一則消息，在華爾街與矽谷同時引爆。1月30日消息，伊隆·馬斯克正在醞釀一場前所未有的商業重組：據外媒報導，他旗下的火箭製造商SpaceX正考慮與AI初創公司xAI合併，甚至電動汽車巨頭特斯拉也可能被納入這個龐大的版圖。這不是簡單的資本運作。行業分析師指出，馬斯克試圖將火箭、星鏈衛星、社交媒體平台X、聊天機器人Grok，甚至自動駕駛、人形機器人等技術，全部“裝到一個口袋”，是一場高維度的戰略重組，一旦成功，將徹底改寫科技產業的權力版圖。消息傳出後，特斯拉股價在盤後交易中迅速拉升，漲幅一度觸及4.5%，全球資本的目光也將聚焦於SpaceX那場預計估值超過兆美元、史上最大規模的首次公開募股（IPO）。在OpenAI、Google、亞馬遜等對手環伺的AI軍備競賽中，馬斯克為何選擇在IPO前夜按下這個“紅色按鈕”？如若這幾大業務板圖合併，將帶來那些深遠的影響？圖片由AI工具生成01. 馬斯克的“星系艦隊”：各自為戰，AI競賽倒逼整合要理解這場豪賭的底層邏輯，需要先看清馬斯克商業帝國的真實處境。馬斯克所建構的商業版圖，旗下核心公司均在各自領域內達到了統治或顛覆性地位，且呈現出高度垂直整合的特徵：SpaceX牢牢掌控著全球商業火箭發射市場的主導地位。其可重複使用火箭技術不僅大幅壓低成本，更為旗下星鏈衛星網際網路的快速部署奠定基礎。如今，星鏈已由數千顆衛星組成全球通訊網路,成為重要的現金流來源。SpaceX星艦飛船進行試射xAI作為馬斯克在2023年創立的AI公司，雖為後起之秀，但憑藉其Grok系列大模型發展迅猛，並在2025年通過一場全股票交易，將社交媒體平台X（前身為Twitter）正式併入旗下，從而獲得了無與倫比的即時資料流和使用者互動平台。特斯拉不僅是全球電動汽車的標竿，更在其全自動駕駛（FSD）系統、人形機器人Optimus和能源儲存解決方案（如Megapack）上持續投入，致力於成為現實世界的自主智能體與能源樞紐。然而,看似強大的版圖下,暗藏結構性困局。這種“分散控股、各自為戰”的模式，在帶來靈活性與專注度的同時,其內在瓶頸正在AI時代被急劇放大。畢竟，AI競爭的本質,是一場圍繞算力、能源和資料的三維戰爭：xAI訓練下一代Grok模型，需要海量計算資源和電力;特斯拉的FSD和Optimus進化,依賴源源不斷的真實世界視訊與感測器資料;馬斯克多次描繪的“軌道資料中心”願景,則需要巨額資本和尖端航天技術支撐。這裡問題在於：這些公司雖在各自賽道飛奔，卻也容易在暗中爭奪同一池資源。畢竟，馬斯克的時間、注意力,以及整個集團所能調動的金融與工程資源都是有限的。這種分散狀態使內部產生資源競爭,而非協同增效。面對Google、Meta、OpenAI等擁有統一指揮和龐大資源的“航母艦隊”,馬斯克這些分散的“星系艦隊”可能在協同效率上處於劣勢。因此，這構成了“合併”傳聞最根本的起點：通過組織結構的重構，將內部的資源競爭轉化為閉環協同，以應對外部空前激烈的生存競爭。02. IPO倒計時，馬斯克面臨合併選擇題為什麼馬斯克選擇這個時間段進行重組？答案藏在一個關鍵的時間節點裡。一旦Space X上市，其股權結構將被鎖定，監管約束大幅增加，大規模重組的難度也將呈指數級上升。因此,IPO前的窗口期成為調整資本結構、講述更宏大故事的最後機會。正是在這個背景下，馬斯克按下了“合併”的按鈕。從已經曝光的消息看，馬斯克正在推進兩種差異顯著的合併路徑，反映了不同的戰略優先順序和操作難度。路徑一：SpaceX + xAI，衛星、資料和AI連成一體據知情人士的消息及內華達州公司備案檔案顯示，SpaceX正在討論在IPO之前合併xAI。具體方案是，xAI的股份將按一定比例兌換為SpaceX的股份。交易完成後，合併實體將一次性囊括：SpaceX的火箭發射能力、星鏈全球衛星網路、X社交平台及其全部資料、以及xAI的Grok AI模型，形成一個從物理空間接入、到資料傳輸、再到AI處理與互動的完整鏈條。目前，這個方案已經顯示出實質性的進展跡象。1月21日，兩家名稱中帶有“合併子公司”（merger sub）含義的新實體在內華達州 註冊成立。公司檔案顯示，這兩家實體的負責人均指向SpaceX首席財務官佈雷特·約翰森（Bret Johnsen）。這被廣泛解讀為是為促成交易搭建的法律載體。作為交易的一部分，一些xAI的高管可能被給予選擇權，可以接受現金而非SpaceX的股票。這或許是平衡內部利益、安撫早期投資人的一種設計。路徑二：SpaceX+特斯拉，打造天地一體超級工業實體另據外媒透露，SpaceX也在探討與上市公司特斯拉合併的可行性，並且部分投資者始終在推進這個想法。這個方案的想像空間更為驚人：畢竟兩家公司的估值巨大，如果業務合併，它將太空運輸與通訊、地球上的自動駕駛車隊與能源網路直接整合，形成一個近乎“行星級”的科技帝國。不過，這裡合併的難度也呈幾何級數增長。特斯拉是一家市值約1.4兆美元的上市公司，任何涉及它的兼併收購，都必須經過極其複雜的程序，包括但不限於董事會批准、股東投票（可能需絕對多數通過）、嚴苛的監管審查（尤其是反壟斷）以及曠日持久的估值談判。相比之下，SpaceX和xAI均為私人公司，其合併決策流程可以更快速、更不透明，主要由馬斯克及其核心董事會決定。路徑三：三者全部合併，難度係數極高在這兩大方案之外，市場自然衍生出第三種更極端的猜想：特斯拉、xAI、SpaceX三者全部合併。但這被視為可能性最低的選項，因其複雜程度超乎想像。市場的即時預測反映了這種不確定性。預測平台Polymarket的資料顯示，SpaceX與xAI在2026年6月30日前正式宣佈合併的機率約為48%，而特斯拉與xAI合併的機率僅為14%。這大致印證了“先易後難”的邏輯：私有公司之間的合併（方案A）是更務實、更可能率先取得突破的路徑。Polymarket上押注SpaceX與xAI合併的機率約為49%Polymarket上押注特斯拉與xAI合併的機率為14%03. 終極圖景，為AI尋找“太空大腦”前面我們提到馬斯克合併的做法，這只是“how”的問題。更關鍵的是“why”，馬斯克這麼做的終極目的是什麼？表面看是最佳化資本結構、提升管理表面看是最佳化資本結構、提升管理效率，但真正的答案要激進得多。他押注的，是一個足以改寫AI競賽規則的戰略判斷：未來AI的決勝戰場，在太空。馬斯克曾在2026年初的達沃斯論壇上表示：“部署AI成本最低的地方將是在太空，這在兩年內就會實現，最遲不會超過三年”。 這一判斷基於一個簡單的物理事實：太空擁有近乎無限的太陽能，且處於低溫環境，可以極大降低為海量AI晶片散熱所需的巨額能耗成本。通過將資料中心部署在由星鏈衛星連接的軌道上，可以建構一個由太陽能直接供能的分佈式超級計算網路。簡而言之，對於正在與OpenAI、Google激烈競爭的xAI來說，擁有足夠的太空算力是一張“獨家王牌”。眼下，xAI正在田納西州孟菲斯建造名為“Colossus”的巨型地面超算中心，但已經遭遇瓶頸：電力消耗巨大，散熱成本高昂，還面臨環保監管壓力，而太空資料中心可以用近乎無限的太陽能供電，利用太空低溫環境降低散熱成本，理論上可以無限擴張。如果與SpaceX合併，相當於為xAI打開了一個算力新大陸：當競爭對手還在為地面資料中心的電費和環保問題頭疼時，xAI已經可以在太空無限擴張。正如有網友在社交媒體的深度分析中指出的，這種整合帶來的“資訊不對稱”優勢是決定性的：“當一個實體掌控了天基遙測、AI推理和自主地面系統時，它看待世界的方式將與任何人都截然不同，資訊速度才是真正的護城河”。04. 結語：馬斯克拼起的“樂高帝國”回顧馬斯克的商業擴張史，會發現他有一套獨特的“拼圖方法論”。2016年，特斯拉收購SolarCity，打通了“太陽能發電-電池儲能-電動汽車”的能源閉環；2025年，xAI收購X（前Twitter），獲得了AI訓練所需的即時資料流。每一次收購，都不是為了規模擴張，而是為了補齊生態鏈條上的關鍵拼圖。這次SpaceX、xAI、特斯拉的潛在合併，本質上是這套方法論的終極演繹：從公司內部的“小拼圖”，升級為跨越天地、融合硬體與AI的“超級拼圖”。如果成功，我們或許將在2026年夏天見證商業史上一個里程碑式的時刻：一個以星艦為運載工具、以星鏈為神經網路、以Grok為智慧核心、以特斯拉為地面觸手的“星際企業”雛形初現。它將不僅追求商業利潤，更直接承載著馬斯克關於多星球生存、AI與人類共生的終極願景。即使失敗，壓力和競爭也不會讓這些公司回到完全獨立的狀態。資金、技術、資料的交織已不可逆，它們將繼續以“鬆散聯盟”的形式加強合作，但可能錯失在組織層面形成合力、一舉定鼎的最佳時間窗口。深水資產管理公司管理合夥人吉恩·蒙斯特（Gene Munster）的分析代表了部分投資者的務實看法：特斯拉收購xAI的機率（45%）甚至略高於SpaceX收購xAI（35%），因為“這是馬斯克的宏偉計畫”，而“馬斯克的公司之間總是會友好相處”。2026年，或許將成為馬斯克商業版圖的分水嶺。所有的目光，都在等待他的下一次落子。 (騰訊科技)

中小銀行改革重組速度一快再快。企業預警通資料顯示，開年伊始僅20天就減少了80家銀行。2025年12月單月，75家銀行退場。僅50天內就有155家銀行退場。近幾年來，減少的銀行數量呈現逐年翻倍趨勢。2022年數量為約40家，2023年約80家，2024年達到近200家，而2025年則來到近500家。伴隨著數量的快速減少，中小金融機構風險逐步出清。中央經濟工作會議相關表述從2023年的“統籌化解中小金融機構風險”，2024年為“穩妥處置地方中小金融機構風險”，最新的2025年調整為了“深入推進中小金融機構減量提質”。值得注意的，伴隨著中小銀行改革重組的深入，收併購成為新的選項，中大型銀行收購村鎮銀行，將中小銀行改為大行的分支機構（“村改支”、“村改分”）的案例日益增多。在這一過程中，一些新情況開始出現。相關收併購在股東大會進行審議時，部分股東，尤其是眾多中小股東投下反對票，部分案例中有27.23%的中小股東持反對意見。一些新的併購方式和類型也開始出現。比如，貴州銀行近日披露，將採取信託架構收購一家村鎮銀行，信託被首度運用在銀行業重組改革中。另外，江蘇銀行等地方城商行通過跨省收購村鎮銀行實現了異地擴張。中小銀行因合併/解散註銷家數來源：中小銀行發展報告（2025）銀行股東開始說“不 ”最近的案例發生在1月21日，張家港銀行召開2026年第一次臨時股東會，審議通過了《關於吸收合併江蘇東海張農商村鎮銀行有限責任公司並改建為分支機構的議案》。在股東投票中出現分歧，全部A股股東中有4.42%中小股東反對。一周前，1月15日蘇農銀行召開臨時股東會，審議通過了《關於吸收合併江蘇張家港渝農商村鎮銀行股份有限公司並設立分支機構的議案》，全部A股股東中有85.97%的股東同意該項議案，13.08%股東反對，還有0.95%股東棄權。其中，5%以下的中小股東反對比例更高，有80.25%中小股東同意，18.42%中小股東反對，1.34%中小股東棄權。類似的情況出現去年11月的貴陽銀行。該行2025年第三次臨時股東大會審議通過《關於貴陽銀行股份有限公司擬收購息烽發展村鎮銀行有限責任公司設立分支機構的議案》。同意該議案的股東佔比為80.83%，還有19.07%股東持反對意見，0.1%股東棄權。其中，中小股東中有27.23%持反對意見。更早前廣州農商銀行擬吸收合併興寧珠江村鎮銀行、鶴山珠江村鎮銀行、深圳坪山珠江村鎮銀行，並將其改建設立為廣州農商銀行的分支機構。當時的股東大會表決結果顯示，對於吸收合併興寧珠江村鎮銀行、鶴山珠江村鎮銀行的議案，反對票佔比7.5%、棄權票佔比為1.63%；對於吸收合併深圳坪山珠江村鎮銀行的議案，反對票佔比7.5%、棄權票佔比則高達9.22%。為何投下反對票在東方財務股吧等公開管道，集中反映了中小股東對於上市銀行收購村鎮銀行的具體顧慮。比如，投資者往往擔憂資本回報率和分紅水平下降，畢竟收購需投入資金，可能攤薄每股收益，影響分紅。不少中小股東直言，在整合過程中，清產核資、風險處置等高昂的隱形成本可能讓母行“花錢買包袱”，短期內不僅難以看到效益，反而可能增加壞帳與營運壓力。從業績來看，大部分被收購村鎮銀行承壓顯著。以廣州農商銀行擬吸收合併的機構為例，鶴山珠江村鎮銀行2024年淨利潤“腰斬”式下滑約50%，僅1537萬元，不良貸款率升至2.19%；而興寧珠江村鎮銀行與深圳坪山珠江村鎮銀行官網已多年未更新，前者2021年營收僅5103萬元，後者更曾因內控違規辦理高息存款被監管處罰。在貴州地區，貴州銀行旗下的村鎮銀行同樣表現不佳。控股子公司廣元市貴商村鎮銀行上半年淨利潤虧損800萬元，而參股的花溪建設村鎮銀行上半年僅實現盈利84.32萬元。此外，即便在經濟活躍的江蘇，江蘇張家港渝農商村鎮銀行2025年前10個月的淨利潤也僅為780.75萬元，較2024年全年的2032.94萬元大幅縮減，且總資產規模持續萎縮至4.56億元。值得注意的是，不僅是被收購方業績承壓，有的收購方自身也正面臨嚴峻的考驗。比如，廣州農商銀行三季報顯示，其2025年前三季度營業收入與淨利潤分別同比下降2.36%和18.74%，營收規模自2021年起已連續四年處於下滑軌道。2024年營收同比降幅12.79%，淨利潤同比下降21.02%。在自身盈利增長動能受限的情況下，吸收合併上述業績欠佳的村鎮銀行，無疑加重了其資產負債表的負擔。儘管貴州銀行在公告中將此類舉措歸因為“積極響應國家戰略與最新政策，增強區域經濟金融服務能力”，但在中小股東眼中，如何在政策導向與商業利益之間取得平衡，依然是一個亟待破解的難題。收購中的新嘗試：引入信託、異地擴張雖然部分中小股東的反對票並未能否決收購提案，但一些更顯市場化和靈活性的操作手段逐步開始出現，中小銀行重組開始在制度設計與經營邊界上尋求突破。比如，在貴州銀行近日的案例中，其表示將採取信託架構收購一家村鎮銀行，信託被首度運用在銀行業重組改革中。據雙方簽署的存款承接協議，自承接日起，龍裡國豐村鎮銀行就標的存款項下形成的債務及相關權利，由貴州銀行承接。截至承接日，標的存款本息總額共計19.13億元，經扣除龍裡國豐村鎮銀行隨債務承繼的相關權益後，本次承接對價為18.49億元。分析其機制，該模式本質是用貴州銀行承接存款所形成的“債權”，置換了龍裡國豐村鎮銀行以未來能產生現金流的資產收益權設立的“信託受益份額”，從而隔離風險——村鎮銀行的潛在不良資產或營運隱患不會直接傳染到貴州銀行的核心資產負債表，而是通過信託結構進行緩衝。有銀行業分析師向巴倫中文網表示，該模式有三點優勢：信託機制將分散資產打包，簡化了繁瑣的逐筆核查與交割流程；信託財產的獨立性使其免受原村鎮銀行清算糾紛的干擾，保障了承接方的權益安全；交易雙方並沒有動用現金，減輕了貴州銀行的短期資金佔用與資本消耗。在中小股東普遍擔憂“攤薄收益”的背景下，這是一種試圖平衡風險處置效率與保護股東利益的制度性探索。在另一個案例中，作為地方城商行的江蘇銀行通過跨省收購村鎮銀行實現了異地擴張。具體而言，江蘇銀行收購了寧波江北富民村鎮銀行100%股權，並將其改建為寧波分行，這是城商行首例通過此方式跨省佈局。不同於傳統主發起行內部消化，該案一定程度上突破了城商行異地經營的監管限制，抓住了改革窗口期。該交易的標的方——寧波江北富民村鎮銀行成立於2011年，原由盛京銀行全資持股。根據瀋陽聯合產權交易所披露的資訊，2025年2月21日，盛京銀行正式掛牌轉讓該行全部1億股股權，轉讓底價設為1.2億元。儘管該村鎮銀行經營狀況欠佳，2023年及2024年前11個月分別虧損215.85萬元和68.8萬元，總資產規模僅約2.04億元，但其核心價值在於為江蘇銀行提供了跨區域發展的資質，使其得以跳出原有地域限制，在經濟發達的寧波市場建立直屬分行。對於城農商行來說，近年來異地展業和擴充網點的道路已完全關閉，通過異地收購村鎮銀行，江蘇銀行將業務觸角深入了老對手寧波銀行的“腹地”。 (鈦媒體)

1月23日，中國北京市經濟和資訊化局等部門聯合印發《北京市關於促進商業衛星遙感資料資源開發利用的若干措施(2026-2030年)》，推進商業衛星遙感資料資源（簡稱“遙感資料資源”）開發利用，打造天地一體、應用牽引、數智融合的衛星應用服務創新高地，催生一批遙感資料新產品、新服務、新業態。《措施》圍繞加強遙感資料資源基礎能力建設、加強遙感資料資源共性支撐能力建設、加強遙感資料資源科技創新能力建設、最佳化遙感資料資源開發利用環境、拓展遙感資料資源應用場景等六方面內容展開。在加強遙感資料資源基礎能力建設方面，《措施》提出做強做優多元經營主體，培育“衛星資料+行業”融合型經營主體。鼓勵有能力的企業對衛星資料上下游企業進行併購重組，整合完善地面站網、資料應用服務產業鏈環節，打造具備全球競爭力的鏈主企業。強化空間基礎設施建設。支援企業規劃建設具有差異化優勢、商業價值明確、應用前景清晰的商業衛星星座。在加強遙感資料資源共性支撐能力建設方面，支援多源衛星巨量資料平台建設，開發衛星資料處理演算法模型產品，突破遙感巨量資料與人工智慧技術相結合的關鍵技術，建設多源融合衛星巨量資料平台，鼓勵各類主體通過北京國際巨量資料交易所、人工智慧訓練基地等平台參與遙感資料資源池建設，鼓勵算力、雲服務等相關機構或企業為衛星資料處理與應用提供服務，並給予算力券等方式支援。在加強遙感資料資源科技創新能力建設方面，以加強遙感資料資源科技創新能力建設為牽引，推動關鍵技術突破、增強企業創新主體地位。通過揭榜掛帥等方式，對承擔技術研發的單位予以一定比例的資金支援。在最佳化遙感資料資源開發利用環境方面，提出通過加速資料資產化、統籌安全與開放、深化國際合作，推動資料資源流通與交易，促進衛星遙感資料要素市場健康發展，持續完善產業生態。在拓展遙感資料資源應用場景方面，基於人工智慧技術拓展行業場景化應用，充分釋放衛星遙感資料要素價值，支援企業在城市治理、太空資產等重點領域打造一批行業創新示範應用案例。對首次解決重點行業典型應用場景需求並實際落地的優質解決方案給予行業標竿示範方案獎勵。《措施》還明確提出，加強統籌協調，與國家政策、規劃、重大工程部署等緊密銜接，爭取國家級衛星遙感資料資源開發利用重大項目落地。最佳化金融支援，統籌北京市內現有財政資金和產業發展基金，鼓勵各區及社會資本加大遙感資料資源優質項目投融資支援力度。以下為全文：北京市關於促進商業衛星遙感資料資源開發利用的若干措施（2026-2030年）為深入貫徹落實國家關於發展商業航天、促進資料資源開發利用的相關決策部署，推進商業衛星遙感資料資源（簡稱遙感資料資源）開發利用，打造天地一體、應用牽引、數智融合的衛星應用服務創新高地，催生一批遙感資料新產品、新服務、新業態，特製訂如下措施。一、加強遙感資料資源基礎能力建設圍繞產業主體、基礎設施加強遙感資料資源基礎能力建設，為衛星資料產業發展提供強大的市場主體支撐、技術支撐和資源保障，提升流通效率和應用效益。1.做強做優多元經營主體。鼓勵網際網路企業、地理資訊企業基於商業衛星資料開發增值服務，培育“衛星資料+行業”融合型經營主體。鼓勵有能力的企業對衛星資料上下游企業進行併購重組，整合完善地面站網、資料應用服務產業鏈環節，打造具備全球競爭力的鏈主企業。加強商業衛星企業專精特新梯度培育，對遙感資料人工智慧處理、天基算力（網）、創新性應用平台研發等符合政策要求的細分領域企業，給予研發費用加計扣除。2.強化空間基礎設施建設。支援企業規劃建設具有差異化優勢、商業價值明確、應用前景清晰的商業衛星星座。完善空間基礎設施資源，推動通導遙算能力融合，滿足多元化使用需求。加強太空雲端運算、人工智慧、巨量資料等新一代資訊技術在衛星星座中的應用。對於符合要求的空間基礎設施建設項目，支援申請國家、市級財政資金。二、加強遙感資料資源共性支撐能力建設通過共性支撐能力建設，推動海量、多類型遙感資料資源實現資料的標準化、一體化處理和共享，打破資料孤島，提升整體利用效率。3.支援多源衛星巨量資料平台建設。鼓勵各類社會主體彙集國內陸地、氣象、海洋衛星及國際合作夥伴等多類型資料資源，建構覆蓋空天一體化的資料資源體系，開發衛星資料處理演算法模型產品，突破遙感巨量資料與人工智慧技術相結合的關鍵技術，建設多源融合衛星巨量資料平台，通過價值共創、收益分享、授權營運等模式，打造標準化、場景化產品庫，實現資料採集、儲存、加工、服務一體化，提供高品質資料集、模型產品等高附加值增值產品，打牢規模化行業應用基礎。對於符合要求的建設項目，支援申請國家、市級財政資金。4.支援城市時空數字底座建設。鼓勵建設城市時空數字底座，推動空天地資訊與人工智慧、數字孿生、導航增強、時空分析、實景三維等資訊技術協同創新，整合全要素資料打造城市資訊模型，推動空天地一體化感知網路全覆蓋。推進數字孿生城市系統開發，建構虛實互動、動態模擬的城市運行和更新體系，探索和建立時空專題資料標準化產品。對於符合要求的建設項目，支援申請國家、市級財政資金。5.建構資料資源融通激勵機制。鼓勵各類主體通過北京國際巨量資料交易所、人工智慧訓練基地等平台參與遙感資料資源池建設，鼓勵算力、雲服務等相關機構或企業為衛星資料處理與應用提供服務，並給予算力券等方式支援。來源：AI生成三、加強遙感資料資源科技創新能力建設以加強遙感資料資源科技創新能力建設為牽引，推動關鍵技術突破、增強企業創新主體地位，支撐北京國際科技創新中心建設，服務國家重大發展戰略。6.提升遙感資料資源科技創新能力。鼓勵有能力的主體開展衛星遙感資料敏捷獲取、高效處理、智能解譯、超高解析度成像、目標識別與動態檢測、星地協同邊緣計算等關鍵技術研發。在多源異構資料融合方面，加強多模態衛星資料時空配准、三維重構與動態建模等技術研發。通過揭榜掛帥等方式，對承擔技術研發的單位予以一定比例的資金支援。7.加快遙感資料資源科技創新平台建設。圍繞遙感資料資源開發利用，部署一批基礎研究項目，促進產學研融合創新。佈局建設遙感資料相關重點實驗室、產業創新中心等高能級創新平台，持續加大對遙感資料資源開發利用前沿技術、原創性技術創新的支援力度，加快成果轉化和應用落地。四、最佳化遙感資料資源開發利用環境通過加速資料資產化、統籌安全與開放、深化國際合作，推動資料資源流通與交易，促進衛星遙感資料要素市場健康發展，持續完善產業生態。8.推進衛星資料資產化。鼓勵企業積極開展資料資產管理工作，通過政策宣貫、業務培訓等方式，依據會計準則和相關規定，支援企業開展衛星資料資產入表標準化處理。鼓勵在北京國際巨量資料交易所等服務機構進行衛星資料資產登記、評估、流通、增信，一體化推動資料資產化和資料供需有效對接。9.推動衛星資料開放合作。強化政府部門間遙感資料資源共享，探索與科研院校、企業等主體在衛星遙感領域的資料合作機制，探索衛星遙感資料“基礎產品+增值服務”新範式，提升資料資源利用效率。支援社會企業、高校和科研機構，依託北京市時空公共資料專區等可信資料空間，採用北京人工智慧訓練基地及資料監管沙盒等創新模式，推動衛星遙感資料營運場景落地。加強京津冀區域遙感資料資源開放利用合作，形成區域性融合應用網路。10.加強衛星資料安全保障。健全資料安全管理體系，加強對衛星資料的獲取、儲存、傳輸和使用環節的安全保護，支援資料加密、可信流通、安全治理等技術創新和應用，確保開發利用過程可管、可控、可追溯。鼓勵各類主體與網路安全、信創行業開展合作，提升衛星資料匯聚管理水平和風險識別能力，加強對涉及國家安全、商業秘密、個人隱私等資料的分級保護，建構全鏈路自主可控生態，確保衛星資料安全。11.大力發展第三方專業服務。建立健全在合規認證、質量評價、資產評估、爭議仲裁、風險評估、教育培訓等第三方機構的行業標準和行為規範，提升衛星資料流通和交易的全流程專業化服務能力。12.拓展國際交流合作。支援各類主體積極拓展遙感資料資源國際市場，發揮北京自由貿易試驗區、國家服務業擴大開放綜合示範區先行先試政策優勢，推進地理資訊服務出口基地北京試點建設，進一步深化衛星出口、衛星資料沙盒監管和跨境流動試點，為“數字絲綢之路”和“一帶一路”空間資訊走廊建設提供“北京方案”。五、拓展遙感資料資源應用場景基於人工智慧技術拓展行業場景化應用，充分釋放衛星遙感資料要素價值，將資料轉化為實際生產力，推動資料要素市場化配置。13.加快通導遙智能融合應用。以人工智慧加速驅動遙感資料資源開發利用，支援研發垂直領域大模型，提升衛星資料智能化應用水平，並給予算力券等方式支援。發佈推廣一批遙感大模型，提升在自然資源、防災減災、生態環保等領域的服務能效。推動通導遙資料融合的技術標準體系建設，促進導航定位、通訊與遙感資料的時空基準統一與介面互認、安全互信。14.推動重點行業規模應用。支援企業打造一批行業創新示範應用案例，進一步推動遙感資料資源在低空產業、智能網聯、金融保險、文創旅遊、城市治理、農業農村、太空資產等重點行業規模化應用的廣度和深度，提升遙感資料在平急兩用場景中的支撐能力。對首次解決重點行業典型應用場景需求並實際落地的優質解決方案，給予行業標竿示範“首方案”獎勵。六、保障措施加強統籌協調，與國家政策、規劃、重大工程部署等緊密銜接，爭取國家級衛星遙感資料資源開發利用重大項目落地。最佳化金融支援，統籌市內現有財政資金和產業發展基金，鼓勵各區及社會資本加大遙感資料資源優質項目投融資支援力度。強化人才培養，支援以產教融合、實訓基地等方式，培養衛星資料治理方面的技術技能人才。深化協同合作，充分發揮高校、科研院所、企業、行業協會等各類主體作用，利用中國國際服務貿易交易會、全球數字經濟大會等平台開展交流合作，提升衛星資料融通、協同發展水平。 (中國企業家雜誌)

中國能源國家隊官宣，瞄準碳中和與供應鏈安全。2026年1月8日，中國國務院國資委官網更新了一則不到百字的公告：“經報國務院批准，中國石油化工集團有限公司（下稱‘中石化’）與中國航空油料集團有限公司（下稱‘中航油’）實施重組。”一家總資產規模近2.8兆元、年營收超3兆元的能源“巨無霸”就此浮出水面。在熟悉重組方案的觀察人士看來，此舉不再是簡單的規模疊加，而是在“雙碳”目標與保障供應鏈自主可控的雙重戰略下，主動打造一個能與國際能源巨頭同台競技的“國家隊”。這兩家世界500強企業的聯手，將中石化全球最大的煉化能力與中航油覆蓋全國絕大多數機場的終端網路合二為一。公告發佈，行動訊號燈亮起。兩家巨頭啟動生產與採購系統的對接程序，並著手組建工作組，趕赴重點區域調研，一套旨在打通“煉廠到加油槍”的一體化供應鏈最佳化模型開啟模擬推演。幾乎在同一時刻，位於華東地區的中石化煉化分公司一間會議室裡，一場關於航煤生產計畫調整的內部會議正接近尾聲。主持會議的公司副總經理在接到一條手機資訊後，迅速向與會者通報了國資委官宣的消息。他接下來說，會議剛才討論的對接中航油華東區域需求的增產方案，可以啟動了。一千多公里之外的北京，中航油一名處長的電話響起，他一邊接聽來自多個機場油庫的問詢電話，一邊快速在內部系統上更新著工作指令：所有與中石化相關的採購協調流程，按新的預設路徑A方案走，具體細則下班前下發。從煉廠的生產調度中心，到機場的加油島，一條跨越數千公里、涉及上百家企業、價值數千億元的航空燃料產業鏈，正在指令下達之間切換軌道。產業鏈上游的供給方、中游的中小型煉化企業、獨立貿易商，下游的航空公司，或尋找其中機會，或心憂議價空間，或研究備戰轉型⋯⋯這場深刻的產業鏈重構的齒輪已經開始轉動。在一名國資委人士看來，這不是簡單地一加了事，此次重組的一個核心指導原則是“專業化整合”，而非單純地規模擴張。“這意味著中國航油市場的競爭，將從管道的競爭，升級為整個產業鏈效率和成本的綜合競爭。”一位能源央企內部人士如此解讀此次重組的深層邏輯。經濟觀察報獲悉，國資委方面對重組推進有明確的時間表和任務要求，近期將重點關注雙方在供應鏈協同、資源配置最佳化等實質業務整合上的進展，並定期聽取匯報。目的是要盡快釋放出重組帶來的協同效應，把“物理變化”真正引向“化學反應”。整合啟幕國資委官宣重組後的這幾天，是觀察這場能源巨頭合併如何從紙面方案落入產業實處的關鍵窗口。一名中石化總部參與相關重組會議的人士對經濟觀察報表示，重組消息發佈前後，該集團總部就召開了重組專項工作聯席會，雙方主要領導、主要業務部門負責人均在場。會議內容並非務虛的戰略研討，而是直接切入“現在要做什麼”。確定的幾項當務之急的任務包括：立即建立雙方生產、調度、銷售、物流資訊的日度共享機制；成立聯合小組，在一周內梳理出雙方在物流倉儲設施、客戶合同、供應商名單等方面的重合與互補清單；啟動對部分重疊業務（如成品油貿易類股）的初步對接。上述人士透露，一個關鍵的指令是：在確保現有市場供應絕對穩定的前提下，開始“模擬運行”一體化供應鏈的最佳化模型。他說，例如，將中航油接下來一周的航煤需求預測資料，直接匯入鎮海、茂名、上海等主力煉廠的生產計畫系統，看看在剔除原來中間貿易環節後，排產計畫能最佳化多少，物流路徑能縮短多少。這項工作“已經在跑資料了”。中航油方面同樣在快速行動。一名中航油管理層人士表示，重組公告發佈後，集團便向旗下相關地區公司、機場油庫下發了相關推進通知，核心要求是“業務不停、供應不亂、隊伍不散”，同時開始全面統計各機場油庫的庫存能力、周轉效率及與中石化煉廠的物理距離和管輸、鐵路、船運連接條件。他說：“這實際上是在為下一步真正的資源統一調配、物流整合打基礎。”變化在具體業務單元層面更為直觀。國內一家大型樞紐機場的中航油駐場負責人朱辰琛告訴記者，重組公告發佈後，總部已要求他們開始準備過往與中石化下屬單位業務往來的所有合同、結算單據，並詳細評估如果航煤直接來自特定中石化煉廠，本地油庫的周轉周期和降本空間。朱辰琛感覺，好像一下子，我們和煉廠之間的那層“紗”沒有了，現在要考慮的是怎麼“直接連線”。這種“直接連線”的效應，在部分已有基礎設施連接的地區正在加速顯現。例如，在中石化下屬的一家煉廠，其生產的航煤原本需要通過第三方貿易商銷售，再經多次轉運抵達機場。該廠一名生產計畫部門的負責人告訴記者，重組公告發佈後，他們開始研究對通往附近某大型機場的既有成品油管線進行航煤輸送適配改造的技術方案與投資預算。一旦改造完成，該處航煤可以直達機場油庫，中間所有環節的成本都可以砍掉。他表示，這項原本可能需要漫長論證的工程，“現在成了優先項目”。聯合工作組也已經下沉至重點區域。經濟觀察報獲悉，在航煤消費量巨大的粵港澳大灣區，相關聯合小組已開始實地調研從茂名煉廠到廣州、深圳機場的整個供應鏈現狀，目標是繪製出首張“煉廠—機場”直供網路最佳化圖。市場研究機構金聯創分析師王延婷表示，他們已監測到，在官方宣佈重組後，國內航煤現貨市場的詢價和交易活躍度出現微妙變化。一些原本通過社會貿易商流通的中石化資源，如今買賣雙方都在觀望，因為都知道未來的流通路徑可能要變。產業鏈的神經已被觸動。重組公告亮相之後的幾天時間裡，從集團總部的戰略指令，到煉廠與油庫的技術對接，重組已越過宣佈層面，切入至營運深水區。一場圍繞中國航油產業鏈效率重塑的試驗，已經啟幕。中游“震盪”當中石化與中航油這兩大巨頭握緊雙手時，處於產業鏈中游的眾多中小型煉化企業、獨立貿易商，感受到了新的壓力，甚至寒意。山東一家民營煉化企業的銷售總經理對經濟觀察報表示，重組消息正式落地，讓其心裡的石頭更重了。他所在的企業年產航煤約50萬噸，其中超過七成供應給中航油在華北、華東的區域公司。以前他和中航油談合同，至少還能憑著產品質量、成本和一點靈活性去競爭。現在中航油成了中石化的“自己人”，他擔心所在企業變成了“外人”供貨，以後還能合作嗎？這名銷售總經理的憂慮並非空穴來風。數位接受經濟觀察報採訪的業內人士估算，中石化自身的航煤產能已能覆蓋中航油大部分需求，重組後，中航油採購體系向中石化傾斜是必然趨勢。上述銷售總經理初步判斷，未來一兩年內，來自中航油的訂單可能會下降至少三成，為此，他所在公司的高層連續開會，討論的主題只有一個：“後路在那？”一些行動已經展開。他所在的公司正在做兩件事：一是加緊與國內其他大型煉化企業，如中石油、恆力石化、浙江石化等接觸，探討能否形成某種“採購聯盟”，以增強面向剩餘市場（如其他航油分銷商、國際現貨市場）的議價能力；二是重新評估向機場直供的可能性，特別是針對一些中航油網路覆蓋相對薄弱的中小機場和通航機場。在他看來，那怕量小、利潤薄，也得先佔住位置。對於更純粹的中小貿易商而言，衝擊可能更為明顯。一名華東地區的航煤貿易商表示，自己的商業模式本質上就是賺資訊差和管道費。現在上下游要打通了，自己未來的價值又在那？他告訴經濟觀察報，公司已經開始考慮轉型，部分資金和人力已轉向液化天然氣（LNG）或化工品貿易。他覺得，也許這個行業以後不再需要他這樣的“中間商”了。一些具有特色優勢或靈活機制的企業，則看到了重新定位的機會。一家專注於為通用航空和公務機提供高端特種航油及加油服務的企業的負責人表示，巨頭合併，必然有它顧不上或者不經濟的“邊角市場”。他認為，隨著中石化、中航油聚焦於主幹航線和大機場的標準航煤保障，在細分、定製化、高附加值航油服務領域，可能會騰出新的空間。所以，這家企業打算加大研發投入，推出更多符合特定機型或環保要求的特種油品，做“巨無霸”不做或做不好的產品。另一家位於華南、擁有自有碼頭和精細分銷網路的企業，則把希望寄託於國際市場和倉儲物流服務。其負責人分析，中石化、中航油重組後的新實體雖強，但國際航油市場波動大、機會多，且粵港澳大灣區航油需求旺盛，獨立的倉儲和碼頭服務仍有需求。目前，該企業正在和幾家外資能源公司談合作，利用自身的設施為他們進入華南市場提供支撐；同時，把貿易重點更多轉向東南亞等國際市場。中國石油和化學工業聯合會的專家李潤生評論道，此次重組無疑會加劇航油分銷領域的洗牌，缺乏核心競爭力的中小企業面臨嚴峻挑戰。但這也會倒逼行業向專業化、精細化、服務化轉型。未來的市場格局可能不再是多寡頭，而是一個“超級巨頭+若干特色服務商”的生態。關鍵是中小企業要找準自己的生態位。對於這些企業來說，轉型之路已然開啟，但前途未卜。使用者側變局作為航油的終端使用者和成本買單者，國內各大航空公司正以審慎、複雜的心態，密切關注著這場重塑其最大成本項供應鏈的重組。一家大型航空公司負責航油採購的副總經理對經濟觀察報表示：“航油成本通常佔我們公司總營運成本的30%以上，是第一大可變成本。任何上游的風吹草動，都直接關係到公司的盈虧線。”對於此次重組，他覺得有利有弊。“利”的是，從長遠看，產業鏈一體化有望提升供應穩定性，降低因中間環節過多帶來的冗餘成本和潛在斷供風險。特別是遇到極端天氣、地緣衝突等特殊情況，一個內部協調的供應鏈，響應肯定會更快。他表示，如果重組真能帶來成本的實質下降，對飽受成本壓力的民航業無疑是福音。但“弊”同樣具體。上述大型航空公司負責財務類股的負責人，正在擔憂公司的“議價能力”發生變化。因為，以前中航油是相對獨立的採購方，它需要平衡“三桶油”等多家供應商的關係，航空公司作為大客戶，在價格談判上還有一些空間。現在它將和中石化成為一家，自己面對的是一個從生產到銷售的“全能選手”，談判空間或受影響。這並非杞人憂天。國際航空運輸協會（IATA）和一些國外航空業組織，長期對產供一體化可能帶來的市場支配地位表示關切。國內航空公司也在評估這種風險。上述大型航空公司負責航油採購的副總經理表示，自己所在的航空公司已經開始做壓力測試，公司財務和採購部門也在模擬不同情景，如果未來航油採購的議價空間被壓縮1%、3%、5%，對公司年度利潤的影響分別是多少。同時，他們也在研究國內外類似案例，看如何通過長期協議、價格聯動機制等方式，在新的格局下維護自身利益。除了價格，服務質量和創新也是航空公司關注的焦點。另一家基地在北京的航空公司地面服務部負責人表示，他們更關心重組後，在航班快速過站、特殊機型保障、綠色航油加注等需要高品質協同的服務方面，新實體能否做得更好。該地面服務部負責人希望整合帶來的是效率提升和服務升級，而不是因為缺乏競爭而導致的服務僵化。航空公司並非只能被動等待。一些有實力的航空公司，在探索多元化航油供應管道的可能性。上述大型航空公司負責航油採購的副總經理表示，自己所在的團隊正在研究，在法律和政策允許的範圍內，是否有可能在特定機場，與中石化、中航油體系外的合格供應商建立直接供應關係，那怕量很小，也能作為一種策略性補充和議價籌碼。此外，可持續航空燃料（SAF）被視為未來的關鍵變數，也可能改變使用者與供應商的博弈關係。誰能在SAF上率先實現經濟可靠的供應，誰就能贏得未來。另一家國有航司副總經理表示，他們正密切關注重組雙方在SAF領域的動向，並考慮將SAF的採購承諾作為未來長期協議談判的一部分。上述國資委人士分析認為，重組後，航空公司與航油供應商的關係需要重新塑造。理想的狀態是，通過更緊密的協作（如資料共享、需求預測協同），共同最佳化供應鏈，降低成本，而不是陷入零和博弈。他建議，行業主管部門可以引導建立更透明、更市場化的航油價格形成機制和監督機制，保障公平交易。航空公司期待的，是一個更高效、更穩定、也更公平的航油供應市場，重組帶來的不止是成本帳本上的數字變化，更是一場關於未來話語權和商業模式適應性的深刻考驗。談判桌上的新一輪博弈，即將開始。巨輪航向隨著中石化與中航油重組進入實質性操作階段，一個超越企業自身、關乎市場公平與產業未來的宏觀議題日益凸顯：這個新誕生的能源巨無霸，將如何平衡規模效應與市場競爭？上述專注於為通用航空和公務機提供高端特種航油及加油服務的企業負責人認為，重組完成後，新實體在國內航煤生產與供應市場的份額將毫無疑問地位居絕對主導。他坦言，這種垂直一體化的龐大格局，可能削弱下游航空公司等使用者的議價能力，並可能通過關聯交易、價格歧視等方式，擠壓其他仍存的市場參與者空間。這種擔憂已有先例可循。在國際上，產供一體化的能源巨頭往往面臨嚴格的反壟斷審查。在重組方案醞釀階段，曾有其他大型國有石油公司向主管部門表達過對市場競爭影響的關切。一名接近監管層的研究人士表示，預計國家市場監督管理總局將會對此次重組進行經營者集中審查，並可能附加一些行為性條件，例如要求新實體保持一定比例的對外採購、保證非歧視性開放基礎設施等，以維護市場公平競爭環境。上述中石化內部參與重組事宜的人士坦言，內部研討時，反壟斷風險是被提及過的詞語，絕對不能把協同效應做成壟斷壁壘。在整合方案設計中，已包含了建立內部防火牆、確保交易公平透明，以及定期進行合規自查等內容框架。目的就是既要發揮“1+1>2”的效應，又要依法合規經營，經得起市場和監管的檢驗。除了市場競爭，另一個關鍵的航向是綠色轉型。重組被普遍認為將加速中國航空業脫碳處理程序。中石化在生物航煤、合成航煤等SAF技術路線上有多年研發積累，而中航油擁有唯一的全國性機場加注網路。兩者的結合，有望打通SAF從實驗室到機翼的最後一道壁壘。事實也正如此發展。經濟觀察報獲悉，在重組消息公佈後，雙方技術團隊已就SAF的示範推廣計畫加快了對接節奏。一個潛在的早期項目可能是，選擇一兩個特定機場航線，由中石化提供SAF，中航油負責加注，與一家意願強烈的航空公司合作，推出國內首批常態化SAF商業航班。然而，綠色轉型之路並不易，SAF高昂的成本便是一大瓶頸。即使實現一體化，短期內SAF價格仍是傳統航煤的數倍。這需要政策的大力扶持。上述山東民營煉化企業銷售總經理建議，重組後的新巨頭可以聯合產業鏈上下游，共同推動國家層面出台更明確的SAF強制摻混指令、財政補貼或稅收優惠等政策，為綠色轉型創造可預期的市場環境。國資委作為推動此次重組的主導部門，期待更為多元和深遠。上述國資委人士表示，此次重組是新一輪國企改革深化提升行動中“聚焦主業、重組整合”的典型樣本。其成功與否，關鍵指標不僅在於財務報表的合併，更在於是否真正實現了產業鏈價值鏈的最佳化與升級，是否提升了在全球能源格局中的核心競爭力，以及是否在綠色革命中佔據了先機。這位人士認為，監管者的角色，將從過去的“批不批”，轉向更複雜的“如何導”。未來對於這個巨無霸的監管，將是反壟斷監管、行業監管、國資監管、環保監管的多重奏，需要更高的監管協同與智慧。 (36氪)

從煉廠的生產調度中心，到機場的加油島，一條跨越數千公里、涉及上百家企業、價值數千億元的航空燃料產業鏈，正在指令下達之間切換軌道。產業鏈上游的供給方、中游的中小型煉化企業、獨立貿易商，下游的航空公司，或尋找其中機會，或心憂議價空間，或研究備戰轉型⋯⋯這場深刻的產業鏈重構的齒輪已經開始轉動。2026年1月8日，國務院國資委官網更新了一則不到百字的公告：“經報國務院批准，中國石油化工集團有限公司（下稱‘中石化’）與中國航空油料集團有限公司（下稱‘中航油’）實施重組。”一家總資產規模近2.8兆元、年營收超3兆元的能源“巨無霸”就此浮出水面。在熟悉重組方案的觀察人士看來，此舉不再是簡單的規模疊加，而是在“雙碳”目標與保障供應鏈自主可控的雙重戰略下，主動打造一個能與國際能源巨頭同台競技的“國家隊”。這兩家世界500強企業的聯手，將中石化全球最大的煉化能力與中航油覆蓋全國絕大多數機場的終端網路合二為一。公告發佈，行動訊號燈亮起。兩家巨頭啟動生產與採購系統的對接程序，並著手組建工作組，趕赴重點區域調研，一套旨在打通“煉廠到加油槍”的一體化供應鏈最佳化模型開啟模擬推演。幾乎在同一時刻，位於華東地區的中石化煉化分公司一間會議室裡，一場關於航煤生產計畫調整的內部會議正接近尾聲。主持會議的公司副總經理在接到一條手機資訊後，迅速向與會者通報了國資委官宣的消息。他接下來說，會議剛才討論的對接中航油華東區域需求的增產方案，可以啟動了。一千多公里之外的北京，中航油一名處長的電話響起，他一邊接聽來自多個機場油庫的問詢電話，一邊快速在內部系統上更新著工作指令：所有與中石化相關的採購協調流程，按新的預設路徑A方案走，具體細則下班前下發。從煉廠的生產調度中心，到機場的加油島，一條跨越數千公里、涉及上百家企業、價值數千億元的航空燃料產業鏈，正在指令下達之間切換軌道。產業鏈上游的供給方、中游的中小型煉化企業、獨立貿易商，下游的航空公司，或尋找其中機會，或心憂議價空間，或研究備戰轉型⋯⋯這場深刻的產業鏈重構的齒輪已經開始轉動。在一名國資委人士看來，這不是簡單地一加了事，此次重組的一個核心指導原則是“專業化整合”，而非單純地規模擴張。“這意味著中國航油市場的競爭，將從管道的競爭，升級為整個產業鏈效率和成本的綜合競爭。”一位能源央企內部人士如此解讀此次重組的深層邏輯。經濟觀察報獲悉，國資委方面對重組推進有明確的時間表和任務要求，近期將重點關注雙方在供應鏈協同、資源配置最佳化等實質業務整合上的進展，並定期聽取匯報。目的是要盡快釋放出重組帶來的協同效應，把“物理變化”真正引向“化學反應”。01整合啟幕國資委官宣重組後的這幾天，是觀察這場能源巨頭合併如何從紙面方案落入產業實處的關鍵窗口。一名中石化總部參與相關重組會議的人士對經濟觀察報表示，重組消息發佈前後，該集團總部就召開了重組專項工作聯席會，雙方主要領導、主要業務部門負責人均在場。會議內容並非務虛的戰略研討，而是直接切入“現在要做什麼”。確定的幾項當務之急的任務包括：立即建立雙方生產、調度、銷售、物流資訊的日度共享機制；成立聯合小組，在一周內梳理出雙方在物流倉儲設施、客戶合同、供應商名單等方面的重合與互補清單；啟動對部分重疊業務（如成品油貿易類股）的初步對接。上述人士透露，一個關鍵的指令是：在確保現有市場供應絕對穩定的前提下，開始“模擬運行”一體化供應鏈的最佳化模型。他說，例如，將中航油接下來一周的航煤需求預測資料，直接匯入鎮海、茂名、上海等主力煉廠的生產計畫系統，看看在剔除原來中間貿易環節後，排產計畫能最佳化多少，物流路徑能縮短多少。這項工作“已經在跑資料了”。中航油方面同樣在快速行動。一名中航油管理層人士表示，重組公告發佈後，集團便向旗下相關地區公司、機場油庫下發了相關推進通知，核心要求是“業務不停、供應不亂、隊伍不散”，同時開始全面統計各機場油庫的庫存能力、周轉效率及與中石化煉廠的物理距離和管輸、鐵路、船運連接條件。他說：“這實際上是在為下一步真正的資源統一調配、物流整合打基礎。”變化在具體業務單元層面更為直觀。國內一家大型樞紐機場的中航油駐場負責人朱辰琛告訴記者，重組公告發佈後，總部已要求他們開始準備過往與中石化下屬單位業務往來的所有合同、結算單據，並詳細評估如果航煤直接來自特定中石化煉廠，本地油庫的周轉周期和降本空間。朱辰琛感覺，好像一下子，我們和煉廠之間的那層“紗”沒有了，現在要考慮的是怎麼“直接連線”。這種“直接連線”的效應，在部分已有基礎設施連接的地區正在加速顯現。例如，在中石化下屬的一家煉廠，其生產的航煤原本需要通過第三方貿易商銷售，再經多次轉運抵達機場。該廠一名生產計畫部門的負責人告訴記者，重組公告發佈後，他們開始研究對通往附近某大型機場的既有成品油管線進行航煤輸送適配改造的技術方案與投資預算。一旦改造完成，該處航煤可以直達機場油庫，中間所有環節的成本都可以砍掉。他表示，這項原本可能需要漫長論證的工程，“現在成了優先項目”。聯合工作組也已經下沉至重點區域。經濟觀察報獲悉，在航煤消費量巨大的粵港澳大灣區，相關聯合小組已開始實地調研從茂名煉廠到廣州、深圳機場的整個供應鏈現狀，目標是繪製出首張“煉廠—機場”直供網路最佳化圖。市場研究機構金聯創分析師王延婷表示，他們已監測到，在官方宣佈重組後，國內航煤現貨市場的詢價和交易活躍度出現微妙變化。一些原本通過社會貿易商流通的中石化資源，如今買賣雙方都在觀望，因為都知道未來的流通路徑可能要變。產業鏈的神經已被觸動。重組公告亮相之後的幾天時間裡，從集團總部的戰略指令，到煉廠與油庫的技術對接，重組已越過宣佈層面，切入至營運深水區。一場圍繞中國航油產業鏈效率重塑的試驗，已經啟幕。02中游“震盪”當中石化與中航油這兩大巨頭握緊雙手時，處於產業鏈中游的眾多中小型煉化企業、獨立貿易商，感受到了新的壓力，甚至寒意。山東一家民營煉化企業的銷售總經理對經濟觀察報表示，重組消息正式落地，讓其心裡的石頭更重了。他所在的企業年產航煤約50萬噸，其中超過七成供應給中航油在華北、華東的區域公司。以前他和中航油談合同，至少還能憑著產品質量、成本和一點靈活性去競爭。現在中航油成了中石化的“自己人”，他擔心所在企業變成了“外人”供貨，以後還能合作嗎？這名銷售總經理的憂慮並非空穴來風。數位接受經濟觀察報採訪的業內人士估算，中石化自身的航煤產能已能覆蓋中航油大部分需求，重組後，中航油採購體系向中石化傾斜是必然趨勢。上述銷售總經理初步判斷，未來一兩年內，來自中航油的訂單可能會下降至少三成，為此，他所在公司的高層連續開會，討論的主題只有一個：“後路在那？”一些行動已經展開。他所在的公司正在做兩件事：一是加緊與國內其他大型煉化企業，如中石油、恆力石化、浙江石化等接觸，探討能否形成某種“採購聯盟”，以增強面向剩餘市場（如其他航油分銷商、國際現貨市場）的議價能力；二是重新評估向機場直供的可能性，特別是針對一些中航油網路覆蓋相對薄弱的中小機場和通航機場。在他看來，那怕量小、利潤薄，也得先佔住位置。對於更純粹的中小貿易商而言，衝擊可能更為明顯。一名華東地區的航煤貿易商表示，自己的商業模式本質上就是賺資訊差和管道費。現在上下游要打通了，自己未來的價值又在那？他告訴經濟觀察報，公司已經開始考慮轉型，部分資金和人力已轉向液化天然氣（LNG）或化工品貿易。他覺得，也許這個行業以後不再需要他這樣的“中間商”了。一些具有特色優勢或靈活機制的企業，則看到了重新定位的機會。一家專注於為通用航空和公務機提供高端特種航油及加油服務的企業的負責人表示，巨頭合併，必然有它顧不上或者不經濟的“邊角市場”。他認為，隨著中石化、中航油聚焦於主幹航線和大機場的標準航煤保障，在細分、定製化、高附加值航油服務領域，可能會騰出新的空間。所以，這家企業打算加大研發投入，推出更多符合特定機型或環保要求的特種油品，做“巨無霸”不做或做不好的產品。另一家位於華南、擁有自有碼頭和精細分銷網路的企業，則把希望寄託於國際市場和倉儲物流服務。其負責人分析，中石化、中航油重組後的新實體雖強，但國際航油市場波動大、機會多，且粵港澳大灣區航油需求旺盛，獨立的倉儲和碼頭服務仍有需求。目前，該企業正在和幾家外資能源公司談合作，利用自身的設施為他們進入華南市場提供支撐；同時，把貿易重點更多轉向東南亞等國際市場。中國石油和化學工業聯合會的專家李潤生評論道，此次重組無疑會加劇航油分銷領域的洗牌，缺乏核心競爭力的中小企業面臨嚴峻挑戰。但這也會倒逼行業向專業化、精細化、服務化轉型。未來的市場格局可能不再是多寡頭，而是一個“超級巨頭+若干特色服務商”的生態。關鍵是中小企業要找準自己的生態位。對於這些企業來說，轉型之路已然開啟，但前途未卜。03使用者側變局作為航油的終端使用者和成本買單者，國內各大航空公司正以審慎、複雜的心態，密切關注著這場重塑其最大成本項供應鏈的重組。一家大型航空公司負責航油採購的副總經理對經濟觀察報表示：“航油成本通常佔我們公司總營運成本的30%以上，是第一大可變成本。任何上游的風吹草動，都直接關係到公司的盈虧線。”對於此次重組，他覺得有利有弊。“利”的是，從長遠看，產業鏈一體化有望提升供應穩定性，降低因中間環節過多帶來的冗餘成本和潛在斷供風險。特別是遇到極端天氣、地緣衝突等特殊情況，一個內部協調的供應鏈，響應肯定會更快。他表示，如果重組真能帶來成本的實質下降，對飽受成本壓力的民航業無疑是福音。但“弊”同樣具體。上述大型航空公司負責財務類股的負責人，正在擔憂公司的“議價能力”發生變化。因為，以前中航油是相對獨立的採購方，它需要平衡“三桶油”等多家供應商的關係，航空公司作為大客戶，在價格談判上還有一些空間。現在它將和中石化成為一家，自己面對的是一個從生產到銷售的“全能選手”，談判空間或受影響。這並非杞人憂天。國際航空運輸協會（IATA）和一些國外航空業組織，長期對產供一體化可能帶來的市場支配地位表示關切。國內航空公司也在評估這種風險。上述大型航空公司負責航油採購的副總經理表示，自己所在的航空公司已經開始做壓力測試，公司財務和採購部門也在模擬不同情景，如果未來航油採購的議價空間被壓縮1%、3%、5%，對公司年度利潤的影響分別是多少。同時，他們也在研究國內外類似案例，看如何通過長期協議、價格聯動機制等方式，在新的格局下維護自身利益。除了價格，服務質量和創新也是航空公司關注的焦點。另一家基地在北京的航空公司地面服務部負責人表示，他們更關心重組後，在航班快速過站、特殊機型保障、綠色航油加注等需要高品質協同的服務方面，新實體能否做得更好。該地面服務部負責人希望整合帶來的是效率提升和服務升級，而不是因為缺乏競爭而導致的服務僵化。航空公司並非只能被動等待。一些有實力的航空公司，在探索多元化航油供應管道的可能性。上述大型航空公司負責航油採購的副總經理表示，自己所在的團隊正在研究，在法律和政策允許的範圍內，是否有可能在特定機場，與中石化、中航油體系外的合格供應商建立直接供應關係，那怕量很小，也能作為一種策略性補充和議價籌碼。此外，可持續航空燃料（SAF）被視為未來的關鍵變數，也可能改變使用者與供應商的博弈關係。誰能在SAF上率先實現經濟可靠的供應，誰就能贏得未來。另一家國有航司副總經理表示，他們正密切關注重組雙方在SAF領域的動向，並考慮將SAF的採購承諾作為未來長期協議談判的一部分。上述國資委人士分析認為，重組後，航空公司與航油供應商的關係需要重新塑造。理想的狀態是，通過更緊密的協作（如資料共享、需求預測協同），共同最佳化供應鏈，降低成本，而不是陷入零和博弈。他建議，行業主管部門可以引導建立更透明、更市場化的航油價格形成機制和監督機制，保障公平交易。航空公司期待的，是一個更高效、更穩定、也更公平的航油供應市場，重組帶來的不止是成本帳本上的數字變化，更是一場關於未來話語權和商業模式適應性的深刻考驗。談判桌上的新一輪博弈，即將開始。04巨輪航向隨著中石化與中航油重組進入實質性操作階段，一個超越企業自身、關乎市場公平與產業未來的宏觀議題日益凸顯：這個新誕生的能源巨無霸，將如何平衡規模效應與市場競爭？上述專注於為通用航空和公務機提供高端特種航油及加油服務的企業負責人認為，重組完成後，新實體在國內航煤生產與供應市場的份額將毫無疑問地位居絕對主導。他坦言，這種垂直一體化的龐大格局，可能削弱下游航空公司等使用者的議價能力，並可能通過關聯交易、價格歧視等方式，擠壓其他仍存的市場參與者空間。這種擔憂已有先例可循。在國際上，產供一體化的能源巨頭往往面臨嚴格的反壟斷審查。在重組方案醞釀階段，曾有其他大型國有石油公司向主管部門表達過對市場競爭影響的關切。一名接近監管層的研究人士表示，預計國家市場監督管理總局將會對此次重組進行經營者集中審查，並可能附加一些行為性條件，例如要求新實體保持一定比例的對外採購、保證非歧視性開放基礎設施等，以維護市場公平競爭環境。上述中石化內部參與重組事宜的人士坦言，內部研討時，反壟斷風險是被提及過的詞語，絕對不能把協同效應做成壟斷壁壘。在整合方案設計中，已包含了建立內部防火牆、確保交易公平透明，以及定期進行合規自查等內容框架。目的就是既要發揮“1+1>2”的效應，又要依法合規經營，經得起市場和監管的檢驗。除了市場競爭，另一個關鍵的航向是綠色轉型。重組被普遍認為將加速中國航空業脫碳處理程序。中石化在生物航煤、合成航煤等SAF技術路線上有多年研發積累，而中航油擁有唯一的全國性機場加注網路。兩者的結合，有望打通SAF從實驗室到機翼的最後一道壁壘。事實也正如此發展。經濟觀察報獲悉，在重組消息公佈後，雙方技術團隊已就SAF的示範推廣計畫加快了對接節奏。一個潛在的早期項目可能是，選擇一兩個特定機場航線，由中石化提供SAF，中航油負責加注，與一家意願強烈的航空公司合作，推出國內首批常態化SAF商業航班。然而，綠色轉型之路並不易，SAF高昂的成本便是一大瓶頸。即使實現一體化，短期內SAF價格仍是傳統航煤的數倍。這需要政策的大力扶持。上述山東民營煉化企業銷售總經理建議，重組後的新巨頭可以聯合產業鏈上下游，共同推動國家層面出台更明確的SAF強制摻混指令、財政補貼或稅收優惠等政策，為綠色轉型創造可預期的市場環境。國資委作為推動此次重組的主導部門，期待更為多元和深遠。上述國資委人士表示，此次重組是新一輪國企改革深化提升行動中“聚焦主業、重組整合”的典型樣本。其成功與否，關鍵指標不僅在於財務報表的合併，更在於是否真正實現了產業鏈價值鏈的最佳化與升級，是否提升了在全球能源格局中的核心競爭力，以及是否在綠色革命中佔據了先機。這位人士認為，監管者的角色，將從過去的“批不批”，轉向更複雜的“如何導”。未來對於這個巨無霸的監管，將是反壟斷監管、行業監管、國資監管、環保監管的多重奏，需要更高的監管協同與智慧。 (經濟觀察報)

2025年12月9日，一則消息震動市場：雅居樂集團被債權人提交清盤呈請。消息一出，公司股價應聲暴跌至歷史最低點。至此，曾經叱咤風雲的地產界“華南五虎”——恆大、碧桂園、雅居樂、富力、合生創展，在行業寒冬中已悉數折戟。本次清盤呈請的申請人是新濠國際。雙方的合作始於2021年，曾聯手以40億元競得中山市一宗綜合用地，計畫共同開發總投資數十億元的住宅、娛樂及酒店綜合體。然而，根據雅居樂2023年中期報告，該項目已終止推進，原因是雅居樂未履行合營協議條款。此次清盤呈請，正是源於這項合作糾紛。香港法院將於2026年2月25日就此案進行聆訊。對於這家千億規模的民營房企巨頭而言，股價暴跌已是重創，而清盤呈請更為其本就艱難的債務重組之路增添了巨大變數。截至2024年末，雅居樂總借款達489.16億元，其中銀行借款290.63億元，優先票據125.44億元，境內債券等73.09億元；淨負債率高達103.6%。更緊迫的是，一年內需償還的債務高達383.26億元，佔總債務的78.35%。2025年無疑是雅居樂的償債大年，也是生死存亡的關鍵一年。今年8月，雅居樂披露已啟動境外債務重組處理程序，預計第三季度提交方案，並爭取在年底前與多數主要債權人達成一致。然而，隨著年底時限逼近，若重組失敗，可能觸發交叉違約條款。除了推進債務重組，讓銷售回歸正軌同樣是當務之急，但現實不容樂觀。2025年1-7月，雅居樂銷售額僅47.66億元，同比銳減42%，行業排名也從第42位下滑至第53位。儘管雅居樂在78個城市仍擁有3122萬平方米土地儲備，但其佈局存在結構性難題：核心土儲集中於海南、雲南等地的文旅大盤，以及中山、惠州等去化壓力較大的非主流城市項目。“華南五虎”曾是中國民營地產商的標竿。它們從廣州起家，在高速發展期橫掃全國，一度有“中國樓市看廣東，廣東樓市看華南”的說法。如今，五虎格局已然瓦解：恆大退市，清盤方仍在全球追索資產；剩餘四家則深陷收縮陣痛，不僅營收大幅萎縮，歸母淨利潤均告虧損。值得注意的是，合生創展是近三四年來的首次虧損。作為規模最大的一家，碧桂園總資產約9093億元，淨資產約239億元。2025年上半年實現營收約725.7億元，權益合同銷售金額約167.5億元。自爆發流動性危機以來，碧桂園為證明償債決心，幾乎變賣家底。從歸母淨資產佔比的變化來看，股東已做出巨大犧牲。近期傳來好消息，碧桂園所有境外債務重組計畫獲得批准。在境內外重組共同作用下，整體降債規模預計將超900億元，未來5年兌付壓力將極大緩解。與此同時，碧桂園進行了高層調整：總裁莫斌調任聯席主席，常務副總裁程光煜接任總裁，全面統籌集團各業務類股工作。雅居樂是典型的家族企業，由陳氏五兄弟創辦。他們最早在中山經營家私工廠，1992年住房制度改革啟動時敏銳轉向房地產。2005年雅居樂在港交所上市，隨後將總部遷至廣州，展開全國化佈局，躋身“華南五虎”行列。2016年，雅居樂啟動多元化戰略，佈局物業、環保、建設、教育等類股。創始人陳卓林曾堅信“多元是穩健的基石”，然而行業寒冬來臨，多元業務卻陷入“輸血不足，吸血有餘”的窘境。戰略失誤同樣明顯：2021年行業轉向時，雅居樂既未聚焦核心城市，也未嚴控負債，反而繼續加碼三四線城市文旅項目。2024年危機爆發後，其以三四線為主的土儲結構成為最佳化難題。今年上半年，雅居樂巨虧80億元。富力地產由前公務員張力與香港商人李思廉攜手創立，各佔50%股權。公司發跡於廣州舊城改造，以“拆舊廠，建新房”模式迅速崛起。2002年北京富力城項目的成功，讓富力在全國一炮而紅。2017年的關鍵決策埋下隱患：富力以199.06億元從萬達購入77家酒店，豪賭酒店資產。當時李思廉預計這批資產每年可帶來70億元收入和15億元淨利潤。然而疫情對旅遊業的衝擊遠超預期，酒店資產回報慘淡。富力雖多方尋求買家，出售計畫卻屢屢受挫。目前集團酒店資產僅剩22家，且仍在持續縮減。截至2024年6月底，富力總負債達2643.79億元，負債比率高達408%。合生創展的路徑與其他四虎不同：1992年由朱孟依在香港創辦，被業界稱為“隱形的地產航母”。早年，朱孟依憑藉與政府合作開發商業街賺得第一桶金。1993年，他在當時還是郊區的廣州天河拿下100萬平方米地塊——隨後天河區被規劃為新市中心，地價暴漲。1998年合生創展在港上市，2004年成為內地首家銷售額破百億的房企。但從2008年金融危機後，合生創展奉行港資房企“高溢價、多囤地、慢周轉”模式，在規模競賽中逐漸掉隊，2013年跌出房企50強。2025年，合生創展因未能如期償還9.41億港元借款，觸發93億港元貸款的交叉違約。上半年營收同比減少53.14%，歸母淨利首次虧損約15.8億元。“華南五虎”的集體沉浮，清晰折射出中國房地產行業從“高槓桿、高周轉”向“低負債、高品質”轉型的深刻陣痛。碧桂園的債務重組、合生創展的高端突圍、富力的斷臂求生、雅居樂的土儲最佳化——每家企業都在探索不同的生存路徑。它們的經驗與教訓，無論成功與否，都為行業轉型提供了珍貴樣本。一個時代已經落幕，但關於風險、槓桿與可持續發展的思考，仍在繼續。 (走向科學)

據新華社，中央企業負責人會議12月22日至23日在京召開。會上傳達了習近平重要指示。中共中央政治局常委、國務院總理李強出席會議並講話。李強在講話中指出，習近平總書記的重要指示，對中央企業提出了明確要求和殷切希望，具有很強的戰略性和指導性，為做好中央企業工作進一步指明了方向。我們要深入學習領會，抓好貫徹落實。李強指出，“十五五”時期是基本實現社會主義現代化夯實基礎、全面發力的關鍵時期，中央企業要把思想和行動統一到黨中央對形勢的科學判斷和決策部署上來，進一步明確方位、找準定位，切實擔負起職責和使命。要在推進重大基礎設施建設中提供強力保障，加快傳統基礎設施更新和數智化改造，適度超前開展新型基礎設施建設。要在實現產業鏈供應鏈自主可控中當好擔綱主力，結合主責主業發展新興產業和未來產業，保障能源資源供應，增強產業鏈韌性。要在推進高水平科技自立自強中強化基礎支撐，加強應用基礎研究，提升關鍵共性技術供給質量。要在服務國家重大戰略中積極主動作為，為發展全域作出更大貢獻。要進一步深化國資國企改革，在最佳化國有經濟佈局、完善現代企業制度、提升國資監管效能等方面走在前列。要把黨的領導貫穿到改革發展各方面全過程，縱深推進全面從嚴治黨，營造風清氣正的政治生態。李強強調，中央企業負責人要以更加奮發有為的精神狀態履職盡責，增強大局觀念，善抓主要矛盾，勇於改革創新，提高駕馭複雜局面、解決突出問題的能力，帶領企業不斷開創改革發展新局面。張國清主持會議。吳政隆出席會議。中央和國家機關有關部門，中央企業、中管金融企業主要負責同志等參加會議。國資委明確2026年央企五大重點任務 大力推進戰略性、專業化重組整合和高品質併購據證券時報，中央企業負責人會議12月22日至23日在京召開。會議總結2025年和“十四五”時期工作，部署2026年重點工作。國務院國資委黨委書記、主任張玉卓表示，2026年要堅持穩中求進、提質增效，統籌抓好改革發展各項工作，確保“十五五”開好局、起好步。會議明確了2026年中央企業五方面重點任務，具體涵蓋發展質量效益提升，國有經濟佈局最佳化和結構調整，自主創新能力建設，進一步深化國資國企改革，以及保民生穩大局。新的一年，一系列舉措將陸續推進，包括加強上市公司質量和市值管理，大力推進戰略性、專業化重組整合和高品質併購等。發展拓新：努力形成新的增長點資料顯示，今年1—11月，中央企業實現增加值9.5兆元，同比增長1.4%。同期營業收現率、營業收入利潤率、年化淨資產收益率均保持在合理水平；完成固定資產投資（不含房地產）3.3兆元、同比增長0.7%。“2025年，中央企業積極作為實現經營穩中有進，高品質發展根基更實更牢。”張玉卓表示。2025年是“十四五”收官之年。回看過去五年，中央企業資產總額連續跨上70兆元、80兆元、90兆元三個大台階，中央企業規模實力、價值創造能力和品牌影響力明顯增強。此次會議強調，2026年中央企業要全力以赴穩經營、提質效。拓市場方面，要探索運用各種巨量資料模型和行業模型，精準捕捉潛在市場需求，創新提升商品和服務品質，培育壯大文旅、數字、健康等消費新場景，努力形成新的增長點。強管理方面，要加強上市公司質量和市值管理等。優投資方面，要圍繞產業鏈強基補短、基礎設施建設、能源資源保障、前瞻產業佈局等重點領域，用好各類支援政策，靠前謀劃實施一批重大項目和標誌性工程。國務院國資委研究中心研究員胡遲對記者表示，拓市場、強管理和優投資構成一個有機體系。部分企業基於主責主業，積極參與培育壯大消費新場景既是響應擴大內需政策要求，也是企業自身發展的需要。中國企業改革與發展研究會研究員周麗莎對記者表示，中央企業大部分資產已經上市，企業利潤也主要來自上市公司。加強上市公司質量和市值管理有利於發揮國有企業保持國民經濟平穩運行“穩定器”“壓艙石”的作用。佈局提質：大力推進重組整合和高品質併購今年以來，中央企業聚焦實業主業、最佳化佈局結構，進一步向關係國家安全、國民經濟命脈和國計民生等領域集中，有序推進戰略性專業化重組整合，中國雅江集團、中國長安汽車組建成立，中國一汽、中國旅遊集團完成動力電池、郵輪營運資源整合，資源配置效率進一步提升，戰略功能更加明確突出。胡遲認為，“十四五”時期，中央企業重組整合併購愈發精準。國有資本投資公司是戰略性專業化重組和高品質併購很好的運作平台，要發揮其更好作用，且未來效能會越來越高。此次部署的五大重點任務中，多措並舉優佈局、調結構位列第二。會議強調，中央企業要以高品質編制實施“十五五”規劃為抓手，推動佈局結構與時俱進，促進國有資本“三個集中”。一是堅持傳統產業轉型和新興產業發展並舉，接續發力新能源、新能源汽車、新材料等重點領域，接續推動技術改造和大規模裝置更新。二是大力推進戰略性、專業化重組整合和高品質併購，積極獲取核心要素、培育競爭優勢、搶佔發展先機，國有資本投資、營運公司要更好發揮平台作用。三是積極有力、規範有序開展國際化經營。聚焦高品質共建“一帶一路”，依託優勢產業基礎，統籌實施好標誌性重大工程和“小而美”民生項目。周麗莎表示，會議強調“高品質併購”標誌著優佈局、調結構思路的進一步市場化，更鼓勵企業以市場化方式，主動尋找能夠彌補自身短板、帶來“1+1>2”效應的優質外部資源。強調“高品質”意味著併購必須精準服務於戰略目標，要做好併購後的融合與協同發展。改革育強：加大專業領軍企業培育力度中央企業是創新驅動發展的排頭兵。五年來，新質生產力積厚成勢，中央企業研發經費累計超過5兆元，重大創新成果捷報頻傳，新興產業領域投資年均增速超過20%，科技人才數量增加近50%。會議強調，2026年將健全市場導向的科研組織管理體系，提升創新資源統籌配置效率，培育壯大科技領軍企業。推動創新聯合體進一步升級提質。體制機制改革方面，會議強調，新一輪國資國企改革方案要進一步完善中國特色現代企業制度，進一步完善企業管理營運體系。包括：深化三項制度改革，持續提升經理層成員任期制契約化管理水平，健全市場化用工模式，進一步加強薪酬管理；加快組織形態和管理流程變革，持續推動扁平化、智能化改造，強化層級和戶數管理；提升數智財務水平，深化價值創造行動，加大專業領軍企業培育力度等。“過去三年，三項制度改革包括經理層任期制契約化管理在國有企業內部大面積破冰。”胡遲認為，下一步也將繼續深化。與此同時，會議“培育壯大科技領軍企業”“加大專業領軍企業培育力度”的提法，意味著將通過體制機制改革，進一步加大力度釋放相關行業企業和人才的活力。周麗莎表示，加大專業領軍企業培育力度置於體制機制改革部分，是一個具有戰略意圖的顯著亮點，目標是在全球產業鏈的關鍵細分領域，培育一批掌握技術主導權和行業話語權的“專業冠軍”。有效的創新激勵是激發人才創造力、培育領軍企業的根本保障。 (環球產經)