臨近年底，外賣行業的戰火蔓延至騎手爭奪。12月26日，《每日經濟新聞》記者（以下簡稱每經記者）獨家獲悉，美團與淘寶閃購在北京的部分站點、部分區域，相繼面向騎手推出高額“轉會”獎勵：美團針對11月份在餓了麼、京東月單量大於720單並願意加入美團樂跑干六周的騎手獎勵2888元；淘寶閃購則面向12月15日至21日在京東、美團、順豐等平台跑單超過140單、加入淘寶閃購優選並連續跑4周的騎手獎勵3000元，此外還獎勵邀請人1000元。這並非全國範圍的官方招募，每經記者注意到，多位騎手接到的拉新政策中都強調“名額有限，先到先得”。該獎勵是否會在全國其他城市蔓延，尚不得而知。今年以來，外賣平台的競爭已從價格戰、補貼戰延伸到對優質、成熟騎手的爭奪。今年6月，京東創始人劉強東身穿騎手制服親自配送，隨後與騎手們一起吃火鍋。席間，他感慨送外賣的艱辛與不易，拋出為騎手繳納五險一金等“橄欖枝”，並向美團、餓了麼的騎手發出邀請，希望他們加入京東。這一幕，也成為各家平台對優秀騎手“求賢若渴”的生動寫照。據每經記者觀察，此番美團和淘寶閃購在局部區域真金白銀的獎勵“挖角”，雖然不是新鮮事，但今年的力度較以往更大。開搶騎手背後，不僅是外賣平台應對年底運力短缺的“速效藥”，更深層次折射出行業競爭從使用者補貼、商戶爭奪進一步延伸至人力資源的生態化對決。圖片來源：視覺中國（圖文無關）高額“轉會費”：美團給2888元淘寶出3000元、邀請人再獎1000元“針對競對的活動，我們平台新增一個政策，12月15日至21日在京東、美團、順豐等平台跑單超過140單，連續參加4周優選計畫，即可獲得3000元獎勵，邀請人可獲得1000元，報名時間12月26日至28日，名額有限，先到先得。”這是一位北京外賣騎手向每經記者展示的淘寶閃購的騎手拉新政策。北京一位美團騎手告訴每經記者，淘寶閃購一直針對招募美團騎手推出一些福利和獎勵。就在上周，他周圍被淘寶閃購這條最新福利吸引過去的騎手至少有六七位。也有騎士長向每經記者表示，成熟穩定的騎手不會經常流動，反而是入行1年以內，或者因個人負債等原因急於改善短期經濟情況的騎手，會被這種短期獎勵所吸引。在這位騎士長看來，騎手還是看重單量穩定和平台體驗的保障能力。無獨有偶，本周美團在京部分站點也針對淘寶閃購、京東外賣的騎手推出福利招募政策：11月份在這兩個平台跑單量大於720單的騎手，加入美團樂跑干六周可獲得獎勵2888元。美團的騎手招募政策 圖片來源：受訪者提供不過，每經記者也瞭解到，這並非全國普遍性的招募行為，而是美團、淘寶閃購北京部分站點根據實際單量和騎手分佈情況採取的一種短期的激勵措施。據介面新聞消息，行業培養一個完全沒有經驗的騎手最短需要兩周時間。但在外賣大戰最激烈的階段，淘寶閃購沒有時間培養新人，因而選擇花費高於市場水平的超額補貼快速補充運力。介面新聞提到，今年7月，淘寶閃購在三里屯地區給成熟騎手開出的條件是每天只需要完成20至30單，每周就可以額外獲得1200元新人補貼，而一個騎手每天正常的接單量都在40至50單。這相當於騎手正常跑單，一個月就可以額外獲得5000元左右的收入。不少騎手無法拒絕更高收入的誘惑，選擇從美團跳槽至淘寶閃購。但9月中下旬之後，隨著補貼縮水，騎手又開始向美團大量回流。北京三里屯地區的美團專送騎手站點負責人此前告訴媒體，目前他所在的站點騎手數量較7—9月增加了20至30人，達到130人左右，新增騎手中有90%具備從業經驗，其中有不少騎手來自其他平台。如此看來，各平台以補貼“搶人”，實是應對年底訂單高峰與運力波動的必要之舉。在騎手流動性增強、單量卻持續攀升的節點，短期激勵成為平台保障運力穩定、維持服務質量的直接手段。該做法雖然會推高成本，卻也是行業在特定階段難以迴避的競爭現實。艾媒諮詢CEO兼首席分析師張毅在接受每經記者採訪時表示，外賣平台用“獎勵+介紹費”方式吸引其他平台的優秀騎手，根本原因是騎手的穩定性和優質服務能力是外賣平台的核心競爭力，騎手也是平台履約能力的關鍵保障。對於平台來說，該做法短期內雖能緩解壓力，但也容易推高營運成本。長期來看，這種做法難以實現騎手隊伍的穩定成長，還可能損害市場健康發展，因此只能是一種短期策略。不過，張毅也提到，對於外賣平台來說，騎手的優質性和穩定性直接決定了服務質量和使用者留存，以及成本效率和使用者口碑。所以，通過獎金吸引其他平台的騎手加入，短期來看是外賣平台補足運力、搶市場的手段，也算是一個權宜之計。從“搶人”到“留人”：補貼戰難以持續平台競逐轉向生態與權益建設可以說，如果沒有騎手，外賣行業和即時零售都難以發展起來。他們已經不再只是本地生活系統中的“螺絲釘”，而是平台經濟生態中不可或缺的關鍵節點。不過一直以來，就業門檻低、高流動性也是外界對騎手這份工作的主要印象。公開資料顯示，中國各平台註冊的網約配送員超過1200萬人。不少企業都採取眾包或專送模式，騎手的工作靈活性強、流動性大，沒有固定的勞動關係。QuestMobile資料顯示，外賣騎手在各大平台的重合度正在明顯提高。2024年9月，美團眾包、蜂鳥眾包、京東秒送騎士App（應用程式）的月活騎手使用者中，只有25萬人重合。一年之後的2025年9月，重合人數達到了208.8萬，翻了7倍。由此可以看出，不少騎手都處於“觀望狀態”，他們會根據個人情況和平台福利待遇，隨時選擇去更適合自己的外賣平台工作。不過近兩年來，圍繞提高騎手的福利和榮譽感等方面，外賣平台也掀起了更高維度的搶人大戰。今年以來，包括美團、淘寶閃購、京東外賣等平台均先後推出社保補貼，同時宣佈取消超時罰款，推出騎手公寓、提供疾病救助和子女助學等人文關懷項目，試圖通過改善工作環境和福利體系增強騎手的歸屬感。12月14日，美團公開表示，平台社保補貼11月起正式覆蓋全國之後，全國騎手的社保補貼已於近日陸續到帳。美團相關負責人表示，美團還將推動騎手“親子假”“秋收假”等項目的擴圍試點，預計五年總投入100億元。京東在12月份同樣宣佈，未來五年將投入220億元，通過租賃、自建以及住房保障基金支援等方式，提供15萬套“小哥之家”，改善外賣騎手、快遞員的居住條件。這些舉措雖然不如直接發錢“立竿見影”，卻可能更利於培養長期、穩定的騎手隊伍。張毅也提到，外賣平台應從短期的補貼挖人轉向長期的騎手權益保障，這才是正確的發展方向。長期的保障應體現在社保、住宿支援、合理訂單定價、人性化補貼與關懷等方面，這些才是建構可持續競爭壁壘的根本途徑。因此，平台最終仍需依靠精細化營運、效率提升和管理水平來實現長期發展。網經社電子商務研究中心數字生活分析師陳禮騰在接受每經記者採訪時表示，騎手的穩定性與服務質量對平台具有重要意義，他們不僅是配送服務的執行者，更是平台使用者體驗的直接塑造者。穩定的騎手隊伍能夠提升配送效率、減少培訓成本，同時通過熟悉路線和區域特性為使用者提供更可靠的服務。“因此，各平台今年紛紛從單一補貼轉向多元化留人策略，如宣佈取消超時罰款、提供住房保障等。隨著外賣行業從補貼競爭邁向服務質量競爭的新階段，能否建構穩定、高效的騎手生態，將成為平台差異化競爭的關鍵，也是決定長期市場格局的重要因素。”陳禮騰表示。 (每日經濟新聞)

很多企業老闆今年都在說日子不好過，生意不好做，很多都在裁員省錢；但劉強東偏偏反其道而行。近日，劉強東又甩出了兩個王炸：1，一口氣拿下15萬套房，給快遞小哥外賣小哥住。這條消息是京東官方親自宣佈的，未來5年要投入220億元，通過租賃、自建、住房保障基金等三種模式；為京東的外賣騎手和快遞物流小哥們提供至少15萬套“小哥之家”住房或者只收一點點租金的租房公寓。劉強東這一出手，直接打破了中國快遞與外賣企業的天花板。這兩天有很多同行在圈子裡討論，劉強東為什麼要這樣做？這種投入很明顯是在虧錢，貼錢；如果把這些費用省下來，那五年不是能多給企業省下220億的利潤嗎？我想了一下，我認為可能是以下三個原因：1，劉強東自己是從底層打拚上來的，知道那一個群體最辛苦，賺的是辛苦錢。網上很多人應該都聽過劉強東當年高考拿到了狀元，但是卻沒錢去中國人民大學讀書；真實的情況也確實如此，最後是全村鄉親們你捐一點錢我捐幾個雞蛋，就這樣把他供上大學的。雖然這些年他一次一次回村給60歲以上老人家發年貨發紅包，給大家安排京東的客服，快遞員等工作崗位，但劉強東知道這還遠遠不夠；現代社會開銷非常巨大，普通人滿打滿算一月也就5000到10000元的收入，又要自己租房吃喝開銷，又要供養家庭，真的所剩無幾。所以力所能及的為快遞員外賣小哥節省一點房租，那怕一個月只節省1000元，那對於底層工作者也是一個非常巨大的幫助。2，外賣小哥與快遞小哥，新手與熟手，效率差距巨大。很多人印象裡以為快遞員，外賣員，只要你有一個電動車就能做！這個觀念其實大錯特錯。為什麼有人同樣一天做八個小時，十個小時；有人一個月能多拿幾千元獎金，問題大部分是一個，就是熟手與新手的區別。一個新手對當地的地圖地形不熟悉，效率上與熟手是天差地別的，別人一天同樣時間完成的訂單可能比你多出80%！不僅如此，很多外賣小哥或者快遞小哥都是臨時的，當作過度的。而一個新手要想變成熟手，至少要3個月以上的時間才能成長起來！很多人可能看街上那麼多騎手，外賣小哥；卻不知道當下騎手行業裡一直有個痛點，那就是人員流動性太大。很多騎手干幾個月就走，要麼是房租太高攢不下錢，要麼是住得太遠通勤太累，要麼是覺得沒保障沒奔頭。劉強東此舉，花費200多億解決這些問題，其實從長遠來看是非常有必要的！對於企業的穩定，員工的穩定有非常巨大的幫助。3，用時間，空間，來換取未來。我給你們看一個業內的資料，據行業分析師測算，一個快遞小哥從新人到熟手，至少需要3個月時間，流失一個熟手，企業的直接損失就超過1萬元，更別說對配送網路穩定性的影響。你們說這個影響是不是很大？！只不過很多快遞企業寧願不斷的招聘新人，節省成本也不願意多花點錢留住老員工罷了！京東的住房投入，看似慈善行為，實則通過“空間換效率”的模式，將員工福利轉化為生產力提升的關鍵要素。其實這不是劉強東第一次這樣做了。比如2023年，京東就花31億在北京亦莊拿地建“京東青年城”，近4000套公寓2026年就能竣工。資料統計截止目前，全國145個城市已經有2.8萬套員工住房，加上這次新增的15萬套，未來五年至少能覆蓋20萬名員工。這意味著至少20萬京東的外賣小哥快遞小哥不用再為租房發愁，不用再為交通太遠的問題而發愁。我至今都記得劉強東曾說過：“一個公司成功的因素很多，但是最重要、最關鍵的永遠是人。”其實劉強東能明白的道理，其實很多企業都明白，但是真正願意這樣做的，卻很少很少。有人說劉強東很傻，我覺得這不是傻，我反而很贊同！劉強東的做法！值得我們點贊支援！ (王晶華說科技)

作為北京的美食地標，簋街1472米的街巷裡，聚集著130余家餐飲商戶，日均活躍外賣騎手超475人次，日均訂單3000單、高峰期突破5000單，構成了“商家——騎手——平台”緊密聯動的微觀生態，也成了外賣行業矛盾的集中縮影。封面｜付楠楠（左）與騎手交流“總有12345的派件和派出所的報警，商家怨騎手催單太急，騎手怪平台演算法太嚴，平台說要保效率、保使用者體驗。”北新橋街道辦事處副主任龍鳳這樣描述這一矛盾，“三方都有難處，卻似隔著一道資訊壁壘。”今年4月起，北京市東城區人社局攜手北新橋街道，開始“破題”。副局長騎上電動車 體驗一線送餐打破僵局的第一步，是到一線找問題根源。今年4月份一開始，東城區人社局副局長付楠楠就牽頭設計了一整套立體式調研方案。極端天氣平台給不給補貼？平均等餐多久？會不會被要求集中取餐？這份涵蓋送餐過程、權益保障、最佳化服務鏈條等多個類股的問卷，最終回收了119份有效樣本。今年6月，付楠楠戴上頭盔、跨上電動車，跟著老騎手穿梭在街巷裡。後廚裡廚師們揮汗如雨的忙碌場景、取餐時“馬上就好”的模糊答覆、超時後平台扣款的提示，讓她親身體會到騎手“靠單吃飯”的焦慮。“我們原本以為騎手最關心社保政策，沒想到他們張口就是‘別罰我款’‘出餐能不能快一點’。這個巨大落差給我和調研組的同志們留下了深刻的印象。”付楠楠回憶道。調研團隊還走進胡大、花家怡園等餐廳後廚，看分餐流程。商戶們的委屈也浮出水面：爆單時廚房早已超負荷，騎手頻頻催單反而打亂節奏；餐品灑漏後責任界定難，各說各理。團隊最終梳理出13項騎手核心訴求、15項商家發展需求，形成翔實的專項報告，精準鎖定了“出餐慢致超時罰”“餐損責任界定難”等核心痛點。騎手、商家、平台 首次同桌“談判”摸清問題後，協商成了關鍵一步。5月9日，街道組織首場“騎商協商會”。龍鳳特意篩選3名敢說會說的資深騎手，搭配胡大、花家怡園、手打檸檬茶等不同類型商戶代表，確保各方聲音都能被聽見。“問後廚餐好了沒，答案永遠是‘馬上’‘在鍋裡做著呢’，讓我們一等就是半小時，後面的單全黃了！”騎手大倒苦水；“我們不是預製菜，爆單時根本忙不過來！”商戶也有難處。座談會火藥味十足，但最終達成了7項商戶規範和8項騎手準則。商家承諾設定外賣專用取餐區、精準預估出餐時間；騎手保證文明取餐、主動核單。雙方還共同簽訂《簋街商圈外賣行業和諧生態倡議書》，用15條自律細則化解矛盾。但矛盾要徹底化解離不開各大平台。“平台規則牽一髮而動全身，他們對區域性協商起初有顧慮。”東城區人社局工作人員說。這時“市——區——街”三級聯動派上了用場，區裡帶著“簋街問題是行業共性問題”的判斷反覆對接，市人社局提供政策支援背書，街道則收集騎手真實案例。8月1日，各大平台終於被拉到“談判桌”。當天，人社部、市相關領導蒞臨現場，全區11個部門列席。美團、餓了麼（現更名為“淘寶閃購”）、京東三大平台代表首次與騎手、商戶同坐一桌，開啟三方共商模式。“突發暴雨天氣的超時罰款能及時調整嗎？”“差評申訴石沉大海，平台能不能快點回應？”面對騎手和商戶的尖銳提問，各平台當場承諾：根據商戶歷史出餐資料最佳化派單演算法，縮短差評處理時效，試點智能出餐格、優惠智能頭盔等硬體，更要逐步取消超時扣款，改為更優的激勵機制。這次協商，讓騎手、商戶和平台三者之間從“隔空喊話”到“同桌議事”，外賣生態裡終於多了份換位思考的同理心，簋街的餐飲外賣治理逐步從“各唱各的”到“共商共治”。外賣糾紛投訴 比原來下降不少如今再到簋街，就能發現一些新變化。花家怡園的取餐區裡，美團試點的“智能出餐格”整齊排列，店員把外賣放上去，重力感應就會自動給對應騎手發“出餐提醒”。付楠楠特意體驗後發現，騎手用上“智能出餐格”以後方便多了，這也徹底解決了“找餐亂、拿錯餐”的問題。平台的演算法也變了。“演算法取中”替代了過去的“演算法取優”，不再用最快速度預估送餐時間，而是以平均速度為標準，暴雨、晚高峰等特殊時段還會自動延長時效。美團和餓了麼（淘寶閃購）分別於今年9月和11月取消了北京地區超時扣款，騎手們再也不用為幾分鐘的延誤提心吊膽。東城區人社局還利用早會“一刻鐘”開設微課堂，人社幹部用“騎手語言”講職業傷害保障；聯合北京市第六醫院的心內科醫生，教騎手胸悶心悸時的“自救三步法”。“外賣糾紛投訴比原來有不少下降。”龍鳳從12345派件的數量中看到了變化。從“沉浸式調研”摸清民生痛點，到“三級聯動”打破協商壁壘，再到“三方共治”實現長效治理，東城區以簋街為“小切口”，撬動了新就業形態勞動者權益保障的“大民生”。這份“簋街樣本”，不僅讓穿梭在城市街巷的騎手們感受到了溫度，更探索出一條“政府引導、平台負責、多方參與”的協同共治之路。 (第一財經)

老實交代，蜜雪冰城如果賣早餐，你會去買嗎？最近，平價茶飲品牌——蜜雪冰城，在大連、西安等4座城市試點早餐。賣啥呢？椰椰奶、五紅奶等熱飲，以及三明治、吐司——組合套餐7.9元起，性價比挺高。但我心裡有點懷疑：早餐，真的是個好賽道嗎？我標題裡“笑死”，是開心地笑，我是真心希望有人來擊破早餐痛點。不瞞大家說，鉛筆道招聘的第一位同事，曾經就是早餐創業者。聊天時，他直接把早餐的痛點抖給我聽——資料一擺出來，你就明白，這賽道不好幹。沒錯，早餐高頻，多數上班族每天都要吃，賽道規模大：1.7兆（啟承資本和英敏特資料）。據《中國餐飲報告（2024）》顯示，工作日早餐消費人群佔比超過70%。但客單價低，普遍在5–15元，毛利率20%～30%，遠低於午餐、晚餐50%以上的利潤空間。更關鍵的是，早高峰時間短——很多人只在通勤路上順手買。根據美團外賣資料，早晨7:00–9:00是早餐高峰，佔全天外賣訂單不到20分鐘的窗口完成。這就帶來一個問題：早餐店到底怎麼開？店舖怎麼租，房租怎麼交？9點賣完早餐之後怎麼辦？這幾個問題想想就讓人頭大。傳統早餐店怎麼解決這個問題？1、門店弄小點，通常在20–50平米左右，選租金低的地方。2、合租。跟商場、便利店、超市合作承租“檔口”，共享空間。3、延長品類。9點後賣點咖啡、飲品、輕食等。4、搞外賣。借助美團、餓了麼等外賣平台。但即便這麼做，本質痛點依然沒解決。就算你合租、擴張食品品類，但店舖空置仍是剛性問題，治標不治本，腦殼痛照舊。那麼這些問題，蜜雪冰城能解決嗎？答案可能是：有戲。首先是蜜雪冰城的“系統復用能力”。人家賣茶飲，店舖是租好的，門店空置問題不存在。從賣茶飲到賣早餐，小修小改下就好了。比如改改營業時間。之前門店多半早9點營業，以後改成7點營業——用之前不營業的2小時賣早餐，完全是增量收入。其次，蜜雪冰城自帶流量。年輕人自帶消費心理錨：奶茶抓住了他們的心理，早餐順手賣給他們，客單價自然提升。最後，定價上對消費者壓力小，搭售機率大。7.9元的套餐——喝奶茶加吃點三明治或吐司——價格上和奶茶消費縫隙小，客單價自然提高，不會讓顧客感覺負擔。總而言之，與傳統早餐店相比，蜜雪冰城最大的優勢是：用流量和門店空白時間做早餐，成本幾乎可以忽略，且風險極低——收入有1塊算1塊，1塊都是額外收入。門店不動，流量不變，收入上去——這才叫槓桿生意。當然，挑戰也是明顯的：奶茶店做早餐，你得做得好吃啊——口味能不能抓住人心？蛋餅、吐司、飲品搭配得夠不夠順手？至少不能低於市場平均水平。如此一來，前面所說的優勢才是優勢，否則啥也不是。蜜雪冰城干茶飲能成，是因為它有28年的功夫，現在進早餐賽道，它是個新手。如果它只作為一個銷售管道，只賣早餐不做早餐，那估計成功機率大點。在全球，奶茶店干早餐的案例不是沒有。在新加坡，有媒體報導Teabrary——一家奶茶品牌——曾推出吐司、三明治等輕食組合，搭配奶茶銷售。此外，一些以奶茶為主的連鎖或混合店，也會賣甜品、鬆餅、甜甜圈或其他輕食小點。例如Bober Tea and Mochi Dough，不僅提供奶茶，還售賣mochi‑doughnut（麻糬甜甜圈）等食品，實現“飲品+輕食/甜點”組合銷售。但這些都是非主流。多數經典／國際大型奶茶連鎖——以珍珠奶茶、奶茶、果茶為主打的店——仍然主要專注飲品，偶爾有小吃，但並不能稱作全面提供早餐。因此，蜜雪冰城賣早餐，可能是先鋒，也可能是個先烈。這條路，不只是賣早餐，而是看誰能把低峰時間變成高頻入口，搶到年輕人的第一口消費權。 (鉛筆道)

隨著三季報的披露，人們對今年夏天外賣大戰的慘烈程度有了更為直觀的感知，自己喝的每一杯奶茶，點的每一份外賣，都是巨頭們在用真金白銀補貼，反映到財報資料上，幾大巨頭全面陷入虧損。好消息是，作為行業老大、有著優勢地位的美團，在幾家中虧損數額是最少的。圖片來源|視覺中國用比對手少得多的資源應戰11月28日，美團發佈的2025年第三季度業績報告顯示，公司實現營收955億元，同比增長2%。收入增長背後，美團無法迴避一個現實：由於行業競爭加劇，補貼力度的加大，核心本地商業經營利潤罕見虧損。“外賣價格戰，本質上是低品質的惡性競爭。”雖然美團高層不止一次公開表示，價格戰無法為行業創造真實價值，不可持續，但面對持續激烈的競爭環境，美團不認慫，敢打也打得起。作為應戰方，美團的“戰損”情況清晰反映在財報資料裡。2025年第三季度，美團包含外賣業務在內的核心本地商業類股，錄得營收674億元，經營利潤轉負，虧損了141億元。究其原因，為了在這場非理性競爭中鞏固市場地位，美團加大了真金白銀的補貼力度。報告期內，美團銷售成本同比增長23.7%至703億元，其中部分歸因於騎手補貼提高；銷售及行銷開支同比增長90.9%至343億元，主要因為推廣、廣告、使用者激勵相關開支增加所致。單純看“戰損”資料沒有意義，重要的是看砸錢給美團帶回了什麼，以及相較於競爭對手而言，美團的“戰損”情況到底是輕是重。針對第一個問題，美團方面表示，報告期內公司加大資金投入，使得其App的DAU（日活躍使用者數）同比增長超過20%，餐飲外賣月交易使用者數創下歷史新高。業績電話會上，美團高層又補充了一組資料：進入第四季度，行業補貼水平回落，近期美團的市場份額和訂單量穩步回升，且在中高客單價訂單領域保持領先地位——客單價15元以上的訂單GTV佔比超三分之二，30元以上訂單佔比約70%。補貼導致的低價奶茶單會吸引羊毛黨，但外賣正餐，美團依然保持穩定的領先份額。這些是比日訂單量更有價值的資料，背後反映的是平台從配送體驗、供給質量到服務確定性的綜合能力。針對第二個問題，相關資料測算顯示，整個2025年第三季度，在行業補貼升級，且美團“一打二”的情況下，美團的“戰損比”是最低的，從最終的財報資料上來看，美團的虧損額在幾家中也是最少的。究其原因，外賣是一個“精細且利薄”的商業模式，大到如何協調資源，小到打補貼的能力，比如發那些券型、發多少、發給誰，背後都有門道。用美團高層的話來說，美團是在用“過去近10年鍛鍊出來”的系統能力應戰，是在用比對手“少得多”的資源在跟。外賣之外，即時零售同樣是近些年巨頭的必爭之地。美團在該業務上同樣展現出敢打能打的態勢。美團做即時零售有先天優勢。外賣業務培育出的高度依賴“30分鐘確定性”的使用者群體，能讓美團為商家帶來更高轉化率和增量銷售。報告期內，美團又進一步強化了需求預測、供需匹配的能力。以美團的“品牌官旗閃電倉”為例，這是其為滿足消費者不斷拓展的品類需求所創新的模式。該模式下，品牌無需自建線下倉儲，商品直接入倉，後續所有的配送、倉儲、數位化系統均由美團提供。這意味著，品牌方能將成本降到最低。與此同時，消費者也能像點外賣一樣，30分鐘內收到自己想要的貨品。模式創新反映在財務資料上，2025年第三季度，美團閃購新使用者增速與核心使用者交易頻次雙雙提升。隨著更多中低頻使用者向高頻躍遷，使用者消費頻次和黏性提升，平台使用者結構優勢在進一步擴大。同期，包括Keeta、小象超市等在內的新業務，為美團貢獻了280億元營收，同比增長15.9%，虧損環比縮小至13億元。業績會上，美團高層透露，Keeta在中國香港市場取得了重要進展：進入該市場29個月後，Keeta香港業務在今年10月已經盈利，原定的三年計畫提前達成。“這印證了以客戶為中心的方法、深厚的營運經驗與強大技術能力相結合，能夠實現更優的單位經濟模型。我們將在此基礎上持續改進，預期未來將帶來更顯著的環比提升。”美團方面表示。交易使用者首次破8億外賣大戰競爭激烈，美團的虧損帶來的防守效果是實實在在的，作為行業老大，它的市場地位在進一步穩固，也就是說經過外賣大戰後，如今用美團的人更多了。三季度，美團App的DAU（日活躍使用者數）同比增長超過20%，過去12個月交易使用者數突破8億大關，餐飲外賣月交易使用者數也創下歷史新高。外賣行業早就進入存量競爭階段，用美團的人為何還在變多？通過幾個美團使用者的故事，《財經天下》看到，美團正在用豐富的產品和極致的服務，滲透進普羅大眾的生活日常。又逢周末，作為一個熱愛生活、喜歡為女友下廚的90後，家附近菜市場的缺失是宋夏的遺憾。他曾在有限的幾家買菜平台之間做過比較，只有小象超市最讓他放心，“半小時之內準能送到，一點兒不耽誤做飯”。宋夏看中小象超市的第二點，是其食材的新鮮度，光是活蹦亂跳的蝦，就促成了他無數次復購。與宋夏不同，周末習慣宅家的單身族李享，將吃飯這件事視為一道簡單的算術題，他擅長對外賣進行比價。起初，他是美團“拼好飯”的忠實擁躉，三五元吃頓飯曾讓他津津樂道。後面外賣大戰來了，美團的正常外賣也開始變便宜了。他慢慢察覺到一個現象，可能是騎手多的原因，美團在送餐時間上更有保障。在社交媒體上，一則高贊網帖印證了李享的這一觀點：一位網友在暴雨天點餐，其他平台10點32分點的餐，10點40分還在召喚騎手。轉戰美團後，10點45分騎手接單，11點20送到。該網友感慨，“外賣平台不可能一直靠補貼留住使用者。在價格同樣便宜的情況下，誰送的快使用者就選誰，美團騎手的實力在這場商戰中有目共睹。”美團的服務邊界還不止這些。有人用美團在麗江訂到了“環境好到忘不了”的民宿；有人深夜發燒，通過在美團閃購下單藥品，解了燃眉之急；有人在小象超市隨手下單了一束芍藥花，盛開出的香氣和美貌治癒了一整周的疲憊。不難發現，美團龐大的8億使用者，更多的人已經把美團當作一個萬能生活入口。在此基礎上，美團還在變得更貼心。今年9月，美團閃購上線即時零售行業首個退貨免運費服務。服務首批覆蓋數千萬美團黑金、黑鑽會員使用者，服務全部成本由美團閃購出資，無需使用者和商家承擔。此舉免去了不少人的售後煩惱。除此以外，美團會不定時推出半價洗浴、半價美食等活動，採取“先膨脹再囤券，不用隨時退”的機制，精準擊中了年輕消費者的心理——既要享受高品質生活，又要精打細算“薅羊毛”。騎手社保計畫覆蓋全國，保障到位在鞏固行業地位、致力於成為使用者“美好生活小幫手”的同時，美團還在持續加碼生態投入，推進行業長期健康發展。美團外賣之所以比其他平台送得快，究其原因，是美團的騎手保障給得到位，騎手自然幹勁十足。10月27日，不少外賣騎手刷到好消息，美團通過官方微信公眾號宣佈，騎手養老保險補貼正式覆蓋全國，面向所有騎手開放。這一進展比美團此前公佈的上線日期提前了兩個月。據瞭解，這是行業內首個面向全部騎手開放的社保補貼方案，預計將覆蓋數百萬人。此外，美團還為騎手建構了多層次福利保障體系，包括設立大病關懷保障、子女教育基金，為騎手提供工作餐、體檢、旅遊補貼等。這些保障不僅面向全行業所有騎手，更首次將騎手家屬子女納入其中，覆蓋超百萬騎手及其家庭。近期，美團更是在全國各地啟動建設“騎手公寓”，並為騎手提供租房補貼。美團的目標是，確保實際月租金始終低於市場水平。以北京天壇附近的騎手公寓為例，美團騎手可以700元的月租價入住單間公寓，同區域房型月租金通常1500元以上。騎手不需要為裝修、維修、保潔操心，拎包入住即可。在北京、深圳和重慶等地，首批將陸續有600名騎手順利入住。正是這一項項的福利，讓美團騎手幹得開心，在外賣大戰中不掉鏈子。商戶側，行業“內卷式”競爭一度讓商家利潤變低，美團升級“繁盛計畫”，追加28億元助力商家健康發展，包括20億元直接助力金、3億元支援店型模式創新、5億元推動“明廚亮灶”新基建等。同時，美團還通過推出“市井煙火榜”、升級商家評價評分體系、免費開放全場景AI經營工具等，多措並舉助力商家實現穩健經營。消費者層面，為消除使用者對外賣食品安全的擔憂，美團大膽推出“明廚亮灶”模式，通過硬體補貼和現金助力等方式，鼓勵商家開放後廚直播。截至9月中旬，已有30萬商家、3000余個連鎖品牌及6萬家連鎖門店參與美團“明廚亮灶”計畫。零售是一門“彎腰撿鋼鏰”的生意。近些年，美團通過“零售+科技”兩條腿走路，最終都旨在推動效率提升。一方面，能讓消費者體驗更極致，另一方面，也是為了不給競爭對手留空間。報告期內，美團進一步加大研發，相關投入同比增長31%至69億元，佔總收入的比例從5.7%增加至7.3%，主要系公司層面對AI的投入增加，以及僱員薪酬開支增加。大模型方面，美團在第三季度先後發佈了LongCat-Flash系列多款開源模型，正在積極推動模型與公司核心應用場景的深度融合。此外，美團升級了多個版本的本地服務AI工具，旨在為商戶提供更精準的服務，比如能協助餐飲商戶進行產品規劃、選址決策的“袋鼠參謀”，以及能幫商家智能化門店營運的“智能掌櫃”。面向使用者，美團推出的智能生活助手“小美”，已經覆蓋餐飲住宿、交通出行、閃購等本地服務全場景，能讓消費者完成從需求搜尋、比價到訂單生成的全流程。面向未來，公司方面表示，將從增強自研基礎模型競爭力、拓展本地服務場景的AI智能體應用，以及推動AI技術在全生態的深度融合應用三方面持續發力。 (財經天下WEEKLY)

阿里下一階段的命題，是如何在自身的長期主義和市場的短期耐心中找到平衡。阿里巴巴最新的財報，讓市場期待已久，也讓投資者心驚肉跳。早在半個月前，高盛便發佈研報，預警即時零售業務第三季度將給阿里帶去高達360億元的虧損，並有可能讓阿里利潤下降80%。阿里能否用足夠的利多消化這一消息，扛住震盪，也被打上問號。從結果來看，阿里選擇用繼續“花錢”避險市場疑問。11月25日晚，阿里巴巴發佈2026財年第二財季（2025年第三季度）財報。該季度內，阿里巴巴實現收入2477.95億元，同比增長5%。剔除已出售高鑫零售和銀泰業務影響，同口徑收入同比增長15%；經營利潤53.65億元，同比下降85%，經調整EBITA同比下降78%至90.73億元，淨利潤206.12億元，同比下降53%。利潤失血，主要由於阿里對即時零售、使用者體驗以及科技的投入。換言之，阿里在本季度大手筆花錢，主動進入投資周期，選擇犧牲利潤換取增長。阿里巴巴此前宣佈，要在未來三年投入3800億元用於AI基礎設施建設，過去四個季度，阿里資本開支已達1200億元。對此，阿里巴巴CFO徐宏在財報電話會上明示：當前AI需求旺盛，未來不排除會根據需求再增加投入，“3800億元這個數還是提少了”。阿里巴巴集團CEO吳泳銘也明確指出，未來三年內不太可能出現人工智慧泡沫，“人工智慧資源整體將處於供不應求的狀態”。財報公佈後，11月25日晚間阿里美股盤前一度上漲超過5%，最終收跌2.31%。11月26日，阿里巴巴港股下跌1.90%。“外賣大戰”打不動了？點選封面訂閱全年雜誌回首三季度，是今年“外賣大戰”打得最激烈的階段。阿里加大力度投入戰場，與美團正面競爭。從財報結果看：本季度阿里銷售和市場費用為665億元，較上年同期的324.71億元增長104.8%。與此同時，即時零售收入同比大幅增長60%。即時零售是否如願為阿里電商擔當了增長引擎的功能？阿里在財報中未對淘寶MAU增長數字單獨披露，只表示：帶動MAU快速增長。但徐宏在財報電話會上表示：三季度是閃購業務投入高點，隨著整體效率的顯著改善和規模穩定，預計閃購業務的整體投入會在下個季度顯著收縮。阿里巴巴中國電商事業群CEO蔣凡也表示：自今年10月以來，淘寶閃購的UE（單位經濟效益）顯著改善，每單的虧損已經較7、8月份降低一半。過去兩個月，平台的高客單價訂單佔比提升。言外之意明顯：阿里將在四季度收縮閃購投入，“外賣大戰”不再高舉高打，將進入精耕細作階段。有趣的是，阿里計畫在閃購上收縮防線，變相構成了對美團的利多。11月26日，美團港股開盤即大漲，終盤上漲5.65%。淡化即時零售投入的同時，阿里仍準備在AI端高調投入。本季度，阿里雲收入同比增長34%，AI相關產品收入連續第9個季度實現三位數增長；單季資本開支315.01億元，同比增80.1%，核心投向AI算力基建。財報電話會上，吳泳銘對阿里AI加大投入的表態，某種程度上起到了穩定市場的關鍵作用。當前，對AI開支的克制、保守並不符合資本市場的主流敘事。11月13日，騰訊發佈三季報，其營收同比增長15%；淨利潤同比增長19%。但在財報電話會上，管理層被反覆追問的是：騰訊當季129.8億元的資本開支，為何同比下降了24%？分析師直接提問稱：騰訊是否會因為“不夠積極”，未來輸給那些擁有更好模型能力，或資本支出更激進的公司？財報發佈隔日，騰訊在港股市場下跌了2.29%。相比之下，阿里如今的雙線戰略已格外清晰：聚焦“AI+電商”，將核心資源向核心戰場聚攏。吳泳銘也在財報電話會上兩次強調了這一點，未來幾年阿里所有的大投入，都會圍繞“人工智慧＋雲智能業務”和“以淘寶係為核心的消費業務”這兩塊來做，其他類股更多是配合、做協同和提效率。雖然長期路徑清晰，但阿里管理層並未給出恢復利潤率的具體短期路徑。如今市場對待擴張的態度已與十年前不同，過去燒錢，資本市場允許三五年內看到成果；現在資本對發展的耐心更少，補貼後也必須有對應的新增量和回報。阿里如今面對的問題，已經不是簡單的戰略和競爭，而是如何在長期主義和市場的短期耐心中找到平衡。電商與AI業務之外，阿里當季其他業務收入629.69億元，同比下降25%，包括盒馬、菜鳥、阿里健康、虎鯨文娛集團、高德、智能資訊（主要包括 UC 優視和夸克業務）、靈犀互娛、釘釘及其他。阿里表示，收入下降主要是由於處置高鑫零售和銀泰業務導致的收入減少，以及菜鳥收入下滑所致，部分被盒馬、阿里健康和高德的收入增長所抵消。閃購吃掉大部分利潤從三季報看，即時零售業務對電商收入的拉動，和對利潤的擠壓都同樣明顯。財報顯示，本季度阿里中國電商集團業務收入1325.78億元，同比增長16%，其中電商業務1029.33億元，同比增長9%；電商客戶管理收入同比增長10%至789.27億元。財報稱，這主要由take rate（抽佣比例）提升所驅動。其中，即時零售業務收入同比增長60%至229.06億元，主要得益於淘寶閃購所帶來的訂單量增長。閃購對電商利潤的“蠶食”也格外明顯——阿里財報表示，由於在即時零售領域的大額投入，中國電商集團業務本季度的經調整EBITA為104.97億元，同比下降76%。補貼不可長期持續。蔣凡在財報電話會上解釋道，淘寶閃購已完成第一階段的快速規模擴張，並在第二階段通過最佳化使用者體驗、提升訂單結構及物流效率。他也強調，閃購是淘寶平台升級的核心戰略之一，未來將繼續精耕使用者體驗和零售品類發展，力爭在三年內為平台帶來兆成交，並提升整體市場份額。阿里管理層也表示：下一階段，阿里會將更多重心放在電商遠近場的協同上。中國數實融合50人論壇副秘書長胡麒牧此前對《中國企業家》表示：閃購是市場的客觀需求，未來遠場電商和近場電商一定會趨於一體化，這是電商發展的必然趨勢。“我認為近場電商目前還缺一塊需求沒有被補齊。美團只打通了本地庫房到消費者之間的鏈路，但庫房後遠端產業帶的供給沒有打通，如果阿里能把這個鏈路也在本地打通，我認為空間很大。”胡麒牧分析道，“但美團本地履約能力很強，業務的滲透率和協同度很高，除了外賣和閃購，還有小象超市、本地團購、酒旅、共享單車、共享行動電源等，對本地消費者心智的研究也非常成熟且透徹，雙方最終比拚的可能還是效率和心態。”為什麼阿里堅決要做即時零售這件事？吳泳銘在內部講過：阿里並不是要在某一個單一賽道中取勝，而是為了達到整體的戰略目標，要補齊淘寶閃購這塊板。阿里對電商的整體構想已經很明確：要把電商基本盤業務一體化。今年6月，伴隨著外賣、閃購大戰白熱化，吳泳銘也隨即提出了“大消費”的構想。在他看來，購物與生活服務融合的大消費平台，是阿里的“兩大歷史性戰略機遇”之一。為加速融合遠近場電商，阿里也在加速整合各平台，例如上線全新大會員體系，打通餓了麼、飛豬、盒馬、高德等阿里系資源，整合購物、外賣、旅行、出行等多元化權益。截至10月31日，約3500個天貓品牌將其線下門店接入即時零售。協同效應下，天貓“雙11”期間，淘寶App實現消費者同比雙位數增長，近600個品牌成交破億元，天貓品牌即時零售日均訂單環比9月增長198%。更遠的協同構想，是讓電商成為AI效率改善的試驗場，讓阿里整個生態系統良好循環。如果能夠用AI驅動效率提升，直接提升商家經濟效益和使用者體驗，阿里的價值也將再次被重估。吳泳銘也在財報電話會上強調了這一點：“一方面，Qwen2.5-Max的智能和世界級工具使用能力，結合阿里巴巴豐富的消費和生活場景，促成了千問App測試版出色的使用者留存率。我們認為現在是擴展消費者AI業務的合適時機。另一方面，AI與更廣泛的阿里巴巴生態系統之間的協同效應是一個強大的倍增器。阿里巴巴是中國唯一一家同時擁有領先大模型和廣泛生活服務及電商場景的公司。Qwen將逐步整合電商、地圖導航、本地服務等，成為日常生活的AI入口。”他表示，未來阿里將繼續果斷投資於兩大核心戰略支柱：“AI+雲”和消費。同時推進阿里AI to B與to C，釋放阿里巴巴各業務間更深層次的協同效應。AI成為最重要的未來當前，阿里財報中最亮眼，也最被市場關注的成績無疑來自於雲業務。本季度，阿里雲智能集團收入為398.24 億元，同比增長34%。其中AI相關產品收入連續9個季度實現三位數同比增長。今年下半年，吳泳銘多次強調，阿里雲要做“全端人工智慧服務商”——阿里未來的AI勝負手，幾乎都藏在這9個字裡。全端意味著從底層晶片、雲基礎設施（IaaS/PaaS），到模型層（通義大模型）、應用層（to B/to C）、硬體終端的完整技術鏈條。有行業人士向《中國企業家》解讀，如今頭部企業想要在全球競爭中領跑，必須具備全端能力，Google、微軟、OpenAI都在佈局。本季度財報電話會上，吳泳銘再次表示：阿里雲已經形成從高性能算力、基礎大模型到開發框架、行業解決方案的一整套“全端人工智慧能力”。此外，未來阿里AI將會在B端和C端齊發力。近日上線的千問App將被當成消費級入口來打造，未來會將阿里電商、地圖、本地生活等業務生態都接進去。據瞭解，千問App公測版上線一周，下載量已超1000萬。在吳泳銘看來，未來三年AI需求仍具確定性，並將保持高增速。驅動因素主要包括基座模型、視訊生成模型、全模態模型能力持續提升，以及AI任務在各行業的滲透率不斷擴大。“今年下半年起，AI伺服器普遍缺貨，供應鏈擴產需兩到三年才能緩解。未來三年AI資源仍將供不應求，我認為，所謂AI泡沫三年內不太存在。”在AI野心的驅動下，阿里管理層認為此前公佈的未來三年3800億元的投入數字可能偏小。“現在阿里雲的AI伺服器產品上架速度，還是嚴重跟不上客戶訂單的增長速度，在手的積壓訂單數量還在持續增加。之前說的3800億元其實是三年的規劃數字。在供應鏈、機房和整體上架節奏方面，我們正按照最快速度滿足客戶需求。如果仍然不能完全滿足，我們可能會進一步增加投資。”吳泳銘表示。本次財報電話會還釋放了一些關鍵訊號，阿里雲不僅自身要做“全端人工智慧服務商”，也在加強客戶對於全端服務的認知。“如果一個客戶在阿里雲上同時使用儲存、巨量資料、資料庫等全套雲服務，會在算力分配上拿到更高優先順序；若只是來租圖形處理器做一些簡單推理的客戶，優先順序會明顯靠後。”這也意味著未來阿里雲人工智慧算力資源會“優先供應全端雲客戶”，做全端繫結。阿里已經明確進入投資周期，且在即時零售和AI上取得了一定的規模和效率突破。但本季度財報發佈後，阿里港股股價的下跌，仍然極其考驗投資者的耐心。支撐阿里新故事的下一步，一是能否進一步拉開競爭差距，二是能否把競爭力盡快變成利潤，在長期主義和短期耐心裡做好平衡。 (中國企業家雜誌)

當美國科技企業憑藉AI和太空探索等前沿創新不斷推高市值時，中國的網際網路巨頭卻再次深陷外賣補貼的“內卷泥潭”，股價也集體進入震盪下跌模式。7月2日，淘寶閃購宣佈啟動規模高達500億元的補貼計畫，當日訂單即出現顯著成長。 5日至6日，美團和阿里突然開戰，分別發放外賣大額券，包括「滿25減21」「滿25減20」等多張無門檻的外賣券，美團還聯合不同奶茶飲品品牌推出了「0元喝奶茶」的平台福利活動，「美團崩了」也一度登上熱搜。 5日夜間，美團先行發佈戰報，表示截至當日22時54分，美團即時零售當日訂單已經突破了1.2億單。淘寶閃購則在7日宣佈，7月5日的日訂單數超8000萬，其中非餐飲訂單超1300萬，淘寶閃購日活躍使用者超2億。圖片來源：視覺中國在這最新一輪的攻防戰中，自今年2月起強勢進軍餐飲外賣業務的「攪局者」京東卻顯得相對沉寂，很大程度上或許源於其騎手資源的限制影響了履約效率，「晚點」問題仍是痛點。分析家指出，即便加強刺激力度，京東在短期也難以突破瓶頸。預計京東在跑通資料模型後將持續深耕外送業務，但策略上可能更為聚焦，不會如美團、阿里般粗放鋪開，而是精選高線城市的部分品類，目標設定在日均2000-3000萬單，尋求差異化效果。7月8日，京東表示，截至當日，京東外賣上線4個月，已有近200個餐飲品牌在京東外賣銷量破百萬，第三方調查機構資料顯示品質外賣市場京東以45%份額居業第一。同時京東外送宣佈正式啟動“雙百計畫”，投入超百億元，真金白銀扶持更多品類標竿品牌銷量破百萬。值得注意的是，這場平台大戰在資本市場上的反應呈現鮮明反差。7月7日，港股茶飲概念股集體上揚，截至收盤，茶百道漲超11%，古茗、奈雪的茶、滬上阿姨、蜜雪冰城等均有顯著上漲，反映出下游商家正受惠於激增的訂單需求。但掀起這場大戰的平台巨頭們股價卻在當日集體下跌，美團盤中一度跌超4%，阿里巴巴一度跌超2.5%。截至當日，美團與阿里已連續7個交易日下挫，累計跌幅約9%-10%，京東在此期間累計跌幅相對較小，約4%。儘管三家公司股價8日均有所反彈，但遠不及茶飲股繼續上攻的勢頭，例如茶百道開盤即再度漲超15%，之後震盪回落但收盤仍漲近6%。「預計平台外送大戰將進一步延展至即時零售（非餐）賽道。」開源證券指出，流量溢出、訂單過度飽和下，第三方優質配送平台也有望受益。相較之下，平台巨頭們股價承壓的核心原因在於巨額補貼投入正急劇壓縮短期獲利空間。美團管理層先前已發出預警，在競爭對手高補助壓力下，公司需加大投入，將拖累核心本地商業收入成長。高盛最新研報顯示，三家公司僅在6月單季的總投資額就達250億元人民幣，這場價格戰持續時間或遠超以往，將重塑產業格局。目前來看，這場近身肉搏的勝負尚難定論。美團坐擁超強履約效率與使用者心智，加上王興的戰略眼光與團隊執行力，贏面似乎更大；阿里則倚仗巨大的流量與資金優勢，淘寶、支付寶與餓了麼的協同效應或可改變戰局。就帳面現金儲備而言，阿里擁有1893億人民幣，美團為1150億，京東集團則為1061億，阿里資金優勢似乎更為明顯。高盛表示，與先前電商平台在數個季度內縮減投資規模的做法不同，此次所有參與公司都在爭奪成為中國「日常應用」的地位，希望透過高頻次的外送配送服務，交叉銷售其低頻次的電商和旅遊服務。其在研報中建構了三種競爭情形，以評估外送配送和即時零售市場的未來格局。情景一也就是基本情景，美團將成功捍衛領導地位；情景二是雙寡頭格局，阿里和美團平分秋色；情景三是「三足鼎立」的碎片化市場。三大平台的新一輪激戰，也再次引發一個核心討論：外送和即時零售究竟是新增市場還是存量爭奪？若是前者，意味著仍有廣闊空間可供刺激挖掘；若是後者，則必然是一場零和遊戲。不可否認的是，過去十來年，網路平台公司屢陷「燒錢」大戰的循環，其根源在於高度依賴資本驅動的成長邏輯，信奉「燒錢換使用者、規模換壟斷」的路徑，資本市場對短期使用者增速和GMV資料的追捧則更強化了這種模式。然而，高度同質化的競爭環境使得企業難以建立真正的技術或服務護城河，補貼成為最直接的競爭武器，卻只能帶來使用者價格敏感而非忠誠度，陷入「補貼-增長-停補-流失」的惡性循環，並最終導致生態失衡——贏家通吃後擠壓商家、騎手利益。而要打破這個循環，企業無疑只能從沉迷資本消耗轉向聚焦長期價值創造，尤其是透過技術創新和服務最佳化來構築壁壘以及探索重建公平分配機制以改善生態。但當巨頭們將資源傾注於「滿減博弈」時，其AI研發、改善平台生態等長期能力必然被擠壓，從而加劇了美股投資者為科技巨頭未來可能性溢價買單而港股投資者困於網際網路平台當下盈利能力質疑的背離。長期來看，在網路平台公司的補貼遊戲中，除了被迫「買單」的投資者之外，最終輸家恐怕還是整個生態中的普通參與者。 （財富中文網）

01 告別來的很突然，也並不突然在宣佈關閉的前一天，Menulog 的網站上依然照常跳動著數千個訂單。騎手在街頭穿行，餐廳在廚房忙碌，一切像往常一樣。但第二天早上，澳大利亞人看到那段不到兩百字的聲明時，仍然感到了一種突如其來的斷裂感。這個在澳大利亞營運了近二十年的外賣平台，將在兩周內正式退出市場。過去幾年，外賣行業的退出名單越來越長——Foodora 在 2018 年離開，Deliveroo 在 2022 年倒下，疫情後嘗試“即時雜貨配送”的 Voly、Send、Milkrun 等初創很快燃盡資金。Menulog 只是最新的一家，但卻是最有象徵意義的一家。它不是新創公司，也不是海外複製品牌，而是澳洲最早的本土外賣平台，一度佔據超過 80% 的市場份額。現在，它的離開意味著行業從競爭走向集中，從擴張走向收縮。如果僅從表面看，Menulog 的關閉似乎是意外，但只要把過去五年的資料攤開，這場退出其實早已寫在趨勢裡。根據 IBISWorld 的資料，澳大利亞線上外賣平台的市場規模在疫情期間暴漲，從 2019 年的約 25 億澳元增長到 2023 年的超過 50 億澳元。但需求的增長並沒有帶來平台的盈利能力。Menulog 的市佔率從 2014 年的約 80% 掉到 2024 年不足 24%，同一時間 Uber Eats 佔據 53.8%，DoorDash 拿走 14.6%。行業前 3 家平台加起來佔據超過 90% 的市場，競爭極度激烈，卻又難言健康。對 Menulog 來說，問題不只是“份額被搶”那麼簡單。一家平台若想長期營運，需要建立在一個可持續的模型上：使用者願意付費、餐廳願意合作、騎手願意工作、平台能從中盈利。但外賣行業的現實是四方都不滿意。消費者希望更便宜，餐廳抱怨抽佣過高，騎手收入低於最低工資水平，平台則在廣告、補貼與人力成本中長期虧損。在這樣的結構裡，誰先退出，只是時間問題。02 當一家公司選擇“做對的事”，成本往往比別人更高過去五年，Menulog 試圖做出一些不同的嘗試。它取消部分地區的佣金結構，希望減少對餐廳的壓力；它嘗試將騎手雇為員工，而不是零工，以回應澳洲零工經濟改革的趨勢；它投入大規模廣告，邀請 Snoop Dogg、Christina Aguilera、Katy Perry 等明星代言。然而，這些做法並沒有帶來足夠的訂單增長，反而使成本結構變得更重。2023 年，Menulog 母公司 Just Eat Takeaway.com 在財報中披露全球虧損，並宣佈削減澳大利亞市場的市場投入。那一刻，很多分析師都已經意識到，Menulog 在澳洲已經到了臨界點。Menulog 官宣關閉後，最直接受到影響的是騎手群體。官方資料稱大約有 120 名正式員工將被裁撤，但零工模式下的騎手遠不止這些。Menulog 網站顯示平台支援“數以萬計按需配送騎手”，工會則估計至少有 5000 名活躍騎手會立即受到影響，長期使用平台工作的人數超過 1 萬。這些人沒有冗員補償，只能領取平台承諾的四周“自願性補償”，前提是他們至少工作六個月，並在過去八周完成過一次配送。對於一個長期依賴外賣行業的國家來說，Menulog 的退出不僅是一個平台消失這麼簡單，而是整個行業結構被迫進入清算期的標誌。過去十年，澳大利亞外賣行業的商業邏輯建立在一個前提之上：行業規模可以不斷擴大，平台可以不斷融資，消費者可以不斷習慣更便宜、更多優惠的外賣，騎手可以不斷進入這個行業填補供給。疫情的爆發更像是給這條曲線注射了腎上腺素，讓外賣變成一種“理所當然”的生活基礎設施。但當疫情消退，成本上升，生活壓力加劇，補貼減少，整個外賣行業的“泡沫部分”開始暴露。人們依然需要外賣，但不再願意為其付出更高價格；餐廳依然需要平台，但越來越難承受抽佣；騎手依然在跑單，但收入卻逐年下降；而平台之間大打補貼戰的時代，已經結束。03 補貼時代結束，外賣行業不得不面對真實成本在 Menulog 倒下的幾天內，行業分析師做出了一個一致的判斷：配送費將上漲。這是清算期的第一步，也是無法避免的一步。外賣平台的每一單利潤，本質上都被切割得極薄。騎手的費用、人力成本、平台抽佣、廣告、客服、保險……任何一個環節上漲，都足以讓平台虧損。而過去十年，鋪天蓋地的補貼讓消費者形成了一種“外賣本來就應該便宜”的錯覺。但補貼從來不是常態，只是資本競爭時期的策略。隨著 Menulog 離場，澳洲外賣行業實質上進入了 Uber Eats 與 DoorDash 的雙頭格局。理論上還有 HungryPanda，但它只覆蓋特定語言社區，不足以改變全國市場走勢。一個競爭者退出，意味著剩下的玩家在定價上獲得了更大的空間。從 2024 年開始，平台的價格策略已經悄悄發生變化：小額訂單附加費變高，配送距離費上漲，會員價格提升，優惠券減少。這些調整沒有引發太多討論，但它真實反映了平台從“補貼換增長”向“提高真實價格”轉變。漲價並不是行業的選擇，而是行業被迫面對現實的結果——騎手需要更穩定的收入、餐廳需要利潤空間、平台需要降低虧損、監管要求提高勞動標準。所有力量都在推動外賣回到真實成本，而承擔這份成本的，只能是消費者。外賣不會消失，但會變得更貴、更少優惠、更遠離“衝動點餐”。它會從一種“習慣性便利”變成一種“慎重消費”。行業的擴張時代已經結束。04 Menulog 的倒下， 是澳洲外賣行業真正的分水嶺澳大利亞的外賣行業在 2020 年達到巔峰，在 2021 年出現結構性拐點，在 2022 年開始承壓，在 2023 年進入萎縮期，而在 2024 和 2025 年，補貼時代徹底結束，行業開始進入現實階段：回到真實成本，回到真實收入，回到真實需求。把澳大利亞外賣行業過去十年的曲線畫出來，會是這樣一條軌跡：那條曲線的峰值之後，是必然的回落。外賣行業在很長時間裡承擔了超出其能力的角色——它被當作基礎設施，卻沒有享受基礎設施的補貼；它被消費者依賴，卻沒有定價權；它被視為便利，卻要承擔城市經濟放緩的全部壓力。Menulog 的倒下提醒著整個社會：一個行業的便利，是建立在成本之上的，而這些成本不會永遠被資本替我們承擔。Menulog 並不是最後一個倒下的，也不會是唯一一個倒下的。但它的離開讓很多行業內外的人第一次意識到：一個城市的便利，並不是永恆的。便利是建立在資源投入、資本補貼、靈活勞動力和系統效率基礎上的，而這些基礎如今正在澳大利亞逐漸鬆動。外賣行業的未來不會消失，但未來的澳洲外賣將會更貴，配送時間可能變長，平台數量減少，騎手數量下降，監管更嚴格。但這些變化並不是行業的衰落，而是行業回到真實形態的必經階段。便利不再廉價，但至少真實。而 Menulog 的離場，正是這一轉折點最突出的標記。 (澳洲財經見聞)