不是“突然消失”，而是從主流位置上，系統性退場了。嚴格說，日本家電品牌在中國並沒有完全消失。索尼、松下、夏普、東芝這些名字還在，也還有產品在賣。但它們已經不再是中國大眾家庭裝修、換新、逛商場時首先想到的主流品牌，更不再像上世紀90年代到本世紀前十年那樣，代表“高端、先進、可靠”的家電坐標。它們在中國市場的集體失勢，本質上不是一次簡單的行銷失敗，而是一場長達二三十年的產業權力轉移：日本品牌曾經靠技術和品牌優勢佔上風，中國企業先是模仿、代工、學習，再到補齊製造、管道、研發、供應鏈和規模能力，最後完成整體反超。這件事如果壓縮成一句話，就是：日本家電輸掉的，不只是幾個單品市場，而是整套時代條件。它們贏於“技術稀缺”的年代，卻輸給了“供應鏈密度、產品迭代速度、成本控制、管道效率和本土響應”全面比拚的新周期。中國家電企業則恰恰是在這個新周期裡完成了從學生到對手，再到規則重塑者的躍遷。第一階段：80年代到90年代，日本品牌是中國家電現代化的“老師”中國消費者對日本家電的集體記憶，大多形成於這個階段。松下集團的中國事業始於1978年，1987年在中國設立第一家合資企業；索尼在中國也逐步建立起從銷售到品牌傳播、研發設計的一整套體系。那時候，中國剛進入大規模消費升級階段，彩電、冰箱、洗衣機、錄影機、音響還是“高級耐用品”，誰掌握核心部件、整機設計和品質控制，誰就有市場話語權。日本品牌正是在這個時間窗口裡，憑藉映像管、壓縮機、面板、影像、音訊等技術積累，樹立了壓倒性的品牌光環。對當時的中國企業來說，最重要的任務不是馬上戰勝日本品牌，而是先把工業能力學到手。合資、引進、配套、代工、拆解學習、工程師流動，這些都構成了中國家電產業早期成長的基礎。換句話說，日本品牌當年確實深刻影響了中國家電工業，它們是中國企業的競爭對手，但也在客觀上扮演過“產業老師”的角色。第二階段：2000年前後到2008年，日系品牌在中國達到高點，但中國製造已在地基處反超進入新世紀後，日本品牌在中國表面上依然強勢，尤其是在液晶電視、數位影像、高端小家電等領域。2007年“十一”黃金周，三星、夏普、索尼等外資彩電品牌在大促中拿下約60%的市場份額；按中怡康資料，2008年上半年外資品牌在一級市場佔有率合計已超過50%。這說明在品牌、技術認知和高端管道上，外資當時仍有壓制力。但真正關鍵的變化，其實已經在水下發生。中國2001年加入WTO後，出口製造體系迅速擴容，家電產業鏈開始以驚人的速度在中國本土聚集。商務部資料提到，中國製造在全球主要家電產品中的佔比已超過一半；商務部和協會近年的公開材料也反覆強調，中國已經確立“家用電器世界製造中心”的地位。也就是說，日本品牌在中國市場賣得還不錯的時候，中國企業其實已經在製造規模、配套網路、成本控制和交付能力上，悄悄把底盤做起來了。這一步非常重要。因為家電競爭從來不只是“誰能發明”，更是“誰能把技術做成大規模、穩定、便宜、快速迭代的商品”。日本品牌的長板在前者，中國企業的反超，則從後者開始。第三階段：2008年到2013年，全球金融危機與顯示技術換代，擊穿了日本家電的利潤模型很多日本品牌在中國“開始不好賣”，表面上像是行銷問題，實質上卻是母公司全球經營模式出了問題。以電視業務為例，電漿、液晶、面板投資、上游資本開支、全球需求波動疊加在一起，迅速壓縮了日系巨頭的利潤空間。路透社報導，松下電視業務曾是公司連續兩個財年合計約150億美元淨虧損的重要來源，2013年其電視業務上一財年營業虧損達885億日元，並最終決定退出電漿電視面板業務。夏普也在2013年前後持續陷入巨額虧損後的重組周期。這時候中國企業的打法開始顯現威力。中國品牌未必在所有底層技術上最早發明，但它們更適應“面板價格波動快、管道競爭激烈、消費者換新頻率提高”的市場環境。誰能把供應鏈壓得更緊、庫存周轉做得更快、功能迭代推得更密，誰就能活下來。日本企業長期形成的是高毛利、重品牌、偏全球統一節奏的經營結構，而中國企業是在極度內卷的本土市場裡磨出來的反應速度和成本紀律。等行業從“技術崇拜”轉向“效率崇拜”，勝負就開始改寫。第四階段：2011年到2016年，最有象徵意義的拐點出現了——中國企業開始反向收購日系資產如果說前一個階段只是“此消彼長”，那麼這一階段已經變成了“角色互換”。2011年，海爾收購松下旗下三洋在日本和東南亞的洗衣機、冰箱業務；2016年，美的完成對東芝家電業務主體80.1%股權的收購；同年，鴻海完成對夏普的控股收購，持股達到66.07%。這些交易有一個非常清晰的訊號：曾經向日本品牌學習的中國家電力量，開始反過來接管日系品牌賴以立足的業務和資產。三洋的命運尤其具有象徵意義。路透社2013年報導稱，松下重組中三洋品牌甚至可能被實質性終結，並計畫在數年內大幅裁減其相關員工。這意味著一個曾經風靡亞洲市場、在中國家喻戶曉的日本家電名號，已經無法獨立支撐原有商業體系。所以，很多人後來感覺“東芝沒了、夏普不行了、三洋看不見了”，並不是錯覺。它們有的被賣了，有的被重組了，有的品牌還在，但產業主導權已經轉手。名稱可以留下，控制權和利潤池卻換了主人。第五階段：2016年以後，中國品牌不是簡單接盤，而是完成了整體超越真正決定日本家電品牌在中國失去中心位置的，不是它們被誰收購，而是中國企業自身已經長成了。過去中國企業最常見的路徑是OEM、ODM，給別人代工；但中國家用電器協會在回顧行業國際化時明確提到，中國企業已經經歷了從OEM、ODM到自主品牌、海外建廠、海外收購、合資等一整套升級路徑。也就是說，中國企業不再只是生產能力強，而是品牌、研發、市場、全球營運都開始成體系。2023年，中國家電行業累計主營業務收入達到1.84兆元，利潤1565億元。2024年1到11月，家電行業累計主營業務收入又達到1.76兆元，利潤總額1514億元，同比增長8.26%。2024年中國家電零售市場規模達到9027億元，同比增長5.9%；限額以上單位家用電器和音像器材類商品零售額突破1兆元，創下歷史新高。出口方面，2024年家用電器出口數量達到448144萬台，同比增長20.8%。這些數字說明，中國家電已經不是“某幾個品牌強”，而是整個行業在內需、製造、出口、技術升級上的系統性強。更關鍵的是，中國企業已經開始在日本家電的傳統腹地反向進攻。商務部2025年的文章提到，2024年日本電視市場銷售份額前四位中有三個是中國品牌，海信旗下TVS REGZA排名第一，海信自有品牌和TCL也進入前四。這個畫面很有象徵意味：曾經日本品牌教育了中國市場，如今中國品牌反過來在日本本土市場改寫格局。為什麼日本家電在中國會集體掉隊第一，技術優勢被稀釋了。當年日本品牌最強的是“我有你沒有”，後來變成“你有的我也有，而且我更便宜、更快、更適配中國市場”。電視、冰洗、空調等大品類成熟後，產品差距不斷縮小，消費者願意為品牌光環支付的溢價也不斷下降。第二，日本企業的組織速度跟不上中國市場節奏。中國家電市場是全球競爭最激烈、變化最快的市場之一。價格帶變化快、促銷節奏快、線上化速度快、管道重構快、下沉市場擴張也快。日本企業擅長做穩定、精密、規範的產品體系，但在價格戰、節奏戰、管道戰上越來越難佔便宜。2007年和2008年外資彩電還能靠降價奪份額，但那種打法無法長期壓制已經完成本土化升級的中國品牌。第三，中國供應鏈太完整了。這可能是最致命的一點。家電不是單點技術競爭，而是面板、壓縮機、電機、塑料、金屬、模具、物流、管道、售後、數位化製造的系統競爭。中國用二十多年時間，把這張網織得極密。誰身處這張網路中央，誰就擁有更低成本、更快迭代和更強抗風險能力。日本品牌當年在技術上領先，但中國企業後來在“工業組織能力”上領先了。第四，日本巨頭自身的全球財務壓力拖累了中國業務。電視業務巨虧、面板投資失利、消費電子需求波動、集團重組頻繁，這些問題都不是中國單一市場能解決的。中國消費者最後看到的是“這個牌子越來越少見了”，但背後往往是母公司在全球層面先扛不住了。把時間線串起來看，這不是日本家電突然不行了，而是中國完成了一次完整的產業升級如果用時間軸來概括，大致是這樣：1978年，松下開啟中國事業，日本家電開始深度參與中國現代消費工業。1980年代到1990年代，日本品牌憑藉技術和品質建立高端形象，成為中國家庭消費升級的重要參照。2001年後，中國加入WTO，家電製造和出口體系迅速擴張，開始奠定全球製造中心地位。2007到2008年，外資彩電品牌在中國液晶市場仍有優勢，但國產品牌已開始通過價格、管道和規模反擊。2011年，海爾收購三洋冰洗業務，角色開始互換。2013年，松下退出電漿面板業務，三洋品牌走向終結式重組，日本家電舊時代加速落幕。2016年，美的收購東芝家電主體80.1%股權，鴻海控股夏普，日系家電資產被反向整合。2023到2024年，中國家電行業在收入、利潤、內銷、出口上繼續擴張，並開始在日本本土市場反向佔優。最後要說的是，這個故事最值得注意的，不是“日本輸了”，而是“中國怎麼贏的”。中國家電不是靠一句“國貨崛起”突然翻盤的，也不是靠情緒消費贏的。它靠的是幾十年持續的工廠積累、供應鏈堆疊、工程師培養、管道下沉、價格競爭、產品迭代和全球擴張。先模仿，再改良；先代工，再自有品牌；先在低端站住，再往中高端推；先守國內，再反攻海外。走到今天，日本家電品牌在中國從主角變配角，恰恰證明了一件事：產業競爭最終比的不是誰當年更耀眼，而是誰能把學習能力、製造能力和組織能力，長期積累成不可逆的整體優勢。 (毅Ethan)

有的人打不開，有的卻關不掉。很多人進酒店房間的第一件事通常略過脫鞋這一步。行李往地上一扔，聽著空調外機那種還沒完全發力的嗡嗡聲，手已經下意識摸到了床頭那個塑料遙控器。這是一種刻在生理本能裡的放鬆儀式，那怕你最後只是把它當成背景噪音。那個遙控器拿在手裡感覺很微妙，它散發著一種陳年塑料特有的油亮光澤，那是無數個住客用汗液和油脂反覆打磨出來的質感。上面的按鍵字跡早就磨損得看不清了，音量鍵和頻道鍵完全靠猜。按下去沒有清脆的回饋，只有一種陷進爛泥裡的粘滯感。你盯著螢幕等它亮起，那種遲鈍的反應速度讓你覺得這塊螢幕連接的是另一個次元。現在的酒店其實挺魔幻的，走廊裡的機器人能自己坐電梯送外賣，還會隔空按樓層。窗簾感應到陽光就會自己閉合。但在這些高科技中間，電視機顯得像個多餘的遺老遺少。它像是一個被外包給臨時工，又被反覆轉包最後徹底被行業遺忘的死角。最近有個行業消息挺有意思，索尼電視這種曾經的貴族標竿，現在也讓TCL入股了。這說明家電圈的邏輯已經徹底變了，大家都在拚命往智能化和生態位裡鑽。但在酒店這個場景下，電視似乎一直停留在某種真空狀態，無論外面的世界怎麼迭代，它始終保持著一種令人費解的低效率。有的人打不開，有的人卻關不掉。圖源：@文藝備忘錄圖源：@Jasmine這造成了一個巨大的體驗斷層，你花了幾千塊錢換來一個舒適的睡眠環境和高端的衛浴系統，卻在那塊最顯眼的螢幕面前感到一種深深的無力。為什麼電視成了酒店體驗裡最配不上房價的那一環？打開酒店電視需要11個步驟，比相親還麻煩很多人在酒店放棄電視，其實是從嫌棄遙控器開始的。在酒店的清潔清單裡，遙控器是一個非常尷尬的存在。它不像床單那樣每天必須更換，也不像馬桶那樣會被貼上已消毒的封條。它是唯一一個被高頻接觸卻又沒有明確衛生標準的物件。當你想到上一個住客可能一邊吃著炸雞一邊瘋狂按快門，或者更糟糕的衛生細節，那種心理屏障就很難跨過去。這種生理上的本能迴避，直接導致了很多人寧願蜷縮在床上盯著手機的小螢幕，也不願意去碰那個發黃的遙控器。有的房客，酒店住的次數多了，也就有了經驗，他們會從網上購買那種萬能遙控器，到了酒店，通過無線網路和紅外控制電視、空調等一切需要遙控的東西，“科技，讓人變得成熟。”對於酒店行業來說，他們似乎有一種很頑固的認知，他們覺得現在的住客不愛開電視了，所以不值得往裡面投錢。根據一些行業資料，酒店電視的開機率已經掉到了百分之十到百分之三十之間，但這個邏輯其實搞反了。真實情況是，大多數人在第一次嘗試打開電視失敗後，就永久性地放棄了這個功能。你滿懷期待地按下開關，先要被迫看一段無法跳過的酒店宣傳片，或者是一段畫麵糊掉的當地廣告。好不容易進到主介面，你會發現返回鍵是失靈的。你想找個直播頻道，結果它藏在二級甚至三級的菜單深處。你在一些酒店的差評區經常能看到這樣的留言，要麼是打不開，要麼是太複雜，最後大家得出的結論都是懶得折騰。央視曾經在一篇關於電視治理的報導裡提到過，在某些酒店看電視居然需要十一個步驟。這已經不是在提供娛樂，而是在進行一種智力考驗。在家看電視通常只需要一個動作，那怕算上開機廣告也就幾十秒的時間，但在酒店裡，這個過程可能被拉長到三五分鐘。一些博主經常在社交平台上發問，這種漫長的等待究竟是在等什麼？你在房間裡的時間也是花錢買來的，這種低效的系統本質上是在浪費客人的生命。去年年底相關部門開始出手治理酒店電視，目標是讓一千四百萬間客房實現一個遙控器看電視。這種行政等級的干預，側面說明了問題已經嚴重到了什麼程度，可見都把人氣到什麼程度了？在社交平台上搜尋酒店電視，能看到漫山遍野的抱怨，其中出現頻率最高的一句話就是看什麼都收錢。有人為了體驗好一點，特地加錢訂了影音房，進去發現裡面的資源全是十幾年前的老片子，而且還得另外買會員才能看。圖源：@豆包說事如果你想在上面登自己的視訊平台帳號，你會發現系統之間完全不互通。酒店的觀影卡通常是按天計費，一天的價格能頂上外面一個月的會員費。更離譜的是，有的酒店還會把電視卡細分成兒童卡和影音卡，主打一個全方位收割。在一些老牌五星級酒店，這種割裂感更明顯，幾千塊的房價配的是那種老式電視，別提投屏了，連個像樣的訊號都沒有，你想連接自己的裝置，還得自備各種轉接線。這種糟糕的體驗不斷向住客傳遞一個訊號，那就是這個電視壓根不希望你用它。偶爾還會出現一些驚悚的插曲，比如你在半夜醞釀睡意的時候，電視突然自己啟動了，或者隔壁房間投屏投到了你的電視上，螢幕裡突然跳出一個奇怪的角色。圖源：@星視訊酒店知道電視爛，為什麼還不換？酒店老闆其實比誰都清楚那台電視有多難用，但他們也有自己的帳本。對酒店來說，更換電視從來不是去商場搬幾台螢幕回來那麼簡單。這背後涉及到一整套極其瑣碎的工程，從埋在牆裡的訊號線纜到機頂盒的系統授權，再加上網路頻寬的擴容和後期的維運支出。如果你把一家擁有幾百間客房的中端酒店翻新電視系統的成本算一下，這筆錢往往是百萬等級的。在酒店經理的眼裡，這筆錢花得非常肉疼。同樣的預算，如果拿去換一批更有支撐感的床墊，或者把衛生間的老舊花灑升級成恆溫款，客人在評價裡點讚的機率要大得多。電視在這個邏輯裡變成了一個可以無限期拖延的選項，只要它還能亮，只要畫面還沒碎成渣，它就得繼續在那兒撐著。這種拖延背後其實藏著一種對當代人生活習慣的深刻誤讀。很多酒店管理層覺得，商務客人回房間倒頭就睡，旅遊的客人成天在外面打卡，誰會有心思盯著那塊螢幕看。也有管理層覺得，人們回酒店需要“過情關”，關關難過關關過，電視只是製造一些噪音、隔離隔壁聲波的工具罷了，“誰還認真看吶？”但現實情況完全變了，現在的出差變得越來越碎片化，很多人回到房間並不是為了睡覺，而是需要一個獨處的真空期。那台電視承擔的功能其實不是觀看，而是一種情緒上的背景音。你可以想像一個中年男人在結束了一整天的社交應酬後，回到房間推開門，他可能並不想看什麼好萊塢大片，他只是需要一個足夠大的螢幕在那兒閃爍，放出一點人類社會的正常聲音，好讓他能名正言順地在沙發上癱半個小時。這種所謂的酒店化度假，本質上就是換個地方發呆，而電視就是那個發呆的最好入口。如果這時候電視跳出一個掃碼付費或者係統卡死，那種好不容易建立起來的心理防線會瞬間崩塌。圖源：@深漂土豆哥這裡面還牽扯到一些歷史遺留問題，那些老牌的五星級酒店，當年引以為傲的是自己那一套複雜的自建電視系統。這些系統在十年前確實很高級，能查天氣、訂餐、看帳單，但這種笨重的遺產現在成了巨大的包袱。模擬訊號、雙系統、各種雜亂的機頂盒堆在一起，再加上後期為了創收硬塞進去的廣告和會員分成，最終長成了現在這種誰也動不了的套娃怪物。在這個環節上，國內的一些連鎖品牌反而跑得更快。全季或者亞朵這種酒店，在設計之初就拋棄了那種老掉道的複雜系統。他們理解現在的年輕人要的就是一個簡單的投屏功能，不需要那些花裡胡哨的酒店服務。圖源：@燒椒皮蛋相比之下，一些海外老牌酒店的動作就顯得非常遲緩，他們還在堅持那種需要反覆確認的操作邏輯，彷彿這是一種維持品牌尊嚴的儀式感，實際上只給住客留下了傲慢且難用的印象。說到底，酒店電視一直爛下去，是因為在過去的行業邏輯裡，大家始終沒算出一筆非改不可的經濟帳。每個人都在等別人先動手，或者等著這塊螢幕自然報廢。這種對空白時間的長期忽略，正在讓電視變成酒店體驗裡的一塊試金石。被低估的電視，其實是一塊體驗試金石如果仔細觀察下酒店，你會發現酒店裡讓人抓狂的小細節遠不止這一處。大堂裡那個永遠冒著熱氣的水箱，接出來的水永遠帶著一股塑料味；吧檯那個看起來很高級的咖啡機，不是缺豆子就是水箱已滿，反正是沒打算讓你喝上一口；更不用說走廊裡那個笨拙的機器人，它一邊播放著歡快的電子音，一邊理直氣壯地在電梯口壓你的腳趾。這些東西都有一個共同點，它們的存在是為了讓酒店顯得跟上了時代，但實際操作起來全是給住客添堵。電視其實是這些體驗裡最顯眼的那塊試金石，它暴露了酒店管理層的一個思維盲區，那就是他們根本不理解住客在房間裡那些無所事事的時間。圖源：@叫我米哥現在的酒店已經把睡眠、洗漱和早餐這三件事捲到了極致。床墊要用頂級品牌，花灑要帶按摩功能，早餐的咖啡豆要選產區。但在這些硬核需求之外，住客在房間裡最直接的入口其實就是那台電視。當你洗完澡，換上睡衣，把自己扔進床裡的時候，你需要的不是一個多先進的作業系統，而是一個能讓你迅速進入放鬆狀態的媒介。這種對空白時間的長期忽略，讓很多高價房顯得華而不實，你花了幾千塊錢，卻在最想躺平的時候被一個遙控器搞得心態爆炸，這種挫敗感會抵消掉昂貴床品帶來的所有好感。圖源：《屌絲男士》好在變化已經開始發生了，雖然這種變化看起來有點被動。隨著政策層面的推動，一些敏銳的酒店品牌開始意識到，與其花心思搞那些沒用的會員分成，不如老老實實把開機看直播和一鍵投屏做順溜。你會發現有些新開業的酒店已經徹底去掉了累贅的機頂盒，介面簡潔得就像一張白紙。這種改變通常不會出現在他們的宣傳手冊裡，但每一個住進去的客人都能在拿起遙控器的那一刻感受到一種久違的尊重。對於現在的年輕人來說，一台好用的電視釋放出的訊號非常明確。它代表這家酒店知道你會在這裡停下來，也知道你不需要那些多餘的社交和消費引導。這種默契不需要大張旗鼓地宣傳，它會直接轉化為一種隱形的品牌忠誠度。說白了，在床墊和空調已經高度同質化的今天，電視這種被長期忽視的邊緣裝置，反而成了拉開差距的關鍵。它可能不會是你選擇某家酒店的唯一理由，但它絕對會決定你下一次出差時，是直接下單還是繞道而行。酒店電視的這種落後，歸根結底是因為這個行業太習慣於差不多就行。大家都覺得反正沒幾個人看，隨便糊弄一下也無妨。但當所有環節都對齊的時候，那台曾經被當作擺設的電視，也許真的會重新變成房間的靈魂。 (36氪)

我同事的媽媽想換台電視。她來問我同事：買什麼牌子好？三星還是索尼？我同事說：要不看看中國國產的？她媽媽的反應跟我預想的差不多：不要，中國國產的質量不行。然後她去了商場。轉了一圈，回來跟我同事說：sales推薦了海信。我同事當時就震驚了。她媽媽說：我也愣了一下，但sales說，現在進口品牌裡三星索尼在這個尺寸已經打不過海信了。我同事後來跟我說起這件事的時候，我第一個反應也是不信。但資料不會騙人。全球每賣出兩台百吋電視，就有一台是海信的這個資料來自Omdia，2025年第一季度，海信在100吋及以上電視市場的全球出貨量份額是56.71%。56.71%是什麼概念。全球每兩台百吋電視，就有一台是海信的。更具體一點：2024年全球百吋電視出貨量同比增長了三倍，31萬中國家庭把百吋電視迎進了家門。而在所有的品牌裡，海信獨佔一半以上的市場。這不是某一個細分市場的偶然勝出，這是全球消費者的實際購買行為給出的答案。Omdia的資料在國際上是公認的權威，能經得起驗證。這個數字背後，是中國品牌在全球消費電子市場裡，第一次真正意義上的全面領先。這個轉變是怎麼發生的故事要從2017年說起。那一年，海信收購了東芝的電視業務。注意，是海信收購了東芝，而不是相反。東芝，142年歷史，被稱為日本的"彩電之父"。鼎盛時期，東芝是日本製造的代表性品牌，技術領先、質量過硬、全球知名。這次收購在當年引起的討論並不大。很多人第一反應是：海信為什麼要買一個虧損的業務？但回過頭看，這是中國電視產業升級的一個標誌性節點。通過收購，中國企業不僅拿到了東芝的品牌和管道，更重要的是拿到了日本電視製造業幾十年的技術積累和工藝標準。從那之後，海信的研發投入開始系統性增加。信芯畫質晶片，ULED技術，RGB Mini LED——這些技術名詞聽起來很遠，但消費者在商場裡感受到的是更直接的差異：畫面真清晰，顏色真準，價格真厚道。十五年前，你說中國國產電視，沒人不搖頭我專門去查了查中國電視這十五年的變化。2010年前後，中國國產電視的策略基本就是便宜。便宜到買了不敢送人，送人了不好意思說價格。商場裡的sales看到顧客走過來，心裡大概已經給他貼上了"低端"的標籤。那幾年，中國國產電視在全球市場幾乎等同於"廉價貨"的代名詞。不是中國人做不出好東西，是那時候整個行業的邏輯就是低價走量，產品力根本不在優先位。轉折點出現在幾個關鍵事件之後。2015年，海信第一次贊助歐洲盃。那一屆杯賽，現場觀眾和全球幾億電視觀眾看到的場邊廣告，有海信的中文LOGO。2017年，收購東芝電視，同年海信在日本的電視銷量開始系統性上升。2019年，海信加東芝兩個品牌在日本市場的份額做到26%，日本本土市場排名第一。2022年，這個數字變成了32.8%。日本是全球電視競爭最激烈的市場之一，本土品牌曾經非常強勢。能在這個市場裡做到第一，說明產品真的過關了。日本車的故事，正在電視上重演十年前，本田和豐田橫掃全球汽車市場的時候，有一句話很流行：不是說日本車便宜，是因為產品真的好，消費者願意買單。日本車在全球市場建立起品牌認知，用了幾十年。然後中國車出現了。同樣的邏輯，同樣的路徑。中國電視現在在百吋這個品類裡，就是當年日本車在全球的地位——不是靠低價搶市場，是真的在技術、品質、使用者體驗上走到了前面。三星和索尼沒有做錯什麼，只是在這個特定尺寸上，中國品牌的進步速度超出了他們的預期。更寬泛一點說，中國電視品牌在各個尺寸的份額都在全面上升。不僅是百吋，大屏市場裡海信和TCL都在壓制日韓品牌。這不是單獨一個行業的故事，是中國製造業從"便宜貨"到"好東西"這個大轉變在消費電子領域的一個縮影。這個故事裡有個有意思的細節我同事的媽媽，最後買了那台海信。過了幾天，我同事問她：怎麼樣？她說：看了幾天，確實好。沒有更多的話，就是好。這三個字的重量，比任何廣告詞都有說服力。我同事後來跟我說起這件事的時候，語氣裡有一種很複雜的東西——不是驚訝，是一種"原來已經到這個程度了"的感慨。這種感慨，我相信很多人都有。十五年前，我們對中國國產品牌的認知是一回事。今天，這個認知正在被一個個真實的產品、一串串真實的資料重新定義。 (硅基智翔)

日本“文春線上”網站4月7日文章，原題：製造業，日本輸給中國 副題：曾經“只是便宜”的中國產品早已今非昔比今年開年以來，產自中國的高端智慧型手機、家電相關話題持續不斷。索尼宣佈將拆分電視業務，並將有關業務轉至與中國TCL共同組建的合資公司。全球最大移動通訊展會MWC上，中國廠商展出搭載雲台相機的手機等產品。中國春晚亮相的人形機器人表現令人驚嘆……長期關注中國高科技產品的我以為這股熱潮該逐漸平息時，又接連傳來新消息。這般情景反覆上演，讓我感到：今年勢頭格外不同，中國科技產業愈發強勁。西班牙：2026世界移動通訊大會 資料圖 圖源：視覺中國回想20年前，我居住的中國某市中心有索尼門店，店內擺放的機器狗吸引了不少中國顧客，人們眼中滿是新奇與嚮往。當時我曾在中國街上邊休息邊使用索尼迷你筆記本，有中國年輕人湊過來連連讚歎。如今，中國在機器人、家電領域均已崛起。走進日本營運商門店，能看到小米、OPPO等不少中國品牌。日本的家電賣場、折扣店也在售賣電視、空調、冰箱等中國家電，且價格具吸引力。中國家電還有媲美日本品牌、兼具設計感的高端產品。在海外市場站穩腳跟的中國品牌早已擺脫“廉價低質”的標籤。中國品牌的手機電池及配件在不少店舖都佔據顯眼位置。（日本）連鎖餐廳裡的送餐機器人也多為中國製造。這些中國產品價格實惠、功能新穎，還經常展開促銷活動以吸引日本消費者。中國企業積極開展網紅行銷，為打開日本市場，主動向日本博主提供產品試用、測評合作。每當這類話題出現，就會有人說“日本製造業輸給了中國”。搭載AI技術的掃地機器人面市，中國相關企業崛起，全球份額不斷擴大。中國手機、電視不僅佔據越來越大的全球市場份額，相關企業還在新興技術領域收穫“中國品牌能走向世界”的成功經驗。在借助AI提升產品性能的過程中，中國製造業實力不斷增強，掌握了多項核心新技術。中國品牌正逐步被全球市場認可，並實現熱銷。 (環球網)

2003年，特斯拉創立之初，便立志打造高性能電動車。彼時，電動車的主流方案是鉛酸/鎳氫電池，能量密度低、續航短、壽命差，無法滿足要求。作為初創公司，特斯拉無力自建電池產線，只能從成熟消費電子供應鏈尋找解決方案。最終，特斯拉選擇了圓柱電芯（18650），精準地說，是松下的18650電池。此舉被普遍認為是特斯拉成功的基石，也是松下動力電池輝煌的起點。巔峰時期，松下動力電池佔全球市場份額的40%，成為行業霸主。然而，最新資料顯示，2025年全球動力電池市場，松下的市佔率只有3.7%。松下，為何被中國電池企業干趴下了？如果是你拆開手鑽的電池包，大機率會發現，並非一整塊電池，而是由幾顆圓柱形電池串聯而成的。這就是18650型號電池。之所以叫18650，是因為其直徑18毫米、長度65毫米，形狀為圓柱（0）。在18650電池出現之前，雖有鋰電池，卻沒有大規模、可重複充電的商用鋰電池。直到1991年5月，索尼聯合旭化成推出18650電池，成為人類歷史上首款大規模商用的鋰離子電池。索尼推出18650電池，最初是為了滿足自家的Handycam CCD-TR 18毫米攝錄一體機需求。18650電池好的產品，自帶吸引力。憑藉標準化、高能量密度與穩定性能，18650迅速滲透至整個消費電子領域，逐漸成為筆記型電腦、數位相機、電動工具、強光手電、移動電源等電子產品的標配。2008年，更是開創性地為特斯拉Roadster提供動力，開啟了一段新的傳奇。只是，這段傳奇的主角，為何是松下而非索尼？原因有三個：其一，松下通過收購三洋，成為全球最大的18650電池製造商，年產量高達數十億節，規模與成本優勢遠超索尼。其二，松下推出NCA（鎳鈷鋁）三元材料的NCR18650A，能量密度、熱穩定性優於索尼的鈷酸鋰（LCO）18650電池。其三，松下比索尼更有戰略眼光，願意押注特斯拉。一個細節是，2010年11月，松下追加3000萬美元戰略投資特斯拉，建立了深度的資本和戰略聯盟。2016年1月，松下更是向特斯拉投資16億美元，建設位於內華達州的超級電池工廠（Gigafactory）。松下與特斯拉深度繫結，特斯拉的發展也帶飛了松下的動力電池業務。2013年起，特斯拉Model S銷量快速爬坡，將松下送上了動力電池行業的霸主寶座。2014年全球動力電池市場，松下佔有率高達38%，遠超其他廠家。2014年全球動力電池各廠家市場佔有率值得關注的是，除了松下登頂外，日產與NEC合資的AESC的市佔率也超過了20%，日系廠家整體佔70%。彼時，已然呈現日系絕對主導、松下登頂的格局。然而，松下的輝煌未能持續。2月4日，韓國市場調研機構SNE Research（下稱SNE）發佈的全球動力電池統計資料顯示，2025年全球動力電池裝車總量達1187GWh，同比增長31.7%。2025年全球動力電池裝車總量各廠家排名雖然松下也在增長，但速度低於行業增速，市場份額也下降到了3.7%，不及寧德時代的零頭。從38%下跌到3.7%，松下怎麼了？松下衰落的原因是，多方面的。最主要的原因是，過度依賴特斯拉。特斯拉讓松下電池起飛，一度佔到了松下動力電池出貨量的80%。反之，也松下動力電池過度特斯拉，“雞蛋全部放在了一個籃子裡”。2019年，雙方的矛盾公開化。彼時，馬斯克公開指責松下電池生產線產能不足，限制了Model 3的產量。在此之前，特斯拉強烈要求松下快速將產能從初期10GWh提升至35GWh/年，以支撐Model 3每周5000輛的生產目標。按理說，擴大產能是好事，松下卻有苦衷。電池良品率與一致性控制難度大，為了提升產能，松下不得不靠“大力出奇蹟”，增加工人與裝置投資。算下來，松下實際投入遠遠超過了既定的16億美元，財務壓力激增。松下為滿足特斯拉的需求持續擴大投資、壓低成本，自身卻長期處於虧損或微利狀態，引發內部股東不滿。特斯拉上海超級工廠2018年，特斯拉籌建上海超級工廠，希望松下繼續投資，但松下因財務壓力拒絕。這進一步加深了雙方合作的裂痕。對特斯拉來說，上海工廠規劃產能50萬輛/年，僅靠松下無法滿足需求，引入新供應商成為必然。2019年10月，特斯拉引入LG化學作為電池供應商。2020年7月，寧德時代開始供貨，成為特斯拉第三家動力電池供應商。此後，特斯拉又引入了比亞迪、欣旺達、億緯鋰能等供應商。多元化的全球電池供應鏈佈局，為特斯拉後續的快速擴張和成本最佳化奠定了重要基礎。丟掉了獨家核心供應商地位，松下的電池銷量瞬間下滑。另一個原因，是技術有侷限。眾所周知，動力電池一直在沿著提高能量密度、降低系統成本這兩個方向進化。松下生產的圓柱電池，也從18650迭代到21700，現在來到了46800，尺寸變大，材料更新，密度提升。三款不同規格的圓柱電池看起來技術也在進步，卻存在兩個問題：一是松下丟掉了主導權。如果說，18650由松下主導，21700由松下和特斯拉合作，那麼，46800基本上就是由特斯拉主導推動的。出於降低成本的目的，特斯拉力推46800電池。作為量產的執行方，松下卻對46800電池的經濟性與技術成熟度持懷疑態度，卻因為上了特斯拉的戰車，不敢輕易說不。松下只能一拖再拖，量產時間比原計畫慢了3年。這也是松下產能擴展低於行業對手的原因之一。二是錯失方形/刀片電池浪潮。既是路徑依賴使然，也是受特斯拉影響，松下過於專注圓柱電池，在方形/刀片電池技術路線上反應遲鈍。刀片電池示意圖方形/刀片電池憑藉空間大、安全高、成本低、結構強、散熱好等優點，迅速佔據了60%以上的全球市場。此外，松下長期深耕三元鋰電池，還錯過了磷酸鐵鋰技術路線，後者在全球的市場份額超過了60%。從整個行業看，中國與韓國企業的崛起，對松下造成了極大的衝擊。2017年，寧德時代全球出貨量首次超越松下，隨後開啟了狂飆之路。2025年，全球動力電池裝機量前十名中，中國企業佔據6席，市場總佔有率超過70%，處於絕對的統治地位。與此同時，LG、SK、三星合計拿下15.3%的市場份額。雖然韓國企業市佔率遠低於中國企業，但比日本企業好太多了。與松下相比，韓國LG們為何守住了基本盤？原因比較簡單，LG們避開了松下踩過的一些雷。松下專注於圓柱形電池，韓國企業採取了多元化的技術路線。LG主導軟包電池，三星深耕方形電池，同時都在研發圓柱電池。LG軟包電池這種“全面覆蓋”的策略使其能夠滿足全球不同客戶的多樣化需求，市場適應能力極強。松下高度依賴特斯拉，韓國企業的客戶結構極其廣泛和均衡，幾乎涵蓋了除中國本土品牌外的所有全球主流車企。這就極大地分散了風險，確保了穩定的訂單來源。此外，韓國企業最明智的一點是，採取更為務實和全球化的供應鏈策略。松下傾向於建立封閉、內循環的“金字塔型”供應鏈體系，核心材料由本土廠商提供。韓國企業雖然也扶持本國材料企業，但早期就積極引入中國的高性價比原材料和部件，以快速降低成本、搶佔市場。以LG為例，其在中國南京建設了3座生產基地，佔全球產能的30%，形成了除北美外的最大海外生產叢集。LG南京生產基地SK也將30%的動力電池產能佈局在中國，鹽城是其全球最大的單一生產基地。三星位於中國西安的動力電池生產基地，佔其全球產能的10%。韓國企業佈局中國，是因為中國擁有全球規模最大、配套最完整、響應效率最高的新能源汽車產業鏈，在華設廠，既能深度貼近核心客戶，實現就近配套、快速交付、大幅降低物流與供應鏈成本，又能依託長三角完善的全鏈條產業叢集，保障原材料穩定供應、提升生產良率與製造效率，在成本競爭力、供貨靈活性、風險可控性上形成顯著優勢。可以說，接入中國供應鏈，是韓國企業立足全球、服務亞太市場最關鍵的產能支點。這也從側面解釋了，中國企業為何能幹趴下松下。動力電池的競爭，表面是技術和產能，本質是供應鏈之爭。動力電池的現在和未來，都在中國。 (EDA365電子論壇)

日本索尼（SONY）公司的彩色電視機，現已播譽全球。但是，在70年代中期，當它最初出現在美國市場上時，還是一種受人歧視的"雜牌貨".卯木肇先生新任索尼公司國外部部長，其首要任務是打開美國市場的銷路。他風塵僕仆地來到美國芝加哥市，不免大吃一驚：索尼彩電竟在當地寄賣商店裡睡大覺，蒙塵垢面，無人光顧。帶頭牛的啟示在日本國內暢銷的優質商品，為什麼一到美國，就落得如此冷落的下場呢？卯木肇先生日日夜夜思考這一問題，千方百計試圖找開產品的銷路。公司前任國外部部長，曾多次在芝加哥市報紙上刊登廣告，削價銷售索尼彩電。然而，即使一再削價，銷路仍然不暢。削價使商品形象變得醜陋、低賤，愈加無人問津。面對如此尷尬的局面，卯木肇先生愁腸百結，一籌莫展。一天，他偶然經過一處牧場。當時夕陽西下，飛鳥歸林，一位稚氣的牧童牽著一條雄壯的大公牛進牛欄。公牛的脖子上繫著一個鈴鐺，叮鐺叮鐺地響著。一大群牛跟在這頭公牛屁股後面，溫馴地魚貫而入。異國風情使卯木肇先生流連忘返。看著看著，他忽然大叫一聲："有了！"原來是卯木肇先生觸景生情，靈感突發，悟出一種推銷索尼彩電的辦法來：眼前這一群龐然大物，規規矩矩地被一個不滿三尺的牧童馴服，是因為牧童牽著一條"帶頭牛".索尼彩電在芝加哥要是能找到一家"帶頭牛"商店率先銷售，不是很快會打開局面嗎？想到這裡，卯木肇先生高興得跳起來，急忙驅車趕回駐地。百折不撓經過研究，卯木肇選定當地最大的電器零售商馬歇爾公司，作為主攻對象。第二天上班時，他興沖沖地趕到馬歇爾公司，求見經理。名片經傳達人員遞進去，很久才退回來，回答是"經理不在".卯木肇先生心想：剛剛上班，經理肯定在辦公室。也許是他太忙，不願接見，明天再來吧。第二天，他選了一個估計經理較閒的時候去求見，這次的回答是"外出了".第三次去，仍然吃了"閉門羹".卯木肇先生沒有因三次碰壁而灰心，他下定決心，不見經理，誓不罷休。第四次去撞門，經理終於同意接見。卯木肇先生高高興興地走進辦公室。"我們不賣SONY的產品！"沒等卯木肇先生開口，經理劈面就是這樣一句。他還沒來得及轉過神，這位經理又噼裡啪啦大發一通議論，大意是"你們的產品降價拍賣，像一只癟氣足球，踢來踢去無人要".為了事業，卯木肇先生忍氣吞聲，陪著笑臉唯唯諾諾，表示一定接受意見，不再搞削價銷售，立即著手改變商品形象。僅僅這"一面之緣"，卯木肇先生認為"見"與"不見"總算進了一步。他看到了做成生意的曙光，決定採用"韌"的方法，繼續"纏"住這位經理。他立即從寄賣店取回索尼彩電，取消削價銷售，並在當地報紙上重新刊登廣告，再塑商品形象。卯木肇先生帶著刊登新廣告的報紙，再次去見馬歇爾公司的經理時，他滿懷信心。那知見面後，經理又提出："SONY的銷後服務太差，我們不願銷售。"卯木肇先生沒有爭辯，回駐地後，立即設定索尼彩電特約服務部，負責產品的售後服務工作。隨即又刊登廣告，公佈特約服務部的地址和電話號碼，保證顧客隨叫隨到。但是公司經理在第三次見面時繼續刁難，再度提出"SONY在當地形象不佳，知名度不夠，不受消費者歡迎"而拒絕銷售。雖然仍舊遭到拒絕，但卯木肇先生認為這位經理挑剔的由頭越來越少，值得他繼續努力。曉之以利回駐地後，卯木肇先生立即召見本公司30多位工作人員，規定每人每天撥五次電話，向馬歇爾公司詢購索尼彩電。接連不斷的求購電話，搞得馬歇爾公司的職員暈頭轉向，誤將索尼彩電列入"待交貨名單".卯木肇先生再一次見到經理時，經理大為光火："你搞的什麼鬼？！製造輿論，干擾我公司的正常工作，太不像話了！"卯木肇先生不慌不忙，等經理火氣消了一點時，大談索尼彩電的優點，是日本國內最暢銷的商品之一。他態度十分誠懇地說："我三番五次求見您，一方面是為本公司的利益，但同時也考慮了貴公司的利益。在日本國內最暢銷的索尼彩電，一定會成為馬歇爾公司的搖錢樹！"馬歇爾公司經理聽了這番話以後，又找了一條理由：Sony產品利潤少，比其它彩電的折扣少2％。這時，卯木肇先生不是急於提高折扣，而是巧妙地說："折扣高2％的商品，擺在櫃檯上賣不出去，貴公司獲利不會增多；索尼折扣雖少一點，但商品俏，銷得快，資金周轉快，貴公司不是會獲得更大的利益嗎？"卯木肇先生每一次發言，都站在經理的立場上，處處為馬歇爾公司的利益著想，合情合理，態度誠懇，終於使這位經理動心了，同意代銷兩台試試。但他提出的條件十分苛刻：如果一周之內賣不出去，請搬回去。卯木肇先生滿懷信心，回駐地後立即選派兩名能幹的年輕英俊的推銷員，送兩台彩電去馬歇爾公司，並告訴他們：這兩台彩電是百萬美金定貨的開始。要他們送貨後，留在櫃檯上，與馬歇爾公司店員並肩推銷。要求他們與店員搞好關係，休息時輪流請店員到附近咖啡館喝咖啡。如果一周之內這兩台彩電賣不出去，他倆就不要再返回公司了……當天下午四點鐘，兩位年輕人回來，報告兩台彩電已銷出，馬歇爾公司又訂了兩台。卯木肇先生大喜。至此，索尼彩電終於擠進了芝加哥"帶頭牛"商店。當時正值12月，聖誕節前後，是美國市場家用電器銷售旺季，一個月之內，竟賣出700余台。馬歇爾公司大獲利市。經理刮目相看，親自登門拜訪卯木肇先生，並當即決定SONY彩電為該公司下年度主銷產品，聯袂在芝加哥市各大報刊刊登巨幅廣告，提高商品知名度。有馬歇爾公司這條"帶頭牛"開了路，芝加哥地區100多家商店，跟在後面紛紛要求經銷索尼彩電。不到三年，索尼彩電在芝加哥地區的市場佔有率達30％。由於有了芝加哥這條"帶頭牛"，索尼彩電在美國其它城市的局面也打開了。卯木肇先生認為：在一個地區總銷量佔80％以上的少數幾家商店，是最值得注意的客戶。他們具有強大的銷售能力，能起到"帶頭牛"的作用。但這些客戶財大氣粗，難以開拓。如果推銷員缺少韌性，沒有鑽勁，一旦碰壁便氣餒而歸，去尋找那些易打交道的小商店，商品的銷路是難以打開的。 (嘟嘟會喜歡)

報告顯示，TCL當月（去年12月）出貨量的增長，主要依靠亞太、中國、中東非地區的大幅攀升，這部分增量完全抵消了其在北美、西歐市場的小幅下滑，最終實現10%的同比增幅。反觀三星，雖在12月出貨量同比增長8%，但受西歐、中東非市場出貨量大幅下滑的影響，市場份額環比縮水4%，讓出了把持11個月的全球第一位置。按照Counterpoint的說法，TCL的市場份額已連續數月穩步提升，年末的需求高峰最終推動其在12月實現對三星的反超。“TCL與索尼的合作聯盟若能助力其逐步鞏固高端市場佈局，未來將對三星形成更大的競爭威脅。”上述機構說道。對於全球電視市場而言，日系品牌曾掌握近40%全球電視市佔率，但在中國品牌快速崛起與價格競爭下，Toshiba（東芝）、Funai（船井）、Panasonic（松下）先後轉為授權或出售電視事業。中國品牌在全球電視市場的整體市佔率，預期將進一步提升到5成，掌握市場主導權。據奧維睿沃預測，2028年中國電視品牌有望打破三星長期壟斷，登頂全球電視出貨量榜首。日本電視只剩最後一點優勢近日，TCL、索尼宣佈“聯姻”，雙方將成立合資公司，新公司將接管索尼的家庭娛樂業務，涵蓋電視及家庭音響系統等產品的研發、設計、製造等。根據意向備忘錄，雙方確認擬設立一家承接索尼家庭娛樂業務、由TCL持股51%、索尼持股49%的合資公司，並在全球範圍內開展包括電視機和家庭音響等產品在內的，從產品開發、設計、製造、銷售、物流到客戶服務的一體化業務營運。這意味著，索尼電視業務或將從索尼集團中被實質性剝離，並交由一家以中國企業為控股方的新公司營運。曾在電視工業史上創下多個第一的索尼電視，將正式宣佈告別。為何索尼要把電視業務交給TCL合作，從背後來看主要有三大原因。首先是，雙方合作有望超越三星，奪下全球市佔率第一。根據中國群智諮詢（Sigmaintell）資料，若將TCL與索尼的市佔率合併計算，兩者在2027年的合計市佔率有望達到16.7%。 這將超越長期霸主三星電子的 16.2%，從而結束三星數十年來的領先地位，使新合資公司成為全球出貨量最大的電視陣營。若僅從2025年發貨量來看，索尼全球電視出貨規模為410萬台，年減13.3%; TCL達3070萬台，同比增長6.4%。據《日經新聞》報導，目前TCL排名全球第二（約13.8%），而索尼排名第十（約1.9%），但兩者結合將形成強大的“”量與質”互補。首先，索尼可將其XR晶片、影像調校、BRAVIA 等高端品牌價值匯入TCL的大規模製造與通路體系，補足TCL在圖像處理與 AI 晶片方面的弱點。同時，索尼也借由TCL華星的面板與代工優勢來降低成本、穩定出貨規模。再來，雙方的產品線配置也可更加完整（TCL專精於LCD與Mini LED，索尼則兼顧OLED與高端LCD），在高端到中高端市場形成了良好的合作效果。其次是重拾成本與產能優勢。索尼已退出面板製造多年，主要依賴LG（OLED）和三星（QD-OLED）及友達、群創等供應商。合資公司由TCL持股51%並主導營運，TCL旗下的華星光電在LCD與Mini-LED面板產能上具備全球領先優勢。未來索尼電視的面板供應預計將大幅向TCL華星傾斜，這將使索尼產品獲得極具競爭力的成本結構，解決其長期身為“無廠品牌”的成本劣勢。這將迫使原有的索尼面板供應商（如京東方BOE等）面臨訂單流失，全球LCD TV面板供應鏈可能面臨再次重組。第三，索尼晶片+TCL面板= 產品競爭力升級。群智諮詢分析指出，預計未來的模式將是“TCL 的面板與工廠+索尼的影像處理晶片（如XR處理器）與調教技術”。這意味著消費者可能以更具競爭力的價格買到具備索尼獨家色彩管理與動態補償技術的電視，但硬體規格（如Mini-LED分區數、亮度）將由TCL強大的製造能力支撐。另一方面，TCL 雖然出貨量大，但在高端品牌形象上難以與索尼匹敵。 通過合資並掌握主導權，TCL直接獲得了進入全球頂級視聽市場的門票，能吸取索尼在影像調教、工業設計及全球管道的經驗，提升其自有品牌的溢價能力。而後者，也是日本電視僅存的最後一點優勢。 (快科技)

誰能想到，昔日被中國消費者奉若神明的“索尼大法”，如今已經被一家中國公司收入囊中。2026年1月20日，索尼公司與TCL電子簽署意向備忘錄，雙方將成立一家合資公司，承接索尼全球家庭娛樂業務（包括電視和家庭音響）。TCL電子持股51%獲得控股權，索尼持股49%！這意味著，曾經象徵高端電視的索尼Bravia，實際營運權將被TCL轉入手中。這個結果可能會讓很多人感到心情複雜，畢竟在上世紀八九十年代，一台索尼電視就是家庭實力的象徵。但現在，全球電視產業的格局，已經徹底變了。日本電視的黃金時代上世紀90年代初，日本四大電視品牌（索尼、夏普、松下、東芝）包攬了全球90%以上的電視機出貨量。以夏普為代表的日本面板廠商，更是掌握著全球超過90%的面板生產份額。全球首款壁掛式液晶電視9E-HC1，就是夏普發佈。而索尼更是憑藉特麗瓏（Trinitron）技術獨步天下，其亮度和畫質從1968年開始，就獨步行業，也是基於此，電視部門一直是索尼公司的利潤支柱。蘋果前CEO約翰·斯卡利曾回憶，賈伯斯當年做企業的目標不是IBM或微軟，而是索尼，他研究索尼電子產品的外觀和質地，看它是如何製造出來的。但花無千日好，2010年後，日本的四大電視企業都遭遇了不同的危機。松下在液晶（LCD）和電漿兩條技術路線中押注後者，結果可想而知，虧得褲衩都不剩，尤其是在金融危機前一年，還掏出23.5億美元興建了一座電漿面板工廠，而後一蹶不振。東芝，2006年以三倍溢價收購美國西屋電氣，轉型核電，直接掏空了家底。本來電視和家電承擔著輸血重任，結果在金融危機中遭到重創，甚至還爆出了財務造假的新聞，鞠躬道歉。● 2015年，東芝管理層在新聞發佈會上為財務造假鞠躬致歉夏普雖精準押中了LCD路線，但受到“老大思維”影響，在OLED時代慢了半拍，不思革新，被三星一舉超過。而過去他們引以為傲的“龜山模式”（類似於全產業鏈自研自造），也因為投資巨大，成了負面資產。那麼索尼呢？從電漿時代到LCD、OLED時代，索尼一直是緊跟市場步伐，每年都在換代升級，可惜的是：既生瑜何生亮。索尼最大的挫敗，就是遇到了中國隊。根據產業諮詢機構群智諮詢（Sigmaintell）的研報，2025年索尼全球電視出貨量僅為410萬台，同比下滑13.3%，全球市場份額為1.9%，排在第十位。前幾位都是那些選手呢？榜單前五名中，中國品牌佔據三席（TCL、海信、小米），韓國品牌佔據兩席（三星、LG），全球電視市場已進入 “中韓爭霸” 的格局。此外，即便是在日本本土大本營，其主導地位也早已旁落。2024年中國電視機品牌在日本市場的佔有率突破50%，排名前四位的家電品牌中有三個是中國品牌。在財務層面，索尼2025財年第二季度財報顯示，其ET&S業務（含電視、音訊、視訊、家用相機等）銷售收入為5757億日元，同比下降7%；營業利潤為610億日元，同比下降13.1%。索尼為什麼會被中國企業搞得頭皮發麻？國產電視的艱難起步上世紀80年代，也就是日本電視如日中天的時候，中國才剛剛打開國門，第一次和世界“對帳”。1982年，26歲的技術員李東生還在一家叫TTK家庭電器有限公司的小廠裡偵錯磁帶，他是中國首批恢復高考後被錄取的大學生——1977年12月，以物理、化學全縣第一名的成績，考入華南工學院（今華南理工大學）無線電技術專業。大學期間，他與隔壁班的黃宏生、隔壁系的陳偉榮成為好友。三人畢業後分別創立TCL、創維，執掌康佳，被業界稱為“華工家電三劍客”，一度佔據中國彩電市場半壁江山。畢業之後，李東生被分配至惠州市科委，本可安穩做一名機關幹部。但他卻執著於技術研究，在TTK磁帶廠從技術員做起，使TTK磁帶三年內取代日本貨，拿下全國銷量第一。1985年，港方股東因香港回歸前景不明而撤資，TTK陷入危機。李東生臨危受命赴港善後，因為在香港街頭看到電話普及的景象，遂牽頭引進2萬台錄音電話機試水，結果一炮而紅。同年9月，他推動成立TCL通訊裝置有限公司，TCL品牌正式誕生。因為對技術的沉迷，TCL一直想改變日本彩電一家獨大的現實，到了2004年，TCL就已經中國彩電市場的“王牌”，年銷量穩居全國第一。但李東生並不滿足於“國內老大”的稱號，他深知，若想真正成為世界級企業，必須要在國際市場和日本市場硬碰硬，而捷徑，就是併購擁有管道與專利的國際巨頭。2004年1月，TCL宣佈以8200萬歐元收購法國湯姆遜全球彩電業務；同年4月，又以5500萬歐元收購阿爾卡特手機業務。兩筆交易使TCL一夜之間擁有了17個海外生產基地、4萬多名員工，以及覆蓋160多個國家的銷售網路。時任法國總統希拉克親自為李東生頒發法國國家榮譽勛章——這是中國企業首次兼併世界500強，震驚全球。2007年，TCL的技術研發部推出首款LED背光彩電，實現3.6億元淨利潤，走出了因兼併而帶來的財務泥潭。而後李東生做了一個艱難且孤獨的決定：向上游核心部件進軍。2008年，中國彩電產量佔全球近一半，卻嚴重依賴日韓進口面板。“少屏之痛，讓整機廠商毫無議價權，利潤微薄如紙。”李東生意識到，若不能掌握顯示面板這一“工業糧食”，TCL永遠只是組裝廠。2009年，在全球經濟尚未從金融危機中復甦、國內同行普遍觀望之際，李東生力排眾議，宣佈投資245億元建設華星光電8.5代液晶面板生產線。這是中國大陸首條自主建設的高世代線，也是當時廣東省最大的單體工業項目。當時質疑聲四起。有人問：“TCL一個做終端的，憑什麼搞面板？”銀行猶豫放貸，地方政府擔心風險，連部分高管都私下反對。但李東生態度堅決：要想和日韓企業競爭，“沒有全產業鏈的掌控能力是萬萬不行的。”於是他親自帶隊赴韓國、台灣考察，引進技術團隊，甚至說服三星、LG前高管加盟。為籌措資金，他再度抵押個人及父母房產，並推動TCL集團整體上市融資。2010年，華星光電正式成立，1年後，首條8.5代線投產，良品率迅速達到95%，打破日韓壟斷。此後十年，TCL在半導體顯示領域持續重投入。僅2010至2020年間，集團累計研發投入超千億元，華星光電單體研發投入常年佔營收15%以上。從2014年之後，華星就不斷崛起，成為中國唯一具備完整彩電產業鏈的企業，徹底擺脫了“缺芯少屏”的被動局面。● 2024年，TCL華星展示的三折柔性折疊屏的確，索尼曾憑藉XR認知晶片等技術領先，但隨著TCL華星這樣的企業崛起，國產電視已實現畫質晶片等關鍵突破。那麼，同一時期的日本電視企業在幹嘛呢？要麼賭錯技術路線，要麼因為利潤率低的原因，放棄了對面板的持續研發和投入。在中國企業壓倒性產能和成本優勢面前，日本電視企業逐步退守至產業鏈上游，慢慢消失在市場的眼簾……比如索尼電視因為供應鏈的問題，導致電視定價一直偏高（如55英吋XR7系列約10999元），而國產品牌在Mini LED等技術上進步迅速，性價比更高，這就使得即便是在日本市場，國產電視也越來越受歡迎。2016年，夏普被富士康收購；松下在2021年徹底退出液晶面板業務；日本最後一座大尺寸面板工廠（夏普SDP）也於2024年關停。各取所需的商業邏輯當然，我們今天看索尼與TCL的合資，並非為了打造一種“贏麻了”的敘事。索尼“斷腕”電視業務，並非是因為他們的電視技術不行了，而是因為電視業務不賺錢。在集團發展重心上，索尼早已將戰略重心轉向利潤更高的遊戲、音樂、影視等娛樂內容業務。通過合資，索尼得以剝離重資產環節，輕裝上陣，同時通過品牌授權和技術授權（如畫質調校的XR晶片）繼續分享高端電視市場的紅利。其實，日本電視企業在玻璃基板、光刻膠、彩色濾光片等核心材料和精密裝置領域，依然保持著不可替代的優勢。這也是一種從“台前”到“幕後”的生存策略轉變。而對TCL而言，合資也是想解決當前的痛點——儘管其全球出貨量已位居第二，但TCL在高端市場溢價能力還是不足。因為電視本身已是“夕陽產業”，目前來看，TCL電子淨利潤率僅1.86%，賣一台電視，可能都賺不到一百塊，而廠房、人工、研發、物流，全是重投入。要提升淨利率，就必須走向高端。通過營運索尼和BRAVIA品牌，TCL能快速切入高端市場，有望改變“高銷量、低利潤”的現狀，而索尼在畫質晶片、音訊技術、遊戲影音生態調校方面的深厚積累，也將會助力TCL提升產品力，這一點和安踏收購始祖鳥有著相似之處。●TCL 第三代藝術電視若合資公司在2027年成立並順利投入營運， TCL和Sony的合併市佔率有望達到16.7%，或將超過三星電子的16.2%奪得全球第一，徹底改寫數十年來的全球電視品牌競爭格局，這也將是中國品牌首次衝擊全球電視市場桂冠。20世紀80年代末，日本經濟泡沫達到頂峰、科技實力在全球範圍內極具影響力的階段，索尼創始人盛田昭夫在《日本可以說不》中暢言日本技術的全球領先，甚至說“如果日本拒絕向美國提供晶片，美國軍隊都將無法打仗”的激進言論。但近四十年後，索尼卻將其核心電視業務交由一家中國公司主導營運。從“日本可以說不”，到 “索尼不能說‘不’”，這一轉變，為日本消費電子產業的黃金時代，畫上了一個充滿象徵意義的句號。而TCL與中國電視企業的故事，則構成了這個句號背後，新時代的註腳。歷史沒有辜負實幹者，一個屬於中國高端製造的新故事，正翻開首頁。 (最華人)