隨著三季報的披露，人們對今年夏天外賣大戰的慘烈程度有了更為直觀的感知，自己喝的每一杯奶茶，點的每一份外賣，都是巨頭們在用真金白銀補貼，反映到財報資料上，幾大巨頭全面陷入虧損。好消息是，作為行業老大、有著優勢地位的美團，在幾家中虧損數額是最少的。圖片來源|視覺中國用比對手少得多的資源應戰11月28日，美團發佈的2025年第三季度業績報告顯示，公司實現營收955億元，同比增長2%。收入增長背後，美團無法迴避一個現實：由於行業競爭加劇，補貼力度的加大，核心本地商業經營利潤罕見虧損。“外賣價格戰，本質上是低品質的惡性競爭。”雖然美團高層不止一次公開表示，價格戰無法為行業創造真實價值，不可持續，但面對持續激烈的競爭環境，美團不認慫，敢打也打得起。作為應戰方，美團的“戰損”情況清晰反映在財報資料裡。2025年第三季度，美團包含外賣業務在內的核心本地商業類股，錄得營收674億元，經營利潤轉負，虧損了141億元。究其原因，為了在這場非理性競爭中鞏固市場地位，美團加大了真金白銀的補貼力度。報告期內，美團銷售成本同比增長23.7%至703億元，其中部分歸因於騎手補貼提高；銷售及行銷開支同比增長90.9%至343億元，主要因為推廣、廣告、使用者激勵相關開支增加所致。單純看“戰損”資料沒有意義，重要的是看砸錢給美團帶回了什麼，以及相較於競爭對手而言，美團的“戰損”情況到底是輕是重。針對第一個問題，美團方面表示，報告期內公司加大資金投入，使得其App的DAU（日活躍使用者數）同比增長超過20%，餐飲外賣月交易使用者數創下歷史新高。業績電話會上，美團高層又補充了一組資料：進入第四季度，行業補貼水平回落，近期美團的市場份額和訂單量穩步回升，且在中高客單價訂單領域保持領先地位——客單價15元以上的訂單GTV佔比超三分之二，30元以上訂單佔比約70%。補貼導致的低價奶茶單會吸引羊毛黨，但外賣正餐，美團依然保持穩定的領先份額。這些是比日訂單量更有價值的資料，背後反映的是平台從配送體驗、供給質量到服務確定性的綜合能力。針對第二個問題，相關資料測算顯示，整個2025年第三季度，在行業補貼升級，且美團“一打二”的情況下，美團的“戰損比”是最低的，從最終的財報資料上來看，美團的虧損額在幾家中也是最少的。究其原因，外賣是一個“精細且利薄”的商業模式，大到如何協調資源，小到打補貼的能力，比如發那些券型、發多少、發給誰，背後都有門道。用美團高層的話來說，美團是在用“過去近10年鍛鍊出來”的系統能力應戰，是在用比對手“少得多”的資源在跟。外賣之外，即時零售同樣是近些年巨頭的必爭之地。美團在該業務上同樣展現出敢打能打的態勢。美團做即時零售有先天優勢。外賣業務培育出的高度依賴“30分鐘確定性”的使用者群體，能讓美團為商家帶來更高轉化率和增量銷售。報告期內，美團又進一步強化了需求預測、供需匹配的能力。以美團的“品牌官旗閃電倉”為例，這是其為滿足消費者不斷拓展的品類需求所創新的模式。該模式下，品牌無需自建線下倉儲，商品直接入倉，後續所有的配送、倉儲、數位化系統均由美團提供。這意味著，品牌方能將成本降到最低。與此同時，消費者也能像點外賣一樣，30分鐘內收到自己想要的貨品。模式創新反映在財務資料上，2025年第三季度，美團閃購新使用者增速與核心使用者交易頻次雙雙提升。隨著更多中低頻使用者向高頻躍遷，使用者消費頻次和黏性提升，平台使用者結構優勢在進一步擴大。同期，包括Keeta、小象超市等在內的新業務，為美團貢獻了280億元營收，同比增長15.9%，虧損環比縮小至13億元。業績會上，美團高層透露，Keeta在中國香港市場取得了重要進展：進入該市場29個月後，Keeta香港業務在今年10月已經盈利，原定的三年計畫提前達成。“這印證了以客戶為中心的方法、深厚的營運經驗與強大技術能力相結合，能夠實現更優的單位經濟模型。我們將在此基礎上持續改進，預期未來將帶來更顯著的環比提升。”美團方面表示。交易使用者首次破8億外賣大戰競爭激烈，美團的虧損帶來的防守效果是實實在在的，作為行業老大，它的市場地位在進一步穩固，也就是說經過外賣大戰後，如今用美團的人更多了。三季度，美團App的DAU（日活躍使用者數）同比增長超過20%，過去12個月交易使用者數突破8億大關，餐飲外賣月交易使用者數也創下歷史新高。外賣行業早就進入存量競爭階段，用美團的人為何還在變多？通過幾個美團使用者的故事，《財經天下》看到，美團正在用豐富的產品和極致的服務，滲透進普羅大眾的生活日常。又逢周末，作為一個熱愛生活、喜歡為女友下廚的90後，家附近菜市場的缺失是宋夏的遺憾。他曾在有限的幾家買菜平台之間做過比較，只有小象超市最讓他放心，“半小時之內準能送到，一點兒不耽誤做飯”。宋夏看中小象超市的第二點，是其食材的新鮮度，光是活蹦亂跳的蝦，就促成了他無數次復購。與宋夏不同，周末習慣宅家的單身族李享，將吃飯這件事視為一道簡單的算術題，他擅長對外賣進行比價。起初，他是美團“拼好飯”的忠實擁躉，三五元吃頓飯曾讓他津津樂道。後面外賣大戰來了，美團的正常外賣也開始變便宜了。他慢慢察覺到一個現象，可能是騎手多的原因，美團在送餐時間上更有保障。在社交媒體上，一則高贊網帖印證了李享的這一觀點：一位網友在暴雨天點餐，其他平台10點32分點的餐，10點40分還在召喚騎手。轉戰美團後，10點45分騎手接單，11點20送到。該網友感慨，“外賣平台不可能一直靠補貼留住使用者。在價格同樣便宜的情況下，誰送的快使用者就選誰，美團騎手的實力在這場商戰中有目共睹。”美團的服務邊界還不止這些。有人用美團在麗江訂到了“環境好到忘不了”的民宿；有人深夜發燒，通過在美團閃購下單藥品，解了燃眉之急；有人在小象超市隨手下單了一束芍藥花，盛開出的香氣和美貌治癒了一整周的疲憊。不難發現，美團龐大的8億使用者，更多的人已經把美團當作一個萬能生活入口。在此基礎上，美團還在變得更貼心。今年9月，美團閃購上線即時零售行業首個退貨免運費服務。服務首批覆蓋數千萬美團黑金、黑鑽會員使用者，服務全部成本由美團閃購出資，無需使用者和商家承擔。此舉免去了不少人的售後煩惱。除此以外，美團會不定時推出半價洗浴、半價美食等活動，採取“先膨脹再囤券，不用隨時退”的機制，精準擊中了年輕消費者的心理——既要享受高品質生活，又要精打細算“薅羊毛”。騎手社保計畫覆蓋全國，保障到位在鞏固行業地位、致力於成為使用者“美好生活小幫手”的同時，美團還在持續加碼生態投入，推進行業長期健康發展。美團外賣之所以比其他平台送得快，究其原因，是美團的騎手保障給得到位，騎手自然幹勁十足。10月27日，不少外賣騎手刷到好消息，美團通過官方微信公眾號宣佈，騎手養老保險補貼正式覆蓋全國，面向所有騎手開放。這一進展比美團此前公佈的上線日期提前了兩個月。據瞭解，這是行業內首個面向全部騎手開放的社保補貼方案，預計將覆蓋數百萬人。此外，美團還為騎手建構了多層次福利保障體系，包括設立大病關懷保障、子女教育基金，為騎手提供工作餐、體檢、旅遊補貼等。這些保障不僅面向全行業所有騎手，更首次將騎手家屬子女納入其中，覆蓋超百萬騎手及其家庭。近期，美團更是在全國各地啟動建設“騎手公寓”，並為騎手提供租房補貼。美團的目標是，確保實際月租金始終低於市場水平。以北京天壇附近的騎手公寓為例，美團騎手可以700元的月租價入住單間公寓，同區域房型月租金通常1500元以上。騎手不需要為裝修、維修、保潔操心，拎包入住即可。在北京、深圳和重慶等地，首批將陸續有600名騎手順利入住。正是這一項項的福利，讓美團騎手幹得開心，在外賣大戰中不掉鏈子。商戶側，行業“內卷式”競爭一度讓商家利潤變低，美團升級“繁盛計畫”，追加28億元助力商家健康發展，包括20億元直接助力金、3億元支援店型模式創新、5億元推動“明廚亮灶”新基建等。同時，美團還通過推出“市井煙火榜”、升級商家評價評分體系、免費開放全場景AI經營工具等，多措並舉助力商家實現穩健經營。消費者層面，為消除使用者對外賣食品安全的擔憂，美團大膽推出“明廚亮灶”模式，通過硬體補貼和現金助力等方式，鼓勵商家開放後廚直播。截至9月中旬，已有30萬商家、3000余個連鎖品牌及6萬家連鎖門店參與美團“明廚亮灶”計畫。零售是一門“彎腰撿鋼鏰”的生意。近些年，美團通過“零售+科技”兩條腿走路，最終都旨在推動效率提升。一方面，能讓消費者體驗更極致，另一方面，也是為了不給競爭對手留空間。報告期內，美團進一步加大研發，相關投入同比增長31%至69億元，佔總收入的比例從5.7%增加至7.3%，主要系公司層面對AI的投入增加，以及僱員薪酬開支增加。大模型方面，美團在第三季度先後發佈了LongCat-Flash系列多款開源模型，正在積極推動模型與公司核心應用場景的深度融合。此外，美團升級了多個版本的本地服務AI工具，旨在為商戶提供更精準的服務，比如能協助餐飲商戶進行產品規劃、選址決策的“袋鼠參謀”，以及能幫商家智能化門店營運的“智能掌櫃”。面向使用者，美團推出的智能生活助手“小美”，已經覆蓋餐飲住宿、交通出行、閃購等本地服務全場景，能讓消費者完成從需求搜尋、比價到訂單生成的全流程。面向未來，公司方面表示，將從增強自研基礎模型競爭力、拓展本地服務場景的AI智能體應用，以及推動AI技術在全生態的深度融合應用三方面持續發力。 (財經天下WEEKLY)

阿里下一階段的命題，是如何在自身的長期主義和市場的短期耐心中找到平衡。阿里巴巴最新的財報，讓市場期待已久，也讓投資者心驚肉跳。早在半個月前，高盛便發佈研報，預警即時零售業務第三季度將給阿里帶去高達360億元的虧損，並有可能讓阿里利潤下降80%。阿里能否用足夠的利多消化這一消息，扛住震盪，也被打上問號。從結果來看，阿里選擇用繼續“花錢”避險市場疑問。11月25日晚，阿里巴巴發佈2026財年第二財季（2025年第三季度）財報。該季度內，阿里巴巴實現收入2477.95億元，同比增長5%。剔除已出售高鑫零售和銀泰業務影響，同口徑收入同比增長15%；經營利潤53.65億元，同比下降85%，經調整EBITA同比下降78%至90.73億元，淨利潤206.12億元，同比下降53%。利潤失血，主要由於阿里對即時零售、使用者體驗以及科技的投入。換言之，阿里在本季度大手筆花錢，主動進入投資周期，選擇犧牲利潤換取增長。阿里巴巴此前宣佈，要在未來三年投入3800億元用於AI基礎設施建設，過去四個季度，阿里資本開支已達1200億元。對此，阿里巴巴CFO徐宏在財報電話會上明示：當前AI需求旺盛，未來不排除會根據需求再增加投入，“3800億元這個數還是提少了”。阿里巴巴集團CEO吳泳銘也明確指出，未來三年內不太可能出現人工智慧泡沫，“人工智慧資源整體將處於供不應求的狀態”。財報公佈後，11月25日晚間阿里美股盤前一度上漲超過5%，最終收跌2.31%。11月26日，阿里巴巴港股下跌1.90%。“外賣大戰”打不動了？點選封面訂閱全年雜誌回首三季度，是今年“外賣大戰”打得最激烈的階段。阿里加大力度投入戰場，與美團正面競爭。從財報結果看：本季度阿里銷售和市場費用為665億元，較上年同期的324.71億元增長104.8%。與此同時，即時零售收入同比大幅增長60%。即時零售是否如願為阿里電商擔當了增長引擎的功能？阿里在財報中未對淘寶MAU增長數字單獨披露，只表示：帶動MAU快速增長。但徐宏在財報電話會上表示：三季度是閃購業務投入高點，隨著整體效率的顯著改善和規模穩定，預計閃購業務的整體投入會在下個季度顯著收縮。阿里巴巴中國電商事業群CEO蔣凡也表示：自今年10月以來，淘寶閃購的UE（單位經濟效益）顯著改善，每單的虧損已經較7、8月份降低一半。過去兩個月，平台的高客單價訂單佔比提升。言外之意明顯：阿里將在四季度收縮閃購投入，“外賣大戰”不再高舉高打，將進入精耕細作階段。有趣的是，阿里計畫在閃購上收縮防線，變相構成了對美團的利多。11月26日，美團港股開盤即大漲，終盤上漲5.65%。淡化即時零售投入的同時，阿里仍準備在AI端高調投入。本季度，阿里雲收入同比增長34%，AI相關產品收入連續第9個季度實現三位數增長；單季資本開支315.01億元，同比增80.1%，核心投向AI算力基建。財報電話會上，吳泳銘對阿里AI加大投入的表態，某種程度上起到了穩定市場的關鍵作用。當前，對AI開支的克制、保守並不符合資本市場的主流敘事。11月13日，騰訊發佈三季報，其營收同比增長15%；淨利潤同比增長19%。但在財報電話會上，管理層被反覆追問的是：騰訊當季129.8億元的資本開支，為何同比下降了24%？分析師直接提問稱：騰訊是否會因為“不夠積極”，未來輸給那些擁有更好模型能力，或資本支出更激進的公司？財報發佈隔日，騰訊在港股市場下跌了2.29%。相比之下，阿里如今的雙線戰略已格外清晰：聚焦“AI+電商”，將核心資源向核心戰場聚攏。吳泳銘也在財報電話會上兩次強調了這一點，未來幾年阿里所有的大投入，都會圍繞“人工智慧＋雲智能業務”和“以淘寶係為核心的消費業務”這兩塊來做，其他類股更多是配合、做協同和提效率。雖然長期路徑清晰，但阿里管理層並未給出恢復利潤率的具體短期路徑。如今市場對待擴張的態度已與十年前不同，過去燒錢，資本市場允許三五年內看到成果；現在資本對發展的耐心更少，補貼後也必須有對應的新增量和回報。阿里如今面對的問題，已經不是簡單的戰略和競爭，而是如何在長期主義和市場的短期耐心中找到平衡。電商與AI業務之外，阿里當季其他業務收入629.69億元，同比下降25%，包括盒馬、菜鳥、阿里健康、虎鯨文娛集團、高德、智能資訊（主要包括 UC 優視和夸克業務）、靈犀互娛、釘釘及其他。阿里表示，收入下降主要是由於處置高鑫零售和銀泰業務導致的收入減少，以及菜鳥收入下滑所致，部分被盒馬、阿里健康和高德的收入增長所抵消。閃購吃掉大部分利潤從三季報看，即時零售業務對電商收入的拉動，和對利潤的擠壓都同樣明顯。財報顯示，本季度阿里中國電商集團業務收入1325.78億元，同比增長16%，其中電商業務1029.33億元，同比增長9%；電商客戶管理收入同比增長10%至789.27億元。財報稱，這主要由take rate（抽佣比例）提升所驅動。其中，即時零售業務收入同比增長60%至229.06億元，主要得益於淘寶閃購所帶來的訂單量增長。閃購對電商利潤的“蠶食”也格外明顯——阿里財報表示，由於在即時零售領域的大額投入，中國電商集團業務本季度的經調整EBITA為104.97億元，同比下降76%。補貼不可長期持續。蔣凡在財報電話會上解釋道，淘寶閃購已完成第一階段的快速規模擴張，並在第二階段通過最佳化使用者體驗、提升訂單結構及物流效率。他也強調，閃購是淘寶平台升級的核心戰略之一，未來將繼續精耕使用者體驗和零售品類發展，力爭在三年內為平台帶來兆成交，並提升整體市場份額。阿里管理層也表示：下一階段，阿里會將更多重心放在電商遠近場的協同上。中國數實融合50人論壇副秘書長胡麒牧此前對《中國企業家》表示：閃購是市場的客觀需求，未來遠場電商和近場電商一定會趨於一體化，這是電商發展的必然趨勢。“我認為近場電商目前還缺一塊需求沒有被補齊。美團只打通了本地庫房到消費者之間的鏈路，但庫房後遠端產業帶的供給沒有打通，如果阿里能把這個鏈路也在本地打通，我認為空間很大。”胡麒牧分析道，“但美團本地履約能力很強，業務的滲透率和協同度很高，除了外賣和閃購，還有小象超市、本地團購、酒旅、共享單車、共享行動電源等，對本地消費者心智的研究也非常成熟且透徹，雙方最終比拚的可能還是效率和心態。”為什麼阿里堅決要做即時零售這件事？吳泳銘在內部講過：阿里並不是要在某一個單一賽道中取勝，而是為了達到整體的戰略目標，要補齊淘寶閃購這塊板。阿里對電商的整體構想已經很明確：要把電商基本盤業務一體化。今年6月，伴隨著外賣、閃購大戰白熱化，吳泳銘也隨即提出了“大消費”的構想。在他看來，購物與生活服務融合的大消費平台，是阿里的“兩大歷史性戰略機遇”之一。為加速融合遠近場電商，阿里也在加速整合各平台，例如上線全新大會員體系，打通餓了麼、飛豬、盒馬、高德等阿里系資源，整合購物、外賣、旅行、出行等多元化權益。截至10月31日，約3500個天貓品牌將其線下門店接入即時零售。協同效應下，天貓“雙11”期間，淘寶App實現消費者同比雙位數增長，近600個品牌成交破億元，天貓品牌即時零售日均訂單環比9月增長198%。更遠的協同構想，是讓電商成為AI效率改善的試驗場，讓阿里整個生態系統良好循環。如果能夠用AI驅動效率提升，直接提升商家經濟效益和使用者體驗，阿里的價值也將再次被重估。吳泳銘也在財報電話會上強調了這一點：“一方面，Qwen2.5-Max的智能和世界級工具使用能力，結合阿里巴巴豐富的消費和生活場景，促成了千問App測試版出色的使用者留存率。我們認為現在是擴展消費者AI業務的合適時機。另一方面，AI與更廣泛的阿里巴巴生態系統之間的協同效應是一個強大的倍增器。阿里巴巴是中國唯一一家同時擁有領先大模型和廣泛生活服務及電商場景的公司。Qwen將逐步整合電商、地圖導航、本地服務等，成為日常生活的AI入口。”他表示，未來阿里將繼續果斷投資於兩大核心戰略支柱：“AI+雲”和消費。同時推進阿里AI to B與to C，釋放阿里巴巴各業務間更深層次的協同效應。AI成為最重要的未來當前，阿里財報中最亮眼，也最被市場關注的成績無疑來自於雲業務。本季度，阿里雲智能集團收入為398.24 億元，同比增長34%。其中AI相關產品收入連續9個季度實現三位數同比增長。今年下半年，吳泳銘多次強調，阿里雲要做“全端人工智慧服務商”——阿里未來的AI勝負手，幾乎都藏在這9個字裡。全端意味著從底層晶片、雲基礎設施（IaaS/PaaS），到模型層（通義大模型）、應用層（to B/to C）、硬體終端的完整技術鏈條。有行業人士向《中國企業家》解讀，如今頭部企業想要在全球競爭中領跑，必須具備全端能力，Google、微軟、OpenAI都在佈局。本季度財報電話會上，吳泳銘再次表示：阿里雲已經形成從高性能算力、基礎大模型到開發框架、行業解決方案的一整套“全端人工智慧能力”。此外，未來阿里AI將會在B端和C端齊發力。近日上線的千問App將被當成消費級入口來打造，未來會將阿里電商、地圖、本地生活等業務生態都接進去。據瞭解，千問App公測版上線一周，下載量已超1000萬。在吳泳銘看來，未來三年AI需求仍具確定性，並將保持高增速。驅動因素主要包括基座模型、視訊生成模型、全模態模型能力持續提升，以及AI任務在各行業的滲透率不斷擴大。“今年下半年起，AI伺服器普遍缺貨，供應鏈擴產需兩到三年才能緩解。未來三年AI資源仍將供不應求，我認為，所謂AI泡沫三年內不太存在。”在AI野心的驅動下，阿里管理層認為此前公佈的未來三年3800億元的投入數字可能偏小。“現在阿里雲的AI伺服器產品上架速度，還是嚴重跟不上客戶訂單的增長速度，在手的積壓訂單數量還在持續增加。之前說的3800億元其實是三年的規劃數字。在供應鏈、機房和整體上架節奏方面，我們正按照最快速度滿足客戶需求。如果仍然不能完全滿足，我們可能會進一步增加投資。”吳泳銘表示。本次財報電話會還釋放了一些關鍵訊號，阿里雲不僅自身要做“全端人工智慧服務商”，也在加強客戶對於全端服務的認知。“如果一個客戶在阿里雲上同時使用儲存、巨量資料、資料庫等全套雲服務，會在算力分配上拿到更高優先順序；若只是來租圖形處理器做一些簡單推理的客戶，優先順序會明顯靠後。”這也意味著未來阿里雲人工智慧算力資源會“優先供應全端雲客戶”，做全端繫結。阿里已經明確進入投資周期，且在即時零售和AI上取得了一定的規模和效率突破。但本季度財報發佈後，阿里港股股價的下跌，仍然極其考驗投資者的耐心。支撐阿里新故事的下一步，一是能否進一步拉開競爭差距，二是能否把競爭力盡快變成利潤，在長期主義和短期耐心裡做好平衡。 (中國企業家雜誌)

當美國科技企業憑藉AI和太空探索等前沿創新不斷推高市值時，中國的網際網路巨頭卻再次深陷外賣補貼的“內卷泥潭”，股價也集體進入震盪下跌模式。7月2日，淘寶閃購宣佈啟動規模高達500億元的補貼計畫，當日訂單即出現顯著成長。 5日至6日，美團和阿里突然開戰，分別發放外賣大額券，包括「滿25減21」「滿25減20」等多張無門檻的外賣券，美團還聯合不同奶茶飲品品牌推出了「0元喝奶茶」的平台福利活動，「美團崩了」也一度登上熱搜。 5日夜間，美團先行發佈戰報，表示截至當日22時54分，美團即時零售當日訂單已經突破了1.2億單。淘寶閃購則在7日宣佈，7月5日的日訂單數超8000萬，其中非餐飲訂單超1300萬，淘寶閃購日活躍使用者超2億。圖片來源：視覺中國在這最新一輪的攻防戰中，自今年2月起強勢進軍餐飲外賣業務的「攪局者」京東卻顯得相對沉寂，很大程度上或許源於其騎手資源的限制影響了履約效率，「晚點」問題仍是痛點。分析家指出，即便加強刺激力度，京東在短期也難以突破瓶頸。預計京東在跑通資料模型後將持續深耕外送業務，但策略上可能更為聚焦，不會如美團、阿里般粗放鋪開，而是精選高線城市的部分品類，目標設定在日均2000-3000萬單，尋求差異化效果。7月8日，京東表示，截至當日，京東外賣上線4個月，已有近200個餐飲品牌在京東外賣銷量破百萬，第三方調查機構資料顯示品質外賣市場京東以45%份額居業第一。同時京東外送宣佈正式啟動“雙百計畫”，投入超百億元，真金白銀扶持更多品類標竿品牌銷量破百萬。值得注意的是，這場平台大戰在資本市場上的反應呈現鮮明反差。7月7日，港股茶飲概念股集體上揚，截至收盤，茶百道漲超11%，古茗、奈雪的茶、滬上阿姨、蜜雪冰城等均有顯著上漲，反映出下游商家正受惠於激增的訂單需求。但掀起這場大戰的平台巨頭們股價卻在當日集體下跌，美團盤中一度跌超4%，阿里巴巴一度跌超2.5%。截至當日，美團與阿里已連續7個交易日下挫，累計跌幅約9%-10%，京東在此期間累計跌幅相對較小，約4%。儘管三家公司股價8日均有所反彈，但遠不及茶飲股繼續上攻的勢頭，例如茶百道開盤即再度漲超15%，之後震盪回落但收盤仍漲近6%。「預計平台外送大戰將進一步延展至即時零售（非餐）賽道。」開源證券指出，流量溢出、訂單過度飽和下，第三方優質配送平台也有望受益。相較之下，平台巨頭們股價承壓的核心原因在於巨額補貼投入正急劇壓縮短期獲利空間。美團管理層先前已發出預警，在競爭對手高補助壓力下，公司需加大投入，將拖累核心本地商業收入成長。高盛最新研報顯示，三家公司僅在6月單季的總投資額就達250億元人民幣，這場價格戰持續時間或遠超以往，將重塑產業格局。目前來看，這場近身肉搏的勝負尚難定論。美團坐擁超強履約效率與使用者心智，加上王興的戰略眼光與團隊執行力，贏面似乎更大；阿里則倚仗巨大的流量與資金優勢，淘寶、支付寶與餓了麼的協同效應或可改變戰局。就帳面現金儲備而言，阿里擁有1893億人民幣，美團為1150億，京東集團則為1061億，阿里資金優勢似乎更為明顯。高盛表示，與先前電商平台在數個季度內縮減投資規模的做法不同，此次所有參與公司都在爭奪成為中國「日常應用」的地位，希望透過高頻次的外送配送服務，交叉銷售其低頻次的電商和旅遊服務。其在研報中建構了三種競爭情形，以評估外送配送和即時零售市場的未來格局。情景一也就是基本情景，美團將成功捍衛領導地位；情景二是雙寡頭格局，阿里和美團平分秋色；情景三是「三足鼎立」的碎片化市場。三大平台的新一輪激戰，也再次引發一個核心討論：外送和即時零售究竟是新增市場還是存量爭奪？若是前者，意味著仍有廣闊空間可供刺激挖掘；若是後者，則必然是一場零和遊戲。不可否認的是，過去十來年，網路平台公司屢陷「燒錢」大戰的循環，其根源在於高度依賴資本驅動的成長邏輯，信奉「燒錢換使用者、規模換壟斷」的路徑，資本市場對短期使用者增速和GMV資料的追捧則更強化了這種模式。然而，高度同質化的競爭環境使得企業難以建立真正的技術或服務護城河，補貼成為最直接的競爭武器，卻只能帶來使用者價格敏感而非忠誠度，陷入「補貼-增長-停補-流失」的惡性循環，並最終導致生態失衡——贏家通吃後擠壓商家、騎手利益。而要打破這個循環，企業無疑只能從沉迷資本消耗轉向聚焦長期價值創造，尤其是透過技術創新和服務最佳化來構築壁壘以及探索重建公平分配機制以改善生態。但當巨頭們將資源傾注於「滿減博弈」時，其AI研發、改善平台生態等長期能力必然被擠壓，從而加劇了美股投資者為科技巨頭未來可能性溢價買單而港股投資者困於網際網路平台當下盈利能力質疑的背離。長期來看，在網路平台公司的補貼遊戲中，除了被迫「買單」的投資者之外，最終輸家恐怕還是整個生態中的普通參與者。 （財富中文網）

01 告別來的很突然，也並不突然在宣佈關閉的前一天，Menulog 的網站上依然照常跳動著數千個訂單。騎手在街頭穿行，餐廳在廚房忙碌，一切像往常一樣。但第二天早上，澳大利亞人看到那段不到兩百字的聲明時，仍然感到了一種突如其來的斷裂感。這個在澳大利亞營運了近二十年的外賣平台，將在兩周內正式退出市場。過去幾年，外賣行業的退出名單越來越長——Foodora 在 2018 年離開，Deliveroo 在 2022 年倒下，疫情後嘗試“即時雜貨配送”的 Voly、Send、Milkrun 等初創很快燃盡資金。Menulog 只是最新的一家，但卻是最有象徵意義的一家。它不是新創公司，也不是海外複製品牌，而是澳洲最早的本土外賣平台，一度佔據超過 80% 的市場份額。現在，它的離開意味著行業從競爭走向集中，從擴張走向收縮。如果僅從表面看，Menulog 的關閉似乎是意外，但只要把過去五年的資料攤開，這場退出其實早已寫在趨勢裡。根據 IBISWorld 的資料，澳大利亞線上外賣平台的市場規模在疫情期間暴漲，從 2019 年的約 25 億澳元增長到 2023 年的超過 50 億澳元。但需求的增長並沒有帶來平台的盈利能力。Menulog 的市佔率從 2014 年的約 80% 掉到 2024 年不足 24%，同一時間 Uber Eats 佔據 53.8%，DoorDash 拿走 14.6%。行業前 3 家平台加起來佔據超過 90% 的市場，競爭極度激烈，卻又難言健康。對 Menulog 來說，問題不只是“份額被搶”那麼簡單。一家平台若想長期營運，需要建立在一個可持續的模型上：使用者願意付費、餐廳願意合作、騎手願意工作、平台能從中盈利。但外賣行業的現實是四方都不滿意。消費者希望更便宜，餐廳抱怨抽佣過高，騎手收入低於最低工資水平，平台則在廣告、補貼與人力成本中長期虧損。在這樣的結構裡，誰先退出，只是時間問題。02 當一家公司選擇“做對的事”，成本往往比別人更高過去五年，Menulog 試圖做出一些不同的嘗試。它取消部分地區的佣金結構，希望減少對餐廳的壓力；它嘗試將騎手雇為員工，而不是零工，以回應澳洲零工經濟改革的趨勢；它投入大規模廣告，邀請 Snoop Dogg、Christina Aguilera、Katy Perry 等明星代言。然而，這些做法並沒有帶來足夠的訂單增長，反而使成本結構變得更重。2023 年，Menulog 母公司 Just Eat Takeaway.com 在財報中披露全球虧損，並宣佈削減澳大利亞市場的市場投入。那一刻，很多分析師都已經意識到，Menulog 在澳洲已經到了臨界點。Menulog 官宣關閉後，最直接受到影響的是騎手群體。官方資料稱大約有 120 名正式員工將被裁撤，但零工模式下的騎手遠不止這些。Menulog 網站顯示平台支援“數以萬計按需配送騎手”，工會則估計至少有 5000 名活躍騎手會立即受到影響，長期使用平台工作的人數超過 1 萬。這些人沒有冗員補償，只能領取平台承諾的四周“自願性補償”，前提是他們至少工作六個月，並在過去八周完成過一次配送。對於一個長期依賴外賣行業的國家來說，Menulog 的退出不僅是一個平台消失這麼簡單，而是整個行業結構被迫進入清算期的標誌。過去十年，澳大利亞外賣行業的商業邏輯建立在一個前提之上：行業規模可以不斷擴大，平台可以不斷融資，消費者可以不斷習慣更便宜、更多優惠的外賣，騎手可以不斷進入這個行業填補供給。疫情的爆發更像是給這條曲線注射了腎上腺素，讓外賣變成一種“理所當然”的生活基礎設施。但當疫情消退，成本上升，生活壓力加劇，補貼減少，整個外賣行業的“泡沫部分”開始暴露。人們依然需要外賣，但不再願意為其付出更高價格；餐廳依然需要平台，但越來越難承受抽佣；騎手依然在跑單，但收入卻逐年下降；而平台之間大打補貼戰的時代，已經結束。03 補貼時代結束，外賣行業不得不面對真實成本在 Menulog 倒下的幾天內，行業分析師做出了一個一致的判斷：配送費將上漲。這是清算期的第一步，也是無法避免的一步。外賣平台的每一單利潤，本質上都被切割得極薄。騎手的費用、人力成本、平台抽佣、廣告、客服、保險……任何一個環節上漲，都足以讓平台虧損。而過去十年，鋪天蓋地的補貼讓消費者形成了一種“外賣本來就應該便宜”的錯覺。但補貼從來不是常態，只是資本競爭時期的策略。隨著 Menulog 離場，澳洲外賣行業實質上進入了 Uber Eats 與 DoorDash 的雙頭格局。理論上還有 HungryPanda，但它只覆蓋特定語言社區，不足以改變全國市場走勢。一個競爭者退出，意味著剩下的玩家在定價上獲得了更大的空間。從 2024 年開始，平台的價格策略已經悄悄發生變化：小額訂單附加費變高，配送距離費上漲，會員價格提升，優惠券減少。這些調整沒有引發太多討論，但它真實反映了平台從“補貼換增長”向“提高真實價格”轉變。漲價並不是行業的選擇，而是行業被迫面對現實的結果——騎手需要更穩定的收入、餐廳需要利潤空間、平台需要降低虧損、監管要求提高勞動標準。所有力量都在推動外賣回到真實成本，而承擔這份成本的，只能是消費者。外賣不會消失，但會變得更貴、更少優惠、更遠離“衝動點餐”。它會從一種“習慣性便利”變成一種“慎重消費”。行業的擴張時代已經結束。04 Menulog 的倒下， 是澳洲外賣行業真正的分水嶺澳大利亞的外賣行業在 2020 年達到巔峰，在 2021 年出現結構性拐點，在 2022 年開始承壓，在 2023 年進入萎縮期，而在 2024 和 2025 年，補貼時代徹底結束，行業開始進入現實階段：回到真實成本，回到真實收入，回到真實需求。把澳大利亞外賣行業過去十年的曲線畫出來，會是這樣一條軌跡：那條曲線的峰值之後，是必然的回落。外賣行業在很長時間裡承擔了超出其能力的角色——它被當作基礎設施，卻沒有享受基礎設施的補貼；它被消費者依賴，卻沒有定價權；它被視為便利，卻要承擔城市經濟放緩的全部壓力。Menulog 的倒下提醒著整個社會：一個行業的便利，是建立在成本之上的，而這些成本不會永遠被資本替我們承擔。Menulog 並不是最後一個倒下的，也不會是唯一一個倒下的。但它的離開讓很多行業內外的人第一次意識到：一個城市的便利，並不是永恆的。便利是建立在資源投入、資本補貼、靈活勞動力和系統效率基礎上的，而這些基礎如今正在澳大利亞逐漸鬆動。外賣行業的未來不會消失，但未來的澳洲外賣將會更貴，配送時間可能變長，平台數量減少，騎手數量下降，監管更嚴格。但這些變化並不是行業的衰落，而是行業回到真實形態的必經階段。便利不再廉價，但至少真實。而 Menulog 的離場，正是這一轉折點最突出的標記。 (澳洲財經見聞)

今年以來，京東在本地生活佈局上異常上心。根據京東給出的資料，目前京東外賣日訂單已突破2500萬單，佔中國外賣市場超31.00%份額，在品質外賣細分市場佔有率約45.00%。第三季度，京東外賣的訂單結構變得更加健康，和二季度相比，客單價也在環比提升。但這顯然不夠，11月17日，京東集團創始人劉強東一口氣宣佈了三件事：上線獨立的京東外賣App，同步推出京東點評、京東真榜，並做出承諾，“我們的點評也好，真榜也好，我宣佈我們永不商業化。”（圖源：京東）明眼人都能看出來，這是京東在補齊自己內容生態短板上下的一步大棋。在這之前，美團靠著它的大眾點評，阿里巴巴靠著高德地圖裡的各種榜單，早就在用內容幫使用者做消費決策這件事上佔了先機。現在京東這麼高調地衝進來，看來繼之前外賣市場的補貼大戰之後，一場關於誰能成為使用者消費決策第一入口的戰爭，又要在巨頭之間打響了。京東外賣App初見：乾淨是最大特色？想要體驗京東外賣App，倒是沒有什麼門檻一說。小雷發現，目前京東外賣APP已經在Android應用市場全量上線，主流中國國產廠商的應用市場裡基本都能夠搜到，即便你用的是小眾品牌的類原生Android，也可以通過應用寶這種主流的第三方應用市場下載。（圖源：雷科技）打開App，給我的第一印象就是乾淨。真的非常幹淨，主色調是京東標誌性的紅色和簡潔的白色，沒有開屏廣告，也沒有各種亂七八糟的彈窗。簡單體驗過後，你會發現，京東外賣App幾乎是京東App“秒送”頻道的平移，包括了原有的外賣、咖啡奶茶、超市、買藥、酒店等本地生活業務，下面是資訊流形式的商家推薦，各種紅包、活動橫幅也是完全一致的。（圖源：雷科技）用京東外賣App點單，流程更簡單了我決定點一份奶茶，來完整體驗一下整個流程。最近京東在舉行什麼“超級外賣日”，因此有不少便宜的奶茶/咖啡可選，我隨便點進一家，選了一款比較感興趣的產品。下單過程很順暢，它直接關聯了我的京東帳戶，地址和支付方式都不用重新填寫，用京東支付還能再減一點錢，騎手小哥最終也是順利抵達，甚至比預計的時間還早一點。說白了，整個流程體驗和你在京東App上的體驗是完全一致的，沒有什麼重新熟悉操作的成本。（圖源：雷科技）要說有什麼不同的話...或許你很難想像，但是京東外賣APP導覽列真的有個“購物”頻道，給使用者提供了電商購物的入口。點選購物頻道，頁面如下所示。（圖源：雷科技）京東倒是沒把一個完整的購物平台塞進外賣App裡，這個頁面的功能還是比較簡潔的，在默認的情況下，它會推薦一些感興趣的商品，基本上和京東首頁下滑之後的資訊流邏輯是一致的。除了推薦的商品外，你也可以主動搜尋，這時候的體驗就和京東App完全一致了。不僅如此，你在京東App上加入到購物車裡的商品，也被原樣復刻到了京東外賣App裡，突出一個你中有我，我中有你。看到這裡，你可能會想問：為什麼京東要費這麼大勁做個獨立外賣App？按照劉強東的說法，“初期很多人搜京東外賣發現沒有App，也不知道我們主App裡面它是秒送，所以導致了很多使用者甚至一批老使用者在京東主App裡面，找不到我們外賣入口。今天上線獨立App，希望更容易讓使用者找到。”在我看來，這算是第一個好處，入口直接，解決了之前找不到的問題，這對於培養使用者心智至關重要。其次是體驗更純粹了，一個專門用來點外賣的App，功能上可以做得更深更專注，不用被京東主站複雜的電商業務所幹擾，而且獨立的App在功能更新和最佳化上會更靈活，可以根據外賣業務的特點快速迭代。但短板同樣存在，最直接的就是給使用者增加了一道門檻，需要重新下載一個App這種事情，確實會讓緊張手機空間或者怕麻煩的使用者感到猶豫。而且，從京東App這個巨大的流量池裡獨立出來，雖然體驗更好了，但也意味著需要花更多的市場費用去拉新和推廣，營運成本肯定更高。如何把京東主站的幾億使用者，有效地轉化成外賣App的使用者，是京東接下來必須面對的挑戰。京東點評短板：真人內容還不夠多點完外賣，我們再來看看這次京東上線的新功能：京東點評和京東真榜。作為一個用了快十年京東、寫過幾百條商品評價的資深PLUS會員，小雷對一個平台的評價體系有多重要，可以說是深有體會。一個客觀、真實的評價，往往是促使使用者最終下單的關鍵。當然了，京東願意給評價官發京豆這一點，也很重要。從頁面上看，這次上線的京東點評，設立了“找美食”“住酒店”“挑好物”“去那玩”“選家政”五大子頻道，功能就挺明確的，主打餐飲、旅遊、娛樂、家庭服務和自家電商，不至於像隔壁那樣設立了三十個子頻道，其中超過九成無人問津。從內容上看，倒是和其他幾家點評網站差不多，包括使用者對商品的評價、評分、曬單等，使用者可以拍攝圖片並對商品/外賣等發表評論，同時關聯自己去過的地點、已購買的商品或者外賣。（圖源：雷科技）就目前來說，點評裡的內容真人含量確實不高，而且都是一眼就能看出來的水平。為此，京東特地開展了“求真官”招募活動，在中國範圍內公開招募10萬名京東求真官，使用者報名後可參與專屬線下品鑑活動。不管能不能中，反正我是先報名了。至於東哥說的，“用人工智慧對全閘道器於餐廳、酒店、景點、航司等的內容進行分析，由大模型自動生成綜合點評。”我翻了半天，還真沒看到這樣的綜合點評/評分之類的內容。不過京東真榜這邊，倒是真的用上了“AI全網評+復購量+使用者盲測”測評模型，在榜單上的這些店家，基本都能看到一條短小精悍的AI全網評，在幾十字內，完成對店舖特徵、招牌菜品的點評。（圖源：雷科技）不難看出，京東真榜試圖用一種更複雜、更多維的資料模型來確保公正性。在我看來，引入“真實復購資料”這一點，確實是個不錯的思路。說白了，一個人說好可能是刷的，但一群人，願意反覆用真金白銀去購買，那麼拋開個人口味，起碼店家的菜品質量應該是沒啥問題的。要說不足的話，那就是目前京東的復購量資料真的不夠多，真榜靠前的店家裡，有不少都只有三位數復購量。只有等資料積累到一個閾值，這種絕對客觀的資料才會有足夠的參考價值。本地生活“三國殺”進入持久戰階段在小雷看來，京東點評和京東真榜的上線是京東完善本地生活服務生態的重要一環。經歷過“補貼大戰”後，京東外賣業務完成了原始使用者積累和市場心智確立，接下來最重要的事情是完善基礎設施，做點評、做榜單（阿里旗下口碑不爭氣，如今由高德承擔相關角色），都是在對標美團補齊短板。這也意味著，經歷了補貼大戰的速戰後，本地生活大戰進入到新的相持階段。此前，京東已通過外賣業務、七鮮小廚、京東旅行等業務逐步佈局本地生活服務市場，而京東點評和京東真榜的推出，更體現出京東希望將品質信任從商品零售延伸至本地生活，建構起一套相對真實、客觀的本地生活消費評價體系的想法。無獨有偶，就在不久前，阿里旗下高德地圖也推出了“掃街榜”，同樣也宣稱“永不商業化”。（圖源：雷科技）不同的是，掃街榜的商家綜合評分，主要是依賴高德地圖龐大的使用者群體，納入使用者的導航、搜尋、到店、收藏等可被記錄的行為，在此基礎上再檢驗評論的真實性、專業度、時效性、內容質量等，最終再通過AI模型驅動計算得出分數，主打的是線下到店。而京東這邊，點評裡的線下內容明顯不足，主要還是以真榜裡的線上內容為主。有趣的是，目前市場上的主要玩家，美團、阿里系（高德、淘寶閃購）和新入局的京東，各自的優勢和策略都非常不同。如果說，阿里系主要依靠強大的流量入口，京東主打品牌長期積累的信任感，那麼美團的優勢在於先發和規模。經過十多年的發展，美團已經建立起一個由海量商家和使用者構成的龐大網路。特別是大眾點評，其豐富的使用者原創內容已經成為很多人做消費決策的一種參考，但它的挑戰也正在於此，平台的商業化程度越來越高，廣告和真實內容的界限有時會變得模糊，這在一定程度上影響了使用者的信任度。不管怎麼說，京東的加碼，讓本地生活服務這個原本就硝煙瀰漫的戰場更加擁擠。巨頭們深知，在本地生活這塊，誰掌握了榜單和評價，誰就掌握了流量的分配權。問題在於，內容社區建設不是燒錢就能做好的，“絕對客觀”也不能保證使用者就買單，在這種三足鼎立的新形式下，誰能率先跳出同質化競爭的桎梏，誰又能緩解商家資源和使用者信任間的矛盾，仍有待時間給出答案。 (雷科技)

外賣“三國殺”還在繼續。劉強東親自下廚最近，京東第三場品酒會在三亞舉辦，會上，劉強東做了兩道宿遷名菜，“卷餅尖椒小魚”和“醬豆炒蛋”。視訊中，他身穿圍裙，拿著鏟子，樣子十分老道。過程中，煤氣灶出現故障，他即興吐槽道，“這煤氣灶不會是從馬雲那兒買的吧”。對此，網友紛紛調侃，“高端的商戰往往採用最樸素的方式。”圖源：新浪財經其實，這不是劉強東第一次直播炒菜。之前的品酒會中，他炒過另一道宿遷名菜“黃狗豬頭肉”。前不久，在和章澤天同框出席活動中，劉強東曾在朋友圈發文吐槽，“誰給我拍的照片，讓我從此在老婆面前沒有了自信”，隨後他又提到，“罰你給我點一份黃狗豬頭肉。”圖源：中華網一時間，網友紛紛吃瓜，連帶著這道“黃狗豬頭肉”也快速售空。目前，這道“黃狗豬頭肉”和前文提到的兩樣宿遷菜在七鮮小廚均有售賣，銷售情況非常不錯。圖源：京東外賣（七鮮小廚）七鮮小廚是今年京東新上線的自營外賣餐飲店，目前只在北京營運，可以通過京東外賣平台搜尋進入。和傳統的外賣平台不同，七鮮小廚的具體運作方式是餐飲品牌或個體廚師作為“菜品合夥人”，提供經過市場驗證的招牌菜配方並參與研發，京東則承擔門店的租金、人力、營運等成本投入。這種模式將“菜品IP”與“實體經營”分離，幫助優質餐飲品牌突破地域的限制，實現全國範圍的連鎖經營。同時，還能幫助地方特色美食走向全國。比如，劉強東這次直播做的宿遷菜，在七鮮小廚的菜單欄裡有一欄“宿遷美食薈”，利於大家更好地認識和品嚐宿遷美食。在這次品酒會中，劉強東還宣佈推出“七鮮咖啡”，表示“因為我們平台白領使用者佔比比較多，白領使用者是咖啡的愛好者，所以就順勢推出我們自主品牌的咖啡。”圖源：抖音目前，該品牌正在以每周3-5家的速度在北京拓店，使用者可以通過七鮮小廚點餐，餐品原價在15到25元不等，享受折扣後，實際支付僅需5到10元。圖源：京東外賣（七鮮小廚）外賣“三國殺”還在繼續在品酒會上，劉強東宣佈推出京東外賣APP，他表示：“剛推出外賣的時候很多使用者反饋找不到我們的外賣入口，今天京東外賣獨立的APP終於上線了，對於經常點外賣的使用者來說可能更加方便、容易。”不久前，淘寶對其外賣業務進行了整合，宣佈“餓了麼”正式更名為“淘寶閃購”，其新版應用也即將上線。圖源：新華財經短暫休整後，美團、阿里、京東之間的競爭進入新階段。京東在新上線的外賣App中推出了“京東真榜”（又稱京東點評），主打真實客觀的消費參考，覆蓋吃喝遊樂購等多個場景。此外，該服務與京東主站打通，通過“本地+電商”的互相配合，進一步強化業務協同，滿足使用者多種需求。圖源：京東外賣劉強東在談及這一功能時透露，京東點評經過一年籌備才正式推出。其核心是運用AI大模型，分析全閘道器於餐廳、酒店、景點等消費內容，最終生成客觀評價。此外，劉強東還承諾京東點評永不商業化，他表示，“作為一個商業企業，大家都會追求商業利益，但是我堅定認為，作為商業企業不應該什麼事都以賺錢為目的。”值得一提的是，今年9月，阿里依託高德地圖，推出了高德掃街榜，該榜單基於海量使用者的即時導航與目的地資料生成，適合臨時、周邊的消費決策。值得注意的是，高德已在“掃街榜”旁接入“淘寶閃購”。圖源：高德地圖這或許反映出這場“外賣三國殺”已不再侷限於早期的補貼大戰，而是進一步升級，開始爭奪使用者消費決策的起點。網際網路流量紅利逐漸消失，單純靠補貼難以有效拉新，長期的補貼戰會讓使用者成為“價格敏感型”顧客，難以建立忠誠度。因此，平台競爭已不再是粗放的流量爭奪，而是轉向建構精細的使用者信任體系。誰能提供更真實、可靠的消費參考，誰就能贏得使用者的長期信賴。本地生活的終極戰場，在於成為使用者“想吃、想玩、想住”時的第一選擇。而點評與榜單，正是這個“消費決策”的核心入口。誰掌握了它，誰就掌握了流量的主導權。京東的守業之路，道阻且長今年，京東的動作不斷。從年初的外賣大戰，到宣佈造車，再到宣佈投資AI建設，京東在多個領域同時佈局。這或許可以從今年年初的一份資料說起。根據去年國內主要電商平台GMV資料顯示，阿里旗下的淘寶/天貓以8兆的成交額穩居第一，拼多多和抖音緊隨其後，分別位居第二和第三。京東以3.2兆的成交額位列第四，多年以來首次滑出前三。圖源：36氪一直以來，在電商領域，阿里和京東兩家保持著“雙龍戲珠”的局面。隨著拼多多入局，憑藉極致的低價策略，牢牢佔據了下沉市場和價格敏感型使用者的心智；隨後抖音又憑藉巨大的流量優勢和“興趣推薦”機制，極大地縮短了使用者的消費決策路徑，搶佔了大量使用者時間。京東在電商類股的份額被不斷蠶食，逐漸淪落到牌桌邊緣。目前，京東正處在一個複雜的競爭格局中。核心電商業務承受著拼多多、淘寶、抖音的三重擠壓，而新的增長點，又需要以巨大的虧損為代價在美團、阿里等巨頭口中奪食。根據京東第三季度的業績報告，京東第三季度實現收入2990億元人民幣，同比增長15%。調整後淨利潤為58億元人民幣，同比下滑56%。利潤下滑主要受新業務拖累。報告資料顯示，包括外賣在內的新業務類股，其營運虧損在第三季度環比擴大約10億元，達到154億元人民幣。今年11月初，摩根士丹利發佈了一份名為《京東，凜冬已至》的研報，指出了京東目前面臨的問題，主要有兩點。第一，電子產品及家用電器的核心業務類股，受國補政策調整的影響，該品類的銷售收入同比增速從第二季度的23%大幅放緩至第三季度的5%。第二，即使零售新業務類股，在阿里、美團巨資投入下，市場份額已從二季度的11%滑落至三季度的8%。此外，使用者、商戶、騎手三方體驗均不佳，如配送慢、系統難用、騎手收入回落。同時，商家承擔的使用者補貼比例從零一路回升上漲。不過，京東管理層在三季度財報電話會上，對這些問題進行了簡單回覆，表達他們有能力駕馭這場複雜的轉型，在鞏固傳統優勢的同時，成功開拓第二、第三增長曲線。然而，資本市場需要的不只是願景，更是實實在在的業績改善與虧損縮小。京東的“凜冬”是已經到來，還是轉型中的“倒春寒”？答案仍需時間驗證。 (網際網路頭條)

2025年夏天，京東入局外賣，引發了一場史無前例的外賣大戰。作為今年存在感最強的商業事件之一，到現在已經過去半年了。這場大戰的影響，我們已經看到了很多。首先，外賣平台的市場格局被重新洗牌了。從原來的美團、餓了麼兩家，變成了現在加上京東的三家。其次，外賣的客單價明顯下降。大額的外賣補貼，甚至直接拉低了餐飲業的非堂食消費統計資料。但是今天，我們要說的不是這些數字，而是外賣大戰中最關鍵的一個群體，外賣員。01. 為什麼要關注外賣員？一來，這個群體的數量極大。大到什麼程度？今年8月，國內外賣騎手的數量一度超過1500萬，相當於整個北京的常住人口，是國內人數最多的職業之一。作為人們日常生活裡存在感最強的職業之一，似乎沒有理由不關注。事實上，現在騎手這個職業，已經成為很多學者研究的課題。比如，中國社科院的副研究員孫萍老師，花了7年時間，走訪了19個城市，採訪了200多位騎手。她發現騎手工作的特殊性在於，所有人一開始都只是把這個工作當成個臨時的“過渡”，因為他們一時間找不到更好的工作。但是，很多人幹著幹著，就把“過渡”變成了常態。後來孫萍還把這些觀察寫成了一本書，叫《過渡勞動》。再比如，中國農業大學的副教授陳龍，他在讀博士期間，索性去做了外賣騎手，並且加入北京中關村“餓了麼黃村兄弟連”團隊，送了大概半年的外賣。基於這半年的經歷，陳龍提出了一個觀察，叫“數字控制”。說的是，平台的控制對象，由“勞動者”本身變成了“勞動”。平台對於“勞動者”是誰並不在乎，重要的是，這些人能在特定時間、特定地點出現，並能夠貢獻勞動力。再比如，中央財經大學社會與心理學院的副教授，莊家熾，寫了《追系統的人：快遞員的勞動過程與社會關係網路》。再比如，中國社科院的高文珺與其他幾位學者組成的團隊，曾經做過一項覆蓋31個國內城市的大規模調查。主要研究的是不同城市、不同年齡、不同出身的騎手，到底都是怎樣對待這份工作的。這些成果後來也被寫成了書，叫《騎手的世界：對新職業群體的社會調查》。所以你看，這些年外賣員的能見度正在變得越來越高。不僅出現在我們的日常生活裡，也出現在各領域學者的研究課題裡。看到這，可能有人會說，既然已經有這麼多研究，那麼直接把他們的結論放在這不就行了？為什麼還要額外花時間去瞭解騎手職業的當前處境呢？這主要是因為，這個職業一直在發生變化。尤其最近兩年。二來，外賣員的處境，在最近兩年正在發生很多微妙的變化。說幾件事你感受一下。比如，就在今年10月底，第十屆浙江書展上，出現了“外賣員作家”，而且是兩位。一位是被稱為“外賣詩人”的王計兵，王計兵算是“外賣作家”裡成名比較早的。在今年年初，他還上了央視春晚，說出了那句一度破圈的“生活給了多少風雪，就能遇到多少個春天”。另一位是“女騎手作家”王晚。王晚早年做過餐廳服務員，當過保潔主管，2024年失業後成為外賣騎手。她認為這份職業對她觸動很大，就把這段經歷寫成了一本書，叫《跑外賣：一個女騎手的世界》。再比如，今年，國內誕生了首位被評為全國勞模的女外賣員。沒錯，外賣行業已經有了“勞模”。這個人叫廖澤萌，是位重慶的“95後”女騎手。就在今年4月28日，廖澤萌在人民大會堂接受了表彰。你看，從“外賣作家”到“外賣勞模”，這些都是幾年前沒有過的。再比如，還有個很值得琢磨的現象，你看，今年的外賣大戰是突然升級的，這就意味著對騎手的需求是突然增加的。但這麼巨大的需求量，居然被毫無壓力地填滿了。有數以百萬計的從業者突然出現，這些人從那來的？你不覺得奇怪嗎？其實，這主要是因為，外賣騎手的流動性一直高得驚人。幾乎是每時每刻，都有大量的人退出，大量的人進入。這個職業一直是一灘流動性極高的活水。說個數字你感受一下，今年上半年，在二手商品平台上，待出售的二手電動車已經有幾百萬輛，外賣大戰後，更是一度達到1000萬輛。其中多數來自騎手轉出。換句話說，這個職業一直在發生變化，人在變，人的處境也在變。02. 門檻提升、選擇分層、機制調整在今年這場外賣大戰前後，騎手這個職業又經歷了什麼？又有那些新變化呢？按照通常的想像，外賣大戰帶來的最主要的影響，應該是讓騎手坐了一輪過山車。先是訂單激增，導致大量騎手湧入。然後大戰降溫，又有很多騎手退出。這個結論對不對？對。但事實上，這個影響要更加複雜一些。除了訂單過山車之外，這場外賣大戰，至少還給騎手帶來這麼三個影響：門檻提升、選擇分層、機制調整。第一，門檻提升。三大外賣平台的競爭，對配送效率提出了更高的要求，這也導致，一些配送點對騎手的招聘要求提高了。在7月初，三大平台合計日訂單超過2億單。在北京這樣的一線城市，有的騎手的月收入甚至超過了3萬元，是平時的三倍左右。根據美團公佈的資料，2025年二季度，各線城市高頻騎手月均收入，同比增幅全部超過20%。而7月初也正好趕上2025年的應屆生畢業，一些暫時沒有找到理想工作的學生，就索性趁著收入高點，進入了外賣行業。而一些配送站點，也開始優先招聘大學生。據說，在一些外賣站點，已經在招聘公告牌上明確寫出“大專以上學歷者優先”。2024年招人時，只要會騎車就行。但是到了今年，很多站點還會面試騎手的溝通能力，以及路線規劃能力。這個火熱的狀態一直持續到9月初，隨著監管介入，疊加大學生開學，夜宵訂單銳減，導致三大外賣平台的訂單量減少。一些騎手開始陸續選擇退出。但是，儘管外賣大戰降溫了，騎手的學歷水位卻依然在提升。截止到今年，在眾包騎手中，本科及以上學歷佔比已經達到了31%。每10個眾包騎手中，就有3個大學生。其中有主動的選擇，也有被動的“權宜”。第二，選擇分層。什麼意思？過去，騎手跟騎手之間，狀態其實差不多，差別不外乎是穿的制服不一樣。但是今年，隨著外賣大戰升級，三大平台都在演算法上做了各自的調整。不同的騎手，可以根據自己的情況選擇平台。假如騎手藝高人膽大，追求高單價，且從不超時，可以選擇京東。因為京東的單價相對高。同樣是1公里的配送距離，京東能給到7—8元，而美團和餓了麼只有4—6元。但京東的挑戰也很明顯。首先是訂單量少，不如美團和餓了麼。其次是超時罰款重。假如騎手想要穩定的訂單量，可以選擇美團。作為市場份額最大的平台，美團的訂單最多、最密集、最穩定。對騎手來說，這意味著不用擔心沒單可接，只要願意跑，總有活幹。但問題是單價相對低。假如騎手追求的是折中，單價折中、單量折中，那麼餓了麼相對合適。餓了麼的單價和單量都介於美團和京東之間，不高不低，不多不少。也有很多騎手選擇多平台同時線上，那個平台來單就接那個。但這樣做的風險是，一旦同時接了多個平台的單，很容易顧此失彼，導致超時被罰。當然，總體看，騎手的工作模式並沒有發生顛覆性的轉變。但至少，漸漸有了一些可選擇的餘地。第三，機制調整。關於外賣騎手的待遇、社保、考核機制，一直是個很受關注的話題。而這回的外賣大戰，擴大了這個職業的規模，或許也在一定程度上，加速了騎手工作待遇的調整。比如，今年10月，京東外賣、餓了麼、美團相繼宣佈調整配送考核機制。雖然各自調整的細節不同，但總體方向類似，都是試圖把考核變得更“溫和”一些。當然，實際效果如何，還需要後續觀察。再比如，最近很受關注的騎手社保，也在陸續推進中。在這裡，還有個非常值得留意的資訊。就是“外賣員”這個職業的社會身份，也在發生一些微妙的轉變。比如，今年有幾個詞，“社區生活守護者”“社會監督員”“城市毛細血管”，這些詞在新聞裡的出現頻率明顯變高了，而且越來越多地和外賣員聯絡在一起。最後，關於未來。有個可預見的趨勢，即時零售。最近半年，關於“即時零售”的討論越來越多，這幾乎成了一個人們公認的趨勢。即時零售，意味著更大的交易規模，而從過去大半年的外賣大戰看，規模的增長帶來的不只是量的變化。它大機率上還會觸發很多附帶的趨勢。這也許會給騎手這個職業，帶來很多出乎意料的新變數。 (羅輯思維)

劉強東“單騎”再戰外賣！讓我們看到了京東獨立App背後的生態棋局與戰略覺醒。在本地生活戰場烽煙再起的當下，京東創始人劉強東於品酒會上親自宣佈推出京東外賣獨立App，並上線“京東點評”，承諾“永不商業化”。這一動作看似是對美團到店業務的正面對標，但其背後折射的，遠非單一業務競爭，而是京東在增長焦慮、生態防禦與未來零售形態重構下的關鍵落子。一、入口迷思與生態補全：從“找不到”到“必須存在”劉強東坦言，此前“很多使用者找不到外賣入口”，這直接點出了京東在本地生活服務中的核心短板——流量入口的缺失與分散。在超級App時代，若核心服務無法形成獨立、清晰的使用者心智，便難以在激烈的競爭中留存使用者。獨立App的推出，是京東對自身流量分發能力的一次“糾偏”，旨在打造一個專注、高效的服務場景，避免業務在綜合平台中被邊緣化。更深層看，這是京東建構“泛零售生態”的必然一步。財報顯示，京東零售業務仍以帶電產品為主，經營利潤增長27.6%，但日用百貨與廣告服務的潛力尚未完全釋放。外賣與到店業務作為高頻場景，能有效牽引使用者流向，反哺核心零售，形成“即時零售+實體電商”的閉環。京東雙十一資料顯示，服務消費佔比已達60.9%，品質外賣位列服務需求前列，證明市場已然成熟，京東必須搶佔這一入口。二、理性投入與戰略忍耐：短期利潤換長期賽道京東三季度淨利潤大幅下滑，部分原因正是對新業務的持續投入。然而，CFO 單甦強調“最佳化財務模型”，財報也指出外賣業務“投入環比縮小、單均損益改善”。這表明京東並非盲目燒錢，而是在效率提升與理性競爭中尋求可持續模式。劉強東的決策，體現了其長期主義視角。在美團與阿里本地生活雙雄爭霸的格局下，京東選擇以獨立App切入，既是對手生態封鎖下的“破局點”，也是自身供應鏈能力的延伸測試。京東強大的物流網路與商戶資源，若能與外賣出餐、即時配送深度融合，或將重塑“速度、品質、成本”的三角關係。七鮮小廚的高復購率與周邊訂單增長，已初步驗證這一模式的可行性。三、資料主權與體驗革命：京東點評的“反商業化”宣言“京東點評”承諾“永不商業化”，看似理想主義，實為差異化競爭的犀利一刀。在使用者苦於“刷好評、埋差評”的點評生態中，京東以“零商業化”立場切入，直擊行業痛點，試圖建立可信賴的消費決策平台。這不僅是道德高地佔領，更是資料主權的爭奪——通過真實評價沉澱使用者畫像，反哺京東全平台的推薦演算法與供應鏈最佳化。此外，“京東真榜”的推出，意在挑戰美團“黑珍珠”“必吃榜”的權威，背後是對內容賦能交易的戰略重視。當AI技術深度滲透購物各環節（如AI客服受歡迎度達30%），真實資料與AI分析的結合，將可能重塑本地生活的資訊分發機制。四、超級供應鏈的下一站：從全球市場到社區三公里京東在雙十一期間展現了其超級供應鏈的全球能力（跨境包郵成交額增300%），而外賣與到店業務，正是將這一能力從“全球市場”滲透至“社區三公里”的關鍵。京東全球購的跨境海鮮配送時間已縮短30%，若將此效率復用於本地生活，或將重新定義“即時”的標準。獨立App的推出，也是京東對“即零售”趨勢的加注。雙十一期間，京東外賣日單量超2500萬，即時零售已成為新增長極。當“線上下單、半小時達”成為常態，京東的倉儲網路與騎手隊伍，將成為其與美團、阿里抗衡的實體壁壘。結語：不止於外賣，而在於“重構連接”劉強東力推外賣獨立App，絕非一時興起。這是在京東核心零售增長見頂背景下，對使用者高頻需求的戰略卡位，更是其超級供應鏈能力向即時場景的延伸實驗。短期看，是入口補全與生態防禦；長期看，是通過“真實內容+高效履約”重塑本地生活體驗，最終實現從“貨架電商”到“場景電商”的跨越。這條路註定艱難，美團的護城河深不可測，阿里的資源投入亦不手軟。但京東的選擇，印證了劉強東一貫的戰略邏輯——以重資產築底，用效率換空間，在巨頭鏖戰的縫隙中，找到屬於京東的“第三種可能”。此刻的獨立App，不僅是京東外賣的新入口，更是劉強東為京東下一個十年埋下的伏筆。 (一波說商業實驗室)