很多企業老闆今年都在說日子不好過，生意不好做，很多都在裁員省錢；但劉強東偏偏反其道而行。近日，劉強東又甩出了兩個王炸：1，一口氣拿下15萬套房，給快遞小哥外賣小哥住。這條消息是京東官方親自宣佈的，未來5年要投入220億元，通過租賃、自建、住房保障基金等三種模式；為京東的外賣騎手和快遞物流小哥們提供至少15萬套“小哥之家”住房或者只收一點點租金的租房公寓。劉強東這一出手，直接打破了中國快遞與外賣企業的天花板。這兩天有很多同行在圈子裡討論，劉強東為什麼要這樣做？這種投入很明顯是在虧錢，貼錢；如果把這些費用省下來，那五年不是能多給企業省下220億的利潤嗎？我想了一下，我認為可能是以下三個原因：1，劉強東自己是從底層打拚上來的，知道那一個群體最辛苦，賺的是辛苦錢。網上很多人應該都聽過劉強東當年高考拿到了狀元，但是卻沒錢去中國人民大學讀書；真實的情況也確實如此，最後是全村鄉親們你捐一點錢我捐幾個雞蛋，就這樣把他供上大學的。雖然這些年他一次一次回村給60歲以上老人家發年貨發紅包，給大家安排京東的客服，快遞員等工作崗位，但劉強東知道這還遠遠不夠；現代社會開銷非常巨大，普通人滿打滿算一月也就5000到10000元的收入，又要自己租房吃喝開銷，又要供養家庭，真的所剩無幾。所以力所能及的為快遞員外賣小哥節省一點房租，那怕一個月只節省1000元，那對於底層工作者也是一個非常巨大的幫助。2，外賣小哥與快遞小哥，新手與熟手，效率差距巨大。很多人印象裡以為快遞員，外賣員，只要你有一個電動車就能做！這個觀念其實大錯特錯。為什麼有人同樣一天做八個小時，十個小時；有人一個月能多拿幾千元獎金，問題大部分是一個，就是熟手與新手的區別。一個新手對當地的地圖地形不熟悉，效率上與熟手是天差地別的，別人一天同樣時間完成的訂單可能比你多出80%！不僅如此，很多外賣小哥或者快遞小哥都是臨時的，當作過度的。而一個新手要想變成熟手，至少要3個月以上的時間才能成長起來！很多人可能看街上那麼多騎手，外賣小哥；卻不知道當下騎手行業裡一直有個痛點，那就是人員流動性太大。很多騎手干幾個月就走，要麼是房租太高攢不下錢，要麼是住得太遠通勤太累，要麼是覺得沒保障沒奔頭。劉強東此舉，花費200多億解決這些問題，其實從長遠來看是非常有必要的！對於企業的穩定，員工的穩定有非常巨大的幫助。3，用時間，空間，來換取未來。我給你們看一個業內的資料，據行業分析師測算，一個快遞小哥從新人到熟手，至少需要3個月時間，流失一個熟手，企業的直接損失就超過1萬元，更別說對配送網路穩定性的影響。你們說這個影響是不是很大？！只不過很多快遞企業寧願不斷的招聘新人，節省成本也不願意多花點錢留住老員工罷了！京東的住房投入，看似慈善行為，實則通過“空間換效率”的模式，將員工福利轉化為生產力提升的關鍵要素。其實這不是劉強東第一次這樣做了。比如2023年，京東就花31億在北京亦莊拿地建“京東青年城”，近4000套公寓2026年就能竣工。資料統計截止目前，全國145個城市已經有2.8萬套員工住房，加上這次新增的15萬套，未來五年至少能覆蓋20萬名員工。這意味著至少20萬京東的外賣小哥快遞小哥不用再為租房發愁，不用再為交通太遠的問題而發愁。我至今都記得劉強東曾說過：“一個公司成功的因素很多，但是最重要、最關鍵的永遠是人。”其實劉強東能明白的道理，其實很多企業都明白，但是真正願意這樣做的，卻很少很少。有人說劉強東很傻，我覺得這不是傻，我反而很贊同！劉強東的做法！值得我們點贊支援！ (王晶華說科技)

事業如日中天、老婆貌美如花，劉強東妥妥的人生贏家！近日，熱愛運動的章澤天又更新了動態，曬出打網球美照。照片中她一身清爽的白色運動套裝，臉上架著墨鏡，四肢纖瘦卻有保持運動的線條感，顯得活力滿滿又時尚。從當年那個手捧奶茶的清純少女，到如今的京東老闆娘，章澤天顏值始終線上，生活也相當自律。而且，她不只是會打網球，還找私教練習拳擊，喜歡徒步旅行，業餘生活安排得特別充實。劉強東和章澤天這麼多年來，一直都堅定地站在彼此身邊、攜手共進。今年5月，有網友在馬耳他偶遇二人，章澤天青春靚麗，劉強東西裝革履，緊緊牽著妻子的手，看上去很是親密。不僅感情生活穩定，在事業上，夫婦二人也齊心協力，一起為京東打拚，堪稱“事業型夫婦”。10月，劉強東和章澤天在韓國參加活動，劉強東跟在章澤天身後，還伸出手攙扶著她的手臂，感情依舊。生活如人飲水，冷暖自知。現在看來，這對小夫妻還是相當甜蜜的。 (大佬說)

據上海證券報，12月23日晚，京東向上證報表示，台北時間12月22日，位於法國巴黎地區的京東倉儲遭遇盜搶，當地警方已介入調查處理。京東稱，目前倉庫已恢復正常營運，相關方面披露的“重大損失資料”，與實際情況有較大出入。此前，有消息援引外媒報導稱，京東位於法國塞納-聖但尼省的倉庫遭竊，超過5萬台3C數位裝置（包括手機、電腦和平板電腦）被盜，價值約為3700萬歐元，折合人民幣3.06億元。京東表示，近年來，京東加速推進“全球織網計畫”，已在全球23個國家和地區建設了超130個各類型海外倉，併合法合規營運。“我們將持續建設好超級供應鏈，為廣大企業和使用者提供高品質的物流服務。”IT之家 12 月 23 日消息，法新社 12 月 22 日從警方獲悉，位於巴黎北郊塞納-聖但尼省的京東倉庫當地時間周一發現遭竊，倉庫里約 30 個托盤不翼而飛。上述倉庫位於距離巴黎北部 17 公里的迪尼鎮（Dugny）。該倉庫負責人 12 月 22 日周一早上發現大門異常敞開，多扇門被撬。該負責人清點後發現，約 30 個存放多媒體裝置的托盤不翼而飛，總計 50456 件榮耀、OPPO 裝置被盜，其中大部分為手機、電腦和平板電腦，還有少量耳機，損失初步估值約 3700 萬歐元（IT之家註：現匯率約合 3.06 億元人民幣）。根據法國犯罪調查局（BRB）初步調查結果，竊賊於周日深夜至周一凌晨實施盜竊，他們事先破壞了現場的視訊監控系統，且報警系統此時也處於失靈狀態。調查人員正在分析建築物外部的監控錄影。據第一財經，近兩年來京東積極出海，重點聚焦歐洲市場。2022年，京東在歐洲市場推出全管道零售品牌Ochama，包括線上平台和線下實體店，後線下管道收縮，主要提供線上服務。Ochama在荷蘭、波蘭、法國等地組建自營倉庫，面向歐洲 24 個國家銷售全品類商品，提供全品類商品上門配送和自提服務。今年京東重新整理了在歐洲市場的業務，並加大投入力度。3月10日，京東宣佈與歐洲足球協會聯盟簽署合作協議，成為歐冠聯賽官方電商創新合作夥伴，並表示“希望通過此次合作，能讓更多歐洲的朋友深入認識和瞭解京東”。4月9日，京東宣佈其歐洲線上零售業務啟動母嬰和玩具品類國際品牌和出海品牌招商。同時，京東已在倫敦地區測試營運歐洲線上零售品牌Joybuy。京東第三季度財報顯示，包括京東外賣、京東產發、京喜及海外業務在內的新業務收入同比增長214%至155.9億元。艾媒諮詢CEO張毅對第一財經記者表示，京東的國際化業務已經由輕資產試水逐步向重資產深耕的本土營運方向發展。受到國內電商市場進入存量市場的影響，而其他新業務例如外賣業務激烈競爭，海外業務的發展空間較大。 (環球產經)

京東第六個IPO來了。12月11日，京東工業登陸港交所，市值超350億港元。至此，京東系擁有6家上市公司——京東、達達、京東健康、京東物流、德邦物流、京東工業。再加上京東科技和京東產發良達獨角獸，充滿雄性荷爾蒙和陽剛之氣的京東商業帝國隱隱若現。之所以說京東充滿雄性荷爾蒙的一個重要原因是項羽的老鄉劉強東慣於稱呼京東上上下下所有高管和員工為“兄弟”，京東的女員工和女高管，也在“兄弟“之列，因為按照劉強東的解釋，京東的女性個個英姿颯爽，能量爆棚，比男人還男人。一個企業就是其創始人個性和靈魂的縮影。京東這個崛起於中關村小櫃檯的電商巨頭，BAT之外的第四極，中國的亞馬遜，是在二十多年刀光劍影、拳拳到肉的拚殺中闖出來的，京東猶如一個仗劍猛士緊緊抓住時代巨龍背脊上最耀眼的鱗片一路風馳電掣扶搖九萬里向刺激而未知的未來飛騰而去，這一路上，一個又一個競爭對手跌落塵土，打回原形，乃至萬劫不復，京東仍穩居龍脊，風暴中硬剛，迎接一場接一場硬仗。那些曾經叱咤一時的電商和零售王者，新蛋，凡客，國美，蘇寧，噹噹，卓越無一不被京東超越，之後與騰訊聯合，收編整合企鵝的電商軍隊，與阿里巴巴的天貓淘寶狹路相逢於電商的華山之巔血雨腥風地論劍，再跟半路殺出的“野蠻人”拼多多撞個滿懷，又將觸角伸向捲成紅海的外賣領域，向美團亮出獠牙……京東的發展史類似教員的“斗天斗地其樂無窮”，是一曲大氣磅礴的商戰交響曲，在響徹神州後又馬不停蹄向著星辰大海的方向“出海”戰鬥，在可以預見的某個未來，京東必然會向電商賽道世界最強的大BOSS亞馬遜亮劍，並決一雌雄。作為一個普通的消費者，我算是京東的老使用者，就我個人的體驗來講，劉強東之所以能“斗天斗地其樂無窮”在電商的路上一路長紅、所向披靡，核心原因之一是——劉強東和他的團隊真正把使用者體驗做到了極致。就在前兩天，我給兒子在京東上下單了一款遊戲機，選用的是京東自家物流，下單次日，京東客服打來電話，告知我，我下單的這款遊戲機沒有19寸螢幕的了，給我換成21寸螢幕的行不行？我以為京東客服的意思是，19寸螢幕的沒貨了，只剩下21寸螢幕的了，那就得加點錢了，所以打電話來詢問我，要不要換？我說，好的，是不是得加錢？孰料，京東客服說，不用加，直接幫我從19寸換成21寸的。那一刻，我有點如沐春風的感覺，這款遊戲機，19寸螢幕和21寸螢幕之間相差幾百塊，京東竟然給我免費換了，還周到地打來電話問我“願不願意換”，這誰能不願意啊？我立即像教堂裡彼此宣誓的新婚男女那樣迫不及待又略帶靦腆地回了句——我願意！在京東的這個購物經歷，有點像被天上掉的餡餅砸中了，讓我忍不住發朋友圈分享喜悅，結果有很多朋友點贊留言，說有過類似的經歷。我覺得這正是京東的高明之處，我不知道京東客服是真的因為19寸的沒貨了才給我換21寸的，還是他們通過分析我的帳戶發現我是京東老客戶，所以借此機會來故意“設圈套”來“寵粉”，不管怎樣，這件事的結果是，我不僅“被”提升了自己在京東消費的“忠誠度”，還成了免費為京東宣傳的“宣傳員”，這些無形的東西，遠遠超過那優惠的幾百塊錢，京東是會“算帳”的，這正是京東和劉強東的聰明之處，也是京東從一眾競爭者裡脫穎而出的關鍵，也就是我前面所說的——將使用者體驗做到極致。劉強東很早就有了“野望”，在很多年前，他就喊出了做中國排名第一的民營企業，做全世界500強排名前20的企業。正是“以使用者體驗為核心”的戰略和方法論，讓劉強東和京東一步步接近這個“野望”，而這背後的關鍵轉折時刻，要從那個“隱秘之年”講起。隱秘之年劉強東的賽道早期與國美、蘇寧無二，都是基於大商場或小門市的線下零售，在這個看似遼闊其實註定要在時代的狂潮中充當“犧牲品”的賽道中，若不是一次偶然的“天災”，劉強東和京東的命運或許跟當下“零售寒冬”中那些瘋狂“閉店”的悲催賣場沒有實質區別，都處在烏雲壓頂的低壓氛圍裡，然後成為“學習胖東來”隊伍中平平無奇的一員。讓劉強東和京東逆天改命的那場天災是——2003年的“非典”。2003年3月6日，北京接報第一起非典型性肺炎病例，一時間，北京街頭人影寥寥，到處充斥消毒水和燒醋的味道，依賴客流量的零售業受到重創，整個中關村的電子產品如雪崩般降價，平均降幅達到40%。彼時的京東，京東多媒體，採購的1000多元一台的雅馬哈燒錄機成了沒有買家的“亞細亞孤兒”，全部積壓在辦公室裡。劉強東舊照21天，京東虧了800多萬，公司帳面資金僅剩兩千多萬，而“非典”的完結似乎遙遙無期。劉強東將京東多媒體的櫃檯全部關閉，很多員工留在辦公室，劉強東變身廚子，給他們做飯。吃飽喝足之餘，京東眾好漢席地而坐，商討商業大事，眼前局勢緊迫，疫情蔓延，再拖兩三個月，公司就死掉了。一個同事提出，既然不能見面交易，何不通過網際網路買賣？一言驚醒夢中人。劉強東一聲令下，京東多媒體全體員工在網路上發帖子，賣光碟，起初進展緩慢，直到在CD best論壇上，版主留言，京東多媒體是他認識的唯一不賣假光碟的公司。多年的口碑積累，換來版主一句話，自此，第一單生意做成，京東邁出電商零售第一步。疫情之下的無奈之舉有如“禪宗頓悟”，讓劉強東在高強度的忙碌中靜下心來思考未來公司的戰略轉向。當時，線下連鎖零售進入白熱化的巔峰期，蘇寧，國美在全國瘋狂跑馬圈地，彼此廝殺。匪氣十足的黃光裕，在2003年已彰顯出“中國家電零售之王”的王者風範，100多億的年銷售額，將對手遠遠甩在身後。37歲的黃光裕，霸氣外露，年輕氣盛，對媒體直言，我們一出現，他們（傳統百貨）就得讓路。黃光裕“賣”在疫情蔓延時。在那個“口罩年代”，黃光裕瘋狂在深夜召開高管會議，趁著許多企業在非典疫情收縮時反其道而行之，以脫韁野馬的速度搶佔市場，通過大規模集中採購和價格戰，強勢主導了家電領域的定價權，贏得“價格屠夫”的凶悍美名。2004年，黃光裕被《福布斯》和《胡潤百富榜》評為中國首富。就在黃光裕利用2003非典疫情的寒蟬效應逆流而上的熱血時刻，還有一股不為人注意的“暗流”。2003年，eBay以1.5億美元價格全資收購易趣，次年，亞馬遜以7500萬美元收購卓越網，躡手躡腳進入中國市場。同時期的京東多媒體，在2003年將銷售額幹到了九千萬，成為國內最大的光磁產品銷售商，幾乎所有的京東員工都摩拳擦掌，將黃光裕視作榜樣和追趕的目標，並作出具體規劃，在未來開設500個門店。令眾人驚愕的是，劉強東給他們潑了一大盆冷水。劉強東不但不跟從黃光裕的線下零售的王霸之路，反而要將京東多媒體的線下業務全部砍掉，轉型為純線上的零售公司。他給出的理由是——經過非典時期的“線上實驗”，發現線下的使用者體驗遠遠不如線上。劉強東的決策，沒有多少人響應，那時網際網路普及不高，很多人沒有電腦，而線下的零售，卻是烈火烹油，黃光裕那張年輕氣盛、霸氣外露的臉在京東員工的腦海中揮之不去。在京東員工的反對甚至是抱怨聲中，劉強東雖千萬人吾往矣，“獨斷專行”，宣佈反對無效，決定關閉京東所有線下門店。國美向左，京東向右。時代巨變的前夜，往往沒有敲鑼打鼓的顯著訊號，能洞察未來走向，並進行“事不密不成”的暗中調度，乃至乾綱獨斷，徹底扭轉企業發展方向的人，是少數中的少數。在2003年的中國，非典疫情類似某種“天啟”，在零售領域，看到這個“天啟”，並採取行動的人，除了劉強東，還有一個。這個人就是馬雲。貓狗大戰和京東類似，2003年（非典之年）也是阿里歷史上極為隱秘而關鍵的一年。eBay在“非典之年”收購易趣後，馬雲為抵禦這個海外競爭者進入阿里的核心B2B業務，阿里巴巴模仿eBay的模式創辦了淘寶。“風清揚”馬雲牽頭，“財神”孫彤宇帶領團隊在湖畔花園公寓秘密開發“對付”eBay的秘密武器。2003年5月10日，淘寶網秘密上線。起初，淘寶幾乎完成克隆eBay, 連下單頁面都照抄了eBay的“拍賣”按鈕。馬雲最初的一個防禦型舉動，讓他無意中發現了中國最肥美的市場——中國網上零售市場。這次“歪打正著”，讓馬雲食髓知味，以模仿甚至克隆的方式進入競爭對手的“腹地”成了阿里巴巴屢試不爽的殺手鐧，比如，闖入老對手騰訊的“社交”領域。但不可預期的“奇蹟”往往是在天時地利的機遇下完成的，此後的阿里，幾乎沒能再創造出像“淘寶克隆eBay”那樣的時代爆款，非典時期的馬雲用淘寶佈局C2C成了阿里發展史上最重要的一次戰略佈局，隨著業務的繁榮，阿里在幾年後將業務觸角延伸到B2C業務，成立淘寶商城，後改名為天貓，與後來的京東（吉祥物形象為“卡通狗Joy”）一度形成了雙峰對峙的局面。由此，中國巨大的國內購買力被這在“非典之年”誕生的“貓貓狗狗”充分釋放了出來，成為中國商業史詩中濃墨重彩的一筆。搭建完淘寶這個網路交易平台後，阿里發現自己面臨著一個緊迫的難題——支付。這對於武俠江湖文化氛圍濃厚的阿里來說，自然需要故技重施，使出一招“吸星大法”，將用淘寶複製eBay那樣，將當時風行美國的PayPal也“照抄”過來。於是，支付寶應運而生。行文至此，我想到PayPal創始人彼得·蒂爾在他寫的《從0到1》中有這樣一段話——Unless they invest in the difficult task of creating new things, American companies will fail in the future no matter how big their profits remain today.意思是，除非美國公司堅持做創造新事物的難事（從0到1），否則，無論今天這些美國公司體量多大，利潤多高，都會在未來承受失敗的命運。這句話其實也適合中國，中國自改開後從一窮二白的計畫經濟基礎上發展市場經濟，到四十多年後的當下，成為GDP居全球第二，僅次於美國的存在。但我們仔細觀察中國的企業，如羅永浩所說，其實大多是“跟隨型”的，干的大多不是“從0到1”的創造，而是“從1到N”的“複製”，正如上面所說的，阿里用淘寶複製eBay，用支付寶複製PayPal。儘管憑藉中國巨大的市場體量和人口紅利，“複製”也能創造出跺一跺腳令全國乃至全世界顫抖的爆品，但沒有從0到1的創造，單純靠複製，遲早會在競爭中遇到困境，正如這兩年美國用晶片卡中國的脖子，這也是中國當下大力佈局高端技術自主研發的原因所在。言歸正傳。馬雲和劉強東都在2003這個“隱秘之年”憑藉個人的天分和直覺透過黃光裕圈地稱霸的摩耶幻象中看到了真正的未來大勢，並相機而動，劉強東毅然斬斷京東全部線下業務，all in 電商，馬雲則風雲際會孵化出“淘寶”和“支付寶”兩大神器，兩個提前看到未來的人，最終在日後狹路相逢於浪潮之巔。阿里在電商的崛起很好理解，他創業的起點“中國黃頁”就是直奔網際網路商務浪潮而去的，在此基礎上適時亮出淘寶，自身具有其他公司無法比擬的巨大優勢，但劉強東的京東，最初只是中關村一家平平無奇的零售店面，如何在all in線上電商的幾年後就能過五關斬六將，與阿里一較高下呢？還記得本文開頭我舉的那個在京東購買遊戲機的親身案例嗎？答案就藏在裡面，京東發展的邏輯基於——客戶消費的極致體驗。換言之，京東崛起的“抓手”在於淘寶的“缺陷”。西諺有雲——萬物皆有裂痕，那是光照進來的地方。正是淘寶的“裂痕”，讓京東的光照了進來，後來拼多多的崛起，則是從京東的“裂痕”中發力。物流之王阿里一手創造的“C2C帝國”淘寶，實質上是小B2C，不是歐美市場那種真正的C2C，淘寶在野蠻生長中不可避免地出現了以小B店主“山寨水貨”為代表的“店小欺客”的痼疾，形成了中國特有的電商暗疾。那幾年，在消費者安全感普遍缺失的電商大環境下，很多一二線城市的消費者寧願花更高的價格買到更有質量保證的正品，“京東自營”和“全品類正品模式”摸準了消費者的“痛點”，一步步走到電商舞台中央。除了這些，讓京東甩開一眾競爭對手的，還有個不可忽視的環節——物流。中國電商巨頭憑一己之力，硬生生讓“雙十一”成為了物慾橫流的“新的傳統節日”，但連續多年，每當“雙十一”過後，全國的快遞都會經歷一次大崩潰。以“消費者體驗”為發力邏輯的劉強東，在2007年，做出了自建物流體系的關鍵戰略，京東以倉儲和配送為核心，逐步建立全國性物流網路，截至2025年6月底，京東物流全國倉庫總數超過3600個，擁有一線員工超66萬人。京東為了提高“消費者體驗”，進行的這種“重營運”，起初讓物流成了一個吞噬利潤的無底洞，資本市場上融到的錢有很大一部分都投在了物流裡，但從長線來看，劉強東的決策再一次被驗證了是對的。劉強東有一個“甘蔗理論”。將零售消費品行業的價值鏈分為創意、設計、研發、製造、定價、行銷、交易、倉儲、配送、售後等十個環節，其中前五個歸品牌商，後五大環節歸零售商。按照這個“甘蔗理論”，為了獲取更多利潤，企業就應該將更多環節整合進來，並通過創新，提高整個鏈條的效率。劉強東舉例說，沃爾瑪的1兆交易額，一定比eBay的1兆交易額賺得多，因為沃爾瑪吃了“甘蔗”五節，如果是純平台，沒做倉庫，沒做配送，沒做售後，那麼就只能吃兩節。京東自建物流，就等於將業務延伸到了倉儲、配送、售後等環節，雖然開始投入了巨大成本，但隨著物流體系的成熟，必將嘗到更多節甘蔗利潤的甘美香甜。事實沒有讓劉強東打臉。2023年，京東物流扭虧為盈，實現全年盈利，淨利潤為11.67億元；2024年，京東物流淨利潤達到79億元，同比增長186.8%；2025年第一季度，京東物流淨利潤7.5億元，同比增長13.4%。之前說過，一個公司一個品牌，就是它創始人個性和靈魂的外延，帶著這個觀點，我們再來看阿里的物流，會頗有趣味。2013年5月，阿里宣佈，聯合銀泰集團、復星集團、順豐集團、三通一達（申通、圓通、中通、韻達）組建“菜鳥網路科技有限公司”，也就是“菜鳥物流”，其中阿里的天貓投資21.5億，在菜鳥物流中佔比48%。緊接著，當年9月，馬雲宣佈整合菜鳥網路和阿里巴巴物流事業部，將大物流戰略分為“天網”和“地網”兩部分，其中，“天網”基於阿里倉儲物流的資料化管理平台，在巨量資料支援下實現訂單、物流跟蹤和資料分析業務，“地網”則是搭建全國線下物流網路。馬雲將物流江湖的各路大佬整合到一起，頗有點武俠小說裡武林盟主會盟各幫各派的意思，這麼多實力大佬組局合併，偏偏起名為類似“烏合之眾”的“菜鳥”，凸顯了馬雲的“冷幽默”。劉強東的京東物流則是由自己全力搭建，苦活累活全包，純粹是硬橋硬馬、穩紮穩打的“笨功夫”，與馬雲集合各路人馬的“乾坤大挪移”的“巧勁”兩相輝映，各有千秋。但無論怎樣，阿里整合的菜鳥物流，以及京東自建的物流，都殊途同歸地算是打通了物流倉儲以及“最後一公里”快遞終端的“任督二脈”，成為中國電商江湖中的“兩極”，在拼多多出現之前，幾乎無人能威脅其地位。同樣是在2023年，也就是京東物流扭虧為盈的那一年，阿里的菜鳥物流也實現了盈利，利潤為10.8億元。但菜鳥物流似乎不如京東物流堅挺和紮實，從阿里2025年第三季度財報來看，菜鳥物流EBITA（息稅及攤銷前利潤）為—33.7億元，處於虧損狀態。尾聲京東和阿里在2003年那個“隱秘之年”的戰略佈局，形成了今日中國電商格局的大框架，而當時狂飆猛進的國美等看似“新潮”的零售巨頭其實已經在時代的暴風中不知不覺地“折舊”了，只能發出剎那的耀眼光亮。時代的巨浪翻過，一將功成萬骨枯。2003年這個“機事不密則害成”的“隱秘年份”仍然有大量未解開的謎團值得史家繼續探討，這篇就算是拋磚引玉了。曾幾何時，馬雲公開表示，電商平台自建物流是“自尋死路”，大意是，未來中國每天會產生3億個包裹，京東需要僱傭100萬人來支撐物流，而人力成本將拖垮公司，屆時，阿里要做的，是離這樣的企業（京東）遠一點，免得被濺一身血。在歲月留痕的某次採訪中，劉強東談到京東的自建物流模式，臉上流露出一絲沉重，當時，因物流的巨大成本，京東正陷入“難以盈利”的輿論風暴，儘管如此，劉強東咬緊牙關，斬釘截鐵斷定，京東的模式一定會贏，否則，這就是不對的，這就是“沒天理”的。就在剛剛，我收到了京東物流送來的那款遊戲機，摩挲著這個沉甸甸、略顯笨重的“黑科技”。我想，我明白了劉強東的意思，他之所以堅稱京東物流的模式能贏，是因京東自建物流的初心和底層邏輯是——為了更好的使用者體驗。得民心者得天下，孟子這句話，在市場經濟時代的商業大戰中依然沒有過時。 (藍鑽故事)

繼上周京東宣佈未來5年投入220億，提供15萬套“小哥之家”後，本周京東聯合百勝集團再推重磅福利！10款肯德基、必勝客超值套餐任選，9.9元起就能拿下，最高16.9元！覆蓋百萬京東秒送騎手，以及京東物流（含德邦、跨越）60多萬快遞員、分揀員、打包員、運輸司機等一線兄弟，熱乎又實惠，為大家暖心續航！12月16日起，全國京東秒送騎手及京東物流小哥們，都可通過京東秒送騎士APP或京ME協同辦公系統，在當地的肯德基、必勝客門店線下核銷，15.9元就能輕鬆get肯德基超滿足三件套或必勝客超能量雙拼主食～在京東，乾飯不用愁！全國已開業的七鮮小廚，給京東秒送騎手額外加碼，每天13:30前完成25單即配訂單，就可領取免費騎手餐！遍佈全國的京東物流亞洲一號智能園區還為倉儲、分揀等員工安排免費住宿和休息區，超60個園區更有專屬食堂、實惠便利店，熱門餐飲及日用品比市場價低10%-20%，省錢又省心。未來，京東還將攜手更多國內餐飲頭部品牌，針對外賣騎手與物流小哥的用餐需求，推出更實惠、更健康、更豐富的餐食。京東物流小哥們在必勝客點餐京東秒送騎手們在肯德基點餐事實上，京東對一線兄弟的關懷從不侷限於一餐一飯，而是覆蓋“衣食住行”到“子女關懷”的全維度保障，讓奮鬥者不僅幹得舒心，更能住得安心、過得暖心！讓小哥“住得好”：打造規模最大、質量最優、覆蓋最廣的住房保障體系近年來，京東以各種舉措全方位推進一線員工住房保障，目前已為一線員工提供住房2.8萬套，覆蓋全國145個城市。後續還將持續推進“小哥之家”建設，計畫5年投入220億，新提供15萬套左右的住房，預計惠及至少20萬名員工，打造行業內規模最大、質量最優、覆蓋最廣的住房保障體系。過去20多年，京東在改善職工居住條件上累計投入220億元。2023年“住房保障基金”加碼投入100億，其中一線員工申請佔比高達77%，過去10年間，已有上萬名一線員工在住房保障基金政策的支援下買房。讓小哥“有保障”：“衣食住行”到“子女關懷”，五大員工福利行業領先一、3個100%行業唯一：對於全職騎手等一線員工，京東堅持做到100%簽訂勞動合同、100%交齊五險一金、100%正式員工福利。五險一金，包含社保覆蓋的養老保險、醫療保險、工傷保險、生育保險和失業保險這五險，以及住房公積金。京東外賣全職騎手們不僅能夠享受五險一金的全面保障，還可享受法定福利假期、年假、家禮、體檢、帶薪病假、帶薪送學假、愛心基金等員工福利。二、免費配置工作裝備：京東為全職騎手免費配置騎手服、二輪車、餐箱等裝備；在寒暑季發放防寒防暑津貼。三、用餐福利“全家桶”：除此次與百盛推出超值工作餐、七鮮小廚騎手免費餐等福利外，未來京東還將攜手更多國內餐飲頭部品牌，針對外賣騎手與物流小哥的用餐需求，推出更實惠、更健康、更豐富的餐食。四、10餘年家庭關懷：始於2014年“我在京東過大年”項目，每年為留守工作地的一線員工發放“子女團聚補貼”，支援員工將子女接到身邊過年團圓，目前累計投入超7億元。2025年起，全職騎手等京東物流一線崗位員工的子女參加高考，可獲得高考賀喜金、帶薪送學假及畢業後京東優先錄取等關懷。五、15年員工救助兜底：2010年，京東建立“員工救助基金”，專門用於緩解員工突遭意外或疾病時的燃眉之急。近10年該基金累計投入超1.57億元，幫助數千名京東一線員工度過困難。讓小哥“有發展”：全國首家“現代騎手學院”在粵成立，將覆蓋10萬騎手和小哥12月11日，廣東省和京東在廣州共同發起成立全國首家“現代騎手學院”，探索打造“高水平技能騎手轉崗和職業提升”的政企校合作標竿。“騎手學院”將依託於廣東院校的場地、設施、師資等資源，為京東全職騎手提供職業發展的能力提升保障。未來三年，“騎手學院”的教育培訓有望覆蓋京東（含德邦、跨越）在粵的所有10萬+全職騎手和一線小哥。據瞭解，“騎手學院”的教學模式和內容，突出實用性、創新性、可操作性，同時承擔一些行業研究功能，具體包括：為新入職騎手提供基礎操作、安全規範培訓；為在職騎手開設日常英語溝通、食品安全、騎手心理健康等課程；探索為外賣、物流等部分業務的一線員工提供短期脫產培訓機會；為未來無人機飛手等提供培訓基地，並通過共建相關專業、共建培訓中心等方式，推動“騎手學院”中符合條件的騎手在結業後向京東內部倉儲管理、無人機飛手等崗位轉崗。同時，在廣東省教育廳指導下，為騎手提供“學歷+技能提升”服務支援。 (掌鏈)

這又是一個中企出海歐洲的經典案例，再次證明在開拓新市場的過程中，難的不只是看得見的條條框框，還有歐洲資本背後的盤根錯節。中企出海如何打破隱形的文化障礙，建立信任──這將是一個長期的話題。7月份，京東正式宣佈有意收購德國最大電子零售商Ceconomy，收購金額約22億歐元（約185億元）。這是近年中國企業在歐洲最大規模併購案之一，歐洲零售業最大的中國投資之一。 9月份，德國聯邦卡特爾局（Bundeskartellamt，也稱聯邦反壟斷局）已批准京東收購Ceconomy的控股權，通往交易的大道已經基本鋪平。在此之前，中國電商巨頭收購了一家德國公司，但因為Ceconomy是法國文化電器零售巨頭Fnac Darty的第二大股東，這次收購又和法國發生了極大的關聯。於是毫無懸念的，牽扯出法國人對這次收購背後的經濟利益和文化衝擊所產生的諸多擔憂。如今，這件事受到法國社會的廣泛關注。根據法國經濟與財政部長羅蘭-萊斯屈爾（Roland Lescure）所說的，「我們從德國股東變為中國股東，但不會對現有的公司治理方式和管理層，造成任何影響」。來自中國的第二大股東承諾完全不染指公司的治理，只做一個安靜的持股者——萊斯屈爾這是為了打消公眾的「顧慮」。萊斯屈爾解釋說，Fnac並不像其他的零售商，這家公司承載著法國文化影響的敏感度。他專門提醒過京東，要充分意識到Fnac所承載的文化意義，所以才需要提出上述這些條件。與此同時，他們希望Fnac Darty要賣法國製造的家電產品。畢竟，除了文化標誌，法國人對中國股東的擔憂，還有強大的中國製造，是否會進一步衝擊法國本土製造。之前劉強東曾經透露過他的國際業務戰略，京東不做跨境電商，而要做「本地電商」。他認為“跨境電商的模式長期來看不可持續”，而且“跨境電商只能賣便宜貨，便宜貨嚴重影響我們國家的形象”。所以這次劉強東在歐洲的三年佈局，看得出瞄準的就是要整合資源，加大投入，做成歐洲本地的「京東」。那這條路，好走嗎？一起收購背後的，文化衝突？這個需要法國人專門提出看似很不合理的「附加條件」的Fnac Darty，到底是什麼？Fnac的全稱是“國家經理人採購聯盟（Fédération Nationale d'Achats Cadres）”，1954年創立。當年兩位法國創立者的初衷是透過提供折扣優質好貨，提升工人的生活品質。Darty，作為法國知名的電器賣場，1957年創立，與Fnac在2016年正式合併。 2024年Fnac Darty的銷售額約82.5億歐元，如今的股權架構混合了兩家主要戰略投資人，機構投資者以及散戶（22%股權）。 Fnac Darty是歐洲最具影響力的零售商之一，他們透過線上平台和線下遍及歐洲的銷售網絡，銷售書籍，音樂，家電等。Fnac和Darty在歐洲許多國家和地區都有線下門店和線上銷售平台，品牌號召力和影響力不容忽視。更重要的是，他們是法國本土品牌，被法國人無條件信任。所以法國公眾才會擔心這筆股權交易可能會威脅到法國的「文化主權」——fnac是法國文化和電子產品零售品牌，是第一大圖書銷售商，還是歐洲增長最快的電商，最知名的零售商之一，肩上擔著法蘭西文化認同和自豪感的重擔。9月份，法國經濟財政部就曾經要求京東提交一個申請審查，這是法國為了保護一些「敏感領域」經濟利益，對外資監管所規定的一個流程。據說這一流程通常需要45天到3個月的審批時間。然而這一條似乎並不適用此次京東入駐Fnac的情況。Fnac Darty的總經理馬赫提奈茲（Enrique Martinez）先前回覆法媒說，Ceconomy並不在董事會中，也不會對集團的治理產生任何直接和間接的影響，所以集團依然可以繼續他們的戰略性發展計劃。Ceconomy雖然是Fnac Darty的第二大股東，但確實從來沒有在董事會裡有自己的代表。現在既然做出了承諾，這一情形就將繼續下去。如今，Fnac Darty的第一大股東依然是捷克億萬富翁丹尼爾-克瑞提斯基（Daniel Kretinsky），他旗下的投資公司Vesa Equity Investment擁有28%股權。克瑞提斯基在2023年將持有股權從20.03%提升到25.03%，從而成為Fnac Darty的最大股東。他創立了歐洲最大的能源公司之一的Energeticky a Prumyslovy Holding (EPH），旗下擁有超過70家能源相關公司，包括英國的電廠，法國的石油公司。近年來他又將業務多元化，遍及零售業，媒體，足球俱樂部到其他投資。上個月，克瑞提斯基還成為法國道達爾的股東。Fnac的管理層，如今則由「獨立董事」以及兩位員工代表組成。公司的投票結構則是“一股一票”，以保證公平。之前沒有人要求克瑞提斯基不可以增持股份，或不可以有話語權。有消息說，作為第一大股東，克瑞提斯基對於Fnac Darty的治理是有一定的話語權的。歐洲大資本的遊樂場京東於7月31日正式提出22億歐元競價收購德國零售商Ceconomy。 Ceconomy在歐洲擁有將近千家零售店舖，包括在歐洲市場滲透度極高的MediaMarkt和Saturn兩大實體連鎖店品牌。 Ceconomy在德國還是個大僱主，全球擁有超過5萬名員工。該公司如今的線上銷售也做得風生水起。從商業角度考量，京東收購Ceconomy，絕對是正確的決策，因為他們可以一舉打入歐洲零售業的核心圈。2017年，法國皮諾家族轉型，把他們在Fnac-Darty的24.33%的股份賣給了德國的Ceconomy，然後專心打造他們的奢侈品帝國。彼時，這筆交易價值4.52億歐元。這個皮諾家族，就是包括Gucci在內的開雲集團背後的實際控制者。當年這筆交易發生，Ceconomy時任CEO Pieter Haas還專門點評說，這是一項投資，由此他們不僅進入了法國市場，還進入了大眾電子產品這一類股，兩個要素都充滿活力。這次收購可以幫助他們成為歐洲電商平台的佼佼者，尤其是電子產品。如今，京東發起了對Ceconomy的收購。他們目前的計劃是，在11月10日之前完成第一階段的股票回購計劃，股東們依照報價出售股份。京東給出的價格比股價估值高出43%，極具吸引力。第一階段結束後，京東將獲得該公司45.5%的股權。第二階段於11月27日結束，完成剩下29%的股權回購。由德國凱勒豪爾家族（Kellerhals）持有的Convergenta仍持有Ceconomy的25.3%股權。兩家持有超過七成公司股權，會共同治理。2017年底辭世的艾瑞赫-凱勒豪爾，就是MediaMarkt的創始人。根據目前的市場消息，京東仍會繼續收購，最高可以達到控股該公司75%。京東這次整個收購估計會在2026年中完成。儘管德國聯邦反壟斷局已經綠燈放行，這次要約收購最終完成還需要相應的外貿主管部門批准。同時，因為Ceconomy主要品牌的業務遍及歐盟的諸多國家，可能還需要其他國家對中國投資進入的許可。其間，可能還需要歐盟的相應審計。為了收購Ceconomy，京東也已經鄭重承諾，不裁員，不關店，不會對管理做任何改變。他們還承諾在未來三年，保有現有的諮詢以及參與的模式。此外，承諾現有的科技基礎建設設施和資料處理中心都在歐洲設立。京東的歐洲開拓之路京東的歐洲之路並非一帆風順。一個中國頂流的電商平台，究竟該以什麼方式在歐洲開疆拓土？是亞馬遜的模式，還是跨境四小龍的模式呢？2018年，京東就展現出對法國市場的濃厚興趣，當年還曾經承諾兩年之內要在中國賣出價值20億歐元的法國商品。他們2018年也曾在巴黎昂貴的核心區喬治五大道設立「歐洲總部」。曾在2018年到2020年就任京東集團法國公司總經理的弗洛朗-寇洛（Florent COURAU）日前對法媒解釋說，京東沒有阿里巴巴的名氣大，畢竟後者全球化更早一些。然而法國的電商平台從2018年就已經被一些「早鳥們」佔據了，例如亞馬遜，Cdiscount，eBay，高端電商平台Veepee等。在很多年前，法國政府還很歡迎新玩家入場，以此來給其他那些不用在本地交稅的數字大鱷們施加壓力。當時中國私企對法國投資也興致盎然，許多中國企業家就是在那段時間在法國瘋狂購入酒莊，奢華飯店，甚至足球俱樂部。2020年左右，京東關了他們的法國辦公室，當時許多中國企業也開始投入更大的精力開發東南亞市場。在過去兩年，京東又燃起了擴張歐洲業務的熱情。雖然國內業務風生水起，但他們在歐洲市場的知名度，遠不如其他四位電商四小龍，AliExpress，Shein，Temu，TikTokShop。但如果按照劉強東的說法，京東不做跨境電商。那他可能不是“晚了”，而是原本就沒有計劃要在這條賽道上拼。除了這次收購德國的Ceconomy公司，他們還在法國悄悄推出了在線電商平台Joybuy，銷售產品品類從家具，大小家電到衣服，化妝品乃至食品——從火雞麵牛肉捲到辣條。幾乎就是包羅萬象。重要的不是產品品類，而是他們在英國和法國的許多產品都打出了「當日送達」的承諾，且該承諾在假期期間照常有效。這種承諾在國內稀鬆平常，在歐洲並不容易實現。據說快遞小哥將戴著印著「JoyExpress」的紅帽子。這個平台在9月在法國上線，如今已經開始測試手機端app，也只是在華人圈子裡有些知名度。只是目前業務範疇還是以英國為主，法國才剛起步。我查了一下，目前在法國購物網站app中，Joybuy位於第42位，口號是「不要只是買，要快樂地購買」（Don't just buy, joybuy）。這和拼多多旗下海外電商平台Temu的口號有點像，後者的口號是「像億萬富翁一樣購物」。與其低調的宣傳相比，京東已經在大舉部署物流，例如他們已經在法國圖爾南昂布裡（Tournan-en-Brie）租下了6萬平方米的倉庫，又在索姆省（Somme）租下了1.2萬平方米倉儲。對於京東的低調擴張，法媒《世界報》的評論有些如臨大敵之感。他們一篇文章的標題是「在Shein的醜聞之下，京東，另一個中國電商大鱷，正在傷害歐洲市場」。雖然該媒體也指出了，京東正在法國大舉招聘，希望可以創立一個可以與亞馬遜匹敵的電商平台。即使如此，許多專家依然認為，京東對德國Ceconomy的收購可以讓雙方受益。歐洲本地電商可以受益於京東先進的科技與效率，京東可以透過Ceconomy更好地理解消費者行為，並與製造商和歐洲本地生態體系建立更好的連結。京東也確實在國內向中國消費者推薦歐洲和國際商品。通過梳理這次收購不難看出，歐洲的許多大公司都有各國之間大資本的深度聯絡。歐盟內部的收購和兼併，彼此之間都有更深的信任度，流程上也順暢很多。在過去十多年，即使Fnac Darty的二股東換了又換，但只要是歐洲的股東，都不會對公眾情緒產生太大影響。相反地​​，當大股東變成中國公司，情況就會複雜很多。磨合需要時間，建立信任更是如此。最終最好的結果，就是雙向奔赴，合作共贏。 （新浪科技）

快遞的“快”，正在被AI重新定義北京南六環，京東智能產業園二層分揀倉庫，傳送帶正勻速運轉，隔幾秒，吐出一個包裹。這是當天11點前下單的同城快遞。 12點到13點是高峰時段，包裹密集地隨著傳送帶前行，精準滑向送達區域的網點格口。分揀員守在格口旁，將包裹碼放在指定籠車。到14點半，分揀完的快遞裝車集中發貨，最快半小時內，東城、朝陽、通州等地區的使用者就能收到包裹。分揀工作是一個體力活，最多時，工人一天要碼放上千件包裹。今年，一部分工作開始被機器接管。 14台幾人高的機械臂「異狼」立在格口之間，伸展、抓取、放置一個包裹，平均只用15秒。單台機械臂單日分揀抵得上一名分揀員的飽和工作量。更重要的是，這些機械臂不知疲倦，可以將工人從高強度的體力勞動中解放出來。京東「異狼」機械臂圖/受訪者提供一般消費者最直觀的感受是，快遞的速度越來越快了。然而，千億件快遞的背後，卻是個極度複雜的物流網路，涵蓋收件、運輸、倉儲、配送等諸多環節。這個產業長期依賴人力與個人經驗，如今，主流的物流企業都推出了大模型，AI正悄悄滲透至核心節點。倉庫中的機械臂是一個縮影，快遞的“快”，正在被AI重新定義。不確定的“洪峰”9月底，陽澄湖、洪澤湖等湖區開捕，成千上萬噸螃蟹起籠。大閘蟹賞味期短，商家普遍承諾，同省當日達、跨省次日達。但在產地分散、出貨量瞬間暴漲的旺季，如何確保螃蟹不死在路上，歷來是產業難題。正因如此，大閘蟹寄遞被視為生鮮物流的「天花板」。近幾年，順豐、京東、中通等快遞企業在湖區展開激烈競爭，每年螃蟹季，也成為物流體系的典型壓力測試。今年，順豐在湖區一線布設了超百個收寄網點，智慧轉運中心每小時可分揀2萬件包裹，日處理能力突破40萬件。順豐超腦大模型負責人陳桓向《中國新聞周刊》介紹，以往順豐的“快”，靠的是天網、地網構成的重資產體系，以及精細化的流程管理，核心是壓縮物理運輸和中轉時間。但如今，借助大模型技術，「快」的含義發生了變化，開始轉向對不確定性的預判和調控。物流大模型也在快速進化。圖/視覺中國在物流領域，客戶需求的波動，是一個棘手的變數。如果是新品上架，沒有歷史銷售資料，再加上商家促銷、市場反應與競爭關係又極為複雜，傳統模型難以應付。在大閘蟹旺季，沒人能精確預測明天會寄出多少隻螃蟹。電商直播突然爆單，就可能讓某條連結超載。陳桓提到，從產地到網點，再到中轉場，任何一個環節的波動，都可能讓全盤計畫失效。 「這類高度依賴個人經驗且需要即時回應的複雜決策場景，在過去恰恰是制約規模化服務穩定性的關鍵。」他對《中國新聞周刊》說。陳桓和團隊提前半年就開始摸底大閘蟹的銷售情況，理解產區預計產量，電商平台的行銷節奏，以及相關宏觀經濟資料，喂入大模型，很快拿到了對旺季件量與產能的預測。但有了預測，也沒有讓陳桓團隊心態完全放鬆下來，意外仍然頻繁發生。以剛過去的「雙11」為例，陳桓團隊針對美妝等特殊品類做了應對預案後，還是遇上一場「洪峰」。某主播的直播間，一個單品的銷量意外激增，實際單量比系統預測峰值還高出了大約40％。幾乎是訂單產生的同時，順豐系統已經感知到了流量異常。接下來，基於動態預測的大模型開始動態調控：是否需要臨時調度車輛和航班？末端配送人員的班次如何最佳化？分揀線能否即時加速？當自有運力不足時，何時、何地、以何種方式呼叫外部資源予以支援？所有決策在數分鐘內完成了推演與下達。這一系列“看不見的調度”，產生了看得見的實效。更關鍵的是，透過人力資源與運能的精準匹配，系統節省了高達千萬量級的臨時調度及異常處理成本。快速處置“黑天鵝”因前端航路突發的天氣異常，一架航班延誤，機上高時效包裹，臨時被「懸停」在了半路。這是陳桓近期印象深刻的突發事件。在龐大的物流網路中，最不缺的就是意外。交通擁堵、包裝破損、貨物遺失等突發情況，都有機率讓原本固定的運輸線路與方式被迫調整。一位業者坦言，異常可能多達數百種，這些構成了快遞履約路上難以預測的「黑天鵝」。陳桓舉例，過去遇到航班異常，卡點在於，系統會瞬間湧現海量警報，調度專員需要面對海量的資訊流，快速判斷決策，協調上下游多個環節以及七八位同事。更複雜的是，處理物流異常，不是單一環節的調整。例如，光是飛機資源重新調配，就需要考慮機型、容量、班組資訊等，這可能衍生出數十種組合方案。陳桓舉例說，上述航班延誤處理，調度專員的工作量在大模型的幫助下，已經大大減輕了。第一方案在專門設計的航空智能體中，輸入了異常情況，沒過幾分鐘，系統產生了三個推薦方案：協調另一條航線轉運、等待後續航班、將貨物緊急轉運至其他中轉場或換乘陸運，甚至還附帶了相關時效、成本與天氣變化等評估。在末端派送環節，常見卻棘手的問題同樣層出不窮。同一小區內，位置相近的兩個包裹，快遞員可能送錯單元樓。過去，這類錯誤難以及時發現，不僅影響派送時效，還可能導致丟件或投訴。京東物流大模型相關負責人向《中國新聞周刊》介紹，他們正在用大模型解決這類看似「低級」的錯誤。他舉例說，當快遞員將原本送往26號樓的快遞誤送到29號樓時，系統會在幾秒內判斷這一行為「違背常識」：快遞員剛剛在29號樓完成了兩單派件，卻在一兩分鐘後，出現在26號樓，時間和路徑都不合理。模型會立即向快遞小哥推送「派送異常」提醒，提示其及時糾正。11月10日，江蘇宿遷市宿豫區，京東物流園數位化智慧分揀車間內的自動化分揀系統。圖/中新「當大模型有了'常識'，就能用人類的眼光發現問題，幫我們解決更多物流場景下的問題。」該負責人表示，「實際上相當於給每一位物流小哥都配備了一名智慧員工助手，無論是包裹狀態異常、運單明細查詢、通話記錄判責還是錄入訂單校驗，大模型都能把小哥從煩瑣重複的流程中解放出來，減少溝通成本，相應提升了配送量與收入。而對於網路貨運平台貨拉拉來說，每天百萬筆訂單之間暗藏的最大變數，不是天氣或路況，而是一些安全風險。在接到訂單後，司機會和使用者電話溝通拉什麼貨、隨行人數，但真實場景往往更複雜。貨拉拉智能平台部技術副總監張雨向《中國新聞周刊》舉例：煙花爆竹、罐裝燃氣等屬於明確禁運物品，但有使用者為了圖方便或省錢，在溝通和現場操作時，故意隱瞞。即便使用者沒有瞞報，司機也可能不確定這些東西是禁運品。更讓張雨關注的難題是貨廂載人，這是一條安全紅線，但總會有使用者到了現場，臨時要求多坐幾個人。傳統上，平台主要依賴司機的經驗和人工審計進行安全監管。張雨表示，AI的介入為風險識別提供了多維度的判斷依據。如今，從第一個電話起，系統已開始主動介入。過去，處理大量訂單背後的語音資訊是一大挑戰，但大模型可以即時解析對話內容，一旦識別到「煤氣罐」「鞭炮」等敏感詞，將自動觸發違規提醒或強制取消機制。如果有些使用者沒有在電話裡告知，在司機開車前上傳貨廂照片的環節，電腦視覺演算法同步啟動，快速辨識違禁品形態。有些使用者會在司機拍照後，安排幾個人坐上貨廂，車載裝置也會識別發貨廂內出現人員，將立即強制中止訂單。更強“大腦”和“手腳”在北京京東智能產業園的包裹分揀區，傳送帶上的包裹形態各異：鼓脹的防水袋、覆膜的紙箱、不規則的三角形乃至圓柱體。 「異狼」具身智慧手機械手臂需要在幾秒內做出判斷，如何抓取、以多大力度、碼放在那裡。分揀線上的工作節奏緊張，尤其在「618」「雙11」等物流高峰期，傳送帶24小時不停運作，快遞車裝滿後立刻發車。即便分揀員輪班上崗，工作強度仍然非常大。無論國內外，物流企業一直在探索自動化，讓工人從重複的體力勞動中解放出來，從事更輕鬆、更有價值的工作。11月4日，四川成都順豐長興中轉場，工作人員在「旋風播」快件自動化智慧分揀流水線上分揀快遞。圖/中新但碼放非標包裹，對機器人來說是一個奧數等級的難題。人工幾秒鐘就能完成，但要讓機器穩定處理，卻極為複雜。 「異狼」項目負責人告訴《中國新聞周刊》，「異狼」突破的第一步，是快速識別不同包裹。在「異狼」頭頂，有一個攝影機，可以俯拍包裹，識別包裹的長、寬、高、重量、外包裝材質，甚至預估箱內物態。大模型作為“大腦”，瞬間計算出抓取的力量、角度和時機。隨後，演算法再根據包裹形狀，測算最佳碼放位置。如果擺放凌亂，下一個環節的司機就無法順利搬運。如果說機械臂在試圖最佳化物流體系中的“手”，無人物流車則在試圖解決末端配送“腳”的難題。在內蒙古、雲南、貴州等地的偏遠村莊，快遞通常只能抵達鄉鎮網點，村民取件，需要翻山越嶺，或一周集中派送一次。不少鄉村快遞網點與下游的村站、農牧區之間往往相距上百公里，快遞員招工難。一位物流從業者向本刊提到，過去一些網點老闆考慮到成本，會攢兩天的件量，發一趟車，但這樣又容易因為延誤被罰款。「鄉村物流一直是一筆『高成本的生意』。」無人物流車創業公司九識智慧副總裁周清向《中國新聞周刊》指出。狹窄複雜的路況、長距離的運輸，對司機也是巨大考驗。如今，一些鄉村網點開始採購無人物流車解決配送難題。根據中國郵政的測算，部分鄉村郵路由無人車承擔後，用工和運輸成本可降低約60％。順豐、京東、菜鳥等頭部物流公司，都在探索無人車配送。實際上，今年的大閘蟹旺季，順豐、京東等無人車被用於冷鏈運輸，提前設定溫度，就像一台移動冰箱，運送大閘蟹訂單。截至今年8月，中通、圓通、申通、韻達、極兔等主流快遞企業，共投入約5,500台無人物流車產品。周清提到，無人物流車在一些非接觸配送場景中展現獨特優勢。 2023年，一家山東大型國有藥企主動聯絡九識智能，希望用無人車運送藥品。過去，高價值藥品在有人駕駛的運輸鏈條中，會面臨調包、竊盜等風險。如果司機疏忽，冷鏈中斷，藥品還會在途中失效。這家藥企購了幾十台無人車，承擔從轉運倉到各門店及醫院的常規運輸，單程達三五十公里。藥品一旦裝上車廂，立即落鎖，開啟全程無接觸、狀態全監控的旅程。企業嚴格設定溫度、濕度等指標，車輛到達目的地後，直接卸貨，杜絕了人為風險，還能在問題發生時，精準追蹤到每一個環節。但另一方面，無人物流車仍處於應用早期階段。在社交平台上，偶爾能看到車輛遇到路障的“烏龍名場面”，也有人質疑：“這車真的能上路？安全嗎？”周清坦言，無人物流車的核心技術難點在於，不僅要精準識別路上的物體，還要預測它們的未來軌跡，例如物體會往那裡移動，會不會干擾無人車的行駛路線。如果預測物體只是與無人車擦肩而過，就無須干預；但如果它可能左轉或右轉影響路徑，就必須判斷是避讓還是繞行。在周清看來，核心在於讓無人車在有路權的道路上跑起來，收集更多資料，包括障礙物的顏色、形狀和地面材質，才能更好地判斷那些地方不能走，並規劃安全路線。 （中國新聞周刊）

京東第六個IPO來了。12月11日，京東工業登陸港交所，市值超350億港元。至此，京東系擁有6家上市公司－京東、達達、京東健康、京東物流、德邦物流、京東工業。再加上京東科技和京東產發良達獨角獸，充滿雄性荷爾蒙和陽剛之氣的京東商業帝國隱隱若現。之所以說京東充滿雄性荷爾蒙的一個重要原因是項羽的老鄉劉強東慣於稱呼京東上上下下所有高管和員工為“兄弟”，京東的女員工和女高管，也在“兄弟“之列，因為按照劉強東的解釋，京東的女性個個英姿颯爽，能量爆棚，比男人還男人。企業就是其創辦人個性和靈魂的縮影。京東這個崛起於中關村小櫃檯的電商巨頭，BAT以外的第四極，中國的亞馬遜，是在二十多年刀光劍影、拳拳到肉的拼殺中闖出來的，京東猶如一個仗劍猛士緊緊抓住時代巨龍背脊上最耀眼的鱗片一路風馳電掣扶搖九萬裡向刺激而未知的未來飛騰而去，這一路上，一個又一個競爭對手跌落塵土，打回原形，乃至萬劫不復，京東仍穩居龍脊，風暴中硬剛，迎接一場接一場硬仗。那些曾經叱吒一時的電商和零售王者，新蛋，凡客，國美，蘇寧，噹噹，卓越無一不被京東超越，之後與騰訊聯合，收編整合企鵝的電商軍隊，與阿里巴巴的天貓淘寶狹路相逢於電商的華山之巔把白腥一角，再觸半神地論海的外賣領域，向美團亮出獠牙……京東的發展史類似教員的“鬥天斗地其樂無窮”，是一曲大氣磅礴的商戰交響曲，在響徹神州後又馬不停蹄向著星辰大海的方向“出海”戰鬥，在可以預見的某個未來，亞馬遜東國會向大京商賽道最強的大劍身為一個普通的消費者，我算是京東的老用戶，就我個人的體驗來講，劉強東之所以能「鬥天斗地其樂無窮」在電商的路上一路長紅、所向披靡，核心原因之一是——劉強東和他的團隊真正把用戶體驗做到了極致。就在前兩天，我給兒子在京東上下單了一款遊戲機，選用的是京東自家物流，下單次日，京東客服打來電話，告知我，我下單的這款遊戲機沒有19寸螢幕的了，給我換成21寸螢幕的行不行？我以為京東客服的意思是，19吋螢幕的沒貨了，只剩下21吋螢幕的了，那就得加點錢了，所以打電話來詢問我，要不要換？我說，好的，是不是要加錢？孰料，京東客服說，不用加，直接幫我從19吋換成21吋的。那一刻，我有點如沐春風的感覺，這款遊戲機，19寸螢幕和21寸螢幕之間相差幾百塊，京東竟然給我免費換了，還周到地打來電話問我“願不願意換”，這誰能不願意啊？我立刻像教會裡彼此宣誓的新婚男女一樣迫不及待又略帶靦腆地回了句——我願意！在京東的這個購物經歷，有點像被天上掉下來的餡餅砸中了，讓我忍不住發朋友圈分享喜悅，結果有很多朋友點讚留言，說有過類似的經歷。我覺得這正是京東的高明之處，我不知道京東客服是真的因為19寸的沒貨了才給我換21寸的，還是他們通過分析我的帳戶發現我是京東老客戶，所以藉此機會來“設圈套”來“寵粉”，不管怎樣，這件事的結果是，我不僅“被”提升了自己在京東”消費的“忠誠度”，還成了免費為京東宣傳的“宣傳員”，這些無形的東西，遠遠超過那優惠的幾百塊錢，京東是會“算帳”的，這正是京東和劉強東的聰明之處，也是京東從一眾競爭者裡脫穎而出的關鍵，也就是我前面所說的——將用戶體驗做到極致。劉強東很早就有了“野望”，在很多年前，他就喊出了做中國排名第一的民營企業，做全世界500強排名前20的企業。正是「以使用者體驗為核心」的策略和方法論，讓劉強東和京東一步步接近這個「野望」，而這背後的關鍵轉折時刻，要從那個「隱密之年」講起。1. 隱密之年劉強東的賽道早期與國美、蘇寧無二，都是基於大商場或小門市的線下零售，在這個看似遼闊其實註定要在時代的狂潮中充當“犧牲品”的賽道中，若不是一次偶然的“天災” ，劉強東和京東的命運或許跟當下「零售寒冬」中那些瘋狂「閉店」的悲催賣場沒有實質區別，都處在烏雲壓頂的低壓氛圍裡，然後成為「學習胖東來」隊伍中平平無奇的一員。讓劉強東和京東逆天改命的那場天災是－2003年的「非典」。2003年3月6日，北京接報第一起非典型性肺炎病例，一時間，北京街頭人影寥寥，到處充斥消毒水和燒醋的味道，依賴客流量的零售業受到重創，整個中關村的電子產品如雪崩般降價，平均降幅達到40%。彼時的京東，京東多媒體，採購的1000多元一台的雅馬哈刻錄機成了沒有買家的“亞細亞孤兒”，全部積壓在辦公室裡。劉強東舊照21天，京東虧了800多萬，公司帳面資金僅剩兩千多萬，而「非典」的結束似乎遙遙無期。劉強東將京東多媒體的櫃檯全部關閉，許多員工留在辦公室，劉強東變身廚子，為他們做飯。吃飽喝足之餘，京東眾好漢席地而坐，商討商業大​​事，眼前局勢緊迫，疫情蔓延，再拖兩三個月，公司就死掉了。有同事提出，既然不能見面交易，何不透過網路買賣？一言驚醒夢中人。劉強東一聲令下，京東多媒體全體員工在網路上發帖子，賣光盤，起初進展緩慢，直到在CD best論壇上，版主留言，京東多媒體是他認識的唯一不賣假光盤的公司。多年的口碑積累，換來版主一句話，自此，第一單生意做成，京東邁出電商零售第一步。疫情之下的無奈之舉有如“禪宗頓悟”，讓劉強東在高強度的忙碌中靜下心來思考未來公司的戰略轉向。當時，線下連鎖零售進入白熱化的巔峰期，蘇寧，國美在全國瘋狂跑馬圈地，彼此廝殺。匪氣十足的黃光裕，在2003年已彰顯出「中國家電零售之王」的王者風範，100多億的年銷售額，將對手遠遠甩在身後。37歲的黃光裕，霸氣外露，年輕氣盛，對媒體直言，我們一出現，他們（傳統百貨）就得讓路。黃光裕「賣」在疫情蔓延時。在那個“口罩年代”，黃光裕瘋狂在深夜召開高管會議，趁著許多企業在非典疫情收縮時反其道而行之，以脫韁野馬的速度搶佔市場，通過大規模集中採購和價格戰，強勢主導了家電領域的定價權，贏得“價格屠夫”的凶悍美名。2004年，黃光裕被《富比士》和《胡潤百富榜》評為中國首富。就在黃光裕利用2003非典疫情的寒蟬效應逆流而上的熱血時刻，還有一股不為人注意的「暗流」。2003年，eBay以1.5億美元價格全資收購易趣，隔年，亞馬遜以7,500萬美元收購卓越網，躡手躡腳進入中國市場。同時期的京東多媒體，在2003年將銷售額幹到了九千萬，成為國內最大的光磁產品銷售商，幾乎所有的京東員工都摩拳擦掌，將黃光裕視作榜樣和追趕的目標，並作出具體規劃，在未來開設500個門店。令眾人驚愕的是，劉強東給他們潑了一大盆冷水。劉強東不但不跟隨黃光裕的線下零售的王霸之路，反而要將京東多媒體的線下業務全部砍掉，轉型為純線上的零售公司。他給出的理由是——經過非典時期的“線上實驗”，發現線下的使用者體驗遠遠不如線上。劉強東的決策，沒有太多人響應，那時網路普及不高，很多人沒有電腦，而線下的零售，卻是烈火烹油，黃光裕那張年輕氣盛、霸氣外露的臉在京東員工的腦海中揮之不去。在京東員工的反對甚至是抱怨聲中，劉強東雖千萬人吾往矣，“獨斷專行”，宣佈反對無效，決定關閉京東所有線下門店。國美向左，京東向右。時代巨變的前夜，往往沒有敲鑼打鼓的顯著訊號，能洞察未來走向，並進行「事不密不成」的暗中調度，乃至乾綱獨斷，徹底扭轉企業發展方向的人，是少數中的少數。在2003年的中國，非典疫情類似某種“天啟”，在零售領域，看到這個“天啟”，並採取行動的人，除了劉強東，還有一個。這個人就是馬雲。2. 貓狗大戰和京東類似，2003年（非典之年）也是阿里歷史上極為隱密而關鍵的一年。eBay在「非典之年」收購易趣後，馬雲為抵禦這個海外競爭者進入阿里的核心B2B業務，阿里巴巴模仿eBay的模式創辦了淘寶。「風清揚」馬雲牽頭，「財神」孫彤宇帶領團隊在湖畔花園公寓秘密開發「對付」eBay的秘密武器。2003年5月10日，淘寶網秘密上線。起初，淘寶幾乎完成複製eBay, 連下單頁都照抄了eBay的「拍賣」按鈕。馬雲最初的一個防禦型舉動，讓他無意間發現了中國最肥美的市場──中國網路零售市場。這次“歪打正著”，讓馬雲食髓知味，以模仿甚至克隆的方式進入競爭對手的“腹地”成了阿里巴巴屢試不爽的殺手鐧，比如，闖入老對手騰訊的“社交”領域。但不可預期的「奇蹟」往往是在天時地利的機會下完成的，此後的阿里，幾乎沒能再創造出像「淘寶克隆eBay」那樣的時代爆款，非典時期的馬雲用淘寶佈局C2C成了阿里發展史上最重要的一次戰略佈局，隨著業務的繁榮，阿里在幾年後將業務觸角延伸到B2C業務，成立淘寶商城，後改名為天貓，與後來的京東（吉祥物形象為“卡通狗Joy”）一度形成了雙峰對峙的局面。由此，中國巨大的國內購買力被這在「非典之年」誕生的「貓貓狗狗」充分釋放了出來，成為中國商業史詩中濃墨重彩的一筆。搭建完淘寶這個網路交易平台後，阿里發現自己面臨一個迫切的難題——支付。這對於武俠江湖文化氛圍濃厚的阿里來說，自然需要故技重施，使出一招“吸星大法”，將用淘寶複製eBay那樣，將當時風行美國的PayPal也“照抄”過來。於是，支付寶應運而生。行文至此，我想到PayPal創辦人彼得‧蒂爾在他寫的《從0到1》中有這樣一段話——Unless they invest in the difficult task of creating new things, American companies will fail in the future no matter how big their profits remain today.意思是，除非美國公司堅持做創造新事物的難事（從0到1），否則，無論今天這些美國公司體量多大，利潤多高，都會在未來承受失敗的命運。這句話其實也適合中國，中國自改開後從一窮二白的計畫經濟基礎上發展市場經濟，到四十多年後的當下，成為GDP居全球第二，僅次於美國的存在。但我們仔細觀察中國的企業，如羅永浩所說，其實大多是“跟隨型”的，幹的大多不是“從0到1”的創造，而是“從1到N”的“複製”，正如上面所說的，阿里用淘寶複製eBay，用支付寶複製PayPal。儘管憑藉中國龐大的市場體積和人口紅利，「複製」也能創造出跺一跺腳令全國乃至全世界顫抖的爆品，但沒有從0到1的創造，單純靠複製，遲早會在競爭中遇到困境，正如這兩年美國用晶片卡中國的脖子，這也是中國當下大力佈局的原因所在。言歸正傳。馬雲和劉強東都在2003這個「隱密之年」憑藉個人的天分和直覺透過黃光裕圈地稱霸的摩耶幻像中看到了真正的未來大勢，並相機而動，劉強東毅然斬斷京東全部線下業務，all in 電商，馬雲則風雲際會孵化出「淘寶」和「支付寶」兩大神器，兩個提前看到未來的人，最後在日後狹路相逢於浪潮之巔。阿里在電商的崛起很好理解，他創業的起點「中國黃頁」就是直奔網路商務浪潮而去的，在此基礎上適時亮出淘寶，自身俱有其他公司無法比擬的巨大優勢，但劉強東的京東，最初只是中關村一家平平無奇的零售店面，如何在較高all in線路上電商的幾年後就可以與過五關的六關阿里斬將呢？還記得本文一開始我舉的那個在京東購買遊戲機的親身案例嗎？答案就藏在裡面，京東發展的邏輯是基於──顧客消費的極致體驗。換言之，京東崛起的「抓手」在於淘寶的「缺陷」。西諺有雲——萬物皆有裂痕，那是光照進來的地方。正是淘寶的“裂痕”，讓京東的光照了進來，後來拼多多的崛起，則是從京東的“裂痕”中發力。3. 物流之王阿里一手創造的「C2C帝國」淘寶，實質上是小B2C，不是歐美市場那種真正的C2C，淘寶在野蠻生長中不可避免地出現了以小B店主“山寨水貨”為代表的“店小欺客”的痼疾，形成了中國特有的電商暗疾。那幾年，在消費者安全感普遍缺失的電商大環境下，很多一二線城市的消費者寧願花更高的價格買到更有品質保證的正品，“京東自營”和“全品類正品模式”摸準了消費者的“痛點”，一步步走到電商舞台中央。除了這些，讓京東甩開一眾競爭對手的，還有個不可忽視的環節──物流。中國電商巨頭憑一己之力，硬生生讓“雙十一”成為了物慾橫流的“新的傳統節日”，但連續多年，每當“雙十一”過後，全國的快遞都會經歷一次大崩潰。以「消費者體驗」為發力邏輯的劉強東，在2007年，做出了自建物流體系的關鍵策略，京東以倉儲和配送為核心，逐步建立全國性物流網絡，截至2025年6月底，京東物流全國倉庫總數超過3600個，擁有一線員工超66萬人。京東為了提高“消費者體驗”，進行的這種“重運營”，起初讓物流成了一個吞噬利潤的無底洞，資本市場上融到的錢有很大一部分都投在了物流裡，但從長線來看，劉強東的決策再一次被驗證了是對的。劉強東有一個「甘蔗理論」。將零售消費品產業的價值鏈分為創意、設計、研發、製造、定價、行銷、交易、倉儲、配送、售後等十個環節，其中前五個歸品牌商，後五大環節歸零售商。按照這個“甘蔗理論”，為了獲得更多利潤，企業應該將更多環節整合進來，並透過創新，提高整個鏈條的效率。劉強東舉例說，沃爾瑪的1兆交易額，一定比eBay的1兆交易額賺得多，因為沃爾瑪吃了「甘蔗」五節，如果是純平台，沒做倉庫，沒做配送，沒做售後，那麼就只能吃兩節。京東自建物流，就等於將業務延伸到了倉儲、配送、售後等環節，雖然開始投入了巨大成本，但隨著物流體系的成熟，必將嚐到更多節甘蔗利潤的甘美香甜。事實沒有讓劉強東打臉。2023年，京東物流轉虧為盈，實現全年獲利，淨利為11.67億元；2024年，京東物流淨利達79億元，年增186.8%；2025年第一季度，京東物流淨利7.5億元，年增13.4%。之前說過，一個公司一個品牌，就是它創始人個性和靈魂的外延，帶著這個觀點，我們再來看阿里的物流，會頗有趣味。2013年5月，阿里宣佈，聯合銀泰集團、復星集團、順豐集團、三通一達（申通、圓通、中通、韻達）組建“菜鳥網絡科技有限公司”，也就是“菜鳥物流”，其中阿里的天貓投資21.5億，在菜鳥物流中佔比48%。緊接著，當年9月，馬雲宣佈整合菜鳥網絡和阿里巴巴物流事業部，將大物流戰略分為「天網」和「地網」兩部分，其中，「天網」基於阿里倉儲物流的數據化管理平台，在大數據支援下實現訂單、物流跟蹤和數據分析業務，「地網」則是搭建全國線下物流網絡。馬雲將物流江湖的各路大佬整合到一起，頗有點武俠小說裡武林盟主會盟各幫各派的意思，這麼多實力大佬組局合併，偏偏起名為類似“烏合之眾”的“菜鳥”，凸顯了馬雲的“冷幽默”。劉強東的京東物流則是由自己全力搭建，苦活累活全包，純粹是硬橋硬馬、穩紮穩打的“笨功夫”，與馬雲集合各路人馬的“乾坤大挪移”的“巧勁”兩相輝映，各有千秋。但無論如何，阿里整合的菜鳥物流，以及京東自建的物流，都殊途同歸地算是打通了物流倉儲以及“最後一公里”快遞終端的“任督二脈”，成為中國電商江湖中的“兩極”，在拼多多出現之前，幾乎無人能威脅其地位。同樣在2023年，也就是京東物流轉虧為盈的那一年，阿里的菜鳥物流也實現了獲利，利潤為10.8億元。但菜鳥物流似乎不如京東物流堅挺紮實，從阿里2025年第三季財報來看，菜鳥物流EBITA（息稅及攤銷前利潤）為—33.7億元，處於虧損狀態。尾聲京東和阿里在2003年那個「隱密之年」的戰略佈局，形成了今日中國電商格局的大框架，而當時狂飆猛進的國美等看似「新潮」的零售巨頭其實已經在時代的暴風中不知不覺地「折舊」了，只能發出剎那的耀眼光亮。時代的巨浪翻過，一將功成萬骨枯。2003年這個「機事不密則害成」的「隱密年份」仍有大量未解開的謎團值得史家繼續探討，波普商人這篇，就算是拋磚引玉了。曾幾何時，馬雲公開表示，電商平台自建物流是“自尋死路”，大意是，未來中國每天會產生3億個包裹，京東需要僱用100萬人來支撐物流，而人力成本將拖垮公司，屆時，阿里要做的，是離這樣的企業（京東）遠一點，免得被濺一身血。在歲月留痕的某次採訪中，劉強東談到京東的自建物流模式，臉上流露出一絲沉重，當時，因物流的巨大成本，京東正陷入“難以盈利”的輿論風暴，儘管如此，劉強東咬緊牙關，斬釘截鐵斷定，京東截鐵的模式一定會贏，否則，這就是不對天的，這就是“沒理天的”。就在剛剛，我收到了京東物流送來的那款遊戲機，摩挲著這個沉甸甸、略顯笨重的「黑科技」。我想，我明白了劉強東的意思，他之所以堅稱京東物流的模式能贏，是因京東自建物流的初心和底層邏輯是──為了更好的使用者體驗。得民心者得天下，孟子這句話，在市場經濟時代的商業大戰中依然沒有過時。 （波普商人）