中國能源國家隊官宣，瞄準碳中和與供應鏈安全。2026年1月8日，中國國務院國資委官網更新了一則不到百字的公告：“經報國務院批准，中國石油化工集團有限公司（下稱‘中石化’）與中國航空油料集團有限公司（下稱‘中航油’）實施重組。”一家總資產規模近2.8兆元、年營收超3兆元的能源“巨無霸”就此浮出水面。在熟悉重組方案的觀察人士看來，此舉不再是簡單的規模疊加，而是在“雙碳”目標與保障供應鏈自主可控的雙重戰略下，主動打造一個能與國際能源巨頭同台競技的“國家隊”。這兩家世界500強企業的聯手，將中石化全球最大的煉化能力與中航油覆蓋全國絕大多數機場的終端網路合二為一。公告發佈，行動訊號燈亮起。兩家巨頭啟動生產與採購系統的對接程序，並著手組建工作組，趕赴重點區域調研，一套旨在打通“煉廠到加油槍”的一體化供應鏈最佳化模型開啟模擬推演。幾乎在同一時刻，位於華東地區的中石化煉化分公司一間會議室裡，一場關於航煤生產計畫調整的內部會議正接近尾聲。主持會議的公司副總經理在接到一條手機資訊後，迅速向與會者通報了國資委官宣的消息。他接下來說，會議剛才討論的對接中航油華東區域需求的增產方案，可以啟動了。一千多公里之外的北京，中航油一名處長的電話響起，他一邊接聽來自多個機場油庫的問詢電話，一邊快速在內部系統上更新著工作指令：所有與中石化相關的採購協調流程，按新的預設路徑A方案走，具體細則下班前下發。從煉廠的生產調度中心，到機場的加油島，一條跨越數千公里、涉及上百家企業、價值數千億元的航空燃料產業鏈，正在指令下達之間切換軌道。產業鏈上游的供給方、中游的中小型煉化企業、獨立貿易商，下游的航空公司，或尋找其中機會，或心憂議價空間，或研究備戰轉型⋯⋯這場深刻的產業鏈重構的齒輪已經開始轉動。在一名國資委人士看來，這不是簡單地一加了事，此次重組的一個核心指導原則是“專業化整合”，而非單純地規模擴張。“這意味著中國航油市場的競爭，將從管道的競爭，升級為整個產業鏈效率和成本的綜合競爭。”一位能源央企內部人士如此解讀此次重組的深層邏輯。經濟觀察報獲悉，國資委方面對重組推進有明確的時間表和任務要求，近期將重點關注雙方在供應鏈協同、資源配置最佳化等實質業務整合上的進展，並定期聽取匯報。目的是要盡快釋放出重組帶來的協同效應，把“物理變化”真正引向“化學反應”。整合啟幕國資委官宣重組後的這幾天，是觀察這場能源巨頭合併如何從紙面方案落入產業實處的關鍵窗口。一名中石化總部參與相關重組會議的人士對經濟觀察報表示，重組消息發佈前後，該集團總部就召開了重組專項工作聯席會，雙方主要領導、主要業務部門負責人均在場。會議內容並非務虛的戰略研討，而是直接切入“現在要做什麼”。確定的幾項當務之急的任務包括：立即建立雙方生產、調度、銷售、物流資訊的日度共享機制；成立聯合小組，在一周內梳理出雙方在物流倉儲設施、客戶合同、供應商名單等方面的重合與互補清單；啟動對部分重疊業務（如成品油貿易類股）的初步對接。上述人士透露，一個關鍵的指令是：在確保現有市場供應絕對穩定的前提下，開始“模擬運行”一體化供應鏈的最佳化模型。他說，例如，將中航油接下來一周的航煤需求預測資料，直接匯入鎮海、茂名、上海等主力煉廠的生產計畫系統，看看在剔除原來中間貿易環節後，排產計畫能最佳化多少，物流路徑能縮短多少。這項工作“已經在跑資料了”。中航油方面同樣在快速行動。一名中航油管理層人士表示，重組公告發佈後，集團便向旗下相關地區公司、機場油庫下發了相關推進通知，核心要求是“業務不停、供應不亂、隊伍不散”，同時開始全面統計各機場油庫的庫存能力、周轉效率及與中石化煉廠的物理距離和管輸、鐵路、船運連接條件。他說：“這實際上是在為下一步真正的資源統一調配、物流整合打基礎。”變化在具體業務單元層面更為直觀。國內一家大型樞紐機場的中航油駐場負責人朱辰琛告訴記者，重組公告發佈後，總部已要求他們開始準備過往與中石化下屬單位業務往來的所有合同、結算單據，並詳細評估如果航煤直接來自特定中石化煉廠，本地油庫的周轉周期和降本空間。朱辰琛感覺，好像一下子，我們和煉廠之間的那層“紗”沒有了，現在要考慮的是怎麼“直接連線”。這種“直接連線”的效應，在部分已有基礎設施連接的地區正在加速顯現。例如，在中石化下屬的一家煉廠，其生產的航煤原本需要通過第三方貿易商銷售，再經多次轉運抵達機場。該廠一名生產計畫部門的負責人告訴記者，重組公告發佈後，他們開始研究對通往附近某大型機場的既有成品油管線進行航煤輸送適配改造的技術方案與投資預算。一旦改造完成，該處航煤可以直達機場油庫，中間所有環節的成本都可以砍掉。他表示，這項原本可能需要漫長論證的工程，“現在成了優先項目”。聯合工作組也已經下沉至重點區域。經濟觀察報獲悉，在航煤消費量巨大的粵港澳大灣區，相關聯合小組已開始實地調研從茂名煉廠到廣州、深圳機場的整個供應鏈現狀，目標是繪製出首張“煉廠—機場”直供網路最佳化圖。市場研究機構金聯創分析師王延婷表示，他們已監測到，在官方宣佈重組後，國內航煤現貨市場的詢價和交易活躍度出現微妙變化。一些原本通過社會貿易商流通的中石化資源，如今買賣雙方都在觀望，因為都知道未來的流通路徑可能要變。產業鏈的神經已被觸動。重組公告亮相之後的幾天時間裡，從集團總部的戰略指令，到煉廠與油庫的技術對接，重組已越過宣佈層面，切入至營運深水區。一場圍繞中國航油產業鏈效率重塑的試驗，已經啟幕。中游“震盪”當中石化與中航油這兩大巨頭握緊雙手時，處於產業鏈中游的眾多中小型煉化企業、獨立貿易商，感受到了新的壓力，甚至寒意。山東一家民營煉化企業的銷售總經理對經濟觀察報表示，重組消息正式落地，讓其心裡的石頭更重了。他所在的企業年產航煤約50萬噸，其中超過七成供應給中航油在華北、華東的區域公司。以前他和中航油談合同，至少還能憑著產品質量、成本和一點靈活性去競爭。現在中航油成了中石化的“自己人”，他擔心所在企業變成了“外人”供貨，以後還能合作嗎？這名銷售總經理的憂慮並非空穴來風。數位接受經濟觀察報採訪的業內人士估算，中石化自身的航煤產能已能覆蓋中航油大部分需求，重組後，中航油採購體系向中石化傾斜是必然趨勢。上述銷售總經理初步判斷，未來一兩年內，來自中航油的訂單可能會下降至少三成，為此，他所在公司的高層連續開會，討論的主題只有一個：“後路在那？”一些行動已經展開。他所在的公司正在做兩件事：一是加緊與國內其他大型煉化企業，如中石油、恆力石化、浙江石化等接觸，探討能否形成某種“採購聯盟”，以增強面向剩餘市場（如其他航油分銷商、國際現貨市場）的議價能力；二是重新評估向機場直供的可能性，特別是針對一些中航油網路覆蓋相對薄弱的中小機場和通航機場。在他看來，那怕量小、利潤薄，也得先佔住位置。對於更純粹的中小貿易商而言，衝擊可能更為明顯。一名華東地區的航煤貿易商表示，自己的商業模式本質上就是賺資訊差和管道費。現在上下游要打通了，自己未來的價值又在那？他告訴經濟觀察報，公司已經開始考慮轉型，部分資金和人力已轉向液化天然氣（LNG）或化工品貿易。他覺得，也許這個行業以後不再需要他這樣的“中間商”了。一些具有特色優勢或靈活機制的企業，則看到了重新定位的機會。一家專注於為通用航空和公務機提供高端特種航油及加油服務的企業的負責人表示，巨頭合併，必然有它顧不上或者不經濟的“邊角市場”。他認為，隨著中石化、中航油聚焦於主幹航線和大機場的標準航煤保障，在細分、定製化、高附加值航油服務領域，可能會騰出新的空間。所以，這家企業打算加大研發投入，推出更多符合特定機型或環保要求的特種油品，做“巨無霸”不做或做不好的產品。另一家位於華南、擁有自有碼頭和精細分銷網路的企業，則把希望寄託於國際市場和倉儲物流服務。其負責人分析，中石化、中航油重組後的新實體雖強，但國際航油市場波動大、機會多，且粵港澳大灣區航油需求旺盛，獨立的倉儲和碼頭服務仍有需求。目前，該企業正在和幾家外資能源公司談合作，利用自身的設施為他們進入華南市場提供支撐；同時，把貿易重點更多轉向東南亞等國際市場。中國石油和化學工業聯合會的專家李潤生評論道，此次重組無疑會加劇航油分銷領域的洗牌，缺乏核心競爭力的中小企業面臨嚴峻挑戰。但這也會倒逼行業向專業化、精細化、服務化轉型。未來的市場格局可能不再是多寡頭，而是一個“超級巨頭+若干特色服務商”的生態。關鍵是中小企業要找準自己的生態位。對於這些企業來說，轉型之路已然開啟，但前途未卜。使用者側變局作為航油的終端使用者和成本買單者，國內各大航空公司正以審慎、複雜的心態，密切關注著這場重塑其最大成本項供應鏈的重組。一家大型航空公司負責航油採購的副總經理對經濟觀察報表示：“航油成本通常佔我們公司總營運成本的30%以上，是第一大可變成本。任何上游的風吹草動，都直接關係到公司的盈虧線。”對於此次重組，他覺得有利有弊。“利”的是，從長遠看，產業鏈一體化有望提升供應穩定性，降低因中間環節過多帶來的冗餘成本和潛在斷供風險。特別是遇到極端天氣、地緣衝突等特殊情況，一個內部協調的供應鏈，響應肯定會更快。他表示，如果重組真能帶來成本的實質下降，對飽受成本壓力的民航業無疑是福音。但“弊”同樣具體。上述大型航空公司負責財務類股的負責人，正在擔憂公司的“議價能力”發生變化。因為，以前中航油是相對獨立的採購方，它需要平衡“三桶油”等多家供應商的關係，航空公司作為大客戶，在價格談判上還有一些空間。現在它將和中石化成為一家，自己面對的是一個從生產到銷售的“全能選手”，談判空間或受影響。這並非杞人憂天。國際航空運輸協會（IATA）和一些國外航空業組織，長期對產供一體化可能帶來的市場支配地位表示關切。國內航空公司也在評估這種風險。上述大型航空公司負責航油採購的副總經理表示，自己所在的航空公司已經開始做壓力測試，公司財務和採購部門也在模擬不同情景，如果未來航油採購的議價空間被壓縮1%、3%、5%，對公司年度利潤的影響分別是多少。同時，他們也在研究國內外類似案例，看如何通過長期協議、價格聯動機制等方式，在新的格局下維護自身利益。除了價格，服務質量和創新也是航空公司關注的焦點。另一家基地在北京的航空公司地面服務部負責人表示，他們更關心重組後，在航班快速過站、特殊機型保障、綠色航油加注等需要高品質協同的服務方面，新實體能否做得更好。該地面服務部負責人希望整合帶來的是效率提升和服務升級，而不是因為缺乏競爭而導致的服務僵化。航空公司並非只能被動等待。一些有實力的航空公司，在探索多元化航油供應管道的可能性。上述大型航空公司負責航油採購的副總經理表示，自己所在的團隊正在研究，在法律和政策允許的範圍內，是否有可能在特定機場，與中石化、中航油體系外的合格供應商建立直接供應關係，那怕量很小，也能作為一種策略性補充和議價籌碼。此外，可持續航空燃料（SAF）被視為未來的關鍵變數，也可能改變使用者與供應商的博弈關係。誰能在SAF上率先實現經濟可靠的供應，誰就能贏得未來。另一家國有航司副總經理表示，他們正密切關注重組雙方在SAF領域的動向，並考慮將SAF的採購承諾作為未來長期協議談判的一部分。上述國資委人士分析認為，重組後，航空公司與航油供應商的關係需要重新塑造。理想的狀態是，通過更緊密的協作（如資料共享、需求預測協同），共同最佳化供應鏈，降低成本，而不是陷入零和博弈。他建議，行業主管部門可以引導建立更透明、更市場化的航油價格形成機制和監督機制，保障公平交易。航空公司期待的，是一個更高效、更穩定、也更公平的航油供應市場，重組帶來的不止是成本帳本上的數字變化，更是一場關於未來話語權和商業模式適應性的深刻考驗。談判桌上的新一輪博弈，即將開始。巨輪航向隨著中石化與中航油重組進入實質性操作階段，一個超越企業自身、關乎市場公平與產業未來的宏觀議題日益凸顯：這個新誕生的能源巨無霸，將如何平衡規模效應與市場競爭？上述專注於為通用航空和公務機提供高端特種航油及加油服務的企業負責人認為，重組完成後，新實體在國內航煤生產與供應市場的份額將毫無疑問地位居絕對主導。他坦言，這種垂直一體化的龐大格局，可能削弱下游航空公司等使用者的議價能力，並可能通過關聯交易、價格歧視等方式，擠壓其他仍存的市場參與者空間。這種擔憂已有先例可循。在國際上，產供一體化的能源巨頭往往面臨嚴格的反壟斷審查。在重組方案醞釀階段，曾有其他大型國有石油公司向主管部門表達過對市場競爭影響的關切。一名接近監管層的研究人士表示，預計國家市場監督管理總局將會對此次重組進行經營者集中審查，並可能附加一些行為性條件，例如要求新實體保持一定比例的對外採購、保證非歧視性開放基礎設施等，以維護市場公平競爭環境。上述中石化內部參與重組事宜的人士坦言，內部研討時，反壟斷風險是被提及過的詞語，絕對不能把協同效應做成壟斷壁壘。在整合方案設計中，已包含了建立內部防火牆、確保交易公平透明，以及定期進行合規自查等內容框架。目的就是既要發揮“1+1>2”的效應，又要依法合規經營，經得起市場和監管的檢驗。除了市場競爭，另一個關鍵的航向是綠色轉型。重組被普遍認為將加速中國航空業脫碳處理程序。中石化在生物航煤、合成航煤等SAF技術路線上有多年研發積累，而中航油擁有唯一的全國性機場加注網路。兩者的結合，有望打通SAF從實驗室到機翼的最後一道壁壘。事實也正如此發展。經濟觀察報獲悉，在重組消息公佈後，雙方技術團隊已就SAF的示範推廣計畫加快了對接節奏。一個潛在的早期項目可能是，選擇一兩個特定機場航線，由中石化提供SAF，中航油負責加注，與一家意願強烈的航空公司合作，推出國內首批常態化SAF商業航班。然而，綠色轉型之路並不易，SAF高昂的成本便是一大瓶頸。即使實現一體化，短期內SAF價格仍是傳統航煤的數倍。這需要政策的大力扶持。上述山東民營煉化企業銷售總經理建議，重組後的新巨頭可以聯合產業鏈上下游，共同推動國家層面出台更明確的SAF強制摻混指令、財政補貼或稅收優惠等政策，為綠色轉型創造可預期的市場環境。國資委作為推動此次重組的主導部門，期待更為多元和深遠。上述國資委人士表示，此次重組是新一輪國企改革深化提升行動中“聚焦主業、重組整合”的典型樣本。其成功與否，關鍵指標不僅在於財務報表的合併，更在於是否真正實現了產業鏈價值鏈的最佳化與升級，是否提升了在全球能源格局中的核心競爭力，以及是否在綠色革命中佔據了先機。這位人士認為，監管者的角色，將從過去的“批不批”，轉向更複雜的“如何導”。未來對於這個巨無霸的監管，將是反壟斷監管、行業監管、國資監管、環保監管的多重奏，需要更高的監管協同與智慧。 (36氪)

從煉廠的生產調度中心，到機場的加油島，一條跨越數千公里、涉及上百家企業、價值數千億元的航空燃料產業鏈，正在指令下達之間切換軌道。產業鏈上游的供給方、中游的中小型煉化企業、獨立貿易商，下游的航空公司，或尋找其中機會，或心憂議價空間，或研究備戰轉型⋯⋯這場深刻的產業鏈重構的齒輪已經開始轉動。2026年1月8日，國務院國資委官網更新了一則不到百字的公告：“經報國務院批准，中國石油化工集團有限公司（下稱‘中石化’）與中國航空油料集團有限公司（下稱‘中航油’）實施重組。”一家總資產規模近2.8兆元、年營收超3兆元的能源“巨無霸”就此浮出水面。在熟悉重組方案的觀察人士看來，此舉不再是簡單的規模疊加，而是在“雙碳”目標與保障供應鏈自主可控的雙重戰略下，主動打造一個能與國際能源巨頭同台競技的“國家隊”。這兩家世界500強企業的聯手，將中石化全球最大的煉化能力與中航油覆蓋全國絕大多數機場的終端網路合二為一。公告發佈，行動訊號燈亮起。兩家巨頭啟動生產與採購系統的對接程序，並著手組建工作組，趕赴重點區域調研，一套旨在打通“煉廠到加油槍”的一體化供應鏈最佳化模型開啟模擬推演。幾乎在同一時刻，位於華東地區的中石化煉化分公司一間會議室裡，一場關於航煤生產計畫調整的內部會議正接近尾聲。主持會議的公司副總經理在接到一條手機資訊後，迅速向與會者通報了國資委官宣的消息。他接下來說，會議剛才討論的對接中航油華東區域需求的增產方案，可以啟動了。一千多公里之外的北京，中航油一名處長的電話響起，他一邊接聽來自多個機場油庫的問詢電話，一邊快速在內部系統上更新著工作指令：所有與中石化相關的採購協調流程，按新的預設路徑A方案走，具體細則下班前下發。從煉廠的生產調度中心，到機場的加油島，一條跨越數千公里、涉及上百家企業、價值數千億元的航空燃料產業鏈，正在指令下達之間切換軌道。產業鏈上游的供給方、中游的中小型煉化企業、獨立貿易商，下游的航空公司，或尋找其中機會，或心憂議價空間，或研究備戰轉型⋯⋯這場深刻的產業鏈重構的齒輪已經開始轉動。在一名國資委人士看來，這不是簡單地一加了事，此次重組的一個核心指導原則是“專業化整合”，而非單純地規模擴張。“這意味著中國航油市場的競爭，將從管道的競爭，升級為整個產業鏈效率和成本的綜合競爭。”一位能源央企內部人士如此解讀此次重組的深層邏輯。經濟觀察報獲悉，國資委方面對重組推進有明確的時間表和任務要求，近期將重點關注雙方在供應鏈協同、資源配置最佳化等實質業務整合上的進展，並定期聽取匯報。目的是要盡快釋放出重組帶來的協同效應，把“物理變化”真正引向“化學反應”。01整合啟幕國資委官宣重組後的這幾天，是觀察這場能源巨頭合併如何從紙面方案落入產業實處的關鍵窗口。一名中石化總部參與相關重組會議的人士對經濟觀察報表示，重組消息發佈前後，該集團總部就召開了重組專項工作聯席會，雙方主要領導、主要業務部門負責人均在場。會議內容並非務虛的戰略研討，而是直接切入“現在要做什麼”。確定的幾項當務之急的任務包括：立即建立雙方生產、調度、銷售、物流資訊的日度共享機制；成立聯合小組，在一周內梳理出雙方在物流倉儲設施、客戶合同、供應商名單等方面的重合與互補清單；啟動對部分重疊業務（如成品油貿易類股）的初步對接。上述人士透露，一個關鍵的指令是：在確保現有市場供應絕對穩定的前提下，開始“模擬運行”一體化供應鏈的最佳化模型。他說，例如，將中航油接下來一周的航煤需求預測資料，直接匯入鎮海、茂名、上海等主力煉廠的生產計畫系統，看看在剔除原來中間貿易環節後，排產計畫能最佳化多少，物流路徑能縮短多少。這項工作“已經在跑資料了”。中航油方面同樣在快速行動。一名中航油管理層人士表示，重組公告發佈後，集團便向旗下相關地區公司、機場油庫下發了相關推進通知，核心要求是“業務不停、供應不亂、隊伍不散”，同時開始全面統計各機場油庫的庫存能力、周轉效率及與中石化煉廠的物理距離和管輸、鐵路、船運連接條件。他說：“這實際上是在為下一步真正的資源統一調配、物流整合打基礎。”變化在具體業務單元層面更為直觀。國內一家大型樞紐機場的中航油駐場負責人朱辰琛告訴記者，重組公告發佈後，總部已要求他們開始準備過往與中石化下屬單位業務往來的所有合同、結算單據，並詳細評估如果航煤直接來自特定中石化煉廠，本地油庫的周轉周期和降本空間。朱辰琛感覺，好像一下子，我們和煉廠之間的那層“紗”沒有了，現在要考慮的是怎麼“直接連線”。這種“直接連線”的效應，在部分已有基礎設施連接的地區正在加速顯現。例如，在中石化下屬的一家煉廠，其生產的航煤原本需要通過第三方貿易商銷售，再經多次轉運抵達機場。該廠一名生產計畫部門的負責人告訴記者，重組公告發佈後，他們開始研究對通往附近某大型機場的既有成品油管線進行航煤輸送適配改造的技術方案與投資預算。一旦改造完成，該處航煤可以直達機場油庫，中間所有環節的成本都可以砍掉。他表示，這項原本可能需要漫長論證的工程，“現在成了優先項目”。聯合工作組也已經下沉至重點區域。經濟觀察報獲悉，在航煤消費量巨大的粵港澳大灣區，相關聯合小組已開始實地調研從茂名煉廠到廣州、深圳機場的整個供應鏈現狀，目標是繪製出首張“煉廠—機場”直供網路最佳化圖。市場研究機構金聯創分析師王延婷表示，他們已監測到，在官方宣佈重組後，國內航煤現貨市場的詢價和交易活躍度出現微妙變化。一些原本通過社會貿易商流通的中石化資源，如今買賣雙方都在觀望，因為都知道未來的流通路徑可能要變。產業鏈的神經已被觸動。重組公告亮相之後的幾天時間裡，從集團總部的戰略指令，到煉廠與油庫的技術對接，重組已越過宣佈層面，切入至營運深水區。一場圍繞中國航油產業鏈效率重塑的試驗，已經啟幕。02中游“震盪”當中石化與中航油這兩大巨頭握緊雙手時，處於產業鏈中游的眾多中小型煉化企業、獨立貿易商，感受到了新的壓力，甚至寒意。山東一家民營煉化企業的銷售總經理對經濟觀察報表示，重組消息正式落地，讓其心裡的石頭更重了。他所在的企業年產航煤約50萬噸，其中超過七成供應給中航油在華北、華東的區域公司。以前他和中航油談合同，至少還能憑著產品質量、成本和一點靈活性去競爭。現在中航油成了中石化的“自己人”，他擔心所在企業變成了“外人”供貨，以後還能合作嗎？這名銷售總經理的憂慮並非空穴來風。數位接受經濟觀察報採訪的業內人士估算，中石化自身的航煤產能已能覆蓋中航油大部分需求，重組後，中航油採購體系向中石化傾斜是必然趨勢。上述銷售總經理初步判斷，未來一兩年內，來自中航油的訂單可能會下降至少三成，為此，他所在公司的高層連續開會，討論的主題只有一個：“後路在那？”一些行動已經展開。他所在的公司正在做兩件事：一是加緊與國內其他大型煉化企業，如中石油、恆力石化、浙江石化等接觸，探討能否形成某種“採購聯盟”，以增強面向剩餘市場（如其他航油分銷商、國際現貨市場）的議價能力；二是重新評估向機場直供的可能性，特別是針對一些中航油網路覆蓋相對薄弱的中小機場和通航機場。在他看來，那怕量小、利潤薄，也得先佔住位置。對於更純粹的中小貿易商而言，衝擊可能更為明顯。一名華東地區的航煤貿易商表示，自己的商業模式本質上就是賺資訊差和管道費。現在上下游要打通了，自己未來的價值又在那？他告訴經濟觀察報，公司已經開始考慮轉型，部分資金和人力已轉向液化天然氣（LNG）或化工品貿易。他覺得，也許這個行業以後不再需要他這樣的“中間商”了。一些具有特色優勢或靈活機制的企業，則看到了重新定位的機會。一家專注於為通用航空和公務機提供高端特種航油及加油服務的企業的負責人表示，巨頭合併，必然有它顧不上或者不經濟的“邊角市場”。他認為，隨著中石化、中航油聚焦於主幹航線和大機場的標準航煤保障，在細分、定製化、高附加值航油服務領域，可能會騰出新的空間。所以，這家企業打算加大研發投入，推出更多符合特定機型或環保要求的特種油品，做“巨無霸”不做或做不好的產品。另一家位於華南、擁有自有碼頭和精細分銷網路的企業，則把希望寄託於國際市場和倉儲物流服務。其負責人分析，中石化、中航油重組後的新實體雖強，但國際航油市場波動大、機會多，且粵港澳大灣區航油需求旺盛，獨立的倉儲和碼頭服務仍有需求。目前，該企業正在和幾家外資能源公司談合作，利用自身的設施為他們進入華南市場提供支撐；同時，把貿易重點更多轉向東南亞等國際市場。中國石油和化學工業聯合會的專家李潤生評論道，此次重組無疑會加劇航油分銷領域的洗牌，缺乏核心競爭力的中小企業面臨嚴峻挑戰。但這也會倒逼行業向專業化、精細化、服務化轉型。未來的市場格局可能不再是多寡頭，而是一個“超級巨頭+若干特色服務商”的生態。關鍵是中小企業要找準自己的生態位。對於這些企業來說，轉型之路已然開啟，但前途未卜。03使用者側變局作為航油的終端使用者和成本買單者，國內各大航空公司正以審慎、複雜的心態，密切關注著這場重塑其最大成本項供應鏈的重組。一家大型航空公司負責航油採購的副總經理對經濟觀察報表示：“航油成本通常佔我們公司總營運成本的30%以上，是第一大可變成本。任何上游的風吹草動，都直接關係到公司的盈虧線。”對於此次重組，他覺得有利有弊。“利”的是，從長遠看，產業鏈一體化有望提升供應穩定性，降低因中間環節過多帶來的冗餘成本和潛在斷供風險。特別是遇到極端天氣、地緣衝突等特殊情況，一個內部協調的供應鏈，響應肯定會更快。他表示，如果重組真能帶來成本的實質下降，對飽受成本壓力的民航業無疑是福音。但“弊”同樣具體。上述大型航空公司負責財務類股的負責人，正在擔憂公司的“議價能力”發生變化。因為，以前中航油是相對獨立的採購方，它需要平衡“三桶油”等多家供應商的關係，航空公司作為大客戶，在價格談判上還有一些空間。現在它將和中石化成為一家，自己面對的是一個從生產到銷售的“全能選手”，談判空間或受影響。這並非杞人憂天。國際航空運輸協會（IATA）和一些國外航空業組織，長期對產供一體化可能帶來的市場支配地位表示關切。國內航空公司也在評估這種風險。上述大型航空公司負責航油採購的副總經理表示，自己所在的航空公司已經開始做壓力測試，公司財務和採購部門也在模擬不同情景，如果未來航油採購的議價空間被壓縮1%、3%、5%，對公司年度利潤的影響分別是多少。同時，他們也在研究國內外類似案例，看如何通過長期協議、價格聯動機制等方式，在新的格局下維護自身利益。除了價格，服務質量和創新也是航空公司關注的焦點。另一家基地在北京的航空公司地面服務部負責人表示，他們更關心重組後，在航班快速過站、特殊機型保障、綠色航油加注等需要高品質協同的服務方面，新實體能否做得更好。該地面服務部負責人希望整合帶來的是效率提升和服務升級，而不是因為缺乏競爭而導致的服務僵化。航空公司並非只能被動等待。一些有實力的航空公司，在探索多元化航油供應管道的可能性。上述大型航空公司負責航油採購的副總經理表示，自己所在的團隊正在研究，在法律和政策允許的範圍內，是否有可能在特定機場，與中石化、中航油體系外的合格供應商建立直接供應關係，那怕量很小，也能作為一種策略性補充和議價籌碼。此外，可持續航空燃料（SAF）被視為未來的關鍵變數，也可能改變使用者與供應商的博弈關係。誰能在SAF上率先實現經濟可靠的供應，誰就能贏得未來。另一家國有航司副總經理表示，他們正密切關注重組雙方在SAF領域的動向，並考慮將SAF的採購承諾作為未來長期協議談判的一部分。上述國資委人士分析認為，重組後，航空公司與航油供應商的關係需要重新塑造。理想的狀態是，通過更緊密的協作（如資料共享、需求預測協同），共同最佳化供應鏈，降低成本，而不是陷入零和博弈。他建議，行業主管部門可以引導建立更透明、更市場化的航油價格形成機制和監督機制，保障公平交易。航空公司期待的，是一個更高效、更穩定、也更公平的航油供應市場，重組帶來的不止是成本帳本上的數字變化，更是一場關於未來話語權和商業模式適應性的深刻考驗。談判桌上的新一輪博弈，即將開始。04巨輪航向隨著中石化與中航油重組進入實質性操作階段，一個超越企業自身、關乎市場公平與產業未來的宏觀議題日益凸顯：這個新誕生的能源巨無霸，將如何平衡規模效應與市場競爭？上述專注於為通用航空和公務機提供高端特種航油及加油服務的企業負責人認為，重組完成後，新實體在國內航煤生產與供應市場的份額將毫無疑問地位居絕對主導。他坦言，這種垂直一體化的龐大格局，可能削弱下游航空公司等使用者的議價能力，並可能通過關聯交易、價格歧視等方式，擠壓其他仍存的市場參與者空間。這種擔憂已有先例可循。在國際上，產供一體化的能源巨頭往往面臨嚴格的反壟斷審查。在重組方案醞釀階段，曾有其他大型國有石油公司向主管部門表達過對市場競爭影響的關切。一名接近監管層的研究人士表示，預計國家市場監督管理總局將會對此次重組進行經營者集中審查，並可能附加一些行為性條件，例如要求新實體保持一定比例的對外採購、保證非歧視性開放基礎設施等，以維護市場公平競爭環境。上述中石化內部參與重組事宜的人士坦言，內部研討時，反壟斷風險是被提及過的詞語，絕對不能把協同效應做成壟斷壁壘。在整合方案設計中，已包含了建立內部防火牆、確保交易公平透明，以及定期進行合規自查等內容框架。目的就是既要發揮“1+1>2”的效應，又要依法合規經營，經得起市場和監管的檢驗。除了市場競爭，另一個關鍵的航向是綠色轉型。重組被普遍認為將加速中國航空業脫碳處理程序。中石化在生物航煤、合成航煤等SAF技術路線上有多年研發積累，而中航油擁有唯一的全國性機場加注網路。兩者的結合，有望打通SAF從實驗室到機翼的最後一道壁壘。事實也正如此發展。經濟觀察報獲悉，在重組消息公佈後，雙方技術團隊已就SAF的示範推廣計畫加快了對接節奏。一個潛在的早期項目可能是，選擇一兩個特定機場航線，由中石化提供SAF，中航油負責加注，與一家意願強烈的航空公司合作，推出國內首批常態化SAF商業航班。然而，綠色轉型之路並不易，SAF高昂的成本便是一大瓶頸。即使實現一體化，短期內SAF價格仍是傳統航煤的數倍。這需要政策的大力扶持。上述山東民營煉化企業銷售總經理建議，重組後的新巨頭可以聯合產業鏈上下游，共同推動國家層面出台更明確的SAF強制摻混指令、財政補貼或稅收優惠等政策，為綠色轉型創造可預期的市場環境。國資委作為推動此次重組的主導部門，期待更為多元和深遠。上述國資委人士表示，此次重組是新一輪國企改革深化提升行動中“聚焦主業、重組整合”的典型樣本。其成功與否，關鍵指標不僅在於財務報表的合併，更在於是否真正實現了產業鏈價值鏈的最佳化與升級，是否提升了在全球能源格局中的核心競爭力，以及是否在綠色革命中佔據了先機。這位人士認為，監管者的角色，將從過去的“批不批”，轉向更複雜的“如何導”。未來對於這個巨無霸的監管，將是反壟斷監管、行業監管、國資監管、環保監管的多重奏，需要更高的監管協同與智慧。 (經濟觀察報)

2025年12月9日，一則消息震動市場：雅居樂集團被債權人提交清盤呈請。消息一出，公司股價應聲暴跌至歷史最低點。至此，曾經叱咤風雲的地產界“華南五虎”——恆大、碧桂園、雅居樂、富力、合生創展，在行業寒冬中已悉數折戟。本次清盤呈請的申請人是新濠國際。雙方的合作始於2021年，曾聯手以40億元競得中山市一宗綜合用地，計畫共同開發總投資數十億元的住宅、娛樂及酒店綜合體。然而，根據雅居樂2023年中期報告，該項目已終止推進，原因是雅居樂未履行合營協議條款。此次清盤呈請，正是源於這項合作糾紛。香港法院將於2026年2月25日就此案進行聆訊。對於這家千億規模的民營房企巨頭而言，股價暴跌已是重創，而清盤呈請更為其本就艱難的債務重組之路增添了巨大變數。截至2024年末，雅居樂總借款達489.16億元，其中銀行借款290.63億元，優先票據125.44億元，境內債券等73.09億元；淨負債率高達103.6%。更緊迫的是，一年內需償還的債務高達383.26億元，佔總債務的78.35%。2025年無疑是雅居樂的償債大年，也是生死存亡的關鍵一年。今年8月，雅居樂披露已啟動境外債務重組處理程序，預計第三季度提交方案，並爭取在年底前與多數主要債權人達成一致。然而，隨著年底時限逼近，若重組失敗，可能觸發交叉違約條款。除了推進債務重組，讓銷售回歸正軌同樣是當務之急，但現實不容樂觀。2025年1-7月，雅居樂銷售額僅47.66億元，同比銳減42%，行業排名也從第42位下滑至第53位。儘管雅居樂在78個城市仍擁有3122萬平方米土地儲備，但其佈局存在結構性難題：核心土儲集中於海南、雲南等地的文旅大盤，以及中山、惠州等去化壓力較大的非主流城市項目。“華南五虎”曾是中國民營地產商的標竿。它們從廣州起家，在高速發展期橫掃全國，一度有“中國樓市看廣東，廣東樓市看華南”的說法。如今，五虎格局已然瓦解：恆大退市，清盤方仍在全球追索資產；剩餘四家則深陷收縮陣痛，不僅營收大幅萎縮，歸母淨利潤均告虧損。值得注意的是，合生創展是近三四年來的首次虧損。作為規模最大的一家，碧桂園總資產約9093億元，淨資產約239億元。2025年上半年實現營收約725.7億元，權益合同銷售金額約167.5億元。自爆發流動性危機以來，碧桂園為證明償債決心，幾乎變賣家底。從歸母淨資產佔比的變化來看，股東已做出巨大犧牲。近期傳來好消息，碧桂園所有境外債務重組計畫獲得批准。在境內外重組共同作用下，整體降債規模預計將超900億元，未來5年兌付壓力將極大緩解。與此同時，碧桂園進行了高層調整：總裁莫斌調任聯席主席，常務副總裁程光煜接任總裁，全面統籌集團各業務類股工作。雅居樂是典型的家族企業，由陳氏五兄弟創辦。他們最早在中山經營家私工廠，1992年住房制度改革啟動時敏銳轉向房地產。2005年雅居樂在港交所上市，隨後將總部遷至廣州，展開全國化佈局，躋身“華南五虎”行列。2016年，雅居樂啟動多元化戰略，佈局物業、環保、建設、教育等類股。創始人陳卓林曾堅信“多元是穩健的基石”，然而行業寒冬來臨，多元業務卻陷入“輸血不足，吸血有餘”的窘境。戰略失誤同樣明顯：2021年行業轉向時，雅居樂既未聚焦核心城市，也未嚴控負債，反而繼續加碼三四線城市文旅項目。2024年危機爆發後，其以三四線為主的土儲結構成為最佳化難題。今年上半年，雅居樂巨虧80億元。富力地產由前公務員張力與香港商人李思廉攜手創立，各佔50%股權。公司發跡於廣州舊城改造，以“拆舊廠，建新房”模式迅速崛起。2002年北京富力城項目的成功，讓富力在全國一炮而紅。2017年的關鍵決策埋下隱患：富力以199.06億元從萬達購入77家酒店，豪賭酒店資產。當時李思廉預計這批資產每年可帶來70億元收入和15億元淨利潤。然而疫情對旅遊業的衝擊遠超預期，酒店資產回報慘淡。富力雖多方尋求買家，出售計畫卻屢屢受挫。目前集團酒店資產僅剩22家，且仍在持續縮減。截至2024年6月底，富力總負債達2643.79億元，負債比率高達408%。合生創展的路徑與其他四虎不同：1992年由朱孟依在香港創辦，被業界稱為“隱形的地產航母”。早年，朱孟依憑藉與政府合作開發商業街賺得第一桶金。1993年，他在當時還是郊區的廣州天河拿下100萬平方米地塊——隨後天河區被規劃為新市中心，地價暴漲。1998年合生創展在港上市，2004年成為內地首家銷售額破百億的房企。但從2008年金融危機後，合生創展奉行港資房企“高溢價、多囤地、慢周轉”模式，在規模競賽中逐漸掉隊，2013年跌出房企50強。2025年，合生創展因未能如期償還9.41億港元借款，觸發93億港元貸款的交叉違約。上半年營收同比減少53.14%，歸母淨利首次虧損約15.8億元。“華南五虎”的集體沉浮，清晰折射出中國房地產行業從“高槓桿、高周轉”向“低負債、高品質”轉型的深刻陣痛。碧桂園的債務重組、合生創展的高端突圍、富力的斷臂求生、雅居樂的土儲最佳化——每家企業都在探索不同的生存路徑。它們的經驗與教訓，無論成功與否，都為行業轉型提供了珍貴樣本。一個時代已經落幕，但關於風險、槓桿與可持續發展的思考，仍在繼續。 (走向科學)

據新華社，中央企業負責人會議12月22日至23日在京召開。會上傳達了習近平重要指示。中共中央政治局常委、國務院總理李強出席會議並講話。李強在講話中指出，習近平總書記的重要指示，對中央企業提出了明確要求和殷切希望，具有很強的戰略性和指導性，為做好中央企業工作進一步指明了方向。我們要深入學習領會，抓好貫徹落實。李強指出，“十五五”時期是基本實現社會主義現代化夯實基礎、全面發力的關鍵時期，中央企業要把思想和行動統一到黨中央對形勢的科學判斷和決策部署上來，進一步明確方位、找準定位，切實擔負起職責和使命。要在推進重大基礎設施建設中提供強力保障，加快傳統基礎設施更新和數智化改造，適度超前開展新型基礎設施建設。要在實現產業鏈供應鏈自主可控中當好擔綱主力，結合主責主業發展新興產業和未來產業，保障能源資源供應，增強產業鏈韌性。要在推進高水平科技自立自強中強化基礎支撐，加強應用基礎研究，提升關鍵共性技術供給質量。要在服務國家重大戰略中積極主動作為，為發展全域作出更大貢獻。要進一步深化國資國企改革，在最佳化國有經濟佈局、完善現代企業制度、提升國資監管效能等方面走在前列。要把黨的領導貫穿到改革發展各方面全過程，縱深推進全面從嚴治黨，營造風清氣正的政治生態。李強強調，中央企業負責人要以更加奮發有為的精神狀態履職盡責，增強大局觀念，善抓主要矛盾，勇於改革創新，提高駕馭複雜局面、解決突出問題的能力，帶領企業不斷開創改革發展新局面。張國清主持會議。吳政隆出席會議。中央和國家機關有關部門，中央企業、中管金融企業主要負責同志等參加會議。國資委明確2026年央企五大重點任務 大力推進戰略性、專業化重組整合和高品質併購據證券時報，中央企業負責人會議12月22日至23日在京召開。會議總結2025年和“十四五”時期工作，部署2026年重點工作。國務院國資委黨委書記、主任張玉卓表示，2026年要堅持穩中求進、提質增效，統籌抓好改革發展各項工作，確保“十五五”開好局、起好步。會議明確了2026年中央企業五方面重點任務，具體涵蓋發展質量效益提升，國有經濟佈局最佳化和結構調整，自主創新能力建設，進一步深化國資國企改革，以及保民生穩大局。新的一年，一系列舉措將陸續推進，包括加強上市公司質量和市值管理，大力推進戰略性、專業化重組整合和高品質併購等。發展拓新：努力形成新的增長點資料顯示，今年1—11月，中央企業實現增加值9.5兆元，同比增長1.4%。同期營業收現率、營業收入利潤率、年化淨資產收益率均保持在合理水平；完成固定資產投資（不含房地產）3.3兆元、同比增長0.7%。“2025年，中央企業積極作為實現經營穩中有進，高品質發展根基更實更牢。”張玉卓表示。2025年是“十四五”收官之年。回看過去五年，中央企業資產總額連續跨上70兆元、80兆元、90兆元三個大台階，中央企業規模實力、價值創造能力和品牌影響力明顯增強。此次會議強調，2026年中央企業要全力以赴穩經營、提質效。拓市場方面，要探索運用各種巨量資料模型和行業模型，精準捕捉潛在市場需求，創新提升商品和服務品質，培育壯大文旅、數字、健康等消費新場景，努力形成新的增長點。強管理方面，要加強上市公司質量和市值管理等。優投資方面，要圍繞產業鏈強基補短、基礎設施建設、能源資源保障、前瞻產業佈局等重點領域，用好各類支援政策，靠前謀劃實施一批重大項目和標誌性工程。國務院國資委研究中心研究員胡遲對記者表示，拓市場、強管理和優投資構成一個有機體系。部分企業基於主責主業，積極參與培育壯大消費新場景既是響應擴大內需政策要求，也是企業自身發展的需要。中國企業改革與發展研究會研究員周麗莎對記者表示，中央企業大部分資產已經上市，企業利潤也主要來自上市公司。加強上市公司質量和市值管理有利於發揮國有企業保持國民經濟平穩運行“穩定器”“壓艙石”的作用。佈局提質：大力推進重組整合和高品質併購今年以來，中央企業聚焦實業主業、最佳化佈局結構，進一步向關係國家安全、國民經濟命脈和國計民生等領域集中，有序推進戰略性專業化重組整合，中國雅江集團、中國長安汽車組建成立，中國一汽、中國旅遊集團完成動力電池、郵輪營運資源整合，資源配置效率進一步提升，戰略功能更加明確突出。胡遲認為，“十四五”時期，中央企業重組整合併購愈發精準。國有資本投資公司是戰略性專業化重組和高品質併購很好的運作平台，要發揮其更好作用，且未來效能會越來越高。此次部署的五大重點任務中，多措並舉優佈局、調結構位列第二。會議強調，中央企業要以高品質編制實施“十五五”規劃為抓手，推動佈局結構與時俱進，促進國有資本“三個集中”。一是堅持傳統產業轉型和新興產業發展並舉，接續發力新能源、新能源汽車、新材料等重點領域，接續推動技術改造和大規模裝置更新。二是大力推進戰略性、專業化重組整合和高品質併購，積極獲取核心要素、培育競爭優勢、搶佔發展先機，國有資本投資、營運公司要更好發揮平台作用。三是積極有力、規範有序開展國際化經營。聚焦高品質共建“一帶一路”，依託優勢產業基礎，統籌實施好標誌性重大工程和“小而美”民生項目。周麗莎表示，會議強調“高品質併購”標誌著優佈局、調結構思路的進一步市場化，更鼓勵企業以市場化方式，主動尋找能夠彌補自身短板、帶來“1+1>2”效應的優質外部資源。強調“高品質”意味著併購必須精準服務於戰略目標，要做好併購後的融合與協同發展。改革育強：加大專業領軍企業培育力度中央企業是創新驅動發展的排頭兵。五年來，新質生產力積厚成勢，中央企業研發經費累計超過5兆元，重大創新成果捷報頻傳，新興產業領域投資年均增速超過20%，科技人才數量增加近50%。會議強調，2026年將健全市場導向的科研組織管理體系，提升創新資源統籌配置效率，培育壯大科技領軍企業。推動創新聯合體進一步升級提質。體制機制改革方面，會議強調，新一輪國資國企改革方案要進一步完善中國特色現代企業制度，進一步完善企業管理營運體系。包括：深化三項制度改革，持續提升經理層成員任期制契約化管理水平，健全市場化用工模式，進一步加強薪酬管理；加快組織形態和管理流程變革，持續推動扁平化、智能化改造，強化層級和戶數管理；提升數智財務水平，深化價值創造行動，加大專業領軍企業培育力度等。“過去三年，三項制度改革包括經理層任期制契約化管理在國有企業內部大面積破冰。”胡遲認為，下一步也將繼續深化。與此同時，會議“培育壯大科技領軍企業”“加大專業領軍企業培育力度”的提法，意味著將通過體制機制改革，進一步加大力度釋放相關行業企業和人才的活力。周麗莎表示，加大專業領軍企業培育力度置於體制機制改革部分，是一個具有戰略意圖的顯著亮點，目標是在全球產業鏈的關鍵細分領域，培育一批掌握技術主導權和行業話語權的“專業冠軍”。有效的創新激勵是激發人才創造力、培育領軍企業的根本保障。 (環球產經)

12月23日晚間，融創中國（01918.HK）發佈公告，宣佈境外債務重組計畫正式生效，約96億美元的債務獲得全面解除或免除。至此，融創已完成境內債和境外債的二次重組，成為第一家完成境內外債務全面重組的大型房企。隨著總額近600億元的債務被削減，上市公司層面的債務風險得到徹底化解。融創在公告中指出，“全面境外債務重組的完成徹底化解了本公司的債務風險，實現了可持續的資本結構，並通過股權結構穩定計畫和團隊穩定計畫進一步鞏固了各方對本集團的信心，有助於未來更好的推動境內地產項目債務風險化解和資產盤活等各項工作，支援本集團地產開發類股長期的信用和經營逐步恢復。”此前的12月11日，融創中國董事長孫宏斌現身重慶灣項目開工現場，並釋放出積極訊號。這也是他今年第二次出現在公共場合。今年以來，地產化債處理程序不斷加速。根據中指研究院的統計，截至目前，已有21家出險房企完成債務重組或重整，化債總規模約1.2兆元。該機構指出，出險房企債務重組及重整獲批，將加速整體房地產風險出清處理程序，預計2026年將成為企業風險出清的關鍵年。孫宏斌兩度現身融創的現金流危機於2021年浮現，2022年上半年出現公開債務違約。此後，公司便投入債務重組的工作中。2023年1月，融創完成了160億元境內債的展期。當年11月，融創通過“債轉股+發新票”的方式，完成百億美元境外債務重組。但此後，由於業績恢復不及預期，加上遭遇債權人的清盤呈請，融創不得不對債務進行二次重組。其中，境內債的二次重組已於今年1月完成。今年3月，融創宣佈，將對境外債進行二次重組，“尋求更加全面的境外債務綜合解決方案。”按照此後披露的方案，融創將針對總規模約95.5億美元的境外債務進行重組。方案覆蓋公開市場債券、私募貸款等不同類型，以求徹底化解上市公司層面的債務風險。具體來看，融創向債權人分派兩種新強制可轉債（新MCB），一類將獲分配轉股價6.80港元/股的新MCB，可在重組生效日起轉股；另一類將獲分配轉股價3.85港元/股的新MCB，可在重組後18-30個月內轉股，該類總量不超過債權總額的25%。同時，融創還推出“股權結構穩定計畫”，向主要股東提供部分附帶條件的受限股票，主要股東在6年內僅獲得該等受限股票的投票權等極其受限的權利，除非達到特定限制條件，否則不能處置、抵押、轉讓受限股票。通過該計畫，主要股東股權比例維持在一定水平，避免過分稀釋。10月14日，融創舉行境外債重組計畫會議，在1492名債權人的投票中，贊成票人數佔比達98.5%，對應債務金額支援率94.5%，遠超75%的門檻。11月5日，境外債二次重組方案獲得香港高等法院批准，待滿足相關條件後便可正式生效。隨著債務重組正式生效，未來融創將把更多精力投入到項目層面的風險化解、資產盤活中。截至2025年上半年，融創總土儲面積超1.24億平方米，近7成分佈在核心一、二線城市。如何盤活這些項目，並使之貢獻銷售收入和現金流，成為未來的關注點。值得注意的是，今年以來，孫宏斌兩次在公開場合現身，釋放了積極訊號。6月30日，孫宏斌現身融創中國股東周年會，並表態稱，最困難的時候已經過去。12月11日，孫宏斌現身重慶灣項目開工現場。融創化債期間，孫宏斌深居簡出，將主要精力放在公司事務上。今年兩次現身時，均是融創化債工作取得重要進展，因此其釋放出的訊號較為積極。知情人士向21世紀經濟報導記者指出，隨著工作重心轉到項目層面，未來孫宏斌有望更多地出現在項目現場。明年將成風險出清關鍵年融創宣佈“上岸”的前一天，遠洋集團發佈公告，披露了兩筆境外債券的發行詳情。公告顯示，其中一筆為總額4760萬美元的3.00%優先有抵押票據，期限分為2033年、2034年、2035年三期，另一筆為2118萬美元的零息強制可轉換債券，到期日為2027年。此次發行並非新增融資，而是根據境外債重組方案，通過發行新票據對原有債務進行置換與重組。這也意味著遠洋的境外債重組進入執行階段。遠洋於去年7月首次披露了境外債重組方案，覆蓋約56.36億美元的本金，按照新發債券、強制可轉債和新永續債償債，將債權分為四組。此後歷經波折，方案在今年第一季度獲批。隨著這兩筆債券的發行，遠洋的境外債償債壓力將延後十年。境內債方面，遠洋於今年8月正式推出了“境內債務整體重組方案”，覆蓋7隻公司債及3隻定向債務融資工具，涉及本金總額約180.5億元，本金兌付期限被延長至2035年9月。11月，7隻境內公司債的重組方案已獲得持有人會議表決通過，涉及本金約130.5億元。除這兩家公司外，今年以來，萬科、碧桂園、旭輝、佳兆業、禹州、世茂等多家房企的化債工作有積極進展。根據中指研究院的統計，截至目前，已有21家出險房企完成債務重組或重整，化債總規模約1.2兆元。這將極大減輕短期的公開債壓力，為其他有息債務展期創造有利條件。中指研究院企業研究總監劉水向21世紀經濟報導記者表示，出險房企選擇多種方式削債，如現金要約收購、以資抵債、全額長展期、債券轉股權等。他指出，典型企業的削債比例在50%～70%，這能夠改善資產負債表，並為長期恢復經營創造有利條件。今年以來，監管部門多次強調，統籌推進房地產風險有序化解。本月召開的中央經濟工作會議，把房地產視為明年化解重點領域風險的重中之重。中指研究院指出，出險房企債務重組及重整獲批，將加速整體房地產風險出清處理程序，預計2026年將成為企業風險出清的關鍵年。但對於房企來說，考驗遠未結束。劉水表示，出險企業雖能夠完成債務重組，但其資產負債表仍面臨調整壓力。在市場調整期，如何盤活項目、恢復經營，仍有很長的路要走。他還指出，從企業發展戰略來看，在完成保交樓和債務重組後，不少出險企業聚焦代建、物業、資產管理等輕資產業務。雖然這些業務前景廣闊，但轉型的過程也不平坦。 (21世紀經濟報導)

12月15日，美股iRobot Corporation開盤暴跌69%，觸發臨時停牌。截至23:55，跌幅擴大至74%。1997年，它將開闢的機器人技術送上火星，實現了人類對於火星的探索。其CEO的名字被鐫刻在Sojourner Rover（火星漫遊者）機器人上。28年後的今天，它卻無法為自己在地球上找到生存的現金流。12月15日，隨著破產重組方案（RSA）的塵埃落定，掃地機器人巨頭、美國科技象徵之一的iRobot正式破產，股票價值歸零。將其洗下牌桌的，不是矽谷的競爭對手，而是其位於深圳的長期代工廠。從市佔率80%到11連虧iRobot的故事始於1990年麻省理工學院人工智慧實驗室。三位創始人Rodney Brooks、Colin Angle和Helen Greiner立志創造“真正有用的機器人”。早年，iRobot以軍工與航天機器人技術聞名，曾為NASA“火星探路者”計畫研發了Sojourner火星車的機械臂原型，並為美軍提供排雷與偵察機器人。2002年，其推出首款家用掃地機器人Roomba，開創消費級掃地機賽道，上市第一年銷量達5萬台，2005年突破200萬台。資本市場也給予了iRobot熱烈回應。2005年iRobot登陸納斯達克，開盤漲超20%。到2015年，其全球市佔率超過60%，美國本土市場佔有率高達80%以上，成為行業絕對領導者。其輝煌的轉折點，出現在2022年。當年公司營收同比下滑24%至11.83億美元，淨利潤由盈轉虧，淨虧損達2.86億美元。同年，亞馬遜提出的17億美元收購計畫因歐盟反壟斷審查失敗而告吹，iRobot失去了扭轉困局的關鍵機會。此後其業績持續惡化。2025年第三季度，其營收僅1.46億美元，同比下滑25%；淨利潤-1770萬美元，連續第11個季度虧損。曾經的核心市場全線失守：歐洲、中東和非洲地區收入同比暴跌43%，美國本土下滑18%，就連長期穩定的日本市場也出現6%的降幅。2025年第三季度，曾在2015年佔據全球60%市場份額的iRobot，全球市佔率已跌至不足8%。與iRobot直線墜落形成鮮明對比的是，它創造出的市場正在高速增長：2025年前三季度，全球智能掃地機器人出貨量約1742萬台，同比增長近19%。極具戲劇性的是，將iRobot掀下牌桌的，並非矽谷巨頭，而是中國廠商。IDC最新資料顯示，2025年前三季度全球智能掃地機器人出貨量達1742.4萬台，同比增長18.7%。其中，石頭科技、科沃斯、追覓、小米、雲鯨五家中國廠商包攬全球出貨量前五名。資料顯示，在歐洲市場，石頭科技掃地機器人市佔率攀升至42%，穩居第一；在東南亞市場，追覓科技同比增長率超過200%。在東非與歐洲這兩個全球智能掃地機器人新興的核心增長市場，中國廠商的份額仍在持續擴大。為何掉隊數年前，就曾有清潔電器企業的相關負責人對媒體表示，包括掃地機器人、洗地機等在內的智能清潔電器行業，供應鏈和生產鏈都在中國，所以全球大部分產能在中國。2019年開始，由於貿易摩擦，iRobot把部分供應鏈搬遷至馬來西亞。它離中國的消費者也漸遠。中國本土掃地機器人企業同期迅速成長。在蘇州，有科沃斯、追覓等企業，帶動智能清潔電器技術不斷創新；在廣東省，有石頭科技、雲鯨智能等工廠，這裡製造業和生產技術成熟，且出海更便利。成熟供應鏈優勢下，中國本土品牌迅速崛起。在日本市場，功能相似的產品，中國品牌的Ecovacs機型售價約295美元，而iRobot產品標價達399美元，導致後者使用者大量流失。成本之外，產品迭代速度也是中國廠商的殺手鐧。當iRobot需要2-3年推出一款新品時，中國品牌已經可以實現6-8個月的迭代周期。這導致iRobot不斷掉隊。在科沃斯、石頭、追覓等中國廠商早在2018年就開始採用“雷射雷達+AI避障”技術方案時，iRobot仍堅持其視覺導航路線。直到2023年，公司才推出首款採用類似技術的產品，而此時市場已發生根本性變化。2021年，科沃斯推出N9+，定義了“全能基站”概念；2023年，追覓X20配備“仿生機械臂”，專門解決邊角清掃難題。自動集塵、自動洗拖布、熱風烘乾、自動補水、全鏈路自清潔——這套組合拳讓使用者幾乎可以數月不管機器。“使用者一旦習慣了更加便捷的全自動體驗，就再也回不去了。”一位從事消費電子的跨境電商賣家表示。技術功能的疊加，也使中國廠商的產品從簡單代工轉向“更高配置、更高價格”的市場突破。資料顯示，國內iRobot產品均價約2190元，而科沃斯、石頭等品牌的主力機型價格區間為3700-4500元。iRobot在其風險披露檔案中也坦言，競爭對手的“吸拖一體”和“多功能基站”不僅搶佔了市場份額，而且還能以更高價格銷售。深圳速度擊敗波士頓節奏“智能清潔機器人的權力重心，已經從波士頓轉移到了深圳。”行業分析師在最新報告中寫道。中國品牌快速崛起的背後，是深圳及珠三角地區完善的機器人產業鏈支援。截至2024年底，深圳機器人相關企業數量超7.4萬家，產業鏈總產值突破2000億元，規模位居全國首位。在深圳，頭部人形機器人企業國產化率超90%，產業鏈、供應鏈本地化率突破60%。企業可實現“上午設計、下午打樣、次日量產”的極高效率。杉川機器人本身正是這一供應鏈體系的代表。成立於2016年的杉川，最初也僅為iRobot的代工廠。而後，其代工規模日漸龐大，合作品牌也包括了小米、海爾等。到2025年，杉川已是iRobot唯一的合同製造商。如今，其年產能超過850萬台掃地機器人，歷史累計交付超2000萬台。業內流傳著一種說法：全球高端掃地機器人市場裡，每十台就有三台來自深圳杉川。在iRobot向美國SEC提交的檔案顯示，公司負債累計高達3.5億美元（約合人民幣24.72億元），其中對深圳杉川的逾期製造款已達9090萬美元。而iRobot帳面現金僅剩2480萬美元，僅夠支付逾期債務的27%。為免債務人即刻破產，杉川機器人已通過子公司Santrum，從原債權人凱雷集團手中收購iRobot約1.906億美元債務，從而從“代工廠”角色轉變為“主要債權人”。在接手債權後，杉川同意將債務豁免期延長至2026年1月15日，但要求iRobot提供經審計財報並保持核心資產水平，否則有權啟動資產扣押程序。然而，iRobot自身已經回天乏力，其在此前公告中坦言，正在推進的戰略評估“不大可能在破產程序之外達成任何交易”。隨著12月15日破產重組方案（RSA）的塵埃落定，iRobot的股票價值正式歸零。杉川表示，重組後iRobot將繼續營運，品牌、產品支援都會保留。或許被深圳代工廠“反向接手”後，iRobot會迎來新生。 (21世紀經濟報導)

券商業再掀併購浪潮。11月19日晚間，中金公司、東興證券、信達證券同步發佈重大資產重組停牌公告，中金公司計畫通過向東興證券及信達證券全體A股股東發行股票的方式，實施換股吸收合併。三家上市公司股票已於11月20日起停牌，停牌時間不超過25個交易日。這是匯金系券商整合邁出的關鍵一步。據Wind資料，若此次合併完成，新公司資產總額將突破兆元大關，達到10095.83億元，在行業中排名第四，排在中信證券、國泰海通和華泰證券之後。三家公司表示，本次重組有助於加快建設一流投資銀行，通過能力資源整合與優勢互補，實現規模經濟和協同效應。由於涉及A+H股兩地上市公司同時吸收合併兩家A股公司，交易結構複雜，最終方案仍需三方董事會、股東大會審議通過，並獲得監管機構批准。01從財務資料看，三家券商在2025年前三季度表現不錯。根據各家公司發佈的三季報，中金公司實現營業收入207.61億元，同比增長54.36%，歸母淨利潤達到65.67億元，同比增長129.75%，業績已超過去年全年水平。其中第三季度單季營收79.33億元，歸母淨利潤22.36億元，同比增幅分別為74.78%和254.93%。截至三季度末，中金公司資產總額7649.41億元，歸屬股東權益1155.01億元。東興證券前三季度實現營收36.10億元，同比增長20.25%，歸母淨利潤15.99億元，同比增長69.56%。截至三季度末，資產總額1163.91億元，歸屬股東權益295.92億元。信達證券前三季度營收30.19億元，同比增長28.46%，歸母淨利潤13.54億元，同比增長52.89%。截至三季度末，資產總額1282.51億元，歸屬股東權益263.66億元。按照最新收盤價計算，東興證券與信達證券兩家市值合計超過1000億元。三家券商在業務佈局上各有側重。中金公司投行業務優勢明顯，在機構客戶和高淨值客戶領域積累較深。根據Dealogic統計，中金公司在中資企業全球股本融資、全球IPO融資、A股IPO承銷以及港股IPO承銷規模等多個細分領域均排名第一。東興證券確立了“大投行、大資管、大財富”發展戰略，在科創板和創業板等“兩創”類股投行業務表現較好，並依託大股東中國東方在不良資產處置領域形成了差異化競爭優勢。信達證券在併購重組、企業紓困等特色業務方面持續發力，旗下公募基金業務發展也較為突出。從區域分佈看，三家券商的營業網點佈局各有側重。中金公司通過中金財富平台，營業部主要集中在廣東、四川、北京、山東及江浙地區。信達證券在遼寧市場具有明顯的區位優勢。東興證券在福建深耕多年，擁有92家分支機構，其中41.05%分佈在福建地區，分支機構的手續費收入、證券交易額等多項指標在福建證監局轄區內排名靠前。02此次三家券商合併的背後，是中央匯金對旗下金融資產的系統性整合。三家公司的實際控制人均為中央匯金投資有限責任公司。今年2月，財政部通過無償劃轉方式，將所持中國東方、中國信達、中國長城三大金融資產管理公司的股份全部劃轉至中央匯金。隨後在6月，證監會發佈批覆，核准中央匯金成為長城國瑞證券、東興證券、信達證券等8家機構的實際控制人。中央匯金作為國有獨資公司，成立於2003年12月，代表國家行使對重點金融企業的出資人權利。目前該公司直接持有中金公司40.11%股權，通過中國信達間接持有信達證券78.67%股權，通過東方資產間接持有東興證券45.14%股權。此外其還通過不同路徑持有中國銀河、申萬宏源、長城國瑞證券、中信建投、光大證券等券商股權。在證券行業整合方面，匯金系已有先例。申銀萬國與宏源證券合併組建申萬宏源，中金公司吸收合併中投證券，都已經完成。2024年以來，在監管層推動證券行業供給側改革、支援頭部券商做優做強的政策導向下，行業併購重組步伐明顯加快。國聯證券與民生證券完成合併，國泰君安與海通證券完成並表，目前均進入實質整合階段。西部證券收購國融證券、國信證券收購萬和證券已獲批准，浙商證券收購國都證券部分股權成為控股股東。另有華創證券與太平洋證券、平安證券與方正證券的整合正在推進中。多家券商研究機構認為，在建設一流投資銀行的行業目標下，券商之間的併購整合將持續增多。東吳證券非銀團隊分析指出，行業資源整合正在成為券商快速提升規模與綜合實力的重要途徑。大型券商通過併購補齊業務短板、鞏固既有優勢，中小券商則有望借助外延併購實現跨越式發展，形成規模效應和業務互補。西部證券非銀團隊認為，隨著併購重組的推進，行業暫時形成“兩超多強”格局，資產規模和盈利的集中度也在不斷提升。從今年三季報表現看，完成合併的國聯民生、國泰海通受益於“強強聯合”的整合效應，業績表現較為突出。 (蔚然先聲Pro)