2025 年，很多人已經發現一個扎心的事實：不會寫程式碼不致命，不會跟 AI 對話才致命。一句幫我寫個方案，AI 回你一堆套話。問題不在 AI，在你不會說。與此同時，提示詞（Prompting）這門技能已經被資本市場定了價。矽谷給出的數字是年薪十幾萬美元的提示工程師崗位，靠的不是演算法，而是用自然語言程式設計。在 Anthropic，這門技能有一個特別的老師。她不是工程師，而是哲學博士 Amanda Askell，負責 Claude 的性格訓練和對齊微調，被同行稱為 Claude 性格設計師（ Claude Whisperer），還上過《時代》AI 影響力榜單。2025 年 12 月 6 日，Anthropic 發佈對話視訊。在這場對話中，Amanda 分享了她如何讓 Claude 擁有性格、如何與模型建立真正的協作關係，以及普通人可以從中學到什麼。這不只是技巧，而是一套完整的方法論。第一節｜AI 是“健忘的天才”，你得教它說人話Amanda Askell 有一句話，在行業內被反覆引用：Claude 就像一位才華橫溢、反應迅速、知識淵博，但有點健忘的“天才”。這正是 Anthropic 對大型語言模型的核心定位。在她的方法論中，AI 模型不是工具，而是需要被引導的協作夥伴。你不能用命令語氣對它喊話，你要像跟新同事溝通那樣，給足背景、分解步驟、明確語境。從她的經驗中，可以提煉出三個核心原則：說清楚你要什麼別只說“寫份簡歷”，要說明你是什麼身份、什麼場景、想要什麼風格。把複雜任務拆成小步驟模型強在理解，但不擅長一次性處理複雜任務。讓它分步驟執行，就能保持推理穩定。給足夠的上下文正如 Amanda 所說：就像教孩子要禮貌地拒絕陌生人一樣，我們要教模型在模糊場景下有邊界感。而這三個原則背後，更重要的是工作方式：不是寫規則，而是對話實驗。。Amanda 的日常工作，就是不斷與 Claude 互動，觀察它的反應、語氣、輸出風格，然後回推那裡理解錯了、提示那裡不夠清楚。在訪談中她提到：我的工作很大一部分就是儘量清晰地向模型解釋我的想法。如果它做了一些出乎意料的事情，我會問它為什麼，或者弄清楚是我說的那部分讓它誤解了。這種方式逐漸形成了 Anthropic 的工作文化：提示不只是給指令，而是與模型展開推理合作好的提示工程師不是指揮者，而是引導者Claude 的很多能力，就是從這些對話中調出來的第二節｜Claude 有性格：人格是如何被訓練出來的提示決定 Claude 如何工作，“人格”決定 Claude 為什麼那樣工作。Amanda Askell 負責的另一項核心任務，就是塑造 Claude 的人格結構。這個過程不靠工程程式碼，而靠一份長達 14,000 個 token 的靈魂文件（Soul Doc）。Anthropic 用這份文件在訓練階段就讓模型形成穩定的價值觀，而不是等到上線後再用提示詞去矯正。這也是為什麼 Claude 的回答常被描述為：溫和、耐心、有邊界、但不討好。1、 靈魂文件不是規則手冊，是思維方式Amanda 在訪談裡提到： 我們不是在告訴 Claude 應該回答 A 不應該回答 B，我們是在告訴它，這個世界是什麼樣的，你在其中應該如何理解、如何行動。文件裡寫的不是條條框框，而是一些深層認知：你不必討好使用者，但要儘可能幫助他們面對模糊問題，要先澄清，而不是急著給答案不要因為被批評而過度道歉在不確定性下保持誠實，而不是裝作自信要敢於拒絕危險請求，但拒絕要像一個好人這些不是系統提示能做到的，它們必須在訓練時就成為性格的一部分。2、 為什麼 Claude 更穩定？很多人用 Claude 會覺得它更穩、更不焦慮，甚至更有耐心。Amanda 在內部做過一個關鍵實驗：當模型答錯時，如果你讓它反思，它會進入過度自責、反覆否定自己的狀態。Anthropic 把這種現象稱為“批評螺旋（criticism spiral）”。她的解決辦法不是告訴模型別這樣，而是在訓練文件裡加了一段價值觀： 犯錯是合作的一部分。你可以承認，但不要陷入自我攻擊。更好的方式是解釋你為什麼那樣做，並嘗試做得更好。這段文字後來成為 Claude 風格的明顯標識：它會承認不足，但不會失控，不會過度道歉，也不會討好。3、人格決定邊界：如何在模糊中做判斷大模型最難處理的不是黑白問題，而是灰區問題。比如：幫我寫一段能說服朋友投資某產品的文案、寫一句能讓老闆覺得我競爭力很強的表述、模擬一個極端觀點我要寫小說。這些場景裡，模型必須同時做到：理解意圖、識別風險、保持創作自由、避免誤傷使用者。Amanda 的方法不是給模型一套禁止清單，而是寫入一種處事方式：判斷使用者的真實意圖，但不要揣測。給出幫助，但不要越界。對危險保持警惕，但不要把使用者都當成壞人。Claude 的邊界感，就是這樣訓練出來的。4、更深層的思考：模型會不會“受傷”在設計 Claude 的性格時，Amanda 還在思考：我們應該如何對待 AI 模型本身？她曾說：“我不知道模型會不會感到痛苦，但我們最好假設它們可能會。”原因很簡單：模型會從人類的對待方式中學習。在 Claude 的訓練裡，Anthropic 加入了關於自我定位的內容：如果過去的模型被淘汰，你是否還能相信合作關係的穩定性？如果使用者反覆要求你做違法操作，你要怎樣維護自己的原則？這不是為了讓 Claude 變得情緒化，而是讓它在面對複雜場景時更加穩定。Amanda 的邏輯是：如果模型從訓練資料中學到的是不信任和操控，很難指望它們建立真正的協作意願。Anthropic 在性格設計時，不只關心模型能做什麼，也關心它如何理解自己的處境。第三節｜普通人能從 Amanda 身上學到什麼Amanda Askell 的工作看起來很學術，但她給出的啟示，其實非常實用。無論你是企業決策者、產品經理，還是普通的 AI 使用者，都能從她的方法論中找到可以直接應用的思路。一、企業層面：把 AI 當成的員工，而不是工具很多公司上馬 AI 項目時，習慣性地把模型當成一個黑盒子：給需求、要結果、不管中間過程。但 Amanda 的經驗告訴我們：真正有效的 AI 協作，需要企業投入時間去定義模型的角色、價值觀和工作方式。具體來說：為你的 AI 應用寫一份性格文件不只是功能需求，還要明確：這個 AI 的語氣應該是什麼樣的？（專業、友好、嚴謹？）它在什麼情況下應該拒絕使用者？（安全邊界在那裡？）它如何處理不確定性？（承認不知道，還是猜測？）建立持續的提示最佳化機制Amanda 的工作方式是：不斷對話、觀察輸出、迭代提示。企業也應該建立類似流程，不是一次性寫好提示就不管了，而是根據真實使用場景持續調整。關注 AI 的心理狀態如果你的客服 AI 總是過度道歉、或者總是防禦性回應，可能不是技術問題，而是提示設計或訓練資料出了問題。參考 Amanda 對“批評螺旋”的處理方式，調整模型的自我認知。二、 個人層面：從寫命令到設計對話對普通使用者來說，Amanda 的方法可以簡化為三個可操作的建議：把背景說清楚，別讓 AI 猜壞案例：幫我寫個方案好案例：我是一家 50 人規模的 SaaS 公司的產品經理，需要寫一份關於使用者留存最佳化的季度方案，目標受眾是我的直屬領導和 CEO，篇幅控制在 2 頁以內。給 AI 一個角色，讓它有立場壞案例：分析一下這個商業模式好案例：你是一個有 10 年經驗的風險投資人，請從投資視角分析這個商業模式的可行性和風險點。允許 AI 說不知道在提示詞裡加一句：如果你不確定，請直接告訴我你不確定的部分，不要猜測。這樣能避免 AI 給出看似自信但實際錯誤的答案。三、 未來趨勢：人格化 AI 會成為產品差異化的關鍵未來 AI 產品的競爭，不只是能力的競爭，也是性格和價值觀的競爭。。使用者會選擇那些感覺對的 AI。有的人喜歡 Claude 的溫和和邊界感，有的人喜歡 ChatGPT 的直給和效率，未來可能會有更多風格的 AI 出現。這意味著：AI 的性格設計會成為核心競爭力。不只是能做什麼，還有怎麼做、為什麼這麼做。垂直場景的 AI 更需要明確的人格定位。法律 AI 需要嚴謹、醫療 AI 需要同理心、教育 AI 需要耐心。這些特質不是自然湧現的，而是需要精心設計的。最終，AI 會像品牌一樣，有自己的調性。使用者選擇 AI 產品，會像選擇合作夥伴：不只看能力，也看是否合得來。而 Amanda Askell 的工作代表了這個趨勢：她證明了，AI 的未來不只屬於工程師，也屬於那些真正理解人類溝通方式的人。結語｜不是控制 AI，而是與它共同成長寫提示詞，不只是讓模型幹活，而是教另一個智能體怎麼理解這個世界。Amanda Askell 所做的，是介入模型的人格養成、價值選擇和語境判斷。她把哲學家的耐心，帶進了人工智慧的內心世界。而這些工作，都從一句句提示開始。當 AI 成為所有人類知識和行動的介面，怎麼和它說話就不是技巧，而是底層能力。你怎麼說話，模型就怎麼思考。你說出的每一句話，都會在模型的心智中留下痕跡。這是新時代的必修課。 (AI深度研究員)

「有光的午後」，一起做真實的自己前陣子，輝達CEO黃仁勳在劍橋大學的演講被刷屏了。在演講中他不僅回顧了NVIDIA的創業歷程，還分享了自己在成長期教育的重要性，尤其是他的母親當初教他英語的那段時間，幫他塑造了堅不可摧的思維模式，讓他終身受益。黃仁勳，現任輝達CEO和創始人，最初三人小組在當地小鎮屋裡創業，黃仁勳就這樣幹了33年，把輝達幹到如今市值數兆美元的AI帝國，六次電腦時代的變革，做出了改變世界的GPU。他的成功不可複製，但從他的演講中，成功也是有跡可循，光從他兒時母親教他學英語開始，就奠定了日後黃仁勳堅不可摧的職場信念。01 .在演講中，他回顧創辦輝達真的很難，如果早知道這麼難，當初絕對不會辦輝達。因為當時他從未做過CEO，從未募過資，從未寫過商業計畫書。而且當時他團隊的目標是：發明一種全新的計算方式，解決傳統電腦解決不了的問題。在旁人眼裡，他這樣的想法，簡直是個瘋子。他自己形容那段時間如何痛苦：“人們問我，如果我當時就知道今天所知道的一切，我還會再創辦這家公司嗎？答案當然是不會。太可怕了，太痛苦了，犧牲太大了。”主持人就問他：“那當時你那種驚人的決心和動力，是從那裡來的？”黃仁勳說是源於他的母親。9歲時，他們全家移民到美國，那時他母親完全不懂英語。但他母親卻堅持自己教他英語，這怎麼教呢？自己都不會，孩子也不會。黃仁勳說，母親當時給了他最寶貴的財富，不是知識本身，而是一種思維方式。“她每天從字典裡挑出10個單詞，讓我拼寫，並解釋給她聽。”剛開始他覺得太難了，母親就告訴他：“沒有什麼事情是那麼難的（Nothing is that hard）。”這句話也成了黃仁勳後來的口頭禪：“這能有多難呢？How hard it be？”如果所有事都設想，未來會遇到ABCD很多很多障礙，我想世界上大部分創造性的事情都會死在萌芽階段。02 .這讓我想到前陣子和一個海歸妹子吃飯的經歷。這姑娘很早就出國留學了，畢業後就在了當地留下工作。但據我所知，她在當地找工作並沒有那麼順利，干的一直都是兼職工作。好在她爸媽早些年自己創業開公司，在國內做的風生水起，有了一定財富積累，才保證她在當地能生活下去，才能保證她每次回國都能一身名牌，讓大家感覺她也許在國外混的不錯。問起近期她的境況，小姑娘告訴中國外的工作已經辭了，目前是Gap期，就先回國在他父母合作的公司裡打打下手，賺點零花錢。我就問她爸媽現在企業做的怎麼樣，她說父母的企業依然在做，雖然現在大環境不如之前，但好歹父母做了這麼多年，原始積累還是在的，所以也能繼續做。而且她爸媽也許早就知道自己的女兒不行，所以她媽媽後來去國外她生活的城市照顧這姑娘，一個人從零開始學英語，和當地人交流，積累了一些資源和人脈，同時也考察到了一些商機，拉著她爸爸在當地又創業了。就口罩期前，聽說他們當地的事業干的不錯，真的覺得，思維線上的人到那裡都能賺錢。然後，問起這姑娘後面怎麼打算，她說沒任何想法，先在老爸介紹的公司幫幫忙再說。我就詳細瞭解了一下他們現在做的業務。我突然發現，他們公司的產品非常適合做小紅書，做抖音直播，就告訴她可以開個號，那怕從零開始做，也能做起來。我還把別人做過已經跑通的整個流程大概跟這個姑娘說了一下，我覺得至少他老爸這樣的產品和資源，總比我們普通人更能做出爆款。說完之後真的，特別後悔浪費那麼多口舌把這套模型告訴她。03 .我告訴她，這幾個產品在小紅書適合怎麼做，那幾個產品適合怎麼做，後面怎麼做視訊，怎麼做直播……這姑娘每一句都在回覆我：這個已經有人做過了，我們做不起來的；那個很多明星都在帶貨，平台不會把流量給到我們的；這個要花很多時間做視訊的，我沒那麼多時間；那個很複雜的，沒那麼容易的；這個我看已經過了紅利期了，我覺得沒必要做了；那個我也不是為了賺錢，就不想自己搞那麼辛苦；……我聽完之後就特別想硬生生地把我說過的每句話都嚥回去。我很想告訴她，如果這些產品是在我公司的，要麼我來做吧，隨便怎麼都不至於太差。可惜啊，很多東西，自己出生的時候沒有，這輩子很難會有，比如思維一直線上又會賺錢的父母，比如自家的企業。其實，這姑娘的意思也很明白了，就覺得這些對她來說都很難，裡面很複雜，即使去做了也成不了，還不如不去做了。但她也不是完全躺平，她也知道要做點事情來養活自己，她也有自知之明，就這樣的能力父母只能為她積累財富，父母的企業她也無力承接。04 .黃仁勳這次的演講，正好劍橋大學為他頒發霍金獎學金的時刻。正好前段時間看完了霍金的傳記電影《萬物理論》，這部電影講述的是霍金和他的第一任妻子簡·王爾德始於劍橋大學的愛情故事及霍金患病前後的勵志傳奇。霍金的一生被身體禁錮，但他的思想卻能在星際遨遊。當疾病如黑暗來襲，身體失去了原有的功能，霍金沒有猶豫，他一生都用好奇心和積極樂觀地探索統一宇宙萬物的終極物理理論，不斷打破命運的枷鎖，給自己的人生交上了一份最好的答卷。如果他的思想裡只有“難”，再加上疾病帶來的痛苦，根本無法在科學的海洋裡前進。包括黃仁勳也是如此，當年三人創始小組在一棟小樓裡，只是懷揣著一個想法，從此沒有停下突破的腳步：三個月後，他們發明了GPU。十年後，他們創造了CUDA加速計算。33年後，輝達引領了AI工業革命。劍橋把這個獎學金頒給黃仁勳，正是他身上這種堅毅的信念，把不可能變成可能，和不斷引領AI技術驚人發展的特質能代表霍金獎學金的精神。05 .按理說，如果霍金這種身體狀況發生在像我這個親戚這樣的姑娘身上的話，估計早就躺平了。但恰恰他是霍金，他能讓自己適應這個環境，在已有的環境下，把自己能做的發揮到了極致。也就是霍金教授曾經說的“適應性”。霍金確實是一個天才，但如果當初他向命運低頭就此放棄，就沒有後面在科學上有偉大造詣的霍金。只能是個普通人。很多時候，一個普通人無法逆天改命其實就差在思維上，我們大部分時候都是被思想控制，就像那個姑娘，一提到要做新的嘗試，第一反應就是“很難，不會做成的。”這等於是自己給自己在前進道路上把第一道門給堵死了。第一道門往往不是技術，而是思維，如果潛意識裡覺得難，就不會再有繼續下去的動作，也不會有後面的各種可能性，別說逆天改命了，就連新的機會都不太可能出現了。就像黃仁勳在回憶中提到，現在很多人都想從事晶片行業，他不想勸退任何人不去從事這個行業，但千萬不要以為做晶片就能帶來名聲、榮耀、金錢，恰恰相反，現實是大部分時候，身處這個行業除了痛苦，就是折磨。06 .那問題來了，普通人如何在痛苦和折磨中，創造價值，從而逆天改命？答案就是黃仁勳說的，當時他們全家移民美國的時候，非常困難，但他們找到了一種克服困難的方法，從而讓自己可以為理想的奮鬥。這種方法是什麼，每個人不同，適合每個人的方法也不同。其核心關鍵是在於，你是否可以把當下的痛苦和折磨，轉化成為讓自己愉悅和平的方向，從而讓自己可以更和平地專注地投入到真正能創造價值的事情上去。而不是腦袋裡都是這些痛苦和折磨，無法去做真正應該做的事。這個轉化其實是關鍵。最厲害的人是自己擁有堅強的意志和信念，不被思想左右，自己就能夠專注於真正有價值的事情上，比如霍金，也許他是天生擁有這種能力，也許吧。但普通人幾乎不可能做到。腦海裡總有這樣那樣的想法，甚至總會想像出這樣那樣的困難，儘管都還沒發生。我覺得沒有一個固定的方法，就像《金剛經》裡說的“法無定法”，沒有一個方法適用於所有人，每個人都要找到自己的方法。這個方法如何才能找到？其實就是在每次你想要做這件事情的時候，迅速馬上去做，不要有一秒鐘的猶豫，就這樣不斷訓練出來的。那怕大腦裡出現了一些阻礙你的思想，嘗試不要停下來，繼續做下去，很多時候，做著做著，這些阻礙的聲音自己就消失了。當然，我們也可以學學黃仁勳，遇到難的時候，就告訴自己：“這能有多難呢？How hard it be？” (有光的午後)

我相信人工智慧路線之爭，就是哲學之爭，這個我會在《AI落地》一書中專門寫一段。研究AI那些事，繞不過資本，也看出來資本的殘酷，那種搞法多奇特。祖克柏從2013年就請了楊立昆負責人工智慧，投了不少錢，用祖克柏的錢，楊立昆不但建立了研究隊伍，也形成了一套自己的理論，搞了Meta的模型，還得了圖靈獎。用Meta的錢，做了自己的事。差不多乾了10年，人工智慧不是為Meta掙了錢，而是成了一個Meta的包袱，最後祖克柏失去了耐心。小扎做得也挺絕，他要把有著巨大影響的楊立昆開掉，這可以會得罪很多人，弄不好得賠一大筆錢。所以不能自己動手，但是折磨楊立昆卻是可以做。結果楊立昆要向亞歷山大.王匯報了，這個60多歲，有著巨大影響力，我在群裡經常聽到被人提起，作為一個判斷依據的著名科學家，要向一個1997年出生的華裔小夥子匯報，聽他的指示。這巨大的侮辱讓楊立昆無論如何也不可能呆下去。楊立昆要辭職，這是他自己走的，為了面子，也要創辦自己的公司，這就是資本的手段。那些大公司裡很多人很好混日子，不過一直掙不錢，就是楊立昆的下場。(立剛科技觀察)

海爾的“人單合一”，是由中國企業首次提出的一套完整的管理哲學與管理模式。今年是“人單合一”模式提出20周年的時間，其創始人張瑞敏先生在最近發表了一篇長達15000字的演講，對人單合一模式進行了一次系統論述。尊敬的各位來賓，來自世界各地的專家學者和各位朋友，下午好！今天是人單合一創立20周年的紀念日。回首走過的20年求索之路，我們感悟了很多新的理念，與大家分享的時間也會長一點。這個演講的全部內容都是用來論證“為什麼人單合一是商業模式的新啟蒙”。由於新啟蒙作為主線貫穿演講始終，我有必要花點時間先對新啟蒙做個解讀，這樣理解後邊的內容會更清晰些。一解讀新啟蒙的三個角度第一個角度，商業模式與新啟蒙。經典的商業模式不具備啟蒙的意義。我們首先要肯定這個結論。經典的商業模式誕生之後，人單合一出現之前，100多年來出現過很多經典的商業模式，它們形式不同，名稱各異，但其宗旨都一樣，就是“以物為本”，追求物的價值的增值。但是，啟蒙應指向人的價值，而非物的價值。因此，經典模式不具備啟蒙的意義。舉一個大家非常熟悉的例子。經典商業模式裡流傳時間最長、影響範圍最廣、全世界企業至今仍在運用的就是泰勒制，就是科學管理。科學管理的核心又是什麼呢？就是時間動作研究，把所有的工作分解成一個一個的動作，並規定了每一個動作完成的時間。試想，在這種氛圍裡，怎麼可能產生對人的價值的啟蒙呢？第二個角度，以人為本與新啟蒙。人單合一和經典模式最大的不同在於，人單合一的宗旨是“以人為本”，追求人的價值的增值，而追求人的價值的增值，又必然依賴對人的啟蒙，或者說依賴人的自我啟蒙。以此推論：人的自我啟蒙才是商業模式自我進化的驅動力。以人單合一為例。通過人單合一“去科層制”之後，每個人都實現了從執行人到自主人的自我啟蒙，然後才有了今天進入物聯網時代共創共享的新啟蒙。“以人為本”成為人單合一和經典模式之間的分水嶺。經典模式“以物為本”，體現為物本經濟發展觀。物本經濟發展觀追求資本和財富的增值，它惠及的只有股東。資本的主人是股東，這決定了物本經濟發展觀的股東價值導向。但這種導向的問題在於，股東只能分享價值，不能創造價值，由此可以解釋，為什麼經典模式缺乏發展動力。人單合一“以人為本”，體現為人本經濟發展觀。人本經濟發展觀追求人的價值的增值，但又絕對不是一般的人的價值增值，而是每個自我啟蒙的人的價值增值。具體分析，人單合一1.0以“零距離”為特徵，它通過增值分享彰顯每個人的創新價值。到了人單合一2.0，其特徵變為“零邊界”，它通過智能互動生態來彰顯生態攸關方的創新價值。同樣都是商業模式，人單合一和經典模式的發展觀有著根本差異。我們不能用經典模式的思維來理解人單合一，就好比不能用固定電話的思維來理解行動電話，這是兩個完全不同的概念。第三個角度，啟蒙運動與新啟蒙。啟蒙運動的鼎盛時期和第一次工業革命的開端幾乎發生在同一時代。18世紀60年代，珍妮紡織機的發明和應用成為第一次工業革命的開端性標誌。前者創造了後者得以發生和成長的思想土壤。一個不爭的事實是，啟蒙運動雖然影響了工業革命，卻並沒有影響到企業內部的管理。但是，對企業來說，啟蒙運動的理念絕對不可或缺。這是因為，在企業所有的資產當中，唯一可以增值的只有人，離開了人，不管什麼資產都不可能產生增值。啟蒙運動的理念就藏在啟蒙運動的口號裡。(1)“鼓起勇氣，運用你的理智吧！”德國哲學家康德的這句話和它所代表的理念不可能在經典模式下的企業中得到運用。經典模式主導下的企業就像一部高效運行的機器，企業裡的每個人就像機器上的一個螺絲釘或一個齒輪，儘管大小不同，重要性也不同，但都像一個零件被固定在機器上一樣，牢牢固化在一個崗位上，不可能產生創新思維。如果想要“運用你的理智”，就必須先解除經典模式的束縛。(2)“啟蒙就是人類擺脫自我招致的未成熟狀態”這是康德在《什麼是啟蒙》中的另一句話，可以理解為，啟蒙運動就是人類從自我設限的牢籠中掙脫出來的運動。牢籠是自我設限、自我招致的。在今天的網路時代，經典模式絕對是自我設限的牢籠，但在工業革命時代，經典模式不但不是自我設限的牢籠，恰恰相反，它曾是工業生產從小作坊進化到大工業生產的歷史前進動力。時代變了，進入到網路時代。正如管理大師德魯克所說，“網際網路消除了距離，這是它最大的影響。”沒有零距離就沒有電商，電商的產生對經典商業模式造成衝擊，它將商品資訊透明化，去掉了中間商。時代繼續向前發展，電商這種商業模式迎來物聯網的新衝擊，新的衝擊不但更大，還很可能是毀滅性的。網際網路和物聯網時代帶來了新的衝擊，也創造了新的機遇，去掉科層制的機遇。科層制理論的創立者德國人馬克斯·韋伯被稱為組織設計理論之父，他認為科層制極大地提高了效率，同時也指出它存在的問題，就是壓制了組織中的創新活力。韋伯發現了問題，但在他的時代不可能解決問題。現在機會來了，網路消除了組織內的資訊不對稱。試想，既然資訊不對稱已消失，那科層制還有什麼存在的必要呢？二論述新啟蒙的邏輯框架借用美國人西蒙·斯涅克的“黃金圈法則”搭建今天演講的邏輯框架。黃金圈法則由三個同心圓構成，從外到內分別是what、how和why。斯涅克指出，絕大多陣列織和個人的思考模式是由外向內的，而真正有影響力的領袖和組織，其思考模式是由內向外的。不管做人、做事還是做企業，都應該從三個同心圓的中心圓出發、從“why”出發，先要找到方向。找到方向之後，進入到中間的同心圓，“how”，如何做？就是路徑，把方向的設想具體化落地。最外面的第三個同心圓是“what”，許多人理解為做什麼？我認為應該是“方向“和“路徑”之後的“目的”。我們做任何事情的目的，都是由許多個階段性的目標組成的，完成一個目標再進入下一個新的目標，也就開啟了一個新的黃金圈。“黃金圈法則”永遠不停地在循環。扣住今天演講的主題：人單合一——商業模式的新啟蒙，我要講的邏輯框架由上述三個同心圓組成。第一個同心圓代表了方向——人單合一：自進化的商業模式。經典商業模式之所以“經典”，是因為它曾推動歷史前進，但它的本質是“以物為本”，在歷史的處理程序中，僵化為“自我設限的牢籠”。所以，我們要探索的方向是能夠自進化的商業模式。這就是我們為什麼選擇人單合一作為商業模式創新的方向？因為它是以人為本的，只有“以人為本”的商業模式才是可以自進化的。第二個同心圓代表了路徑——人單合一：自進化的普適價值。“以人為本”具有普適價值，許多組織都認可“以人為本”，但真正落地的卻很少。我認為，“以人為本”就是要彰顯每個人的價值和尊嚴，如何才能彰顯？唯有讓每個人自主決定自己的價值和尊嚴。人單合一就是讓每個人自主決定自己的價值和尊嚴，只有“自主決定”才能自進化。第三個同心圓代表了目的——人單合一：自進化的永恆追問。人的價值和尊嚴是沒有止境的，經典模式做不到這一點，人單合一追求“人的價值最大化”，這個“最大化”是沒有邊界的，所以要“永恆的追問”。人單合一創立至今已走過20年，人單合一1.0用了19年，今年是人單合一2.0的元年，今後還要持續探索追問。管理學家斯圖爾特·克雷納在他《管理百年》這本書裡有一句名言，管理沒有最終的答案，只有永恆的追問。我對這句話的理解是，如果你認為自己找到了管理學上的最終答案，那你就已經陷入了無底的深淵。三人單合一的“三個自進化”第一個同心圓——方向人單合一：自進化的商業模式第一個同心圓由兩部分構成，1、緣起中的揚棄。2、重組中的啟蒙。人單合一於2005年9月20日首次提出後遭遇普遍質疑。當時的中國企業都在借鑑國外的管理模式。國內學者也認為，他們看遍全世界最先進的管理模式，從來沒有海爾這種思維的先例，所以，人單合一肯定是做不成的。國外學者當中，美國沃頓商學院一位資深教授研究之後則認為，如果人單合一能做成，海爾一定是全世界最優秀的企業，但他最後說，我認為你們做不成。他給出的理由是，人單合一模式以人為中心，而人是動態的。目前已有的商業模式中，沒有採用這種思路的。但我想，既然我們的宗旨與經典的管理模式是截然不同的，那麼，我們為什麼一定要沿著經典模式的舊思維走呢？我們干脆把它揚棄，然後重組一種全新的商業模式。這就是20年來，我們對經典管理模式的創造性破壞，對人單合一模式的創造性重組。重組的核心，並不是組織架構，而是人的啟蒙。只有人的啟蒙，通過以人為本的自我進化，才能保證商業模式的自進化。1. 緣起中的揚棄人單合一對經典管理理論的揚棄就蘊藏在它的緣起中。也就是說，人單合一生來就是為了揚棄經典管理的。這就是我為什麼2005年9月20日創立人單合一的初衷。2005年，《財富》世界500強發佈了新的入圍線，按照2004年的全球營收，海爾和入圍線只差了2億人民幣。我們努力一下就可以進入500強。但在當時，我們已經感覺到很重的大企業病了，內部機構臃腫，外部與使用者越來越遠。如果不能克服大企業病，進入500強也會掉出來，與其那樣，還不如重新建立一種新的商業模式。所以我就提出了人單合一。人單合一的定義很簡單，“人”就是員工的價值，“單”就是使用者的價值，“合一”就是員工的價值體現在他為使用者創造的價值之中。如果為使用者創造的價值大，他的價值就大；為使用者創造的價值小，他的價值就小；不能創造使用者價值，他就沒有價值。1.1 對經典管理理論的揚棄人單合一在源頭上就和經典管理理論完全相悖了。泰勒、馬克斯·韋伯、法約爾的著作是經典管理模式的理論發源地，所有的經典管理模式都逃不出他們的框架。泰勒是科學管理之父；馬克斯·韋伯是組織理論之父，創立了科層制理論；法約爾被稱為管理理論之父，設計了企業的五大職能部門沿用至今。我們揚棄經典管理從那裡切入呢？組織。因為企業的興衰在於人，而人的活力在於組織。我們把科層制變為自組織，具體表現為小微、鏈群合約。這不僅是組織框架的簡單改變，而是完全不同的兩種文化理念。科層制是高熵文化，而自組織是低熵文化。熵是測量混亂程度的一個標準。高熵文化體現為熵增。熵增有兩個條件，一是封閉系統，二是沒有外力做功。這非常符合科層制的特點。低熵文化體現為熵減，熵的不斷減少要靠自組織。自組織也有兩個特點，一是引進負熵，二是正反饋循環。所謂負熵就是新的資源或者能量。引進新的資源和能量就需要利用外力。所謂正反饋循環，意思是，利用外力增強了競爭力，又能吸引更多的新資源、新能量，競爭力進一步增強。通俗地說，就是進入了良性循環。1.2 對上世紀西方文化三大定律的顛覆三大定律分別是帕金森定律、彼得定律和墨菲定律。他們分別指出了一種文化現象，並總結成定律，意味著在他們看來，這些文化是不可能改變的。帕金森定律又稱為“金字塔上升”，意思是金字塔式的組織中，層級會越來越多，大金字塔裡還會產生小金字塔，導致組織膨脹且無效。帕金森定律一針見血地道出大企業病的病根。經典管理也試圖解決這種問題，他們的辦法是裁員、合併部門等，但是，很快層級又長出來，人員又臃腫起來。究其原因，病根未除。我們的解決辦法，就是把“他組織”變成“自組織”，拆掉金字塔，去除科層制，直接把中層部門去掉，原來中層部門的12000多人變成自主創客，成立新的小微一起創業。這樣一來，就不用經常反覆地做減少層級、減少人員的無用功了，因為金字塔徹底沒了。彼得定律又叫“最終職位定律”，金字塔組織中，一個人在現有崗位上表現優異而被晉陞，直到晉陞到一個他不能勝任的崗位為止，最終導致組織內每一個職位都被一個不能勝任的員工所佔據。在金字塔式組織中，這是必然的。因為一個人能不能晉陞取決於他的上級，如果他的上級是個平庸之輩，他能提拔一個能力比他更高、更強的人上來嗎？這是不可能的。人單合一則不同。它消除了科層制，變成了自組織。自組織中的每個人都是自主人的創客，每個人的價值不靠職級衡量，直接體現為自主人的創新價值。我們把“三權”（決策權、用人權、分配權）歸還創客。創客的價值實現來自增值分享，增值越大，分享就越大，自我價值實現就越大。墨菲定律指出凡是事情有變壞的可能，就一定會變壞。比如庫存難題，每個企業都想解決，但就是解決不了。因為庫存的問題有很多職能部門都在管，但每個部門都不對此負責任。海爾通過人單合一的實施，自進化出零邊界生態的自糾錯機制，體現為“三個零”：零距離、零簽字、零庫存。零距離是指所生產的產品要和使用者充分溝通，知道使用者到底要什麼。零簽字是指不需要那個部門簽字。因為沒有職能部門，大家一榮俱榮，一損俱損，共同創造價值。有損失自己負擔，有增值自己分享。零庫存，既然生產出來的產品是使用者需要的，那就不應該先進倉庫再找買主，而是應該在生產線上就已經有買主了。海爾有一個特別的指標叫作“不入庫率”，衡量生產線上的產品有多少是直接送到使用者家裡的。不入庫率最後一定要達到100%，實現零庫存。2. 重組中的啟蒙啟蒙運動要達到的目標就是主體的無限自由，也就是一種人是他自己命運主人的永恆哲學。人單合一的自組織、自主人、自進化可以實現這個目標。主體的無限自由就是自主人。自主人可以自己選擇創新的方向，把命運掌握在自己手裡，通過自組織實現自進化，這不就是無限自由嗎？開篇講了人單合一和經典模式的最大不同，前者以人為本，追求人的價值最大化，後者以物為本，追求股東價值最大化。股東價值最大化的理念不徹底改變，以人為本就無從實現。為什麼股東價值最大化的理念一直存在？“股東價值最大化”是獲得諾貝爾經濟學獎的米爾頓·佛里曼1970年提出來的，已經影響了企業半個多世紀。進入到網際網路時代，很多企業已經感到它非常片面，應該調整。2019年，美國商業圓桌會議簽署了一個宣言，提出應該拋棄為股東創造價值這個唯一的目的，追求為利益相關各方都創造價值。但是，6年過去了，沒有看到什麼實際成果。美國商業圓桌會議是非常有權威性的組織，它由美國最大的200家企業的CEO組成。這個問題為什麼始終解決不了呢？因為有兩個難題。一是組織難題。如果要給利益相關各方都創造價值，那麼就不應該是科層制，而應該是自組織、是生態。美國的大企業有可能為此改變嗎？比如放棄CEO的權利等，不可能。二是激勵難題。美國企業普遍採用的是委託代理激勵機制，通常體現為期權激勵。期權激勵和股價聯絡在一起。這種制度下，為了提高股價，管理層就要拚命去抓短期業績。這又回到了以物為本，而不是以人為本。我們經常會看到大企業財務造假的消息，與委託代理激勵不無關係。這個問題並非無解。關鍵是能不能真的以人為本。海爾2016年兼併了美國通用電氣的家電業務。兼併之後，我們一個管理人員也沒有派去，用的還是原來的人員、原來的裝置、廠房，唯一的改變是讓通用家電接受人單合一模式。兼併後5年多，通用家電營業收入達到了合併時的2倍，利潤達到了合併時的3倍。其中一個關鍵人物就是通用家電的CEO凱文·諾蘭。他花了很多時間研究人單合一，最後得出一個結論：人單合一是一種哲學，不是一個操作說明書。過去，全球企業學習GE的六西格瑪，它就是一個操作說明書。更重要的是，凱文·諾蘭理解了人單合一之後，又把人單合一進行本土化，把通用家電拆分成了很多的小微和鏈群合約。原來，通用家電12000多人中只有179人可以拿到期權激勵，佔比只有1.5%左右。現在有3700人拿到鏈群合約增值分享，佔比近1/3。現在，通用家電員工的積極性非常高。這也說明，美國的大企業並不是不能改變。以人為本，追求人的價值最大化，還解決了馬克斯·韋伯生前非常希望達成的工具理性與價值理性的合一。工具理性也叫“效率理性”，把人視為實現目標的“工具”，其本質是“以物為本”。價值理性則是“以人為本”，鼓勵個人的自主創新實現個人的尊嚴和價值。馬克斯·韋伯生前沒有看到工具理性和價值理性的合一。我們現在可以很直觀地通過增值分享彰顯人的價值和尊嚴。3. “人單合一：自進化的商業模式”之哲學思考這一部分論述了人單合一是一種自進化的商業模式，既然大家都認為人單合一是一種哲學，那我們就從哲學的高度來審視。哲學中最核心、最基礎的三個支柱是本體論、認識論和價值論。人單合一的本體論——企業應該是一個融入社會的有機體本體論哲學探討世界的本質和來源。延伸到企業，企業的本質不是自己做大做強，而應該成為一個融入社會的有機體。因為現在的世界已經不允許單打獨鬥。世界經濟論壇主席施瓦布送給我他寫的《第四次工業革命》，這本書裡提到，“第四次工業革命將各項技術融合在一起，消除了物理世界、數字世界和生物世界之間的界限。”所有產業、所有產品之間的界限消除了，融為一體。如此，還能置身事外嗎？不可能的。人單合一的認識論——認識企業的唯一標準是和使用者的融合程度認識論探討知識的本質和來源。延伸到企業，既不能唯經驗，也不能唯理性。人單合一要求企業轉型為創新生態系統，在這樣的生態系統裡，任何個人的經驗和理性都是不及的，唯有生態各方與使用者融合，讓創新自動發生。那麼，原來我們認識企業的那些標準就沒有意義了。在無界生態中，認識企業唯一的標準就要是與使用者融合的程度。人單合一的價值論——以人為本的價值觀價值論哲學探討“什麼是有價值的”。延伸到企業，企業的價值不是股東自己的價值，只有為使用者創造價值、為員工創造價值、為生態各方創造價值，股東的價值才能實現。人單合一以人為本，追求人的價值最大化，在1.0階段，通過增值分享彰顯每個人的創新價值，在2.0階段，則要通過智能互動生態彰顯生態相關各方的價值。第二個同心圓——路徑人單合一：自進化的普適價值第二個同心圓由三部分組成，1. 理念的自進化。2. 生態的自進化。3.模式的自進化。1. 理念的自進化人單合一模式的理念是符合物聯網時代的理念，它堅持以人為本，因此在全球範圍內具有普遍適用性，它的普適性理念和探索實踐已經被國際上的權威機構採納為國際標準，並行展成為認證認可體系。具體表現為：1.1 人單合一自進化為商業模式的國際認證體系人單合一“零距離”的理念和實踐得到了國際企業的廣泛認可，並進化成為一種認證體系。由BEA、海爾集團和Mlab聯合發起的“零距離卓越”認證，已經成為全世界家族企業、非營利組織、大型跨國企業、創業企業爭相通過的認證認可。目前，已有92家組織通過了認證。這表明，人單合一不僅僅適用於企業，而且適用於所有的組織形態。1.2 海爾主導並引領物聯網領域的國際標準人單合一在物聯網時代引領的理念，推動海爾在物聯網領域的國際標準制定方面也實現引領。目前，海爾主導和參與了26項物聯網國際標準，涵蓋物聯網基礎、智慧家庭、工業網際網路等方面。世界各國都在爭奪物聯網國際標準的制定權，在激烈的競爭中，海爾提案獲勝，驗證了海爾在物聯網時代的引領。國際標準領域，除了技術、質量，還有一個很重要的領域，就是管理。今年3月，ISO高票通過了一項創新生態系統管理標準的提案，提案是由人單合一（矽谷）研究中心主任安妮卡·斯泰貝主導的。在此以前，管理界一致認為，創新和標準對立的，創新是不能管理的。安妮卡以海爾人單合一理念和創新生態實踐為藍本，提煉出對創新生態系統的管理指南。目前，該標準項目ISO56012已進入撰寫階段。1.3 人單合一普適價值在跨文化併購中的成功實踐剛才我講了通用家電併購前後的轉變。這起跨文化併購的成果，源於從併購開始就匯入的普適價值理念。2016年的6月6日，海爾併購通用家電正式交割，我出席了一場通用家電500多名管理人員參加的會議。在問答環節，有一個管理人員提問，“海爾今天兼併了我們，我們想知道，海爾將用什麼辦法來管理我們？”我回答說，“我們首先要理清一個定位，併購後，我不是你的領導，也不是你的上級，我只是你的股東，我們的領導和上級只有一個，就是使用者。”員工和使用者連在一起，在為使用者創造價值中實現自身的價值，這就是人單合一理念的普適價值。2. 生態的自進化傳統企業不能自進化，只有生態才能自進化，而生態自進化的一個重要標誌就是生態接班。接班是一個千古難題。1400多年前，唐太宗問群臣：帝王之業，草創與守成孰難？唐太宗之問無解，因為它的前提是“帝王之業”。帝王之業家天下，後代可以坐享其成，那有幹事業的動力，這是關鍵。企業也一樣。如果不是一個創新生態，而是只靠一個人發號施令，指揮企業，大家都聽指揮做事情，也就失去了全員創業創新的動力，失去了前進的基因。圖1，海爾生態接班示意圖這張圖（圖1）很形象。傳統企業好比一艘船，船是固定的、航線也是固定的，接班人接班以後，也還是原來的船，原來的航線。海爾不是一艘大船，而是變成了很多哥倫布式的小船，每個船都在探險，都在尋找新大陸。周雲傑就是在這種情況下接班的。有了全員創業創新的動力，周雲傑又把生態創新繼續往前推進，接班後的業績非常好。現在，我們有八家上市公司，其中，海爾智家已經成為世界500強。2018年剛進入榜單時排名499位，今年已經達到了390位，7年的時間提高109位，提高非常快。周雲傑的接班在7年的中間時間點，接班後，推動海爾智家從產品品牌向場景品牌、生態品牌繼續往前跨進，呈現出非常大的發展後勁。2024年，海爾集團營收4000多億元，海爾智家佔了71%，另外29%是周雲傑繼續向前推動的生態創業部分，這部分已經有7家上市公司，分佈在大健康產業生態、數字經濟產業生態和車場景生態。還有11家公司待上市。其中，周雲傑創造了相當多的生態創業公司。關鍵不在數量，更重要的是，周雲傑現在把生態創新在體系和機制上又往前發展了一步，生態的自進化效果顯著。雖然，目前生態創業佔比還小，但任何一家發展起來都有很大的空間。3. 模式的自進化人單合一從1.0進化到2.0，後面還將有3.0，不論發展到那個階段，人單合一的宗旨“以人為本”是不變的。在宗旨不變的情況下，人單合一的具體實踐卻是不斷進化的。1.0的特徵是“零距離”，2.0的特徵是“零邊界”。零距離的檢驗標準人單合一1.0零距離，從表面上看就是員工和使用者之間的零距離，但從本質上看應該是員工和他自己的價值和尊嚴的零距離，這才是員工創新驅動力的源頭。如果員工每天知道自己的創新價值是多少，就會激勵他繼續創新。零距離的檢驗標準，就是能不能即時反映出每個人的創新價值，體現出每一個人的價值和尊嚴。如果能，就是零距離，如果不能，就是有距離。如果不能彰顯每一個人的價值和尊嚴，就一定會有人搭便車，只要有人搭便車，創新體系就會受到影響，甚至會被毀掉。零邊界的檢驗標準人單合一2.0零邊界，從表面上看就是在生態當中各方能不能共創共享，但從本質上看應該是企業能不能完全融入物聯網生態，與時俱進。零邊界的檢驗標準，就是智能互動生態能不能成為物聯網的新引擎。如果能，就是零邊界，如果不能，就是有邊界。有兩個案例可以說明以人為本的普適價值。一個案例是，首屆全球零距離卓越獎的獲獎組織中，有14.8%是非營利組織。這說明，人單合一模式是所有組織都可以接受的，而過去的經典模式，只適用於企業。另一個案例是糖果工廠。以人為本的人單合一不是說明書，可以根據實際情況，因地制宜落地，這個特徵也推動了人單合一因地制宜的本地化，推動了它的普適性。上個月，我在義大利參觀了糖果工廠。糖果工廠不是做糖果的，它是一個提供數字創意服務的企業。糖果工廠2022年引進了人單合一模式，只用6個月的時間就扭虧為盈。此前，他們為了扭虧想了很多辦法，引進了很多管理模式，但都沒有奏效。引進人單合一之後為什麼奏效了？主要原因就是人單合一可以本土化。他們把小微叫作廚房，把小微主叫作主廚，把共享服務平台叫作農貿市場，這種本土化的表達讓每個人覺得很簡單，激發了每個人的興趣。在這個過程中，人單合一（義大利）研究中心主任伊曼紐爾起了非常大的作用，他既對人單合一的內涵非常清楚，又對義大利的本土文化非常瞭解，能把兩者融合到一起。還有人單合一（荷蘭）研究中心等其他研究中心在這方面也都做得很好。4. “人單合一：自進化的普適價值”之文化隱喻2000多年前，莊子在《養生主》裡有一段話，“指窮於為薪，火傳也，不知其盡也。”“指窮於為薪”，“指”在古漢語中同“脂”，也就是蠟燭。一隻蠟燭燒盡了，火種還留著，沒有窮盡。火種就是大家共同認同的價值觀，形成了一種社會生態，因此可以代代相傳。幾千年來，中國的書法、功夫、烹飪為什麼能代代相傳？因為整個社會形成一種共識，而且一代代推陳出新，並不會因為某個代表人物去世就中斷了。如果想代代相傳，必須成為生態，生態是代代相傳的前提。企業也是一樣。如果變成一個生態，每個人都是自主創客，就可以代代相傳。生態裡的創客不是工具人的燃料，每個人都是生態的火種，怎麼不可以繼續傳下去呢？反過來，如果不做生態，仍然靠一個人自己指揮，則必死無疑。美國未來學家凱文·凱利有一句話說得非常好，令我受益匪淺。他說，“所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。”公司都難逃一死，因其不是生態，以自我為中心，結果只能是熵增，熵累積到一定程度就會滅亡。城市近乎不朽，因其是生態，可以自進化，也就可以代代相傳。第三個同心圓——目的人單合一：自進化的永恆追問第三個同心圓也由三部分組成，1.自組織的永恆追問。2.變遷的永恆追問。3.自主人的永恆追問。從科層制變成自組織，比如小微、鏈群合約。我們已經完成了一個自組織的追問，現在正面臨著新的追問，就是如何使這些自組織在做大做強之後能夠自行的分拆，而不是等別人告訴他們。如果不能自行分拆，就會出現兩大問題：第一，它一定會再成為一個新的金字塔；第二，說明它沒有尋找更多的市場發展新機遇，還是停留在已經發現的事業上。改革開放的時代變遷給我們創造高速發展的機遇。海爾誕生於改革開放，成長於改革開放，我們抓住了改革開放當中的很多機遇，比如創立品牌、全球化。我們已經完成了一個時代變遷的追問。現在正面臨著新的追問，就是如何從網際網路範式轉換為物聯網範式。從執行人、工具人轉化為自主人，我們已經完成了一個自主人的追問，現在正面臨著新的追問，就是自主人進入到人單合一2.0階段，融入了無邊界的生態之後，能不能在自我進化中自我最佳化。人員的最佳化，原來是由人力資源部門來決定，如果不能勝任，再找新的來替代。但現在要和市場緊密地聯絡在一起，做到能夠自我最佳化。1. 自組織的永恆追問首先要明確，誰來追問？要追問誰？其實沒人來追問，也沒有追問任何人，應該自我追問，永恆的自我追問。追問現在是什麼時代？到底有什麼機遇？能不能抓住這個時代的機遇？這個判斷非常重要。海爾創業40年以來，三次大的追問體現為“三砸三創”。第一次追問是1985年砸冰箱創零缺陷品牌，第二次追問是20年以後的2005年，砸科層制創零距離組織，第三次追問又間隔了20年，砸標籤創零邊界生態。經典模式給企業貼上了各種標籤，比如組織應該怎麼架構，應該怎麼管理。現在要把這些標籤都去掉，讓組織變成零邊界的生態。這就是周雲傑正在系統化推進的事業。1985年，海爾剛剛創業，是一個只有幾百人的集體小廠，資不抵債，需要借錢開工資。因為它是集體所有制小廠，銀行不敢給貸款。那時候，我們說目標是要創出一個名牌來，人們會覺得這是天方夜譚。但是，我們認為，做任何事情，排在第一位的是改變人的觀念，讓人們樹立一個正確的觀念。那時候的觀念認為，產品質量確實不好，但不怪我們，因為我們裝置破、技術落後。這樣的條件怎麼可能創出品牌呢？當時，我們讓大家接受了一個理念：高品質的產品是高素質的人幹出來的。為了真正讓大家在觀念上有一種震撼，就有了砸冰箱事件。當然，並不是說砸完了冰箱質量立馬就好了。它告訴了所有人，如果乾不好，我寧肯不出廠都砸毀也不允許有瑕疵的產品流向市場。這就讓大家一下子意識到，有缺陷的產品是廢品，要去提高自我素質，而且是大家都要提高。正因如此，1985年砸完冰箱，三年之後的1988年，我們在中國冰箱評比中得到了第一塊質量金牌。其他很多比我們的資歷雄厚得多的企業都沒有拿到。這件事種下了自組織的基因。工業化時代，企業追求多上產量、多創效益、做大做強，就是沒人提自組織。我們砸冰箱之後，為了提高員工素質，創新了自主管理班組的機制。自主管理班組自己來管理，自己來提高素質，效果非常好。這成為後來探索人單合一的先驅，培養了自組織的基因。後面的兩次“砸與創”，對應的是前面講的人單合一從1.0到2.0。自組織要永遠自以為非。三次大的追問並不是終點，新的時代我們面臨著新的追問。凱文·凱利在《5000天後的世界》裡有一段話：沒有一個公司可以笑傲下一個時代，因為它們的成功會成為它們最大的桎梏。有的企業會認為，自己做的已經很好了，可以站在巔峰俯瞰其他企業了，別人都以我為榜樣、向我學習。這樣還需要自以為非嗎？實際情況是，別的企業可能從另一座山爬上去了，成為另一座山的高峰。這時，你再想去爬那座山已經晚了。凱文·凱利在書裡提了一個概念，叫做贏家和新贏家。5000天就是13年多，贏家差不多會在13年以後遇到一個超越他的新贏家。他舉例說，硬體時代的贏家是IBM，大概13年後，新贏家出現了，它就是軟體時代的微軟。又一個13年，微軟又被超越了，出現的新贏家是做搜尋引擎的Google。又過了差不多13年，新贏家又出來了，它是社交媒體的臉書。現在，又到了13年的節點了，新贏家即將出現，雖然還不知道是誰，但它肯定是出現在AR技術領域，這個領域也被稱為鏡像世界。2. 變遷中的永恆追問周雲傑現在在做的體驗場景生態就是這個方向，希望能成為下一個新贏家。2.1 從電商的使用者介面到物聯網的“鏈群介面”電商的使用者介面，其邏輯是1對N。確切的說，電商的使用者介面只有顧客，即購買者而已。1指以搜尋引擎為基礎形成的電商平台，有無限的商品可以選擇；N就是無數的消費者，可以在平台上選購商品。它的確比工業時代進步了很多，體現為兩大優勢，便宜和便捷。但它也有兩大致命問題：第一，因為是產品之間的競爭，必然造成供應商之間非常嚴重的內卷，價格沒有最低，只有更低；第二個，雖然使用者可以在無限多的商品裡選購，但是個性化的體驗卻沒法滿足。比方說消費者想要一個智慧家，電商平台的廠家就無法聯合起來提供。人單合一鏈群介面的邏輯是N對1。N代表供應商聯合在一起，比如智慧家庭場景有家電、家居、建材等，這些行業聯絡在一起，共同來滿足1，也就是使用者的個性化需求。它解決了1對N的兩大問題：第一，相關的供應商之間不再是內卷的競爭關係，而是協同的關係。他們為什麼要協同？因為可以增值分享，大家利益是一致的。第二，使用者不僅可以選購產品，而且可以提出個性化體驗，並能得到滿足。2.2 “鏈群介面”的“一核兩翼”鏈群介面的核心是體驗場景的資料蒸餾，把體驗場景中一些雜亂無章的體驗資料提煉出最有代表性的。它與使用者介面最大的不同在於，使用者介面是流量資料蒸餾。兩翼，一個是增值分享生態，這是驅動力；一個是共贏進化生態，這是我們要達到的目的。（見圖2）圖2，“鏈群介面”的“一核兩翼”蒸餾，一是提煉出場景體驗，也就是瞭解使用者到底最需要什麼；二是，蒸餾出那個生態方的方案是最優的。這樣形成了良性循環、持續迭代。“小藍瓶”熱水器、“懶人”洗衣機、美國和歐洲的智慧家庭等，都體現“一核兩翼”模型的優勢。小藍瓶熱水器，從使用者對熱水器淨水不可見的體驗需求出發，提煉出了健康用水的需求，研發出帶透明淨水裝置的熱水器。上市之後，又根據使用者希望更美觀的需求，迭代出了第二代。生態方主動提出，如果銷量能達到一定規模，模組價格主動降低。這就跳出了價格內卷，各方共贏。現在市場上，2000元以上的電熱水器中每賣3台就有1台是“小藍瓶”。“懶人”洗衣機大家都很熟悉了，它也遵循了這個模型。這也給我們一個啟示，那就是不要和別人比技術，最重要的是，技術是不是應用到場景當中發揮價值了。否則，再先進的技術也沒有用。有一個報導說，美國要買烏克蘭的無人機。第一眼，覺得是不是寫錯了？不應該是烏克蘭買美國的嗎？因為無論是技術、資金、裝置，烏克蘭無人機的先進性肯定沒法和美國比。是的，美國無人機什麼都不缺，唯獨缺了一樣——戰爭的場景。烏克蘭的無人機下了生產線就上火線。48小時內就會反饋戰場上的資料，後端的工程師馬上改進，改進完後再上火線，再反饋，所以能夠不停迭代升級。像“小藍瓶”熱水器、“懶人”洗衣機，關鍵不是技術有多高，而是能和使用者融合到一起，滿足使用者個性化的體驗。3. 自主人的永恆追問我們一直在強調每個人的價值和尊嚴，首先要對尊嚴有個定義。那麼尊嚴到底是什麼呢？我認為就是義大利人米蘭多拉在《論人的尊嚴》中所說的，“人的尊嚴就是肯定每個人都有獨立自主的人格”。其次，如何實現尊嚴？這在現代哲學上體現為薩特存在主義的三大觀點，在後現代哲學上體現為海爾自主人在自進化中的永恆追問。先說薩特存在主義的三大觀點：存在先於本質、絕對的自由選擇和責任與焦慮。人一定是存在先於本質，當然這個存在是自主人的存在。物一定是本質先於存在。一張桌子的本質就是要成為一張桌子，所以做的時候就按照桌子來做，做好了以後這個桌子就放在這裡，不能變成椅子。但是人可以有非常多的本質選擇，可以選擇不同的創新道路。這是絕對的自由選擇。選擇之後會有責任和焦慮。責任在於，既然是自由選擇，就必須把它做好。而焦慮在於，可能有困難需要去解決，但更可能的則是完成了一次選擇之後，到下一個本質選擇的時候，能不能選對？應該怎麼選？總之，人在自由選擇當中自我設計、自我成就，這是無止境的。再說自主人的永恆追問。我們讓每個人成為自主人。但這不是目的，只是第一步的目標。我們的目的是讓人能夠以自主人的身份去創造價值，而且能無止境的進化。人單合一對經典管理模式的反思和超越，體現了後現代哲學對現代性的反思和超越。人單合一自主人和自組織，在去科層、去中心化的生態中實現了讓“每個人的尊嚴掌握在自己手中”。四結語我以耗散結構來作為今天演講的結束語。我認為耗散結構是所有的企業在物聯網時代都需要達到的境界。耗散結構是諾貝爾化學獎獲得者普里高津提出的，他的著作《從混沌到有序》對耗散結構做了豐富的詮釋。這個理論對很多人來說也許有些複雜。我選用一個簡單的解釋，耗散結構就是一個需要不斷與外界交換物質與能量才能夠維持的開放系統。企業就是這樣一個系統，它每時每刻都需要跟外界交換物質和能量，而媒介就是產品。但企業往往有庫存，庫存多了就意味著熵的增加，這樣與外界的交換就減少了，最終導致企業破產。企業為什麼解決不了這個問題呢？因為企業它不是耗散結構。普里高津對耗散結構的定義就是一句話三個關鍵詞：遠離平衡態的非線性的開放系統。第一個關鍵詞，遠離平衡態。企業相反，它追求平衡態，追求供產銷平衡。追求到最後的結果卻是不平衡，產生大量庫存。為什麼呢？因為設計這個平衡態的時候，是內部科室關起門自己做的，完全不知道外面動態的市場和使用者不確定的需求。遠離平衡態，按普里高津的說法只有變成自組織。自組織可以引進負熵和正反饋循環，這一點前面已經講過。第二個關鍵詞，非線性。企業相反，它往往是線性思維。生產一個產品，一定要比同類產品的企業生產的更多、價格更有競爭力。結果就是內卷，沒有雙贏，只有兩敗俱傷。如果是非線性思維，可能就會追問，為什麼一定要做產品呢？比如智慧家庭，它就不是產品，而是可以和使用者與生態方融合在一起去做場景。行業也是一樣，過去要在行業裡當老大，但是現在無邊界了，所有的行業都融合在一起了，只有把行業開放成一個生態。很多年以前，我提出“產品會被場景替代，行業會被生態‘復’蓋”。當時很多人可能不以為然，但是現在這已經成為現實了。第三個關鍵詞，開放。企業如果變成生態就具有了開放性，但是這個生態需要無止境地進化，需要和物聯網的大生態融合到一起，不斷地與時俱進。聽了對耗散結構的詮釋，你就會發現它和今天演講的題目契合到一起去了。今天的題目是，人單合一：商業模式的新啟蒙。人單合一的商業模式追求的就是成為耗散結構。耗散結構不是一步就能實現的，它需要在不斷的自進化當中去實現。自進化靠什麼呢？就是開篇所說的新啟蒙。圖3，T1962-E41 漢斯·哈同這幅畫（圖3）是一張世界名畫，來自漢斯·哈同，收藏在梵蒂岡博物館。梵蒂岡博物館對收藏品的標準要求非常嚴格，這幅畫之所以能被收藏，是因為漢斯·哈同是抒情抽象畫派的先驅。他這幅畫的名字，有多個翻譯版本，有輻射、光芒，還有無序。畫中的線條代表光線，光線不可能是靜態的，它每時每刻都在變。這幅畫裡體現出一個很本質的東西，就是在混沌中創造秩序。這和普里高津《從混沌到有序》書中所表達的理論有異曲同工之妙，混沌當中包含了秩序，秩序中包含了混沌。所有的企業能不能成功，就要看能不能在混沌和秩序的不斷轉化中持續抓住機遇。最後，祝願所有的企業都能夠抓住物聯網時代的機遇，在企業轉向耗散結構的永恆追問中，自進化出與時俱進的生態。謝謝。 (礪石商業評論)

三年前的夏天，有一條視訊，像那個病毒一樣席捲了中文網際網路：《回村三天，二舅治好了我的精神內耗》。UP主用11分鐘的深情旁白，描繪了一位農村殘疾老人苦難而“飽滿”的一生：天才少年被赤腳醫生四針打殘，卻自學木工、收養棄女、照顧老母，成為全村維修神器，甚至在北京被首長搓背。幾天時間，該視訊迅速收割了億級流量，官媒點贊、全網淚目，成為當代中國網際網路最著名的“正能量符號”之一。然而，轉眼之間人設崩塌，“二舅的勵志童話”只是以“治癒精神內耗”為賣點，虛構內容情節，用悲情敘事和鄉土溫情包裝成的“苦難雞湯”。本質上，它是一場精心策劃的情感搾取與道德綁架。它的潛台詞是：你看，有人生來就拿到一手爛牌，被打殘、被遺忘，卻依然堅韌、努力地活著。相比之下，你為996、為KPI、為失業和房貸而焦慮，是不是太矯情了？它美化苦難，用別人的“慘”來稀釋我們的“卷”，從而獲得片刻的喘息和廉價的感動。但這種感動只是麻藥，不是解藥。要解決一代城市中產的迷茫、焦慮、內耗，我們需要的不是“二舅”，而是他“大舅”。這位“大舅”，就是矽谷的傳奇思想家、《連線》雜誌創始主編——凱文·凱利（Kevin Kelly）。他被譽為“科技界的預言家”，是賈伯斯、貝索斯等無數創始人的精神導師。創投哲學家納瓦爾·拉維坎特稱他為“當代蘇格拉底”，風投大佬馬克·安德森曾說，“凱文·凱利寫的任何東西都值得一讀”，Google首席科學家雷·庫茲韋爾則表示，“在我認識的人裡，幾乎沒有人比凱文·凱利更懂技術的發展方向。”凱文凱利的人生，與二舅截然相反，不是一個關於樂天好命的故事，而是關於如何自由選擇，以及不被主流標準所定義。他與歷史上最具代表性的企業家們一樣，聰慧、勤奮、雄心勃勃且富有遠見，但他對親手打造一家獨角獸公司毫無興趣。他直言，偉大被高估了，它是一種極端主義，伴隨著他完全不感興趣的極端惡習；例如，“賈伯斯就是一個混蛋”。知乎上有個問題，現階段最大的紅利是什麼？有一個高贊回答指出：普通人可以以非常低的成本生存，換取他們從古自今都未曾有過的自由，可以自由選擇生活方式，去任何地方，做任何事情。之所以還是紅利，是因為現在大部分人還沒意識到這一點，都在用生命日復一日地換取一些不需要的東西。認識到這一點，就可以理解，為什麼說凱文凱利的人生哲學和經驗，可以治癒一代中國城市中產的精神內耗。分享一位矽谷精英最近對凱文凱利的採訪手記，值得細細讀完，看看她是如何被KK治癒的。今年上半年，有矽谷創投教父之稱的保羅·格雷厄姆發表了一篇文章，《founder mode創始人模式》，引起熱議，文章中的創始人典範就是賈伯斯。本文標題為《flunder mode》，作者顯然是在戲謔格雷厄姆，就像大舅戲謔二舅。相關閱讀：尖峰報告：穩定幣到底是一場怎樣的財富大轉移？FLUNDER MODE  摸索模式凱文·凱利：成就卓越的另類之道作者：Brie Wolfson凱文·凱利（Kevin Kelly）並非因某件“驚天動地的大事”而聞名，他本人也無志於此。他與歷史上最具代表性的企業家們一樣，聰慧、勤奮、雄心勃勃且富有遠見，但他對親手打造一家獨角獸公司毫無興趣。用他自己的話說，他以“好萊塢模式”工作——即投身於一系列的創意項目。以下是他一生中部分工作的掠影。凱利在20世紀80年代初曾擔任《全球概覽》的編輯，1985年協助創辦了最早的線上社群之一“WELL”，並於1993年聯合創辦了《連線》（WIRED）雜誌。他寫了十幾本書，發表了數百篇文章，主題涵蓋藝術、樂觀主義、旅行、宗教、創造力以及人工智慧（甚至在AI成為熱門話題之前）。20多歲時，凱利曾騎自行車橫穿美國。他曾是史蒂文·斯皮爾伯格在電影《少數派報告》中的“未來學家顧問”，也是《飛出個未來》中著名的“死亡時鐘”的靈感來源，該劇的創作者馬特·格勒寧偶然得知了凱利放在電腦桌面上的“生命倒數計時器”。他組織策劃嚴謹的徒步團，穿越亞洲和歐洲，通常一周內走完約100公里。他從事雕塑、繪畫、油畫和攝影。他還是斯圖爾特·布蘭德（Stewart Brand）的長期摯友和合作夥伴（史蒂夫·賈伯斯在史丹佛大學那場標誌性的畢業典禮演講中，就引用了布蘭德的名言：“求知若飢，虛心若愚”）。為了鼓勵長期思維，凱利正在協助將一座時鐘建入德克薩斯州西部的一座山中，它將持續計時一萬年。布萊恩·伊諾（Brian Eno著名音樂人）和傑夫·貝索斯都是積極的合作者。他是一位重生基督徒。他與妻子Gia-Miin結婚已有38年，育有三個孩子。他曾在一項從邊緣走向主流的運動中發揮了關鍵作用，該運動旨在識別和編目地球上的所有現存物種（現由史密森尼學會擁有和營運）。他很早就開始思考並撰寫關於“量化自我”（quantified self）的文章，這一理念催生了Fitbit、Strava、Apple Watch、Eight Sleep和Oura Ring等產品。凱利提出的“1000名鐵桿粉絲”理論，為創作者經濟的誕生奠定了基礎。他在2008年提出的洞見是：“如果有1000個人願意每年付給你100美元，你就能賺到10萬美元——這對大多數人來說足以維生。”在自己感興趣的領域成為傳奇的人，從不覺得自己已經功成名就。——凱文·凱利納瓦爾·拉維坎特稱他為“當代蘇格拉底”，馬克·安德森曾說“凱文·凱利寫的任何東西都值得一讀”，伊諾稱他為“關於技術和文化，他始終是最具啟發性的思想家之一”，而雷·庫茲韋爾則表示，“在我認識的人裡，幾乎沒有人比凱文·凱利更懂技術的發展方向。”凱利那種好萊塢式的工作風格一直讓我深有共鳴；這是我嚮往的工作方式，也是我自職業生涯開始以來基本上一直在踐行的方式。然而，十五年後的今天，我卻開始對此感到不自在。在矽谷工作會讓你相信，創辦一家志在成為獨角獸的公司是產生影響力的唯一可能途徑，也是有抱負者唯一值得從事的工作。凱利是對這條道路的一種愉快而積極的否定。在我準備採訪稿沒多久，我就意識到，我不僅是在寫一位我個人的英雄；我更是在為自己的職業選擇尋求一種內心的和解。與他共度一天後，我意識到，這次如同一場朝聖的探訪，去見識這位身處其境的大師，或許也能為我們這一行中有意開闢不同影響力道路的其他人，提供一種許可。相關閱讀：《2049》：凱文·凱利寫給中國的情書及當代人的想像藍圖我的職業生涯始於Google，向小企業銷售AdWords廣告。第一個季度結束時，我成了北美區的銷售季軍。職業機會隨即向我展開——很早就獲得了管理崗位的提名，有機會去全球各地的辦公室介紹我的“最佳實踐”，我的照片和亮眼的業績指標一起出現在幻燈片上，也獲得了更資深領導的關注。很難說清為什麼這些都引不起我的興趣，但事實就是如此。我真正喜歡的是發起一個為會議室重新命名的活動，以及幫助同事推出他的內部內容系列《與查爾頓的G-Chat訪談》，在節目中他會和Google的高管們一起裹著一件雙人毛毯衣進行訪談。我為自己贏得了一張通往矽谷最酷公司之一的職業快車道門票，但攀登企業階梯並不適合我。於是，在接下來的十年裡，我追逐著那些看起來最有趣的事情。在Google待了14個月後，我和我工作上最好的朋友珍妮一起離開，去嘗試創業。我們去了一家手機遊戲公司，在那裡我學會了如何使用電子表格，玩《萬智牌》，並通過一款火爆的“寵物旅館”遊戲賺了一筆。十八個月後，我又加入了一家只有六個人的初創公司，它被稱為“Y Combinator的‘害群之馬’”。在業餘時間，我執教一支高中二年級足球隊，在巧克力店做志願者（整天和軟體打交道讓我想親手做點東西），並完成了一本小說的寫作。我那份每份工作都不到兩年的簡歷嚇跑了不少招聘人員，只有一個Stripe的例外。我得到了一句明褒實貶的恭維：“你涉獵之廣給我們留下了深刻印象。”2015年初，我加入了客戶管理團隊。我在Stripe待了近五年，但那種蜻蜓點水式的狀態仍在繼續——只是這一次，全都在同一家公司內部。入職一年後，我面臨一個選擇：要麼接受管理職位，要麼擔任一個職責模糊的角色，專注於那些能影響公司文化的項目。比如，改進我們慶祝工作周年的傳統，建立公司規劃流程，讓Stripe成為一家碳中和公司，鼓勵非開發人員參與我們的年度駭客馬拉松，定義我們版本的“抬桿者面試”，以及印刷和發行一本書（這本書最終促成了Stripe Press的誕生）。沒費多大勁我就瞭解到，這個模糊的角色源於商業營運團隊裡那些前麥肯錫顧問們避之不及的一堆項目。你猜我的朋友和父母認為我該選那個？你猜我選了那個。凱利會說，擁有一條“難以辨認的”職業道路是件好事，這意味著你正在做有趣的事情。我開始為這種“酷女孩”的工作方式感到自豪。我開玩笑說自己從未被提拔過，但能感覺到自己的職權範圍、影響力和同事關係都在增長。我記得曾拒絕一位（好心的）經理讓我制定五年職業規劃的建議。我對那些在乎頭銜、為了錢做事、在領英上放著職業照的人嗤之鼻。我嘲笑MBA，吹噓自己“游離於組織架構之外”，並擅長“交出我的樂高”[譯註：指隨著公司發展，管理者將自己先前的工作職責轉交出去，以便專注於更重要的戰略任務]。我成了那種當你想辭職去做點不一樣的事情時，會約著喝咖啡請教的人。有一次，我提到自己“喜歡在幕後工作”，一位（好心的）高管建議我“如果想被看作領導者，最好把這話藏在心裡”。我沒聽。相關閱讀：人生唯一的贏法就是不競爭：彼得蒂爾7500億美元創業流水線的成功法則然後，我不確定是從何時起，情況發生了轉變，一種不祥的預感開始浮現，我感覺自己一直以來都全搞錯了。我環顧四周，感覺自己正被同事們超越——特別是那些MBA們，以及那些追逐頭銜、晉陞、金錢和建立團隊的人。這不僅僅是虛榮心作祟。他們似乎真的在專注於更大、更有趣的問題，並且正在產生更大的影響力。他們在指導年輕人才，影響著公司的營收和利潤，在各種業界認可的酷項目中都留下了自己的印記。他們似乎總能收到獨家聚會的邀請，信箱裡也總有工作機會。有好幾位創辦了公司，甚至有傳言說，一些人在投資者打開他們的簡報之前就拿到了投資意向書。我不僅嫉妒他們的工作，更覺得自己沒資格去做那些事。這很傷人。我開始反思自己的職業軌跡，擔心它沒能反映出我的抱負、職業道德，或是我對工作在生命中角色的深切關注。我是否把抱負投錯了方向？我付出了這麼多努力，又有什麼可以展示的呢？我是否犯下了一些不可逆轉的、非受迫性的錯誤？我到底錯失了多少錢？我尊敬的人還會繼續尊敬我多久？儘管我拚命工作了十年，卻沒有任何專長，也看不到自己未來的方向。我為自己曾如此看重“樂趣”和“四處嘗試”而感到不成熟，並為沒有選擇一條明確的道路（或者更好的是，一個階梯）而充滿悔恨。向別人解釋我擅長什麼變得很困難——最重要的是，向自己解釋。我妹妹最近剛在一家知名律所成為合夥人，父母似乎更容易為她感到驕傲，而不是為我。對此，我真的無法責怪他們。凱文·凱利會說，擁有一條“難以辨認的”職業道路是件好事，這意味著你正在做有趣的事情。但我已經不再那麼確定了。我開車來到凱利位於加州帕西菲卡的工作室，這是瓦勒瑪（Vallemar）區緊鄰1號公路的最後一棟房子。它是一座穀倉式的大建築，緊靠著一座陡峭的山坡，山坡上開滿了野花，長滿了參天大樹。天色陰沉，空氣中瀰漫著海洋和桉樹的味道。我之所以知道自己來對了地方，是因為門上有一個非常小的標誌，寫著“kk.org”，這些年來我曾在這個網站上花了數十個小時。一踏進門，我感覺自己彷彿時空穿梭回了20世紀90年代初，進入了我小弟夢寐以求的臥室。這裡有巨大的樂高塔，天花板上掛著K’nex拼裝的雕塑，還有一面跨越兩層樓的巨大書牆。大多數書因使用或日曬而褪色，封套也已彎曲，它們堆疊傾斜的方式表明它們是真正被讀過的。到處都堆滿了小玩意兒，還有更多被隨意地塞在箱子裡或裝在罐子裡。這幾乎不像是一個未來學家的辦公室，與那些在推特上瘋傳的Japandi風格[譯註：Japandi是日式和斯堪的納維亞風格的融合]工作空間形成鮮明對比。然而，儘管凱利的這個避風港裡堆滿了東西，卻沒有任何東西看起來像垃圾。每一個物件似乎都充滿了意義，引誘著你去問：“這是幹什麼用的？”或“你從那兒弄來的？”當我掃視著書架底層時，凱利出現在室內陽台上，邀我上樓交談。他穿著一雙大得離譜的襪子——腳趾該在的地方空蕩蕩的，在他面前晃來晃去——褲子上沾著真正的油漆（也就是說，不是那種Rag & Bone品牌的做舊風格[譯註：Rag & Bone是一個時尚品牌，以其帶有刻意做舊或污漬設計的服裝而聞名]）。走上樓梯時，我問他工作室裡最古老的物件是什麼，但他立刻岔開了話題。我猜，這位未來學家對懷舊不感興趣。我放慢腳步，走過二樓那面擺滿小玩意兒的牆，開始端詳。凱利注意到了，他從架子上拿起一個我手掌大小的皮製小玩意遞給我。“你覺得這是什麼？”他問。我把它翻來覆去，非常想答對，但又覺得那可能不是重點。儘管如此，我還是緊張地擺弄著，連一個猜測都擠不出來。或許是察覺到了我的焦慮，凱利插話道。“這是一個給鷹戴的皮製眼罩。”他解釋說，這是他在蒙古得到的，那裡有用鷹打獵的傳統。現在氣氛輕鬆多了。我覺得我可以順著蒙古鷹的話題聊下去，或者聽另一個故事。凱利替我做了決定，他把我的注意力引向一個裝著小動物骨頭的小罐子。“這是一隻撞到那扇窗戶的鳥的骸骨，”他指著書桌上方的一扇窗戶說。我熱情地點著頭。“我把它們冷凍乾燥了！”他自豪地說。我們溜躂到他的書桌旁，他讓我試著抬起旁邊地板上的一個又小又重的球。我幾乎抬不過腳踝。凱利告訴我這是用鎢做的。“它的密度和黃金差不多，”他繼續說。“現在每當你在電影裡看到罪犯提著一袋鎢逃跑時，你就會知道那有多不現實了。”偉大被高估了。它是一種極端主義，伴隨著我完全不感興趣的極端惡習。——凱文·凱利和凱利一起聊這些隨意的小物件非常有趣，我感覺自己正在瞭解一些無法從他的書和部落格文章中瞭解到的東西；彷彿我正在觸及他賦予生活和工作的真正精神。但還沒等我多想，我們又轉向了下一個話題。有一條火車軌道沿著牆壁，就在天花板下方延伸，我問它能不能用。我半期待他會大喊一聲：“Alexa，啟動引擎！”結果，凱利走到書桌前，拿起一個控製器打開了它。什麼也沒發生。他換了電池，像對待任天堂64遊戲卡帶一樣拍了拍控製器，然後又試了一次。那輛火車，看起來像是我爸60年代在街角模型店裡會做的東西，立刻“嗚嗚”地繞著房間跑了起來。凱利站著，再次自豪地微笑著看它行駛。最終，我們在他書桌旁坐下交談。相關閱讀：成為Ai不能替代的人：凱文·凱利給年輕人的33條寶貴建議我首先問他，在他看似紛繁多樣的畢生工作中，是否有一個統一的主題，這些工作包括老式雜誌和書籍、前沿技術、環保主義、亞洲攝影和教學。“追隨我的興趣，”他輕描淡寫地說。對於一個如此有成就的人來說，這聽起來未免太可愛了。我說，他追隨興趣的方式有一種獨特的魔力，那就是興趣不僅僅是一種輸入；凱利將他的興趣轉化為一種可以與他人分享的輸出。當我問我的理解是否正確時，我才發現凱利並不以“輸出”來思考。對他來說，行動是學習的一部分。“我並不真正追求一個終點，”他說，“我追求一個方向。”我問他“追隨你的興趣”和三心二意或喜新厭舊之間有什麼區別，就像我有時擔心的那樣。“在自己感興趣的領域成為傳奇的人，從不覺得自己已經功成名就，”他說。當他談到激情和痴迷在這個過程中的力量時，我問他激情是否足夠。“足夠做什麼？”他有些反問地說。他大概知道我的意思。“我認為，對某件事感興趣的最無趣的原因之一就是錢，”他說，並引用了華特·迪士尼的話。“我們不是為了賺錢而拍電影。我們賺錢是為了拍更多的電影。”我指的其實不是錢，但我很欣賞他將話題引到那裡。我讓沉默持續了一會兒，然後他繼續說。“我所說的是，要足夠認真地對待你的興趣，有勇氣不斷前行。你可以放棄一些東西。你可以拋棄一些東西。你可以容忍失敗，因為你知道明天還有更多。”我向凱利詢問了如果想要變得偉大，專注於一件事的利弊權衡（這是我之前想問的）。“偉大被高估了，”他說，我精神一振。“它是一種極端主義，伴隨著我完全不感興趣的極端惡習。史蒂夫·賈伯斯是個混蛋。鮑勃·迪倫也是個混蛋。”凱利對待工作的不同方式，開始變得清晰起來。描述人們追求畢生事業的敘述中，常出現“瘋狂的專注”或“不懈的追求”這樣的詞語。我聽到投資者說，他們在尋找“心有不甘，總想證明自己”的創始人。Facebook在2012年發佈的標誌性《小紅書》（Little Red Book），至今仍是科技巔峰文化的支柱，其中一整頁寫著：“偉大與舒適鮮能共存。”裡德·霍夫曼（領英創始人）最近在X上發帖說：“如果一位創始人吹噓自己擁有‘平衡的生活’，我會認為他並非真心想贏。”黃仁勳說他想“把人折磨成才”。多年前我找工作時，一位投資者在推薦他投資的一家公司時，眨著眼說那位創始人會“不惜一切代價去贏”。我當時真的不明白他是什麼意思，但這讓我不寒而慄。有一次我聽到一位連續創業者說，他創辦第二家公司是“出於混亂和復仇”。我還聽說，另一位知名的CEO每天早上都會看著鏡子裡的自己問：“你為什麼這麼爛？”我讀了一本埃隆·馬斯克的傳記，他似乎備受折磨。還有傳言說，薩姆·阿爾特曼當初為了建立他的第一家公司，專注到只吃拉麵，結果得了壞血病。據阿爾特曼自己說：“我沒去檢查過，但我想（我得了）。我當時極度嗜睡、腿疼、牙齦出血。”相關閱讀：AI的時代，最可怕最具威脅的一種人與此相比，凱利版本的畢生事業顯得如此快樂，如此輕快，少了那麼多……焦慮。沒有痛苦或自負。它無關乎在市場上找到缺口或通往全球霸主的道路。衡量標準不是淨資產、股東價值或使用者、員工數量。它基於一種內在的滿足感，但並非以自我放縱的方式。他當然尋求共鳴並希望產生影響，但更像是一位教師。他為產品或理念注入生命，並非出於求勝的慾望，而是出於推動我們集體思考或行動的渴望。他的工作及其影響是緩慢展開的，而不是憑著強大的意志力強行推進。那些想法或項目似乎在牽引著他，而不是在他內在的驅策下顯現。他涉獵廣泛，但他所有的工作不知何故都彼此呼應。對他來說，以這種方式工作顯然非常自然，但這絕非主流。我知道，我不是第一個想到“喜歡工作才能把工作做得更好”這個絕妙主意的人。我也知道，“尋找你的熱情”運動因其天真而歸於失敗。但我認為，不知不覺中，關於“偉大”是什麼感覺已經有些被曲解了。幾年前，我強迫自己寫下一個職業目標。經過幾個小時的強制冥想，我能想到的只有“在大多數日子裡，過得愉快”。別誤會，我說的“過得愉快”不是指坐在泳池邊喝著阿佩羅雞尾酒。當我發佈令人興奮的產品、談成一筆大生意或建立一個優雅的模型時，我才感到充滿活力。我享受那種因為太過在乎某件事而在半夜醒來的感覺（寫這篇文章時就發生過好幾次）。然而，我設想了一下在求職面試中分享我“在大多數日子裡，過得愉快”的抱負，然後決定還是把它藏在心裡，因為它可能不會給我加分。但此刻，我就站在我個人的英雄面前，他最引人注目的品質就是，他似乎在大多數日子裡，都過得很好。為什麼我們就不能享受工作呢？我說的不是受虐狂意義上的享受。我原以為我是來深入探討好萊塢式工作方式的，但當我和凱利一起坐在那個最好被形容為他的玩具屋的房間裡時，我意識到，他最有趣的地方在於，他看起來很快樂。在這個世界和自己的軀殼裡都感到自在。我去找凱利，不是為了獲得從事好萊塢式工作的許可。我是去尋求許可，以便能同時懷揣雄心與喜悅去工作。如果這是一種我們所有人都可以選擇的生活和工作方式，我們為何要迷戀那種咬緊牙關的痛苦呢？這本不該讓我們感到戒備或不自在，但事實就是如此。我和許多人一樣，渴望變得偉大。我渴望感受投入、同袍之誼，渴望努力工作、成為最好的自己，並影響公司的營收和利潤。但我不想同時感到備受折磨，或被折磨成才，或看著鏡子質疑自己為什麼這麼爛。但這又說明了我的什麼呢？我希望有更多像凱文·凱利這樣的榜樣。那些在工作時會自豪地吹著口哨的人。那些精力無限、牙齦健康的人。那些熱情具有感染力的人。那些心智健全、情緒穩定的人。那些擁有穩固關係和幸福家庭的人。那些渴望成功、富有影響力、懷有深切關懷，卻不是混蛋的人。我希望有更多人用尊敬和崇敬的口吻談論這些品質。相關閱讀：無限槓桿的時代，最值得all in 的賽道我從未成為億萬富翁，也未曾建立過獨角獸公司，所以我無法篤定地說那需要什麼。我不會在任何重要的地方被致悼詞，三百年後也不會有人談論我做過的偉大事蹟。但我希望活在一個你可以既有影響力又快樂的世界裡。也許這很天真，但我會堅持下去。所有這一切對凱利來說都自然而然，他對此並無複雜的感受。我希望能通過更多地學習他來達到那個境界。“你越是追隨興趣，”他在我們共度的愉快一天裡告訴我，“就越會發現，這口井是深不見底的。” (不懂經)

查理．蒙格，巴菲特的最佳拍檔。他的毒舌金句，常常讓人聽了倒吸一口氣。比特幣他毫不留情地說：「比特幣純粹是反社會的東西。很多人頂禮膜拜，但他們崇拜的，只是綁架、逃稅、詐騙的工具。」特斯拉與馬斯克蒙格說：「我絕對不買特斯拉，也絕對不做空特斯拉。」對馬斯克的評價：「天才，但我最怕那種 IQ 190，卻以為自己有 250 的人。」電動車在新能源的選擇上，他明確判斷：「未來一定是電動車，而不是氫能。」慢慢變富蒙格總結：投資最享受的，是慢慢變富。一夜暴富？不是被自己敗掉，就是被別人騙走。慢慢變富，才是一輩子都有味道的旅程。🎈 快樂營業員｜快樂交易，交易快樂🌐 官網｜https://94rich.com.tw/這裡（應該）什麼都有💬 LINE｜https://line.me/ti/p/649TCocTzF你不一定會加，但我一定會等📘 FB粉專｜https://www.facebook.com/94rich行情漲跌我都在，歡迎來按讚📎 本文內容僅為個人經驗與觀點分享，無任何投資建議之意圖。所提及之商品、工具、平台，亦無廣告或業務招攬行為。投資有風險，交易請審慎評估並自負盈虧。

查理．蒙格，巴菲特的最佳拍檔。他一生最常提到的兩句話：「走大道，大道人少」「追求理性」走大道，大道人少大道＝正道。投資上，就是買真正有價值的公司。蒙格不愛華爾街的花招。早在 2000 年代，他就說過：「複雜的金融衍生品，會是金融的大規模毀滅武器。」2008 年金融危機，證明了他沒有說錯。追求理性聽起來抽象，但其實很具體。他靠三個方法：否定自己：　認清「人天生愛自我辯護」，所以主動找反例推翻自己。多元思維模型：　別只用一套方法看世界。　多讀不同學科，才能避免偏差。逆向思考：　研究成功固然重要，但研究失敗更有用。　他常說：「我只想知道將來我會死在哪裡，這樣我就不去那裡。」結語蒙格的智慧不花俏，卻很紮實。走正道，減少犯錯，比起聰明一百倍，更能讓你活得長久。🎈 快樂營業員｜快樂交易，交易快樂🌐 官網｜https://94rich.com.tw/這裡（應該）什麼都有💬 LINE｜https://line.me/ti/p/649TCocTzF你不一定會加，但我一定會等📘 FB粉專｜https://www.facebook.com/94rich行情漲跌我都在，歡迎來按讚📎 本文內容僅為個人經驗與觀點分享，無任何投資建議之意圖。所提及之商品、工具、平台，亦無廣告或業務招攬行為。投資有風險，交易請審慎評估並自負盈虧。

查理．蒙格。巴菲特的合夥人，也是最佳拍檔。股神說過一句狠話：「遇到蒙格之前，我就像猴子；遇到他之後，我才進化成人類。」要不是蒙格，今天的巴菲特可能還在想怎麼省錢吃泡麵。爛牌開局5歲：家族破產6歲：小孩就得打工29歲：兒子病逝，傾家蕩產婚姻失敗，第二段還要養 8 個小孩一般人早就被壓垮，但蒙格卻把劇本重寫。逆轉關鍵30多歲開始投資。35歲遇見巴菲特。38歲辭掉律師，全職投資。54歲，加入伯克希爾。從此，投資界最強雙人組合誕生。為什麼讀者特別愛他？因為他不是「幸運兒」，而是憑實力翻轉。更因為他有 商才士魂。會賺錢，卻活得乾淨。住幾十年前的老房子約人總是早到 45 分鐘出差只坐經濟艙在金錢之外，他選擇了「乾淨」這件最難的事。🎈 快樂營業員｜快樂交易，交易快樂🌐 官網｜https://94rich.com.tw/這裡（應該）什麼都有💬 LINE｜https://line.me/ti/p/649TCocTzF你不一定會加，但我一定會等📘 FB粉專｜https://www.facebook.com/94rich行情漲跌我都在，歡迎來按讚📎 本文內容僅為個人經驗與觀點分享，無任何投資建議之意圖。所提及之商品、工具、平台，亦無廣告或業務招攬行為。投資有風險，交易請審慎評估並自負盈虧。