台積電將與索尼集團就圖像感測器開展研發與生產合作。在高端CMOS圖像感測器領域，三星和索尼集團直接競爭，位居行業第二。在半導體代工領域，三星也是僅次於台積電的全球第二。中國代工企業也在崛起…… 索尼集團半導體子公司正在生產的圖像感測器（位於熊本縣菊陽町） 台積電（TSMC）將與索尼集團就圖像感測器開展研發與生產合作。圖像感測器作為人工智慧（AI）的“眼睛”，市場需求長期擴大。智慧型手機市場陷入停滯，再加上對中韓企業崛起的危機感，促成了這次非同尋常的聯手。 台積電與索尼集團合作的CMOS（互補金屬氧化物半導體）感測器是一種將光轉換為電訊號的半導體。由運算半導體處理數字訊號，生成圖像資料。

索尼與台積電計劃投資1兆日元（索尼持60%、台積電40%），於2029年前在熊本合資量產下一代圖像傳感器。此項目不僅為蘋果iPhone等設備保供，更佈局機器人與自動駕駛等「實體AI」領域。 索尼與台積電正籌劃在日本熊本縣建立合資工廠，共同開發和量產下一代圖像傳感器，總投資規模預計達1兆日元（約63億美元），這將是日本半導體產業迄今規模最大的合資項目之一。 據《日本經濟新聞》報導，上述合資企業最快將於2029年啓動量產，索尼持股約60%，台積電持股約40%。雙方預計近期就量產投資達成協議，並於2026財年（截至2027年3月）結束前完成合資公司設立。 合資工廠計劃為蘋果iPhone供應高性能攝像傳感器，並著眼於"實體AI"領域的長遠佈局——即AI驅動機器人和自動駕駛車輛所需的精密圖像識別能力。這一前景直接關係到蘋果供應鏈的穩定性，以及索尼能否在全球圖像傳感器市場持續擴大技術領先優勢。

Sony Group Corp.(NYSE:SONY)andTaiwan Semiconductor Manufacturing Co.(NYSE:TSM) reportedly plan to invest $6.3 billion in a state-of-the-art image sensor semiconductor plant in Kumamoto, Japan. 索尼集團（NYSE:SONY）和台積電（NYSE:TSM）據報計劃投資$63億，在日本熊本縣建設一座尖端圖像傳感器半導體工廠。 Production at the new facility is slated to begin as early as 2029 and will be operated through a joint venture, with Sony holding a majority 60% stake and TSMC owning the remaining 40%, reported Nikkei Asia on Monday. The collaboration between the two companies was agreed upon in May. 據《日經亞洲》周一報導，新工廠的生產最早將於2029年開始，將通過一家合資企業運營，其中索尼持有60%的多數股權，台積電持有剩餘40%的股份。兩家公司已於5月達成此項合作。

日本經濟新聞（Nikkei）今天報導，日本索尼集團（Sony Group）與台灣台積電計畫共同投入約1 兆日元，生產下一代影像感測器用微晶片。 日經指出，這家由索尼持股約6成、台積電持股約4成的合資公司，最快預計2029年在日本南部熊本縣開始商業生產。 路透社報導，兩大科技巨擘今年5月宣佈，計畫在日本成立合資企業，開發並生產新一代影像感測器，結合索尼的感測器設計專長以及台積電在製造與製程上的技術優勢。 當時索尼與台積電也表示，這項合作將探索汽車、機器人等實體人工智慧（AI）應用的相關發展機會。

5月9日消息，索尼半導體解決方案公司與晶圓代工大廠台積電共同宣佈，雙方已簽署合作備忘錄，計畫在日本共同成立一家合資企業，專注於下一代圖像感測器的研發與製造。 據瞭解，該合資公司將由索尼持有多數股權並掌握控制權，生產線將設在索尼位於日本熊本縣合志市的新建廠房內，計畫在此建置研發與生產一體化的基地。 此次合作的底層邏輯非常清晰：將索尼在圖像感測器設計領域的深厚積累，與台積電領先的半導體製造工藝和卓越的量產能力進行深度繫結，共同推動影像感測技術的性能突破。 索尼總裁暨執行長指田慎二表示：“基於我們與台積電長期合作所建立的信任，我很高興我們就推進夥伴關係至新階段達成了共識。此一合資公司是個關鍵起點，旨在結合雙方優勢，以在下一世代圖像感測器領域中推動技術和業務的進一步發展。在合資公司的基礎上，索尼期能藉由著重創造高附加價值，進一步強化業務營運。秉持自公司創立以來便一直引領著我們的索尼精神，我們打算繼續迎接挑戰，以前所未有的構想和獨特的技術開創新市場。”

不是“突然消失”，而是從主流位置上，系統性退場了。嚴格說，日本家電品牌在中國並沒有完全消失。索尼、松下、夏普、東芝這些名字還在，也還有產品在賣。但它們已經不再是中國大眾家庭裝修、換新、逛商場時首先想到的主流品牌，更不再像上世紀90年代到本世紀前十年那樣，代表“高端、先進、可靠”的家電坐標。它們在中國市場的集體失勢，本質上不是一次簡單的行銷失敗，而是一場長達二三十年的產業權力轉移：日本品牌曾經靠技術和品牌優勢佔上風，中國企業先是模仿、代工、學習，再到補齊製造、管道、研發、供應鏈和規模能力，最後完成整體反超。這件事如果壓縮成一句話，就是：日本家電輸掉的，不只是幾個單品市場，而是整套時代條件。它們贏於“技術稀缺”的年代，卻輸給了“供應鏈密度、產品迭代速度、成本控制、管道效率和本土響應”全面比拚的新周期。中國家電企業則恰恰是在這個新周期裡完成了從學生到對手，再到規則重塑者的躍遷。第一階段：80年代到90年代，日本品牌是中國家電現代化的“老師”中國消費者對日本家電的集體記憶，大多形成於這個階段。松下集團的中國事業始於1978年，1987年在中國設立第一家合資企業；索尼在中國也逐步建立起從銷售到品牌傳播、研發設計的一整套體系。那時候，中國剛進入大規模消費升級階段，彩電、冰箱、洗衣機、錄影機、音響還是“高級耐用品”，誰掌握核心部件、整機設計和品質控制，誰就有市場話語權。日本品牌正是在這個時間窗口裡，憑藉映像管、壓縮機、面板、影像、音訊等技術積累，樹立了壓倒性的品牌光環。對當時的中國企業來說，最重要的任務不是馬上戰勝日本品牌，而是先把工業能力學到手。合資、引進、配套、代工、拆解學習、工程師流動，這些都構成了中國家電產業早期成長的基礎。換句話說，日本品牌當年確實深刻影響了中國家電工業，它們是中國企業的競爭對手，但也在客觀上扮演過“產業老師”的角色。第二階段：2000年前後到2008年，日系品牌在中國達到高點，但中國製造已在地基處反超進入新世紀後，日本品牌在中國表面上依然強勢，尤其是在液晶電視、數位影像、高端小家電等領域。2007年“十一”黃金周，三星、夏普、索尼等外資彩電品牌在大促中拿下約60%的市場份額；按中怡康資料，2008年上半年外資品牌在一級市場佔有率合計已超過50%。這說明在品牌、技術認知和高端管道上，外資當時仍有壓制力。但真正關鍵的變化，其實已經在水下發生。中國2001年加入WTO後，出口製造體系迅速擴容，家電產業鏈開始以驚人的速度在中國本土聚集。商務部資料提到，中國製造在全球主要家電產品中的佔比已超過一半；商務部和協會近年的公開材料也反覆強調，中國已經確立“家用電器世界製造中心”的地位。也就是說，日本品牌在中國市場賣得還不錯的時候，中國企業其實已經在製造規模、配套網路、成本控制和交付能力上，悄悄把底盤做起來了。這一步非常重要。因為家電競爭從來不只是“誰能發明”，更是“誰能把技術做成大規模、穩定、便宜、快速迭代的商品”。日本品牌的長板在前者，中國企業的反超，則從後者開始。第三階段：2008年到2013年，全球金融危機與顯示技術換代，擊穿了日本家電的利潤模型很多日本品牌在中國“開始不好賣”，表面上像是行銷問題，實質上卻是母公司全球經營模式出了問題。以電視業務為例，電漿、液晶、面板投資、上游資本開支、全球需求波動疊加在一起，迅速壓縮了日系巨頭的利潤空間。路透社報導，松下電視業務曾是公司連續兩個財年合計約150億美元淨虧損的重要來源，2013年其電視業務上一財年營業虧損達885億日元，並最終決定退出電漿電視面板業務。夏普也在2013年前後持續陷入巨額虧損後的重組周期。這時候中國企業的打法開始顯現威力。中國品牌未必在所有底層技術上最早發明，但它們更適應“面板價格波動快、管道競爭激烈、消費者換新頻率提高”的市場環境。誰能把供應鏈壓得更緊、庫存周轉做得更快、功能迭代推得更密，誰就能活下來。日本企業長期形成的是高毛利、重品牌、偏全球統一節奏的經營結構，而中國企業是在極度內卷的本土市場裡磨出來的反應速度和成本紀律。等行業從“技術崇拜”轉向“效率崇拜”，勝負就開始改寫。第四階段：2011年到2016年，最有象徵意義的拐點出現了——中國企業開始反向收購日系資產如果說前一個階段只是“此消彼長”，那麼這一階段已經變成了“角色互換”。2011年，海爾收購松下旗下三洋在日本和東南亞的洗衣機、冰箱業務；2016年，美的完成對東芝家電業務主體80.1%股權的收購；同年，鴻海完成對夏普的控股收購，持股達到66.07%。這些交易有一個非常清晰的訊號：曾經向日本品牌學習的中國家電力量，開始反過來接管日系品牌賴以立足的業務和資產。三洋的命運尤其具有象徵意義。路透社2013年報導稱，松下重組中三洋品牌甚至可能被實質性終結，並計畫在數年內大幅裁減其相關員工。這意味著一個曾經風靡亞洲市場、在中國家喻戶曉的日本家電名號，已經無法獨立支撐原有商業體系。所以，很多人後來感覺“東芝沒了、夏普不行了、三洋看不見了”，並不是錯覺。它們有的被賣了，有的被重組了，有的品牌還在，但產業主導權已經轉手。名稱可以留下，控制權和利潤池卻換了主人。第五階段：2016年以後，中國品牌不是簡單接盤，而是完成了整體超越真正決定日本家電品牌在中國失去中心位置的，不是它們被誰收購，而是中國企業自身已經長成了。過去中國企業最常見的路徑是OEM、ODM，給別人代工；但中國家用電器協會在回顧行業國際化時明確提到，中國企業已經經歷了從OEM、ODM到自主品牌、海外建廠、海外收購、合資等一整套升級路徑。也就是說，中國企業不再只是生產能力強，而是品牌、研發、市場、全球營運都開始成體系。2023年，中國家電行業累計主營業務收入達到1.84兆元，利潤1565億元。2024年1到11月，家電行業累計主營業務收入又達到1.76兆元，利潤總額1514億元，同比增長8.26%。2024年中國家電零售市場規模達到9027億元，同比增長5.9%；限額以上單位家用電器和音像器材類商品零售額突破1兆元，創下歷史新高。出口方面，2024年家用電器出口數量達到448144萬台，同比增長20.8%。這些數字說明，中國家電已經不是“某幾個品牌強”，而是整個行業在內需、製造、出口、技術升級上的系統性強。更關鍵的是，中國企業已經開始在日本家電的傳統腹地反向進攻。商務部2025年的文章提到，2024年日本電視市場銷售份額前四位中有三個是中國品牌，海信旗下TVS REGZA排名第一，海信自有品牌和TCL也進入前四。這個畫面很有象徵意味：曾經日本品牌教育了中國市場，如今中國品牌反過來在日本本土市場改寫格局。為什麼日本家電在中國會集體掉隊第一，技術優勢被稀釋了。當年日本品牌最強的是“我有你沒有”，後來變成“你有的我也有，而且我更便宜、更快、更適配中國市場”。電視、冰洗、空調等大品類成熟後，產品差距不斷縮小，消費者願意為品牌光環支付的溢價也不斷下降。第二，日本企業的組織速度跟不上中國市場節奏。中國家電市場是全球競爭最激烈、變化最快的市場之一。價格帶變化快、促銷節奏快、線上化速度快、管道重構快、下沉市場擴張也快。日本企業擅長做穩定、精密、規範的產品體系，但在價格戰、節奏戰、管道戰上越來越難佔便宜。2007年和2008年外資彩電還能靠降價奪份額，但那種打法無法長期壓制已經完成本土化升級的中國品牌。第三，中國供應鏈太完整了。這可能是最致命的一點。家電不是單點技術競爭，而是面板、壓縮機、電機、塑料、金屬、模具、物流、管道、售後、數位化製造的系統競爭。中國用二十多年時間，把這張網織得極密。誰身處這張網路中央，誰就擁有更低成本、更快迭代和更強抗風險能力。日本品牌當年在技術上領先，但中國企業後來在“工業組織能力”上領先了。第四，日本巨頭自身的全球財務壓力拖累了中國業務。電視業務巨虧、面板投資失利、消費電子需求波動、集團重組頻繁，這些問題都不是中國單一市場能解決的。中國消費者最後看到的是“這個牌子越來越少見了”，但背後往往是母公司在全球層面先扛不住了。把時間線串起來看，這不是日本家電突然不行了，而是中國完成了一次完整的產業升級如果用時間軸來概括，大致是這樣：1978年，松下開啟中國事業，日本家電開始深度參與中國現代消費工業。1980年代到1990年代，日本品牌憑藉技術和品質建立高端形象，成為中國家庭消費升級的重要參照。2001年後，中國加入WTO，家電製造和出口體系迅速擴張，開始奠定全球製造中心地位。2007到2008年，外資彩電品牌在中國液晶市場仍有優勢，但國產品牌已開始通過價格、管道和規模反擊。2011年，海爾收購三洋冰洗業務，角色開始互換。2013年，松下退出電漿面板業務，三洋品牌走向終結式重組，日本家電舊時代加速落幕。2016年，美的收購東芝家電主體80.1%股權，鴻海控股夏普，日系家電資產被反向整合。2023到2024年，中國家電行業在收入、利潤、內銷、出口上繼續擴張，並開始在日本本土市場反向佔優。最後要說的是，這個故事最值得注意的，不是“日本輸了”，而是“中國怎麼贏的”。中國家電不是靠一句“國貨崛起”突然翻盤的，也不是靠情緒消費贏的。它靠的是幾十年持續的工廠積累、供應鏈堆疊、工程師培養、管道下沉、價格競爭、產品迭代和全球擴張。先模仿，再改良；先代工，再自有品牌；先在低端站住，再往中高端推；先守國內，再反攻海外。走到今天，日本家電品牌在中國從主角變配角，恰恰證明了一件事：產業競爭最終比的不是誰當年更耀眼，而是誰能把學習能力、製造能力和組織能力，長期積累成不可逆的整體優勢。 (毅Ethan)

有的人打不開，有的卻關不掉。很多人進酒店房間的第一件事通常略過脫鞋這一步。行李往地上一扔，聽著空調外機那種還沒完全發力的嗡嗡聲，手已經下意識摸到了床頭那個塑料遙控器。這是一種刻在生理本能裡的放鬆儀式，那怕你最後只是把它當成背景噪音。那個遙控器拿在手裡感覺很微妙，它散發著一種陳年塑料特有的油亮光澤，那是無數個住客用汗液和油脂反覆打磨出來的質感。上面的按鍵字跡早就磨損得看不清了，音量鍵和頻道鍵完全靠猜。按下去沒有清脆的回饋，只有一種陷進爛泥裡的粘滯感。你盯著螢幕等它亮起，那種遲鈍的反應速度讓你覺得這塊螢幕連接的是另一個次元。現在的酒店其實挺魔幻的，走廊裡的機器人能自己坐電梯送外賣，還會隔空按樓層。窗簾感應到陽光就會自己閉合。但在這些高科技中間，電視機顯得像個多餘的遺老遺少。它像是一個被外包給臨時工，又被反覆轉包最後徹底被行業遺忘的死角。最近有個行業消息挺有意思，索尼電視這種曾經的貴族標竿，現在也讓TCL入股了。這說明家電圈的邏輯已經徹底變了，大家都在拚命往智能化和生態位裡鑽。但在酒店這個場景下，電視似乎一直停留在某種真空狀態，無論外面的世界怎麼迭代，它始終保持著一種令人費解的低效率。有的人打不開，有的人卻關不掉。圖源：@文藝備忘錄圖源：@Jasmine這造成了一個巨大的體驗斷層，你花了幾千塊錢換來一個舒適的睡眠環境和高端的衛浴系統，卻在那塊最顯眼的螢幕面前感到一種深深的無力。為什麼電視成了酒店體驗裡最配不上房價的那一環？打開酒店電視需要11個步驟，比相親還麻煩很多人在酒店放棄電視，其實是從嫌棄遙控器開始的。在酒店的清潔清單裡，遙控器是一個非常尷尬的存在。它不像床單那樣每天必須更換，也不像馬桶那樣會被貼上已消毒的封條。它是唯一一個被高頻接觸卻又沒有明確衛生標準的物件。當你想到上一個住客可能一邊吃著炸雞一邊瘋狂按快門，或者更糟糕的衛生細節，那種心理屏障就很難跨過去。這種生理上的本能迴避，直接導致了很多人寧願蜷縮在床上盯著手機的小螢幕，也不願意去碰那個發黃的遙控器。有的房客，酒店住的次數多了，也就有了經驗，他們會從網上購買那種萬能遙控器，到了酒店，通過無線網路和紅外控制電視、空調等一切需要遙控的東西，“科技，讓人變得成熟。”對於酒店行業來說，他們似乎有一種很頑固的認知，他們覺得現在的住客不愛開電視了，所以不值得往裡面投錢。根據一些行業資料，酒店電視的開機率已經掉到了百分之十到百分之三十之間，但這個邏輯其實搞反了。真實情況是，大多數人在第一次嘗試打開電視失敗後，就永久性地放棄了這個功能。你滿懷期待地按下開關，先要被迫看一段無法跳過的酒店宣傳片，或者是一段畫麵糊掉的當地廣告。好不容易進到主介面，你會發現返回鍵是失靈的。你想找個直播頻道，結果它藏在二級甚至三級的菜單深處。你在一些酒店的差評區經常能看到這樣的留言，要麼是打不開，要麼是太複雜，最後大家得出的結論都是懶得折騰。央視曾經在一篇關於電視治理的報導裡提到過，在某些酒店看電視居然需要十一個步驟。這已經不是在提供娛樂，而是在進行一種智力考驗。在家看電視通常只需要一個動作，那怕算上開機廣告也就幾十秒的時間，但在酒店裡，這個過程可能被拉長到三五分鐘。一些博主經常在社交平台上發問，這種漫長的等待究竟是在等什麼？你在房間裡的時間也是花錢買來的，這種低效的系統本質上是在浪費客人的生命。去年年底相關部門開始出手治理酒店電視，目標是讓一千四百萬間客房實現一個遙控器看電視。這種行政等級的干預，側面說明了問題已經嚴重到了什麼程度，可見都把人氣到什麼程度了？在社交平台上搜尋酒店電視，能看到漫山遍野的抱怨，其中出現頻率最高的一句話就是看什麼都收錢。有人為了體驗好一點，特地加錢訂了影音房，進去發現裡面的資源全是十幾年前的老片子，而且還得另外買會員才能看。圖源：@豆包說事如果你想在上面登自己的視訊平台帳號，你會發現系統之間完全不互通。酒店的觀影卡通常是按天計費，一天的價格能頂上外面一個月的會員費。更離譜的是，有的酒店還會把電視卡細分成兒童卡和影音卡，主打一個全方位收割。在一些老牌五星級酒店，這種割裂感更明顯，幾千塊的房價配的是那種老式電視，別提投屏了，連個像樣的訊號都沒有，你想連接自己的裝置，還得自備各種轉接線。這種糟糕的體驗不斷向住客傳遞一個訊號，那就是這個電視壓根不希望你用它。偶爾還會出現一些驚悚的插曲，比如你在半夜醞釀睡意的時候，電視突然自己啟動了，或者隔壁房間投屏投到了你的電視上，螢幕裡突然跳出一個奇怪的角色。圖源：@星視訊酒店知道電視爛，為什麼還不換？酒店老闆其實比誰都清楚那台電視有多難用，但他們也有自己的帳本。對酒店來說，更換電視從來不是去商場搬幾台螢幕回來那麼簡單。這背後涉及到一整套極其瑣碎的工程，從埋在牆裡的訊號線纜到機頂盒的系統授權，再加上網路頻寬的擴容和後期的維運支出。如果你把一家擁有幾百間客房的中端酒店翻新電視系統的成本算一下，這筆錢往往是百萬等級的。在酒店經理的眼裡，這筆錢花得非常肉疼。同樣的預算，如果拿去換一批更有支撐感的床墊，或者把衛生間的老舊花灑升級成恆溫款，客人在評價裡點讚的機率要大得多。電視在這個邏輯裡變成了一個可以無限期拖延的選項，只要它還能亮，只要畫面還沒碎成渣，它就得繼續在那兒撐著。這種拖延背後其實藏著一種對當代人生活習慣的深刻誤讀。很多酒店管理層覺得，商務客人回房間倒頭就睡，旅遊的客人成天在外面打卡，誰會有心思盯著那塊螢幕看。也有管理層覺得，人們回酒店需要“過情關”，關關難過關關過，電視只是製造一些噪音、隔離隔壁聲波的工具罷了，“誰還認真看吶？”但現實情況完全變了，現在的出差變得越來越碎片化，很多人回到房間並不是為了睡覺，而是需要一個獨處的真空期。那台電視承擔的功能其實不是觀看，而是一種情緒上的背景音。你可以想像一個中年男人在結束了一整天的社交應酬後，回到房間推開門，他可能並不想看什麼好萊塢大片，他只是需要一個足夠大的螢幕在那兒閃爍，放出一點人類社會的正常聲音，好讓他能名正言順地在沙發上癱半個小時。這種所謂的酒店化度假，本質上就是換個地方發呆，而電視就是那個發呆的最好入口。如果這時候電視跳出一個掃碼付費或者係統卡死，那種好不容易建立起來的心理防線會瞬間崩塌。圖源：@深漂土豆哥這裡面還牽扯到一些歷史遺留問題，那些老牌的五星級酒店，當年引以為傲的是自己那一套複雜的自建電視系統。這些系統在十年前確實很高級，能查天氣、訂餐、看帳單，但這種笨重的遺產現在成了巨大的包袱。模擬訊號、雙系統、各種雜亂的機頂盒堆在一起，再加上後期為了創收硬塞進去的廣告和會員分成，最終長成了現在這種誰也動不了的套娃怪物。在這個環節上，國內的一些連鎖品牌反而跑得更快。全季或者亞朵這種酒店，在設計之初就拋棄了那種老掉道的複雜系統。他們理解現在的年輕人要的就是一個簡單的投屏功能，不需要那些花裡胡哨的酒店服務。圖源：@燒椒皮蛋相比之下，一些海外老牌酒店的動作就顯得非常遲緩，他們還在堅持那種需要反覆確認的操作邏輯，彷彿這是一種維持品牌尊嚴的儀式感，實際上只給住客留下了傲慢且難用的印象。說到底，酒店電視一直爛下去，是因為在過去的行業邏輯裡，大家始終沒算出一筆非改不可的經濟帳。每個人都在等別人先動手，或者等著這塊螢幕自然報廢。這種對空白時間的長期忽略，正在讓電視變成酒店體驗裡的一塊試金石。被低估的電視，其實是一塊體驗試金石如果仔細觀察下酒店，你會發現酒店裡讓人抓狂的小細節遠不止這一處。大堂裡那個永遠冒著熱氣的水箱，接出來的水永遠帶著一股塑料味；吧檯那個看起來很高級的咖啡機，不是缺豆子就是水箱已滿，反正是沒打算讓你喝上一口；更不用說走廊裡那個笨拙的機器人，它一邊播放著歡快的電子音，一邊理直氣壯地在電梯口壓你的腳趾。這些東西都有一個共同點，它們的存在是為了讓酒店顯得跟上了時代，但實際操作起來全是給住客添堵。電視其實是這些體驗裡最顯眼的那塊試金石，它暴露了酒店管理層的一個思維盲區，那就是他們根本不理解住客在房間裡那些無所事事的時間。圖源：@叫我米哥現在的酒店已經把睡眠、洗漱和早餐這三件事捲到了極致。床墊要用頂級品牌，花灑要帶按摩功能，早餐的咖啡豆要選產區。但在這些硬核需求之外，住客在房間裡最直接的入口其實就是那台電視。當你洗完澡，換上睡衣，把自己扔進床裡的時候，你需要的不是一個多先進的作業系統，而是一個能讓你迅速進入放鬆狀態的媒介。這種對空白時間的長期忽略，讓很多高價房顯得華而不實，你花了幾千塊錢，卻在最想躺平的時候被一個遙控器搞得心態爆炸，這種挫敗感會抵消掉昂貴床品帶來的所有好感。圖源：《屌絲男士》好在變化已經開始發生了，雖然這種變化看起來有點被動。隨著政策層面的推動，一些敏銳的酒店品牌開始意識到，與其花心思搞那些沒用的會員分成，不如老老實實把開機看直播和一鍵投屏做順溜。你會發現有些新開業的酒店已經徹底去掉了累贅的機頂盒，介面簡潔得就像一張白紙。這種改變通常不會出現在他們的宣傳手冊裡，但每一個住進去的客人都能在拿起遙控器的那一刻感受到一種久違的尊重。對於現在的年輕人來說，一台好用的電視釋放出的訊號非常明確。它代表這家酒店知道你會在這裡停下來，也知道你不需要那些多餘的社交和消費引導。這種默契不需要大張旗鼓地宣傳，它會直接轉化為一種隱形的品牌忠誠度。說白了，在床墊和空調已經高度同質化的今天，電視這種被長期忽視的邊緣裝置，反而成了拉開差距的關鍵。它可能不會是你選擇某家酒店的唯一理由，但它絕對會決定你下一次出差時，是直接下單還是繞道而行。酒店電視的這種落後，歸根結底是因為這個行業太習慣於差不多就行。大家都覺得反正沒幾個人看，隨便糊弄一下也無妨。但當所有環節都對齊的時候，那台曾經被當作擺設的電視，也許真的會重新變成房間的靈魂。 (36氪)

我同事的媽媽想換台電視。她來問我同事：買什麼牌子好？三星還是索尼？我同事說：要不看看中國國產的？她媽媽的反應跟我預想的差不多：不要，中國國產的質量不行。然後她去了商場。轉了一圈，回來跟我同事說：sales推薦了海信。我同事當時就震驚了。她媽媽說：我也愣了一下，但sales說，現在進口品牌裡三星索尼在這個尺寸已經打不過海信了。我同事後來跟我說起這件事的時候，我第一個反應也是不信。但資料不會騙人。全球每賣出兩台百吋電視，就有一台是海信的這個資料來自Omdia，2025年第一季度，海信在100吋及以上電視市場的全球出貨量份額是56.71%。56.71%是什麼概念。全球每兩台百吋電視，就有一台是海信的。更具體一點：2024年全球百吋電視出貨量同比增長了三倍，31萬中國家庭把百吋電視迎進了家門。而在所有的品牌裡，海信獨佔一半以上的市場。這不是某一個細分市場的偶然勝出，這是全球消費者的實際購買行為給出的答案。Omdia的資料在國際上是公認的權威，能經得起驗證。這個數字背後，是中國品牌在全球消費電子市場裡，第一次真正意義上的全面領先。這個轉變是怎麼發生的故事要從2017年說起。那一年，海信收購了東芝的電視業務。注意，是海信收購了東芝，而不是相反。東芝，142年歷史，被稱為日本的"彩電之父"。鼎盛時期，東芝是日本製造的代表性品牌，技術領先、質量過硬、全球知名。這次收購在當年引起的討論並不大。很多人第一反應是：海信為什麼要買一個虧損的業務？但回過頭看，這是中國電視產業升級的一個標誌性節點。通過收購，中國企業不僅拿到了東芝的品牌和管道，更重要的是拿到了日本電視製造業幾十年的技術積累和工藝標準。從那之後，海信的研發投入開始系統性增加。信芯畫質晶片，ULED技術，RGB Mini LED——這些技術名詞聽起來很遠，但消費者在商場裡感受到的是更直接的差異：畫面真清晰，顏色真準，價格真厚道。十五年前，你說中國國產電視，沒人不搖頭我專門去查了查中國電視這十五年的變化。2010年前後，中國國產電視的策略基本就是便宜。便宜到買了不敢送人，送人了不好意思說價格。商場裡的sales看到顧客走過來，心裡大概已經給他貼上了"低端"的標籤。那幾年，中國國產電視在全球市場幾乎等同於"廉價貨"的代名詞。不是中國人做不出好東西，是那時候整個行業的邏輯就是低價走量，產品力根本不在優先位。轉折點出現在幾個關鍵事件之後。2015年，海信第一次贊助歐洲盃。那一屆杯賽，現場觀眾和全球幾億電視觀眾看到的場邊廣告，有海信的中文LOGO。2017年，收購東芝電視，同年海信在日本的電視銷量開始系統性上升。2019年，海信加東芝兩個品牌在日本市場的份額做到26%，日本本土市場排名第一。2022年，這個數字變成了32.8%。日本是全球電視競爭最激烈的市場之一，本土品牌曾經非常強勢。能在這個市場裡做到第一，說明產品真的過關了。日本車的故事，正在電視上重演十年前，本田和豐田橫掃全球汽車市場的時候，有一句話很流行：不是說日本車便宜，是因為產品真的好，消費者願意買單。日本車在全球市場建立起品牌認知，用了幾十年。然後中國車出現了。同樣的邏輯，同樣的路徑。中國電視現在在百吋這個品類裡，就是當年日本車在全球的地位——不是靠低價搶市場，是真的在技術、品質、使用者體驗上走到了前面。三星和索尼沒有做錯什麼，只是在這個特定尺寸上，中國品牌的進步速度超出了他們的預期。更寬泛一點說，中國電視品牌在各個尺寸的份額都在全面上升。不僅是百吋，大屏市場裡海信和TCL都在壓制日韓品牌。這不是單獨一個行業的故事，是中國製造業從"便宜貨"到"好東西"這個大轉變在消費電子領域的一個縮影。這個故事裡有個有意思的細節我同事的媽媽，最後買了那台海信。過了幾天，我同事問她：怎麼樣？她說：看了幾天，確實好。沒有更多的話，就是好。這三個字的重量，比任何廣告詞都有說服力。我同事後來跟我說起這件事的時候，語氣裡有一種很複雜的東西——不是驚訝，是一種"原來已經到這個程度了"的感慨。這種感慨，我相信很多人都有。十五年前，我們對中國國產品牌的認知是一回事。今天，這個認知正在被一個個真實的產品、一串串真實的資料重新定義。 (硅基智翔)