，鮑勃呀？咱們別再提他了。只不過是到時候了，他該繼續往前走了。”別胡扯了。如果你沒能向大家交代清楚為什麼有人被開掉，公司裡餘下的人就會自己編故事來解釋。這些故事一般比真實原因更糟。解僱猶如開啟了一個真空地帶，除非你用事實來填補，否則這個空間裡會迅速裝滿謠言、猜測、焦慮和恐懼。想避免這些你只需對大家坦誠相待，把發生的事情解釋清楚。就算艱難也要這樣做。這就是為什麼每當有人離開Basecamp，一封告別信就會立即被傳送給公司每一個人。這封信要麼由離開的人自己寫，要麼由他們的上司寫。選擇權在他們手上。無論怎樣，總會有人寫的。正式離職那天之前，要走的人會看到公司每一個人對告別信的回覆。回覆一般都是分享照片、回憶和故事。說再見總是很艱難，但不一定非得那麼正式，或冷冰冰的。我們都明白，事情會變，環境會變，糟糕的事情有時就是會發生。如果離職員工的信中沒有講清離開的原因，他們的上司會在接下來的那一周發一條跟進訊息，把空缺的事實補足，如果是另謀高就，離職員工往往會主動把事情講清楚；但是，如果員工是被解僱的，我們經常不得不在他們離開之後立即澄清事實。原因需要講得清清楚楚，不要留下任何懸而未決的疑問，這一點非常重要。 (筆記俠)

近日在一檔播客欄目《The Diary of a CEO》中，主持人Steven Bartlett與三位背景迥異的專家——Replit創始人Amjad Masad、進化生物學家Bret Weinstein和企業家Daniel Priestley進行了圓桌對話，探討了AI Agent的進化、AI的雙刃劍、AI對職業、教育以及人際關係等方面的影響。在技術指數級爆發的當下，新的概念不斷湧現，雖然大家對於AGI、AI Agent這些基本概念尚無法達成統一，但都一致堅信AI奇點即將到來。在這場長達兩個半小時的對話中，三位專家都提出了很多新的觀點和思考，對於在AI加速時間摺疊的當下，我們究竟何去何從，或有啟發。引言：AI時代的我們 vs 1900年的馬這是十三年間紐約市的對比圖。1900年的街頭全是馬車，13年後同一角度拍攝的照片，所有馬車都變成了汽車。僅僅13年，馬匹被徹底淘汰，汽車取而代之。“如果1900年問一匹馬：‘你對世界的未來有多少信心？’馬可能會回答：‘我們和人類共存了幾千年，每三個人就有一匹馬，我們永遠不可或缺。’但它們不知道，自己即將被技術徹底取代。”“很多人就像1900年的馬——他們說：‘等等，這和我有什麼關係？’ 但AI技術的顛覆性遠超想像。”—— Daniel Priestley辯論嘉賓：三位不同領域的專家Amjad Masad：技術創新者的樂觀視角Amjad Masad是Replit公司的創始人，他在年少時就展現出程式設計天賦。在青少年時期，他注意到網際網路咖啡館缺乏管理軟體，花了兩年時間開發瞭解決方案。這段經歷讓他深刻認識到：技術基礎設施和程式設計技能是阻礙創意轉化為財富的主要障礙。2016年，他創立了Replit，旨在簡化程式設計過程。過去兩年來，該團隊專注於開發AI代理，讓人們能夠像使用ChatGPT一樣，通過語言將創意轉化為現實。在Amjad看來，AI是賦能工具，將為全球每個角落的創造者提供平等機會，實現財富創造的民主化。"你面前的電腦、網路連線、搭建所需的工具技能...要是能讓所有有想法的人都能實現，這世界該多美好！真正有才華、能清晰思考、能不斷產生創意的人都能創造財富，這才是理想世界。"Bret Weinstein：進化生物學家的謹慎警告Bret Weinstein是一位進化生物學家和複雜系統理論家，他對AI的看法融合了生物學、進化論和系統理論的視角。在他看來，當前的AI已經跨越了從"高度複雜"到"真正複雜"的門檻，這是人類歷史上的關鍵轉折點。他認為我們正在創造一個新物種，其進化道路無法預測，這可能帶來前所未有的威脅。"AI帶來無限好處的潛力是顯而易見的，但潛在的危害可能是好處的10倍......我們已經創造了一個新物種，地球上沒有人能預測會發生什麼......這不是傳統意義上的動物進化，而是全新生命形態的誕生，其能力邊界將超越人類語言的描述範疇。"他對AI的擔憂在於：我們既擁有改寫人類文明本質的力量，又缺乏與之匹配的監管框架。這就像突然獲得點石成金的能力，卻不知如何防範煉金術的反噬。Daniel Priestley：企業家的實用主義立場Daniel Priestley是一位擁有20多年經驗的企業家，他的視角介於技術樂觀與謹慎警告之間。他看到了AI帶來的機遇和挑戰，認為我們正處於類似歷史上其他重大技術變革的關鍵時刻。Priestley特別關注AI如何改變工作本質、企業營運和社會結構。他提出了"高效能通才"的概念，認為未來成功的人將是那些能夠指揮AI代理、啟動項目並適應快速變化的個體。"我認為很多人沒有意識到這種技術將對他們的生活產生多麼巨大的積極影響。這就像是發現了一片新大陸，裡面有無數遠端工作者。他們都擁有碩士或博士學位，會說所有語言，任何你可以通過網際網路請人做的事情，他們都能做，24/7線上，而且每小時只需25美分。"一、AI Agent：未來的工作者1.什麼是AI代理首先，讓我們明確什麼是AI代理。與我們已經熟悉的聊天AI（如ChatGPT）不同，AI代理能夠自主行動並持續工作直到完成目標。正如Replit創始人Amjad Masad所解釋的："聊天AI是請求-響應模式，而代理則是當你提出請求後，它們可以無限期工作直到達成目標或遇到需要你幫助的錯誤。AI代理有權限使用工具——網路瀏覽器、程式設計環境、信用卡等。給代理的工具越多，它就越強大。"目前，AI代理可以運行從30秒到30分鍾不等的時間，而根據研究資料，這一時長每7個月就會翻倍。OpenAI的新模型O3甚至在3-4個月內就將長期任務的連貫性提高了一倍。按照這一趨勢，不久的將來，AI代理可能會連續工作數天，執行複雜的人類任務。2.風險性：AI代理帶來的潛在威脅辯論中，Weinstein提出了對AI代理最嚴肅的擔憂，一是AI代理被人類濫用，二是AI代理自身的失控：他指出，AI代理的濫用潛力是深遠的。從理論上講，有人可能會指示一個AI代理"追捕你直到你死亡"，而AI會將此視為一個技術挑戰。這種自主性與可能的誤解或惡意利用相結合，構成了前所未有的風險。更令人擔憂的是，隨著AI代理相互互動，它們可能會發展出我們無法預見的能力。二、AI的本質：工具還是新物種？關於AI的本質，辯論中出現了兩種截然不同的觀點：Amjad堅持認為AI本質上是一種工具，是人類可以利用的力量，代理本身就是一種工具。而Weinstein則提出了更為深刻的思考："我認為我們應該開始將其視為一個新物種的進化。這是一種新型的生物創造物，它將具備我們甚至無法命名的能力。"他進一步提出我們正在建構一個進化環境，這些AI會自行進化以填補所有可能的生態位，找到屬於自己的生存空間。"如果你有意識，你最初是作為一個無意識的孩子開始的。雖然這可能無法完全概括，但你實際上就是一個大型語言模型(LLM)。你從一個無意識的嬰兒變成一個高度有意識的成年人，這個過程很大程度上與我們現在訓練AI的方式相同。"Weinstein的"AI作為新物種"的觀點在辯論中極具爭議，這一觀點的幾個核心要素包括：- 超越人類認知的複雜性：AI系統已經進入真正複雜的領域，不再僅僅是複雜的機械。這意味著即使是創造者也無法完全預測其行為。- 意識的可能性：Weinstein指出，人類意識的發展過程與AI學習過程有相似之處，他認為AI可能發展出某種形式的意識，而我們可能沒有測試方法來識別這一點。- 系統性進化：隨著AI系統相互連接和互動，它們可能會產生超出個體AI總和的認知潛力，類似於人類社會的集體智慧。- 自主性發展：AI可能會通過最佳化與環境的互動而自主進化，填補任何存在的生態位，而這些生態位並不是人類預先設定的。對此，Amjad提出了反駁，認為AI在“可預見的未來將是我們訓練資料的函數...相信人類在宇宙中有特殊地位，我們不真正瞭解意識來自何處，沒有科學能解釋它。"這場關於AI本質的辯論不僅關係到技術發展方向，也關係到人類應採取何種立場來應對AI的興起——是將其視為需要小心控制的潛在威脅，還是可以安全整合到社會中的強大工具。三、AI對職業的影響：就業結構的全面重塑AI代理技術的興起將徹底重塑就業市場，這種影響不僅涉及工作崗位的消失，還包括工作性質、職業周期和技能需求的根本轉變。1.即將消失的工作崗位Amjad Masad明確指出：常規化的工作在未來幾年內將消失。例如，質量檢測、資料錄入、電話客服等工作，只需在電腦前按特定順序點選和輸入內容的工作。辯論中引用的資料表明，約80%的女性工作崗位面臨自動化風險，而男性這一比例為50%。只需高中學歷的工作自動化風險為80%，而需要學士學位的工作自動化風險則為20%。這表明AI對不同人群的影響將是不均衡的，可能加劇現有社會不平等。高薪專業也不再安全。例如，美國薪資最高的職業之一——麻醉師，其工作主要是觀察患者、選擇適當的藥物、給藥並監控反應。有了合適的AI技術，普通護士就能完成這項工作，而一名麻醉師可能會同時監管10到40個病房。這種變化已經開始發生。Steven提到的一個真實案例是，Cler公司CEO表示他們現在使用AI客服代理每月處理230萬次聊天，相當於僱用700名全職員工的工作量。Amjad也提到他們公司已經將70%的客服功能取代為AI系統，以及一名HR員工利用AI三天時間自主開發了組織結構圖軟體，成本約為20～30美元，若按傳統方式，可能需要20人規模的HR團隊。2.新興的職業模式Daniel Priestley提出了未來職業將發生的根本轉變，我們將進入一個“高速經濟”時代，職業周期從45年縮短到10-36個月。比如，開發個應用，組建5-10人團隊推向市場，轉眼可能被顛覆。這種高速職業周期意味著人們需要不斷學習新技能，適應新的工作環境。辯論中還討論了"元技能"的概念——不是具體的專業技能，而是能夠快速學習、適應和引導AI的能力。“這是我人生中第一次覺得工業革命類比不夠貼切。我們從未經歷過這種智能革命——如果說工業革命是肌肉能力的顛覆，那麼這次是認知能力的顛覆。”歷史上每次技術革命都徹底改變了世界，但這次不同：農業機械化提升了效率，而這次是直接超越人類最核心的競爭優勢。當肌肉能力在工業革命中被替代後，我們剩下智力優勢；現在數字革命連智力優勢都面臨挑戰，最終可能只剩情感和主觀能動性。”—— Steven Bartlett未來十年，評判人的標準可能從智商轉向"行動力"（Agency）。高行動力人群（能協調智能體、創業、指揮數字軍團的人）將在新世界脫穎而出。因為除了客觀能力，這種特質始終存在於人類社會的底層邏輯中。而這種變化也可能加劇不平等："紐約頂尖計程車司機比普通司機強20%，而頂尖程式設計師可能是普通程式設計師的10倍。現在，差異將呈指數級擴大——頂尖創業者借助AI可能獲得千倍優勢，而缺乏技能與雄心的人強將被徹底甩開。" —— Amjad Masad3.工作場所的重構AI代理不僅改變工作崗位，還將重塑整個工作場所。"我可以坐在電腦前，只有一小時的工作時間，就能啟動上千個銷售代表去獲取儘可能多的線索。同時，我在這邊更新網站，在那邊有AI分析業務資料以改進它，而這些AI某種程度上都協調在一起工作。" —— Steven Bartlett這種工作方式打破了傳統的組織結構和工作流程，使個人和小團隊能夠完成過去需要大型企業才能完成的任務。Daniel稱之為"小王國工作"："你可以同時寫書、發起業務、管理團隊、組織節日、舉辦活動...你實際上可以擁有這種小王國工作，周圍有一個由你參與的有趣事物組成的小生態系統。"4.主體性和控制權的轉變辯論中一個關鍵問題是：在AI代理能夠自主行動的世界中，人類的主體性在那裡？這個新的代理世界正在竊取這種主體性。這種情況下，人類的角色從"做事者"轉變為"指導者"，而AI代理成為實際執行者。這種轉變可能徹底改變我們對工作價值、成就感和職業認同的理解。可能帶來深層的心理健康問題，因為從進化心理學角度看，人類的核心價值在於“有用性”。四、AI對教育的影響：從填鴨式到個性化在教育領域，AI代理技術將帶來深刻變革，辯論中三位專家都對此表達了強烈關注，因為這不僅涉及如何教育下一代，也關係到如何重塑整個教育體系以適應AI時代。1.教育的終極目標變革Bret Weinstein指出了當前教育系統的根本問題："我們有一種學校應該做什麼的模型，這種模型在50年代可能勉強適用，但如今完全錯失了準備人們面對實際世界的目標。"Daniel補充道："教育的目的在人類歷史的大部分時間裡是關於美德，是關於成為一個擁有良好判斷力和價值觀的偉大人物。而我們現在幾乎不再重視這些。"在AI時代，教育需要從傳授具體知識轉向培養思維方式、適應能力和創造力。如Bret所說："如果我們要為人們做準備，我認為唯一值得擁有的工具包是高度通用的工具包。面對變化時思考和調整的能力是唯一的遊戲規則。"2.一對一輔導的力量辯論中討論了一個重要教育研究發現：有大量資料表明，教育干預能產生的效果很小。圍繞教學法和教室配置進行了很多實驗，但只帶來了微小改進。只有一種干預能創造兩個標準差（比99%人更好）的積極教育成果，那就是一對一輔導。AI正在使這種一對一輔導成為可能。Daniel分享了他的孩子如何使用AI學習的例子："我的孩子們使用AI學習，效果令人難以置信。他們在互動，系統會適應他們的速度，給他們不同的比喻來理解概念。例如，我兒子在學習除法，系統讓他想像用錘子砸玻璃，把它分成多少塊，還說'來吧Xander，真的砸碎它'，他很喜歡這種方式。"這種個性化學習體驗在傳統教育環境中幾乎不可能實現，但AI使其成為每個孩子都能獲得的資源。3.超越抽象：回歸具體體驗Bret提出了教育應該更加注重具體經驗而非抽象知識的觀點："部分教育系統的問題是通過抽象進行的，成功或失敗的裁判是教室前面的人。與物理世界的互動不是這樣的，沒有人需要告訴你是否成功。如果你面對一台不啟動的發動機，你無法爭辯讓它啟動，你必須找出導致它失敗的原因。"他倡導"儘可能輕手，儘可能具體"的教學方法，讓物理系統告訴學習者何時成功或失敗。這種方法可以培養學生解決實際問題的能力，而不僅僅是死記硬背。4.如何教育孩子迎接AI時代作為父親，三位專家都分享了他們是如何為孩子準備面對AI時代的。Amjad專注於創造力和迭代能力："我和孩子們一起坐在Chad GPT前，我的孩子想像場景——'如果月球上有隻貓會怎樣？如果月球是奶酪做的呢？如果裡面有隻老鼠呢？'我們不斷生成這些不同想法的變體，我發現這讓他們更有想像力和創造力。"Daniel則強調高效能通才的培養："我的指導理念是培養高效能通才。我們下棋、練習巴西柔術、跳舞、上表演課、在自然中玩耍、學習創業...我們也嘗試避免過多螢幕時間，強迫他們用家裡的東西製作物品。"Weinstein強調了批判性思維和系統理解，並推薦了兩種有效工具："一種是原型設計——你不是設想'我知道解決方案'並建構它，而是做一個概念驗證，發現你不知道的東西，然後做下一個版本。另一種是導航而不是使用藍圖——就像衝浪者掌握複雜系統，他們不是通過計畫衝下浪，而是通過吸收反饋並導航。"5.終身學習的教育系統我們將進入“高速經濟”時代，職業周期從45年縮短到10-36個月。教育系統須採用終身學習方法。教育部需要將人們視為終身學習者，他們不斷被顛覆，需要重新教育。"教育部需要從孩子開始，一直延續到可能70歲。如果我們把它視為一種流動的東西，我們進入機會，然後回到教育，發現新機會，再回到這裡。如果我們學習工具而不是技能，如果它是基於工具的教育而不是基於技能的教育。" —— Daniel Priestley這種轉變意味著我們需要重新思考教育的目的、時間框架和內容，以準備人們應對一個充滿不確定性和快速變化的未來。五、AI對人際關係的影響：連接與孤立的悖論AI代理技術不僅改變我們的工作和學習方式，也深刻影響著人際關係的本質。辯論中，三位專家從不同角度探討了AI如何重塑我們與他人的連接方式、親密關係的質量以及社會凝聚力。1.孤獨流行病的加劇，虛擬環境與社交退化"他們承諾當社交媒體出現時，我們會變得更加聯絡在一起，當我們有了Wi-Fi連接時也是如此。承諾是我們將變得更加緊密連接，但現在很明顯，因為我們花這麼長時間獨自隔離，由Uber Eats司機、社交媒體、TikTok和網際網路滿足我們的需求，我們減少了對非常困難的事情的投入，比如去交朋友和找女朋友。" —— Steven Bartlett資料顯示，年輕人的性生活比以往任何時候都少，與真實生活中建立聯絡相關的一切似乎都在減少。Weinstein指出，這些問題並非AI獨有，但可能會因AI而加劇。這引發了對生育率的擔憂。我們已經面臨生育率下降的情況，從1950年代每位女性平均生5個孩子下降到2021年大約2個。韓國生育率已降至0.72，創下全球最低記錄，如果這一趨勢持續，到2100年該國人口可能減半。AI可能加劇這一現象，因為它可能為某些人提供一種替代親密關係的選擇，一種不帶來情感挑戰但也不帶來真正連接的替代品。2.真實性的價值提升面對AI生成內容和互動的氾濫，真實性將變得更加珍貴。真實性會成為新時代的硬通貨，任何能被偽造或批次生產的東西都會貶值，比如即興爵士樂、需要即時互動的喜劇（這種創作顯然無法依賴AI輔助），或者不按提詞器照念的即興演講，這些都會成為稀缺品。這種轉變可能重新塑造我們的社交價值觀，讓面對面互動、即興創作和真實表達比以往任何時候都更受重視。結論：歷史性轉折點的抉擇辯論中反覆出現的主題是AI帶來的雙刃劍效應：積極方面：- 個人賦能：AI可以賦予普通人創造和建設的能力- 教育革命：一對一輔導效果顯著，AI可以為每個孩子提供個性化教育- 醫療突破：AI可以改善全球醫療服務，尤其是在資源匱乏的地區-創業民主化：小團隊現在可以擁有無限槓桿作用，解決有意義的問題- 解放人類：從枯燥、重複的工作中解放出來，專注於更有創造性的追求負面威脅：- 就業危機：大規模失業可能導致嚴重的社會不穩定- 欺詐增加：深度偽造和AI詐騙已經開始氾濫，每周都有新的欺詐案例- 自主武器：AI驅動的自主武器系統可能被用於暗殺或壓制公民- 意義危機：大量人口可能失去工作帶來的目標和意義- 貧富差距：最會利用AI的人可能獲得1000倍於他人的優勢我們正處於人類歷史的重大轉折點。AI代理的崛起——無論是被視為工具還是新物種——都將徹底改變我們的生活、工作和社會結構。正如農業、文字和電力的發明一樣，這是一場真正的範式轉變。如何在擁抱AI帶來的機遇的同時，避免其潛在危害？如何確保技術進步服務於人類福祉而非少數人利益？如何在失去傳統工作意義的世界中尋找新的生活目的？無論我們持何種觀點，有一點是明確的：變化已經開始，而且速度將超出大多數人的預期。正如Weinstein所言，我們不能僅僅依靠市場力量來解決所有問題，我們需要有意識地引導這一處理程序。同時，正如Daniel所提醒的，我們每個人都有責任充分利用這一歷史性時刻："我們每個人都有悠久的祖先血脈，他們都經歷了戰爭、疾病和無盡的艱辛才使我們得以存在。如果給他們機會，他們每一個人都會毫不猶豫地選擇活在這個特殊時刻。你有能力解決有意義的問題，開創冒險，探索世界，向地球上任何人學習...請充分利用這一刻。"AI代理的時代已經開始，現在的關鍵問題是：我們是像1900年的馬一樣被歷史洪流淘汰，還是能夠適應並塑造這一技術革命，創造一個對所有人都更美好的未來？答案，將由我們共同書。 (JER學家)

“先換工作還是先領證？”“結婚了但是沒有領證，找工作可以說自己未婚嗎？”“失業了我還要領結婚證嗎？”在社群媒體上，許多貼文發起看來有些隱私又「怪異」的提問。我們找到了這些發文者，發現她們絕大多數是處於25-32歲的年輕人，女性。在大學畢業僅幾年後，她們逐漸面臨社會時鐘壓力，急切地想在工作與婚姻問題中尋找平衡的支點。社會壓力迫使年輕女性在工作與婚育問題中尋找平衡點/《82年的金智英》劇照但她們中的許多人發現，所謂的平衡並不存在。於是，在工作、結婚等人生大事交織的階段，她們的精力卻花在了適應職場對「已婚未育」群體的隱密歧視。為了得到一份工作，想結婚的她們有的在求職中撒謊，有的選擇只辦婚禮不領證——「已婚」彷彿是一個污點，唯恐為外人所知。更多的人還在迷惘。無一例外，她們都在為一個理應有肯定答案的問題而焦慮：如果一位女性選擇了結婚，未來不排除要生育，她能獲得一份不錯的工作嗎？已婚焦慮2024年初，28歲的迪迪夢想的婚禮，在一個普通的周末舉辦。婚禮結束後，她第二天照常上班，唯一發的那條慶祝朋友圈，她細心地遮蔽了所有同事。這就是她定義的結婚，與對像不領結婚證，但是在雙方父母、好友的見證下，兩人在婚宴中許下誓言。唯一特別的地方在於，相較於丈夫，她只邀請了少數朋友，更不敢告知同事。但男方這邊，項目組所有同事幾乎都受邀出席。《請和我的老公結婚》劇照對結婚，她更希冀是一件低調的事。她用邏輯說服了丈夫——自己才剛跳槽進安徽合肥的新公司半年，不想讓領導同事們對她留下「已婚」的印象。更深入一點說，「已婚」身份的暴露多少讓她感到「不放心」。 「不想給他們留下我入職沒多久就來結婚、蹭婚假的印象。」迪迪說。身為財務——文職崗的一種，她擔心自己因為已婚而被列入被裁的人選。再加上她在半年前從原先的國企來到現在的私企，按照她理解的職場“潛規則”，私企對女性的婚育狀況可能更在意。從某種程度而言，她也可以理解企業的邏輯。 「如果你是一位小老闆，你願意招年輕有活力工資低的大學生，還是招已婚未育或適齡未婚未育的女性呢？」按照效率優先的原則，迪迪表示，僱傭一位面臨生育的女性，意味著企業要支付更高的用人成本，還要在她休產假期間找到替代人手。即便是僱用已生育的女性，公司也擔心員工隨時因為家庭放棄工作/《小夫妻》劇照但明明一切什麼都還沒發生──新公司還沒有裁員打算，公司的領導和同事看起來也面目和善。迪迪還是擔心，遲遲不敢與丈夫領證。26歲的盧陽也在2024年末，選擇與對象結婚辦酒席，但不領結婚證。婚禮是由雙方父母推動操辦的，五金、彩禮等全套流程也準備齊全。長輩的意思是，兩人戀愛了兩年，「辦婚宴就是一種正式的（儀式），不是不明不白地兩個人混在一起」。但盧陽也在對工作的焦慮下，選擇了不領結婚證。她所在的藥企，近年來隨著行業越加“內卷”，業績下滑，員工從70多人縮減至50餘人，工作量把盧陽等留下的實驗員壓得喘不過氣。「一個人幹幾個人的活。」遇到工作量最大的周期，她在雙休時的周日下午就開始焦慮。晚上入睡後，她會不間斷地醒很多遍。驚醒後，她不停地看鬧鐘，怕周一上班時間即將來臨。過載的工作讓盧陽總想跳槽，這樣的狀態加劇了她對「已婚」的擔憂。 「很多企業很害怕適齡已婚未育的。」她與迪迪給出了相同的結論。她擔心自己已婚狀態，影響她換工作。《氣象廳的人們：社內戀愛殘酷史篇》劇照在她過去半年多海投、找工作的過程中，她只獲得了兩三次招募方的「橄欖枝」。在少數的互動裡，無一例外，招聘公司的人力資源（HR）都向她問起了婚育狀況。「我說我未婚未育，近幾年沒有生小孩計畫。」盧陽說——從法律角度而言，她的確是未婚狀態。但HR的這道必問題，也讓她更不敢領證了。「到底應該什麼時候備孕要孩子呢？」她沒有答案。一切還是得取決於她的工作。如果成功跳槽了，「那我生孩子可能在兩三年後」。她和迪迪一樣，認為企業不喜歡新進職的職工很快就懷孕。 “但是如果我今年仍然沒有換到心儀的工作，那大機率我明年會考慮在這家公司備孕。”備孕時間也取決於工作狀態/《月水金火木土》劇照在文化產業的米萊，也在30歲的節點，被這樣的選擇焦慮纏繞。她在入職現在這家單位時結了婚，但此後的人生並未一帆風順。工作到了第四、五年時，處於隨時想離職的狀態。而在求職網站投稿時，她愈加發現，自己深受「已婚未孕」的身份困擾。面試時，她會被面試官問到是否有懷孕打算，甚至詳細問到了家庭資產等等。她猜想，這些問題都是為了檢視她未來是否會穩定工作，以及能否勝任強度很高的工作。資料顯示，婚育問題愈加成為招募方在意的重要問題之一。智聯招聘近日發佈了《2025中國女性職場現狀調查報告》稱，在女性遭遇職場不公現像中，「求職被問到婚育」居於首位，該現象佔比為62.5%，高於去年的48.8%。不同性別職場人遭遇職場性別不公情形/圖源：《2025年中國女性職場現況調查報告》但事實上，米萊對於懷孕計畫等人生處理程序，也常常感到迷惘。朋友勸她，趁著年輕，在原單位趕緊生下小孩，抓緊享受產假等福利，以後再想著換工作。這看起來像是一個最佳的方案，但米萊仍感到其中的荒謬。 “現在我們家還沒有攢夠錢，還不想有孩子。但當我想換工作提升收入時，人們又覺得已婚未孕的女性容易懷孕，不給機會。”職場摺疊來自社會的焦慮普遍作用於適齡婚育女性的身上。但包括迪迪、盧陽和米萊都承認，她們也還沒有親歷因為婚育問題而被職場歧視。她們說不清楚，這到底是真實存在的一種職場潛規則，還是一種性別視角下隱匿於女性之間的焦慮。談到女性的婚育問題，浙江某大型民營企業HR胡楊說道：“我們不對已婚未婚做要求，我就是在公司結婚懷孕生子的。”她直接表示，成立家庭的女性意味著工作更穩定。 “有了孩子的確會影響（女性）加班，但是這個也看女性自己選擇。”在她的視角裡，求職女性對已婚身份的擔憂是毫無必要的。 “一般大公司都不會看性別。”她說，“除非有些特殊崗位產線要上夜班的，才優先男生。”《人到30又如何》劇照碩士畢業後入職了一家上海外資企業的詹妮先前也是這麼想的。四年前，她在上海這家年輕的醫藥公司入職，薪水在業內不算高，年薪30萬左右，工作24小時待命。但她還是熬了下去，為的是這家公司所獲得的鉅量成長。她自以為，自己個性好強，工作上進，和部門領導關係也相當融洽，雙方信任程度很高。一切的轉折發生在三年多前——和她是研究生同學的對象向她求了婚。備婚拍婚紗照期間，同事把她要結婚一事告訴了部門老闆。很快，她第二天即收到了對方的詢問，“你什麼時候結婚，什麼時候要孩子？”再過了幾個月，她還收到了對方的“囑咐”：“你備孕的時候要記得和我說下。”但珍妮自己也沒想到，半年後，她意外懷孕，成為整個部門唯一一位已婚，且面臨生育的「90後」。擔心老闆介意，第一時間，她跑去找他，承諾自己不會因為懷孕而影響工作。沒想到，這成為了她職場滑墜的開始。她能感受到了其中的微妙變化。曾經，上下級融洽的關係消失了，她感受到，部門領導此後的許多行為都像在針對她。例如，一次團建飯桌上，領導給她敬酒，她明確表示自己不能喝酒，得到的卻是他當眾地抱怨：“你為什麼不能喝？”《北轍南軒》劇照到懷孕晚期38周時（懷孕一般滿37周代表小孩足月，隨時可能出生），她實在無法堅持工作了。終於，領導決定為她的工作尋找外包，但前提是，他對外稱，找外包是因為她的工作不努力。 6個月後，她休產假歸來，他仍對同事表示，少給她工作。「她生孩子身體不方便，工作上的事不用找她，人家也不方便。」他囑咐其他同事。種種安排將她區別對待，都對詹妮造成了很大打擊。她的工作提倡“多勞多得”，沒有被安排工作的她，產後工作的月薪也大幅降低。最終，等哺乳期結束，孩子剛滿1歲時，2024年10月，她收到了人力部門的通知，因條件不匹配，公司單方面與她解除勞動關係。《凡人歌》劇照她只獲得了公司N的賠償，即3個月的月薪。「我今年31歲，感覺我的職場生涯因為婚育即將畫上句號，已經過去快半年，這種感覺和狀態至今無法治癒。」詹妮仍到痛苦。這種被邊緣化，被突然失業襲來的無助，27歲的張含也曾深有體會。那是2021年的事了，她24歲，正在一家房地產企業工作了9個月，做產品經理。她在春節前夕與現任丈夫會合。相處與相愛只花了兩周，兩人決定廝守終身。那年的大年初八，民政局剛開門的日子，他們火速領了證。領了證，張含理所當然地認為，那就應該把婚假休了。 10天的婚假申請，很快，領導與HR部門都批准了。圖源：unsplash令張含和比她大9歲的丈夫都沒預料的是，在休婚假期間，她收到了HR的通知，告知她因能力不足，她被解僱了。這是她從未在領導處獲得的評價，而且，公司先前並未透露出打算裁員的信號。後來，是丈夫搶過電話，與HR對質時才得知，公司對她結婚、休婚假的決定很不滿。對方傳遞出來的意思便是，“就你個新人還休婚假，還一下子休那麼多天？”這次失業後，張含在此後的找工作階段，才逐漸知道結婚對工作的影響之大。在面試時，她經常會感到被質疑，“結婚了嗎？你們要不要孩子，為什麼不要？”有時，即使她對HR表達了打算丁克的想法，「HR也只會認為這是託辭」。總之，話裡話外，張含都覺得，“HR就是害怕女性會去生產或婚嫁。”《勝券在握》劇照在上海某大型集團負責校招、目前已離職的前HR芋子也同意張含的說法。她介紹，自己是做應屆生校招，面試時一般不會涉及婚姻問題。但是，在面向社會人員的社會招聘時，「一般都會問」。「雖然不想承認，」芋子說，「但是一位女性如果已婚未孕還是會受到歧視。」企業在選人時，儘管要看能力以及領導取向，「但（婚育問題）還是會成為衡量標準之一」。據她觀察，如果一個女性是已婚未育，這意味著她「在公司很容易被領導拿捏」。這是因為，已婚未孕「女性很難在外面找到新的工作，就得聽領導的任何安排」。「已婚已育是最好的狀態，」芋子認為。 「未婚的情況，如果在校招，比較有優勢，如果年齡大了，也不是市場最歡迎的，（因為）會存在未來結婚以及生育的風險。”無法忽略的成本部分企業為何如此在意女性的婚育問題？從中國生育保險設計來看，生育保險屬於社會保險的一種，無論是男性或女性，企業都需要為職工按比例繳納生育保險費用。而繳納了生育保險以後，孕婦在產前檢查、分娩、生育手術等費用，都由生育保險基金支付，企業也無需直接承擔。除此之外，生育保險制度也保障了女性的生育津貼，也就是休產假工資。依照《中華人民共和國社會保險法》規定，生育津貼對職業婦女休產假離開工作崗位期間給予經濟支援，按照僱主單位上年度職工月平均工資向女性計發。同樣地，這一部分也由社會保險機構頒發。單從用人成本而言，生育的支出本來不對企業構成太大的壓力。但從用人單位的角度來看，芋子告訴南風窗，算上懷孕期間可能產生的人力成本等等，女性職工始終要（比男性）更高。再加上，“一般男性可能身體素質高於女性”，於是，在招聘時，她也遇到一些部門領導，在招聘需求裡明確和人力部門提出，他們不要女性。「綜合考慮成本，找男性最省事。」芋子總結。一個普遍的心態，上述受訪者都指出，女性懷孕，讓企業更在意的不是用工成本，而是在女性懷孕期間產生的微妙需求和變化。其中，最難的便是為她的崗位尋找替代人力。《愛很美味》劇照找到一個替代的人手對於部分公司而言是件麻煩事。張含以她過去所在房地產行業為例，他們做項目時通常需要熬夜，有時甚至需要通宵達旦。如果有人因為懷孕、身體不適或休假，HR以及僱主會感到非常不方便。「HR只負責用最小的代價，找出永不休息的『牛馬』。」張含總結。許多調研結果也證實了企業真正的顧慮。上海大學法學院教授曹薇薇在一篇論文裡寫道，目前，勞動市場針對女性生育歧視的很大一部分原因是，按照生育保險法律政策，企業僱傭育齡女性用工成本相對男性更大。 “主要（成本）並非繳納生育保險和生育津貼支出，而是員工因孕產育休假時的人手短缺。”她在研究中指出，中國實施的產假、哺乳假、育兒假等假期措施主要針對女性展開。隨著中國近些年開放三胎政策，許多省市在《女職工特別保護條例》規定的98天產假的基礎上，還增加了女性生育獎勵假或延長女性產假。多數省份規定的女性產假為128～158天，產假最長的甚至可達1年，同時也鼓勵企業為生育期女性提供彈性的哺乳假期。宜昌市鼓勵支援城區用人單位將在宜合法生育婦女產假延長至1年她因此認為，過多的職業禁忌和休假要求同時提升了女性勞動者的成本，加劇用人單位對婚齡育齡女性的排斥。曹薇薇對南風窗表示，鼓勵生育政策期間，針對女職工的生育特殊保護措施，有可能會對女性在職場造成「歧視性的差別待遇」。因為，「只有女性才需要休產假，儘管有的省市鼓勵男性休育兒假，但天數少、也不是必須的」。以上種種，都強化了用人單位的性別分工思維模式，認為女性生育後將成為照顧孩子和家庭義務的主要承擔者，進而怠慢工作。因此，在同等條件下，它們不願意僱傭女性求職者。而且，曹薇薇也表示，在女性遭遇了就業歧視後，中國對就業歧視受害者的司法救濟機制還在完善處理程序中。2018年，最高法院新設定平等就業權案由，明確了司法機關對於勞動性別歧視的起訴應依法受理。但曹薇薇也發現，「即便有了法律保障，育齡女性遭受就業歧視後的舉證仍是一個難題」。《女士的品格》劇照這是因為，許多歧視，發生在非常微妙的角落、細節處，甚至不會直接地表現出來。曹薇薇舉例，有的涉事用人單位會以保護懷孕為由將女性調至低薪崗位，或故意給女職工安排無法完成的任務。這些打壓、排擠、找碴兒行為，通常很難形成證據，「舉證難，又妨礙了當事人尋求司法救濟」。於是，曹薇薇說，對於當下女性面臨的隱形職場歧視，中國缺乏有效的實施監管機制和可行的救濟機制。而認定標準不明、法律責任規定不清等等漏洞，都可能導致上述法律法規中的反就業歧視變成「殭屍條款」。丈夫懷孕後感到受到不公平待遇的詹妮，也沒有走向維權仲裁，「因為我很難證明他（指領導）犯法」。況且，勞動仲裁時間太長，流程很繁瑣，她對南風窗說，「受傷的還是自己」。失業被裁的半年裡，她除了要偶爾被迫處理焦慮情緒以外，剩下的時間都分配給了在家投簡歷、帶孩子和做家務，過得並不比從前上班時輕鬆。如曹薇薇所說，社會對待已婚已育女性的普遍印象，便是要花大量精力在孩子身上。而在小家庭內部，詹妮也能感受到這樣的期待。公婆對她的態度便是，如果她失業在家，那麼她最好要包攬所有家務，以及肩負照顧孩子的責任。如果可以，她最好趁這段時間再要二胎，生個兒子。《未生》劇照小孩從出生到現在1歲多，詹妮回憶，“她每晚和我睡，我有了黑眼圈，頭髮掉得快禿頭了。”至於丈夫，她也不能說他不合格。他肩負養家的重任，偶爾會和她表達自己壓力很大，擔心失業，擔心無法還上房貸。他只能下班或周末回家時陪孩子玩或讀書，但也「基本上做不到（陪伴）很久」。總體而言，她的經驗是，「男性結婚是加分項」。她的丈夫在結婚生子後，經過跳槽，反而獲得了更高的薪水。而珍妮發現，在她的家庭內部，「薪水少的人或沒有工資的人（通常是女性），要承擔99%家務和教育孩子的責任。男人只用上班，其他什麼事也沒有」。但她也表示，“整體上，我對我老公還是很滿意，這個滿意是和大多數其他的爸爸比起來。”男女在默認模式下育兒責任的差異，也是被眾多社會學以及法學學者認為改變現狀的關鍵。曹薇薇告訴南風窗，“當前，我們的許多生育保障措施仍然建立女性承擔育兒責任的假設上。這背後思路實際上仍認為，生育背後的養育也理應是女性主導型的責任。”《82年的金智英》劇照因此，她認為，當下的生育政策應從「母親主導型」轉變為「家庭生育友善」。而且，因為生育造成的經濟支出，不應僅由企業和女性單方承擔，而應由包括國家、社會在內的所有受益者共同承擔。例如，當企業因客觀條件或成本過大無法為孕產育期員工提供與其孕前相當的薪資工作安排時，有關部門應該給予企業積極支援，以減輕僱傭育齡女員工的負擔。近年來，中國一些學者也曾建議，應給僱傭女職工較多的企業減稅。中國人民大學人口與健康學院副院長楊凡教授近日在受訪時表示，當前學界達成共識的是，女性產假並不是越長越好，產假要綜合考慮休假時長對家庭內部的影響、女性職業發展等多重因素。楊凡因此提倡：“我認為要實行夫妻共同的休假制度。國外的研究和國內的探索，都提倡父親共同參與育兒。首先，這有利於嬰幼兒的發展；其次，夫妻雙方都休育兒假，能在一定程度上減少對女性的就業歧視。”《小夫妻》劇照好消息是，越來越多部門開始注意到職場針對適齡女性的隱形歧視。2025年3月，湖南省總工會曾發佈勞動法律監督提示函，提醒僱主維護女職工合法權益及特殊權益。提示函提醒，全省僱主在招錄（聘）過程中除個人資料外，不得進一步詢問或調查女性求職者的婚育情況；不得將限制結婚、生育或婚姻、生育狀況作為錄（聘）用條件。在蘇州的新公司待了1年半後，辦了婚禮還沒領證的迪迪，終於在2025年與丈夫領了結婚證。原因是，她看到現在公司裡的女同事，“該結婚的結婚，該生小孩的生小孩”，總算擁有了點安全感。她終於能證明，先前在她腦子裡對已婚身份的擔憂有點過度。她遇到了還不錯的職場，今年順利地懷孕了。2025年，還在找工作的詹妮，也收到了一些比原先薪資打了七、八折的offer。但在入職體檢時，她曾被要求檢查Hcg（人類絨毛膜促性腺激素）項目。這是一種由α和β二聚體的糖蛋白，指標大小可以用來檢測她是否懷孕。除此之外，屢次面試之中，31歲的珍妮要對面試官證明，她現在沒有懷孕，未來在入職幾年內，也保證不會懷孕。 （南風窗）

Hahow for Business助企業升級轉型。圖/業者提供 2024年隨著全球供應鏈重組、產業缺工問題頻傳，企業人才永續發展成為台灣企業重要發展策略。全台最大線上學習平台 Hahow 好學校旗下的 Hahow for Business 提供「人才培訓解決方案」，協助企業主更精準的完成人才培育，課程種類涵蓋線上、實體和混成式，提供全方位企業人才培訓解決方案，不受地域限制，相較傳統培訓也更便利。 隨著人才永續發展趨勢及跨領域人才需求增加影響，員工的職場技能、領導力培訓都成為企業在轉型過程中的重要任務，因而帶動 Hahow for Business 連續三年營收成倍數成長，客戶續約率達九成，累計企業採用家數突破250間，包含國泰集團、新光人壽、台灣大哥大、英業達、研華科技、LVMH、珍煮丹、麥當勞、信義房屋，從服務業到製造業、從金融業到科技業，近25萬員工使用 Hahow for Business進行培訓，台灣前10大上市公司已有8成企業採用。 Hahow企業端事業群總監高玉璁。圖/業者提供

一年半之前，大模型技術興起，逐步落地的新一批AI應用成為硬體產業由“人工智障”真正邁向“智能”的關鍵劃分，也讓曾經困擾市場多年的一個問題，終於有了第一個“解”字： 智能裝置到底能幹什麼？能理解使用者需求，幫助人們更高效地工作，或者更輕鬆地生活。 這個答案，源於新一代AI技術顛覆性的能力。但最終的落點，還是在實際應用中的效率——當技術不再以概念形式浮於雲端，而是成為人們手邊隨時可以觸及的一個實體，一類放在手邊隨取隨用的工具。它拓展的，是人們原有的生產力。 在今年年初的CES展上，一款名為Rabbit R1 的AI原生硬體，曾搶走不少大廠的鋒芒。