阿里下一階段的命題，是如何在自身的長期主義和市場的短期耐心中找到平衡。阿里巴巴最新的財報，讓市場期待已久，也讓投資者心驚肉跳。早在半個月前，高盛便發佈研報，預警即時零售業務第三季度將給阿里帶去高達360億元的虧損，並有可能讓阿里利潤下降80%。阿里能否用足夠的利多消化這一消息，扛住震盪，也被打上問號。從結果來看，阿里選擇用繼續“花錢”避險市場疑問。11月25日晚，阿里巴巴發佈2026財年第二財季（2025年第三季度）財報。該季度內，阿里巴巴實現收入2477.95億元，同比增長5%。剔除已出售高鑫零售和銀泰業務影響，同口徑收入同比增長15%；經營利潤53.65億元，同比下降85%，經調整EBITA同比下降78%至90.73億元，淨利潤206.12億元，同比下降53%。利潤失血，主要由於阿里對即時零售、使用者體驗以及科技的投入。換言之，阿里在本季度大手筆花錢，主動進入投資周期，選擇犧牲利潤換取增長。阿里巴巴此前宣佈，要在未來三年投入3800億元用於AI基礎設施建設，過去四個季度，阿里資本開支已達1200億元。對此，阿里巴巴CFO徐宏在財報電話會上明示：當前AI需求旺盛，未來不排除會根據需求再增加投入，“3800億元這個數還是提少了”。阿里巴巴集團CEO吳泳銘也明確指出，未來三年內不太可能出現人工智慧泡沫，“人工智慧資源整體將處於供不應求的狀態”。財報公佈後，11月25日晚間阿里美股盤前一度上漲超過5%，最終收跌2.31%。11月26日，阿里巴巴港股下跌1.90%。“外賣大戰”打不動了？點選封面訂閱全年雜誌回首三季度，是今年“外賣大戰”打得最激烈的階段。阿里加大力度投入戰場，與美團正面競爭。從財報結果看：本季度阿里銷售和市場費用為665億元，較上年同期的324.71億元增長104.8%。與此同時，即時零售收入同比大幅增長60%。即時零售是否如願為阿里電商擔當了增長引擎的功能？阿里在財報中未對淘寶MAU增長數字單獨披露，只表示：帶動MAU快速增長。但徐宏在財報電話會上表示：三季度是閃購業務投入高點，隨著整體效率的顯著改善和規模穩定，預計閃購業務的整體投入會在下個季度顯著收縮。阿里巴巴中國電商事業群CEO蔣凡也表示：自今年10月以來，淘寶閃購的UE（單位經濟效益）顯著改善，每單的虧損已經較7、8月份降低一半。過去兩個月，平台的高客單價訂單佔比提升。言外之意明顯：阿里將在四季度收縮閃購投入，“外賣大戰”不再高舉高打，將進入精耕細作階段。有趣的是，阿里計畫在閃購上收縮防線，變相構成了對美團的利多。11月26日，美團港股開盤即大漲，終盤上漲5.65%。淡化即時零售投入的同時，阿里仍準備在AI端高調投入。本季度，阿里雲收入同比增長34%，AI相關產品收入連續第9個季度實現三位數增長；單季資本開支315.01億元，同比增80.1%，核心投向AI算力基建。財報電話會上，吳泳銘對阿里AI加大投入的表態，某種程度上起到了穩定市場的關鍵作用。當前，對AI開支的克制、保守並不符合資本市場的主流敘事。11月13日，騰訊發佈三季報，其營收同比增長15%；淨利潤同比增長19%。但在財報電話會上，管理層被反覆追問的是：騰訊當季129.8億元的資本開支，為何同比下降了24%？分析師直接提問稱：騰訊是否會因為“不夠積極”，未來輸給那些擁有更好模型能力，或資本支出更激進的公司？財報發佈隔日，騰訊在港股市場下跌了2.29%。相比之下，阿里如今的雙線戰略已格外清晰：聚焦“AI+電商”，將核心資源向核心戰場聚攏。吳泳銘也在財報電話會上兩次強調了這一點，未來幾年阿里所有的大投入，都會圍繞“人工智慧＋雲智能業務”和“以淘寶係為核心的消費業務”這兩塊來做，其他類股更多是配合、做協同和提效率。雖然長期路徑清晰，但阿里管理層並未給出恢復利潤率的具體短期路徑。如今市場對待擴張的態度已與十年前不同，過去燒錢，資本市場允許三五年內看到成果；現在資本對發展的耐心更少，補貼後也必須有對應的新增量和回報。阿里如今面對的問題，已經不是簡單的戰略和競爭，而是如何在長期主義和市場的短期耐心中找到平衡。電商與AI業務之外，阿里當季其他業務收入629.69億元，同比下降25%，包括盒馬、菜鳥、阿里健康、虎鯨文娛集團、高德、智能資訊（主要包括 UC 優視和夸克業務）、靈犀互娛、釘釘及其他。阿里表示，收入下降主要是由於處置高鑫零售和銀泰業務導致的收入減少，以及菜鳥收入下滑所致，部分被盒馬、阿里健康和高德的收入增長所抵消。閃購吃掉大部分利潤從三季報看，即時零售業務對電商收入的拉動，和對利潤的擠壓都同樣明顯。財報顯示，本季度阿里中國電商集團業務收入1325.78億元，同比增長16%，其中電商業務1029.33億元，同比增長9%；電商客戶管理收入同比增長10%至789.27億元。財報稱，這主要由take rate（抽佣比例）提升所驅動。其中，即時零售業務收入同比增長60%至229.06億元，主要得益於淘寶閃購所帶來的訂單量增長。閃購對電商利潤的“蠶食”也格外明顯——阿里財報表示，由於在即時零售領域的大額投入，中國電商集團業務本季度的經調整EBITA為104.97億元，同比下降76%。補貼不可長期持續。蔣凡在財報電話會上解釋道，淘寶閃購已完成第一階段的快速規模擴張，並在第二階段通過最佳化使用者體驗、提升訂單結構及物流效率。他也強調，閃購是淘寶平台升級的核心戰略之一，未來將繼續精耕使用者體驗和零售品類發展，力爭在三年內為平台帶來兆成交，並提升整體市場份額。阿里管理層也表示：下一階段，阿里會將更多重心放在電商遠近場的協同上。中國數實融合50人論壇副秘書長胡麒牧此前對《中國企業家》表示：閃購是市場的客觀需求，未來遠場電商和近場電商一定會趨於一體化，這是電商發展的必然趨勢。“我認為近場電商目前還缺一塊需求沒有被補齊。美團只打通了本地庫房到消費者之間的鏈路，但庫房後遠端產業帶的供給沒有打通，如果阿里能把這個鏈路也在本地打通，我認為空間很大。”胡麒牧分析道，“但美團本地履約能力很強，業務的滲透率和協同度很高，除了外賣和閃購，還有小象超市、本地團購、酒旅、共享單車、共享行動電源等，對本地消費者心智的研究也非常成熟且透徹，雙方最終比拚的可能還是效率和心態。”為什麼阿里堅決要做即時零售這件事？吳泳銘在內部講過：阿里並不是要在某一個單一賽道中取勝，而是為了達到整體的戰略目標，要補齊淘寶閃購這塊板。阿里對電商的整體構想已經很明確：要把電商基本盤業務一體化。今年6月，伴隨著外賣、閃購大戰白熱化，吳泳銘也隨即提出了“大消費”的構想。在他看來，購物與生活服務融合的大消費平台，是阿里的“兩大歷史性戰略機遇”之一。為加速融合遠近場電商，阿里也在加速整合各平台，例如上線全新大會員體系，打通餓了麼、飛豬、盒馬、高德等阿里系資源，整合購物、外賣、旅行、出行等多元化權益。截至10月31日，約3500個天貓品牌將其線下門店接入即時零售。協同效應下，天貓“雙11”期間，淘寶App實現消費者同比雙位數增長，近600個品牌成交破億元，天貓品牌即時零售日均訂單環比9月增長198%。更遠的協同構想，是讓電商成為AI效率改善的試驗場，讓阿里整個生態系統良好循環。如果能夠用AI驅動效率提升，直接提升商家經濟效益和使用者體驗，阿里的價值也將再次被重估。吳泳銘也在財報電話會上強調了這一點：“一方面，Qwen2.5-Max的智能和世界級工具使用能力，結合阿里巴巴豐富的消費和生活場景，促成了千問App測試版出色的使用者留存率。我們認為現在是擴展消費者AI業務的合適時機。另一方面，AI與更廣泛的阿里巴巴生態系統之間的協同效應是一個強大的倍增器。阿里巴巴是中國唯一一家同時擁有領先大模型和廣泛生活服務及電商場景的公司。Qwen將逐步整合電商、地圖導航、本地服務等，成為日常生活的AI入口。”他表示，未來阿里將繼續果斷投資於兩大核心戰略支柱：“AI+雲”和消費。同時推進阿里AI to B與to C，釋放阿里巴巴各業務間更深層次的協同效應。AI成為最重要的未來當前，阿里財報中最亮眼，也最被市場關注的成績無疑來自於雲業務。本季度，阿里雲智能集團收入為398.24 億元，同比增長34%。其中AI相關產品收入連續9個季度實現三位數同比增長。今年下半年，吳泳銘多次強調，阿里雲要做“全端人工智慧服務商”——阿里未來的AI勝負手，幾乎都藏在這9個字裡。全端意味著從底層晶片、雲基礎設施（IaaS/PaaS），到模型層（通義大模型）、應用層（to B/to C）、硬體終端的完整技術鏈條。有行業人士向《中國企業家》解讀，如今頭部企業想要在全球競爭中領跑，必須具備全端能力，Google、微軟、OpenAI都在佈局。本季度財報電話會上，吳泳銘再次表示：阿里雲已經形成從高性能算力、基礎大模型到開發框架、行業解決方案的一整套“全端人工智慧能力”。此外，未來阿里AI將會在B端和C端齊發力。近日上線的千問App將被當成消費級入口來打造，未來會將阿里電商、地圖、本地生活等業務生態都接進去。據瞭解，千問App公測版上線一周，下載量已超1000萬。在吳泳銘看來，未來三年AI需求仍具確定性，並將保持高增速。驅動因素主要包括基座模型、視訊生成模型、全模態模型能力持續提升，以及AI任務在各行業的滲透率不斷擴大。“今年下半年起，AI伺服器普遍缺貨，供應鏈擴產需兩到三年才能緩解。未來三年AI資源仍將供不應求，我認為，所謂AI泡沫三年內不太存在。”在AI野心的驅動下，阿里管理層認為此前公佈的未來三年3800億元的投入數字可能偏小。“現在阿里雲的AI伺服器產品上架速度，還是嚴重跟不上客戶訂單的增長速度，在手的積壓訂單數量還在持續增加。之前說的3800億元其實是三年的規劃數字。在供應鏈、機房和整體上架節奏方面，我們正按照最快速度滿足客戶需求。如果仍然不能完全滿足，我們可能會進一步增加投資。”吳泳銘表示。本次財報電話會還釋放了一些關鍵訊號，阿里雲不僅自身要做“全端人工智慧服務商”，也在加強客戶對於全端服務的認知。“如果一個客戶在阿里雲上同時使用儲存、巨量資料、資料庫等全套雲服務，會在算力分配上拿到更高優先順序；若只是來租圖形處理器做一些簡單推理的客戶，優先順序會明顯靠後。”這也意味著未來阿里雲人工智慧算力資源會“優先供應全端雲客戶”，做全端繫結。阿里已經明確進入投資周期，且在即時零售和AI上取得了一定的規模和效率突破。但本季度財報發佈後，阿里港股股價的下跌，仍然極其考驗投資者的耐心。支撐阿里新故事的下一步，一是能否進一步拉開競爭差距，二是能否把競爭力盡快變成利潤，在長期主義和短期耐心裡做好平衡。 (中國企業家雜誌)

當美國科技企業憑藉AI和太空探索等前沿創新不斷推高市值時，中國的網際網路巨頭卻再次深陷外賣補貼的“內卷泥潭”，股價也集體進入震盪下跌模式。7月2日，淘寶閃購宣佈啟動規模高達500億元的補貼計畫，當日訂單即出現顯著成長。 5日至6日，美團和阿里突然開戰，分別發放外賣大額券，包括「滿25減21」「滿25減20」等多張無門檻的外賣券，美團還聯合不同奶茶飲品品牌推出了「0元喝奶茶」的平台福利活動，「美團崩了」也一度登上熱搜。 5日夜間，美團先行發佈戰報，表示截至當日22時54分，美團即時零售當日訂單已經突破了1.2億單。淘寶閃購則在7日宣佈，7月5日的日訂單數超8000萬，其中非餐飲訂單超1300萬，淘寶閃購日活躍使用者超2億。圖片來源：視覺中國在這最新一輪的攻防戰中，自今年2月起強勢進軍餐飲外賣業務的「攪局者」京東卻顯得相對沉寂，很大程度上或許源於其騎手資源的限制影響了履約效率，「晚點」問題仍是痛點。分析家指出，即便加強刺激力度，京東在短期也難以突破瓶頸。預計京東在跑通資料模型後將持續深耕外送業務，但策略上可能更為聚焦，不會如美團、阿里般粗放鋪開，而是精選高線城市的部分品類，目標設定在日均2000-3000萬單，尋求差異化效果。7月8日，京東表示，截至當日，京東外賣上線4個月，已有近200個餐飲品牌在京東外賣銷量破百萬，第三方調查機構資料顯示品質外賣市場京東以45%份額居業第一。同時京東外送宣佈正式啟動“雙百計畫”，投入超百億元，真金白銀扶持更多品類標竿品牌銷量破百萬。值得注意的是，這場平台大戰在資本市場上的反應呈現鮮明反差。7月7日，港股茶飲概念股集體上揚，截至收盤，茶百道漲超11%，古茗、奈雪的茶、滬上阿姨、蜜雪冰城等均有顯著上漲，反映出下游商家正受惠於激增的訂單需求。但掀起這場大戰的平台巨頭們股價卻在當日集體下跌，美團盤中一度跌超4%，阿里巴巴一度跌超2.5%。截至當日，美團與阿里已連續7個交易日下挫，累計跌幅約9%-10%，京東在此期間累計跌幅相對較小，約4%。儘管三家公司股價8日均有所反彈，但遠不及茶飲股繼續上攻的勢頭，例如茶百道開盤即再度漲超15%，之後震盪回落但收盤仍漲近6%。「預計平台外送大戰將進一步延展至即時零售（非餐）賽道。」開源證券指出，流量溢出、訂單過度飽和下，第三方優質配送平台也有望受益。相較之下，平台巨頭們股價承壓的核心原因在於巨額補貼投入正急劇壓縮短期獲利空間。美團管理層先前已發出預警，在競爭對手高補助壓力下，公司需加大投入，將拖累核心本地商業收入成長。高盛最新研報顯示，三家公司僅在6月單季的總投資額就達250億元人民幣，這場價格戰持續時間或遠超以往，將重塑產業格局。目前來看，這場近身肉搏的勝負尚難定論。美團坐擁超強履約效率與使用者心智，加上王興的戰略眼光與團隊執行力，贏面似乎更大；阿里則倚仗巨大的流量與資金優勢，淘寶、支付寶與餓了麼的協同效應或可改變戰局。就帳面現金儲備而言，阿里擁有1893億人民幣，美團為1150億，京東集團則為1061億，阿里資金優勢似乎更為明顯。高盛表示，與先前電商平台在數個季度內縮減投資規模的做法不同，此次所有參與公司都在爭奪成為中國「日常應用」的地位，希望透過高頻次的外送配送服務，交叉銷售其低頻次的電商和旅遊服務。其在研報中建構了三種競爭情形，以評估外送配送和即時零售市場的未來格局。情景一也就是基本情景，美團將成功捍衛領導地位；情景二是雙寡頭格局，阿里和美團平分秋色；情景三是「三足鼎立」的碎片化市場。三大平台的新一輪激戰，也再次引發一個核心討論：外送和即時零售究竟是新增市場還是存量爭奪？若是前者，意味著仍有廣闊空間可供刺激挖掘；若是後者，則必然是一場零和遊戲。不可否認的是，過去十來年，網路平台公司屢陷「燒錢」大戰的循環，其根源在於高度依賴資本驅動的成長邏輯，信奉「燒錢換使用者、規模換壟斷」的路徑，資本市場對短期使用者增速和GMV資料的追捧則更強化了這種模式。然而，高度同質化的競爭環境使得企業難以建立真正的技術或服務護城河，補貼成為最直接的競爭武器，卻只能帶來使用者價格敏感而非忠誠度，陷入「補貼-增長-停補-流失」的惡性循環，並最終導致生態失衡——贏家通吃後擠壓商家、騎手利益。而要打破這個循環，企業無疑只能從沉迷資本消耗轉向聚焦長期價值創造，尤其是透過技術創新和服務最佳化來構築壁壘以及探索重建公平分配機制以改善生態。但當巨頭們將資源傾注於「滿減博弈」時，其AI研發、改善平台生態等長期能力必然被擠壓，從而加劇了美股投資者為科技巨頭未來可能性溢價買單而港股投資者困於網際網路平台當下盈利能力質疑的背離。長期來看，在網路平台公司的補貼遊戲中，除了被迫「買單」的投資者之外，最終輸家恐怕還是整個生態中的普通參與者。 （財富中文網）

外賣“三國殺”還在繼續。劉強東親自下廚最近，京東第三場品酒會在三亞舉辦，會上，劉強東做了兩道宿遷名菜，“卷餅尖椒小魚”和“醬豆炒蛋”。視訊中，他身穿圍裙，拿著鏟子，樣子十分老道。過程中，煤氣灶出現故障，他即興吐槽道，“這煤氣灶不會是從馬雲那兒買的吧”。對此，網友紛紛調侃，“高端的商戰往往採用最樸素的方式。”圖源：新浪財經其實，這不是劉強東第一次直播炒菜。之前的品酒會中，他炒過另一道宿遷名菜“黃狗豬頭肉”。前不久，在和章澤天同框出席活動中，劉強東曾在朋友圈發文吐槽，“誰給我拍的照片，讓我從此在老婆面前沒有了自信”，隨後他又提到，“罰你給我點一份黃狗豬頭肉。”圖源：中華網一時間，網友紛紛吃瓜，連帶著這道“黃狗豬頭肉”也快速售空。目前，這道“黃狗豬頭肉”和前文提到的兩樣宿遷菜在七鮮小廚均有售賣，銷售情況非常不錯。圖源：京東外賣（七鮮小廚）七鮮小廚是今年京東新上線的自營外賣餐飲店，目前只在北京營運，可以通過京東外賣平台搜尋進入。和傳統的外賣平台不同，七鮮小廚的具體運作方式是餐飲品牌或個體廚師作為“菜品合夥人”，提供經過市場驗證的招牌菜配方並參與研發，京東則承擔門店的租金、人力、營運等成本投入。這種模式將“菜品IP”與“實體經營”分離，幫助優質餐飲品牌突破地域的限制，實現全國範圍的連鎖經營。同時，還能幫助地方特色美食走向全國。比如，劉強東這次直播做的宿遷菜，在七鮮小廚的菜單欄裡有一欄“宿遷美食薈”，利於大家更好地認識和品嚐宿遷美食。在這次品酒會中，劉強東還宣佈推出“七鮮咖啡”，表示“因為我們平台白領使用者佔比比較多，白領使用者是咖啡的愛好者，所以就順勢推出我們自主品牌的咖啡。”圖源：抖音目前，該品牌正在以每周3-5家的速度在北京拓店，使用者可以通過七鮮小廚點餐，餐品原價在15到25元不等，享受折扣後，實際支付僅需5到10元。圖源：京東外賣（七鮮小廚）外賣“三國殺”還在繼續在品酒會上，劉強東宣佈推出京東外賣APP，他表示：“剛推出外賣的時候很多使用者反饋找不到我們的外賣入口，今天京東外賣獨立的APP終於上線了，對於經常點外賣的使用者來說可能更加方便、容易。”不久前，淘寶對其外賣業務進行了整合，宣佈“餓了麼”正式更名為“淘寶閃購”，其新版應用也即將上線。圖源：新華財經短暫休整後，美團、阿里、京東之間的競爭進入新階段。京東在新上線的外賣App中推出了“京東真榜”（又稱京東點評），主打真實客觀的消費參考，覆蓋吃喝遊樂購等多個場景。此外，該服務與京東主站打通，通過“本地+電商”的互相配合，進一步強化業務協同，滿足使用者多種需求。圖源：京東外賣劉強東在談及這一功能時透露，京東點評經過一年籌備才正式推出。其核心是運用AI大模型，分析全閘道器於餐廳、酒店、景點等消費內容，最終生成客觀評價。此外，劉強東還承諾京東點評永不商業化，他表示，“作為一個商業企業，大家都會追求商業利益，但是我堅定認為，作為商業企業不應該什麼事都以賺錢為目的。”值得一提的是，今年9月，阿里依託高德地圖，推出了高德掃街榜，該榜單基於海量使用者的即時導航與目的地資料生成，適合臨時、周邊的消費決策。值得注意的是，高德已在“掃街榜”旁接入“淘寶閃購”。圖源：高德地圖這或許反映出這場“外賣三國殺”已不再侷限於早期的補貼大戰，而是進一步升級，開始爭奪使用者消費決策的起點。網際網路流量紅利逐漸消失，單純靠補貼難以有效拉新，長期的補貼戰會讓使用者成為“價格敏感型”顧客，難以建立忠誠度。因此，平台競爭已不再是粗放的流量爭奪，而是轉向建構精細的使用者信任體系。誰能提供更真實、可靠的消費參考，誰就能贏得使用者的長期信賴。本地生活的終極戰場，在於成為使用者“想吃、想玩、想住”時的第一選擇。而點評與榜單，正是這個“消費決策”的核心入口。誰掌握了它，誰就掌握了流量的主導權。京東的守業之路，道阻且長今年，京東的動作不斷。從年初的外賣大戰，到宣佈造車，再到宣佈投資AI建設，京東在多個領域同時佈局。這或許可以從今年年初的一份資料說起。根據去年國內主要電商平台GMV資料顯示，阿里旗下的淘寶/天貓以8兆的成交額穩居第一，拼多多和抖音緊隨其後，分別位居第二和第三。京東以3.2兆的成交額位列第四，多年以來首次滑出前三。圖源：36氪一直以來，在電商領域，阿里和京東兩家保持著“雙龍戲珠”的局面。隨著拼多多入局，憑藉極致的低價策略，牢牢佔據了下沉市場和價格敏感型使用者的心智；隨後抖音又憑藉巨大的流量優勢和“興趣推薦”機制，極大地縮短了使用者的消費決策路徑，搶佔了大量使用者時間。京東在電商類股的份額被不斷蠶食，逐漸淪落到牌桌邊緣。目前，京東正處在一個複雜的競爭格局中。核心電商業務承受著拼多多、淘寶、抖音的三重擠壓，而新的增長點，又需要以巨大的虧損為代價在美團、阿里等巨頭口中奪食。根據京東第三季度的業績報告，京東第三季度實現收入2990億元人民幣，同比增長15%。調整後淨利潤為58億元人民幣，同比下滑56%。利潤下滑主要受新業務拖累。報告資料顯示，包括外賣在內的新業務類股，其營運虧損在第三季度環比擴大約10億元，達到154億元人民幣。今年11月初，摩根士丹利發佈了一份名為《京東，凜冬已至》的研報，指出了京東目前面臨的問題，主要有兩點。第一，電子產品及家用電器的核心業務類股，受國補政策調整的影響，該品類的銷售收入同比增速從第二季度的23%大幅放緩至第三季度的5%。第二，即使零售新業務類股，在阿里、美團巨資投入下，市場份額已從二季度的11%滑落至三季度的8%。此外，使用者、商戶、騎手三方體驗均不佳，如配送慢、系統難用、騎手收入回落。同時，商家承擔的使用者補貼比例從零一路回升上漲。不過，京東管理層在三季度財報電話會上，對這些問題進行了簡單回覆，表達他們有能力駕馭這場複雜的轉型，在鞏固傳統優勢的同時，成功開拓第二、第三增長曲線。然而，資本市場需要的不只是願景，更是實實在在的業績改善與虧損縮小。京東的“凜冬”是已經到來，還是轉型中的“倒春寒”？答案仍需時間驗證。 (網際網路頭條)

2025年夏天，京東入局外賣，引發了一場史無前例的外賣大戰。作為今年存在感最強的商業事件之一，到現在已經過去半年了。這場大戰的影響，我們已經看到了很多。首先，外賣平台的市場格局被重新洗牌了。從原來的美團、餓了麼兩家，變成了現在加上京東的三家。其次，外賣的客單價明顯下降。大額的外賣補貼，甚至直接拉低了餐飲業的非堂食消費統計資料。但是今天，我們要說的不是這些數字，而是外賣大戰中最關鍵的一個群體，外賣員。01. 為什麼要關注外賣員？一來，這個群體的數量極大。大到什麼程度？今年8月，國內外賣騎手的數量一度超過1500萬，相當於整個北京的常住人口，是國內人數最多的職業之一。作為人們日常生活裡存在感最強的職業之一，似乎沒有理由不關注。事實上，現在騎手這個職業，已經成為很多學者研究的課題。比如，中國社科院的副研究員孫萍老師，花了7年時間，走訪了19個城市，採訪了200多位騎手。她發現騎手工作的特殊性在於，所有人一開始都只是把這個工作當成個臨時的“過渡”，因為他們一時間找不到更好的工作。但是，很多人幹著幹著，就把“過渡”變成了常態。後來孫萍還把這些觀察寫成了一本書，叫《過渡勞動》。再比如，中國農業大學的副教授陳龍，他在讀博士期間，索性去做了外賣騎手，並且加入北京中關村“餓了麼黃村兄弟連”團隊，送了大概半年的外賣。基於這半年的經歷，陳龍提出了一個觀察，叫“數字控制”。說的是，平台的控制對象，由“勞動者”本身變成了“勞動”。平台對於“勞動者”是誰並不在乎，重要的是，這些人能在特定時間、特定地點出現，並能夠貢獻勞動力。再比如，中央財經大學社會與心理學院的副教授，莊家熾，寫了《追系統的人：快遞員的勞動過程與社會關係網路》。再比如，中國社科院的高文珺與其他幾位學者組成的團隊，曾經做過一項覆蓋31個國內城市的大規模調查。主要研究的是不同城市、不同年齡、不同出身的騎手，到底都是怎樣對待這份工作的。這些成果後來也被寫成了書，叫《騎手的世界：對新職業群體的社會調查》。所以你看，這些年外賣員的能見度正在變得越來越高。不僅出現在我們的日常生活裡，也出現在各領域學者的研究課題裡。看到這，可能有人會說，既然已經有這麼多研究，那麼直接把他們的結論放在這不就行了？為什麼還要額外花時間去瞭解騎手職業的當前處境呢？這主要是因為，這個職業一直在發生變化。尤其最近兩年。二來，外賣員的處境，在最近兩年正在發生很多微妙的變化。說幾件事你感受一下。比如，就在今年10月底，第十屆浙江書展上，出現了“外賣員作家”，而且是兩位。一位是被稱為“外賣詩人”的王計兵，王計兵算是“外賣作家”裡成名比較早的。在今年年初，他還上了央視春晚，說出了那句一度破圈的“生活給了多少風雪，就能遇到多少個春天”。另一位是“女騎手作家”王晚。王晚早年做過餐廳服務員，當過保潔主管，2024年失業後成為外賣騎手。她認為這份職業對她觸動很大，就把這段經歷寫成了一本書，叫《跑外賣：一個女騎手的世界》。再比如，今年，國內誕生了首位被評為全國勞模的女外賣員。沒錯，外賣行業已經有了“勞模”。這個人叫廖澤萌，是位重慶的“95後”女騎手。就在今年4月28日，廖澤萌在人民大會堂接受了表彰。你看，從“外賣作家”到“外賣勞模”，這些都是幾年前沒有過的。再比如，還有個很值得琢磨的現象，你看，今年的外賣大戰是突然升級的，這就意味著對騎手的需求是突然增加的。但這麼巨大的需求量，居然被毫無壓力地填滿了。有數以百萬計的從業者突然出現，這些人從那來的？你不覺得奇怪嗎？其實，這主要是因為，外賣騎手的流動性一直高得驚人。幾乎是每時每刻，都有大量的人退出，大量的人進入。這個職業一直是一灘流動性極高的活水。說個數字你感受一下，今年上半年，在二手商品平台上，待出售的二手電動車已經有幾百萬輛，外賣大戰後，更是一度達到1000萬輛。其中多數來自騎手轉出。換句話說，這個職業一直在發生變化，人在變，人的處境也在變。02. 門檻提升、選擇分層、機制調整在今年這場外賣大戰前後，騎手這個職業又經歷了什麼？又有那些新變化呢？按照通常的想像，外賣大戰帶來的最主要的影響，應該是讓騎手坐了一輪過山車。先是訂單激增，導致大量騎手湧入。然後大戰降溫，又有很多騎手退出。這個結論對不對？對。但事實上，這個影響要更加複雜一些。除了訂單過山車之外，這場外賣大戰，至少還給騎手帶來這麼三個影響：門檻提升、選擇分層、機制調整。第一，門檻提升。三大外賣平台的競爭，對配送效率提出了更高的要求，這也導致，一些配送點對騎手的招聘要求提高了。在7月初，三大平台合計日訂單超過2億單。在北京這樣的一線城市，有的騎手的月收入甚至超過了3萬元，是平時的三倍左右。根據美團公佈的資料，2025年二季度，各線城市高頻騎手月均收入，同比增幅全部超過20%。而7月初也正好趕上2025年的應屆生畢業，一些暫時沒有找到理想工作的學生，就索性趁著收入高點，進入了外賣行業。而一些配送站點，也開始優先招聘大學生。據說，在一些外賣站點，已經在招聘公告牌上明確寫出“大專以上學歷者優先”。2024年招人時，只要會騎車就行。但是到了今年，很多站點還會面試騎手的溝通能力，以及路線規劃能力。這個火熱的狀態一直持續到9月初，隨著監管介入，疊加大學生開學，夜宵訂單銳減，導致三大外賣平台的訂單量減少。一些騎手開始陸續選擇退出。但是，儘管外賣大戰降溫了，騎手的學歷水位卻依然在提升。截止到今年，在眾包騎手中，本科及以上學歷佔比已經達到了31%。每10個眾包騎手中，就有3個大學生。其中有主動的選擇，也有被動的“權宜”。第二，選擇分層。什麼意思？過去，騎手跟騎手之間，狀態其實差不多，差別不外乎是穿的制服不一樣。但是今年，隨著外賣大戰升級，三大平台都在演算法上做了各自的調整。不同的騎手，可以根據自己的情況選擇平台。假如騎手藝高人膽大，追求高單價，且從不超時，可以選擇京東。因為京東的單價相對高。同樣是1公里的配送距離，京東能給到7—8元，而美團和餓了麼只有4—6元。但京東的挑戰也很明顯。首先是訂單量少，不如美團和餓了麼。其次是超時罰款重。假如騎手想要穩定的訂單量，可以選擇美團。作為市場份額最大的平台，美團的訂單最多、最密集、最穩定。對騎手來說，這意味著不用擔心沒單可接，只要願意跑，總有活幹。但問題是單價相對低。假如騎手追求的是折中，單價折中、單量折中，那麼餓了麼相對合適。餓了麼的單價和單量都介於美團和京東之間，不高不低，不多不少。也有很多騎手選擇多平台同時線上，那個平台來單就接那個。但這樣做的風險是，一旦同時接了多個平台的單，很容易顧此失彼，導致超時被罰。當然，總體看，騎手的工作模式並沒有發生顛覆性的轉變。但至少，漸漸有了一些可選擇的餘地。第三，機制調整。關於外賣騎手的待遇、社保、考核機制，一直是個很受關注的話題。而這回的外賣大戰，擴大了這個職業的規模，或許也在一定程度上，加速了騎手工作待遇的調整。比如，今年10月，京東外賣、餓了麼、美團相繼宣佈調整配送考核機制。雖然各自調整的細節不同，但總體方向類似，都是試圖把考核變得更“溫和”一些。當然，實際效果如何，還需要後續觀察。再比如，最近很受關注的騎手社保，也在陸續推進中。在這裡，還有個非常值得留意的資訊。就是“外賣員”這個職業的社會身份，也在發生一些微妙的轉變。比如，今年有幾個詞，“社區生活守護者”“社會監督員”“城市毛細血管”，這些詞在新聞裡的出現頻率明顯變高了，而且越來越多地和外賣員聯絡在一起。最後，關於未來。有個可預見的趨勢，即時零售。最近半年，關於“即時零售”的討論越來越多，這幾乎成了一個人們公認的趨勢。即時零售，意味著更大的交易規模，而從過去大半年的外賣大戰看，規模的增長帶來的不只是量的變化。它大機率上還會觸發很多附帶的趨勢。這也許會給騎手這個職業，帶來很多出乎意料的新變數。 (羅輯思維)

燒錢狂歡之後，外送業正式迎來「規則時刻」。9月24日起，市場監理總局組織起草的《外送平台服務管理基本要求（徵求意見稿）》正式向社會公開徵求意見。這份檔案像一份賽前說明，為即將開打的外賣大戰下半場作出規範：明確平台不應變相或直接要求商戶分攤促銷成本；不斷完善與騎手勞動強度相匹配的勞動報酬分配機制…就在不久前，京東創始人劉強東還在喊話“不要把正常的商業競爭變成個人恩怨”“企業家之間不應該變成仇人”，如今檔案落地，企業家們似乎真的到了應該“坐下來聊聊”的時候了。要知道，在這場補助大戰中，京東、美團、淘寶三家合計投入資金超過300億元。外界迫切想得到答案：究竟誰才是輸家，誰才是真正的贏家？巨頭們是否達成了預期目標？外送作為一個已趨成熟的市場，為什麼今年夏天會突然爆發激烈競爭？他們爭奪的核心究竟是什麼？補貼戰結束後，中國的外送格局是否會被重新改寫？更難以迴避的是，這場由平台主導的外送大戰，把上游供應鏈、商家、騎士甚至消費者捲入其中。大量中小商家被迫跟隨補貼，卻面臨「訂單翻倍、利潤腰斬」的困境，最後成為資本博弈的犧牲品。從這個角度來看，在這場外送大戰中，巨頭們都沒有贏。01. 300億換來了什麼？從各家披露的第二季財報推算，過去三個月裡，外送三巨頭在這場補貼大戰中的投資總額已超過300億元。其中，京東約151億元，美團約77億元，阿里約100億元。但很遺憾，300億燒掉，依然沒有贏家。先看一下各家現階段的戰利品情況：美團：防守基本成功，高峰月活使用者較去年同期成長9.5%至5.1億，7月尖峰訂單量達1.5億單，為歷史最高。京東：秒送的日訂單高峰618期間突破2,500萬單，外送帶動新業務收入成長198.8%，季度活躍使用者較去年同期增加超過40%。阿里：淘寶閃購日訂單高峰1.2億單，整體的月度交易買家數達到3億，並拉動淘8月DAU成長20%。然而，燒錢的代價同樣沉重：美團整體淨利年比暴跌89%，京東淨利年減50.8%，阿里淨利年減18%。市場格局也發生了微妙變化。階段性的結果是，美團從原先超七成的市佔率降至65%，京東的市佔率則從第二季的13%降至7%，阿里餓了麼市佔率則從競爭前的約11%-13%升至最新的28%。雖然三足鼎立，但格局並未徹底洗牌。但值得注意的是，三家的訂單資料都有不同程度的上漲。根據美團研究院的資料表明，即時零售市場的日均單量從年初的1億單，提升至7月的2.5億單，到8月已接近3億單。這意味著，補貼確實催生了新的需求。一個直觀的例子出現在下沉市場。原本對外賣不敏感的寶媽和中青年群體，可能因為平台發放的大額滿減券而首次嘗試——「1分錢喝奶茶」。在私域營運的持續引導下，這部分新使用者逐漸形成對優惠券的依賴，頻繁點餐，並一步步養成「半小時送達」的消費習慣。隨著習慣的建立，他們開始在非餐飲場景中釋放需求：臨時需要一包寶寶紙尿褲、家人擦傷後想要碘伏棉簽，都能透過外帶平台下單，而且在疊加新人優惠券後，價格甚至低於線下門店。由此，消費者被引入「萬物皆可外賣」的新場景中，進而把米面糧油、生活紙品、生鮮等品類納入日常採購之中。這場外送大戰並不是簡單的京東和淘寶爭奪美團使用者的零和博弈，而是藉由「高頻低價」的外送市場去爭奪「低頻高潤」的即時零售市場。02. 蓄謀已久的戰爭：燒錢的“必要之惡”這場戰役究竟是怎麼打起來的？依照京東的邏輯，是美團率先出手。京東長期以來以自建倉儲和物流見長，並以「上午下單、下午送達」建立口碑。但美團閃購透過即時零售模式，以更高的履約頻率不斷切走原本屬於京東的訂單。在今年3月一次非公開的美團閃購內部溝通會上，相關負責人曾揭露過一組資料：2024年，美團閃購在3C家電類目的訂單量已接近京東全站的40%。其中，電腦辦公類商品的訂單量甚至超過了京東全站，手機通訊類也超過了京東全站的40%。用美團核心本地商業CEO王莆中的話說，這讓某些公司「如鯢在喉、如芒在背」。以iPhone 新機發售為例。過去，使用者在線上購買3C 產品的首選是京東自營店，下單後隔天達即可。但美團試圖用20分鐘的履約效率來打破這一切。除了和Apple 授權專營店合作，今年美團閃購還將「國補政策」接觸即時零售。據美團閃購事業部負責人透露，iPhone17先發當天，美團閃購的訂單量是平日數位類別的300倍。因此，這場大戰於京東而言更像是一場自衛反擊，即便不賺錢，也要守住陣地，避免核心業務被美團蠶食。而且，京東在上線外賣業務前後，對外拋出了多項直指行業問題的說法，並配合亮出自身的對策：美團對餐飲扣點高達25%，損害了商家利益，所以京東外賣要把利潤控制在5%以下；餐飲要想夾縫中求生存，就會出現“幽靈餐廳”，降低品質，損害了消費者利益，所以京東只做品質外賣；美團透過騎士外包來撇清責任，損害了騎手利益，所以京東要給招募到的28萬騎手兄弟們足額繳納五險一金。這種姿態，頗有「替天行道」的意味。只是沒想到，雙方激戰正酣時，不差錢的淘寶帶著500億也下場參戰了，其APP內外賣的入口設計、頻道頁面、營銷形式和京東高度相似，讓京東外賣業務的核心負責人郭慶忍不住調侃：“淘寶的外賣團隊確實是一個學習能力很強的組織。”（左：淘寶閃購；右：京東秒送）淘寶和京東的目的相同：在零售成長放緩的背景下，希望以「高頻」的外帶帶動「高利潤」的B2C主業，用外帶流量撬動更具想像空間的即時零售市場。京東的算盤是：用戶點一杯咖啡我貼錢，下次買電飯煲可能會讓我賺錢。和京東比，淘寶手裡的牌就更多了。現成的餓了麼可以嵌入淘寶，再把原來用於手淘拉新和老用戶召回的預算以12個月內補貼掉500億的形式帶來外賣用戶，這樣既搶回一部分外賣市場，又能給淘寶帶來一波新流量。這些新增流量的直接效果，是推動淘寶廣告與CMR（顧客管理收入）成長；長遠看，外送與站內零售交叉行銷將形成綜合收益。現有天貓超市、盒馬已經接入，未來數百萬天貓品牌的線下門市也可能加入閃購，實現即時配送。目前看第一階段淘寶花了100億就有初步效果，也就是說，只要虧的不是太離譜，阿里帳面上趴著的6000億現金都可以支撐淘寶閃購持續「飽和式」燒錢。補貼燒錢真的能刺激出新的消費習慣嗎？答案是肯定的。想想當年的打車大戰就知道了，燒錢補貼簡單粗暴卻有奇效。2014年，滴滴和快滴的補貼大戰，高峰時四個月燒掉了20多億資金；2015年，滴滴和Uber鏖戰，Uber中國半年內燒掉15億美元。幾家平台超過200億元的補貼燒進去，直接把叫車這種小眾服務刺激成為大眾主流的出行方式，市場規模從2014年的99.9億元的燒到了2024年的3883億元。但差別在於，當年是將出行的小市場催熟成大市場；如今外送大戰本質是引流，將成熟外送市場的流量引向更有想像力的即時零售。根據申萬宏源測算，中國即時零售市場規模發展潛力大，預計2024-2029年將以年均複合10%的成長速度成長至3.8兆元。“尤其是生鮮日百、服裝電器等品類提升空間較大，因為超六成消費者願意在提升便利性上增加花費”，申萬宏源現代服務業研究部首席分析師趙令伊認為，“成熟的履約網絡和高效的配送使得溢價在用戶可承受的範圍。”如此龐大的市場擺在眼前，巨頭們才願意不惜代價下注。燒錢，成了這場遊戲中「必要之惡」。03. 除了燒錢，還能怎麼「卷」？社交平台上有一句流傳很廣的話：“美團有難，八方點讚。”商家抱怨平台抽傭過高，騎士則質疑自身權益缺乏保障。用劉強東的話說就是，「平台把產業的利潤全捲走是不對的。」長期以來，「天下苦美團久矣」的情緒在產業鏈中普遍存在。表面上，美團依賴密集的閃電倉、數量領先的騎士和商家資源，築起了堅固的護城河。但這種優勢同樣意味著高成本和高壓力，一旦競爭加劇，護城河也可能反過來成為沉重負擔。財報已給予警示：在京東、淘寶的衝擊下，美團淨利在三個月內下滑89%，護城河顯得「虛」而不穩。但「虛」不代表「弱」，畢竟美團在當年百團大戰中就已經證明了自己打長期消耗戰的能力。從數據來看，目前美團超5億的月活底盤依然穩固。短期內，京東和淘寶難以撼動格局。真正的看點在於，美團如何打好防守戰，如何「不惜一切代價」守住核心業務。畢竟，外送是美團最大的單一收入來源，一旦失守，就會牽一發而動全身。為此，美團近期頻頻出招：針對商家推出更靈活的“階梯式佣金”，為騎手增加專項補貼，並承諾年底前全面取消“超時罰款”。這是其見招拆招的直接回應。然而，300億元投入後，勝負仍未分曉。如此龐大的沉沒成本，已不是單方面想要休戰就能決定的。直至市場監理總局對三大平台的一紙約談，戰火才暫時偃旗息鼓。所以留給三大平台掌舵人的思考題目是：當燒錢時代過去，平台如何在更長遠的未來贏得戰爭？劉強東在9月品酒會上說，「企業都要向上捲，別往下卷」。對美團而言，「向上捲」意味著繼續穩住品類拓展、1,400萬中小型商家資源以及閃電倉模式所帶來的供給端優勢，以規模經濟和履約效率守住存量市場。京東和淘寶的打法，則是從對外部用戶的「補貼戰」轉向內部協同的「效率戰」。京東的王牌依舊是物流。在下沉市場，京東的覆蓋優勢尤其明顯。以筆者在成稿時的體驗為例，6公里外的茶飲訂單，只有京東秒送能夠完成，美團和淘寶的服務尚未覆蓋。和美團打法一個更大的不同是，京東上線了自營餐飲項目“七鮮小廚”，在品質餐飲的賽道提升差異化競爭的效率。淘寶一貫的作風是高舉高打，畢竟現金流充裕，完全可以實現用規模換效率。蔣凡在財報電話會裡就說，下一步是繼續擴大市場份額之後再來提高運力效率，拉平初期的運力投入，同時提升客單價，把外賣的「燒錢」轉換成交叉行銷的「賺錢」。更重要的是，淘系生態的引流也將成為重要護城河，88VIP會員體系連結起淘天、淘寶閃購、餓了麼、飛豬、釘釘等眾多應用，流量聚合下協同效應將大幅提升經營效率。總之，京東和淘寶的入局更像是一場外賣領域的鯰魚效應，上下游產業鏈都會產生深刻的變革，優勢明顯，弊端也已顯露雛形。首先是政策層面對產業的規範。一直以來，困在演算法裡的騎士和保障的缺失都是老大難的問題。趙令伊認為，未來三家平台會更重視騎士生態的改善，將在社保繳納、高溫補貼、健全回饋機制等方面進行大規模投入，加速民生問題的解決。其次是產業鏈的利益再分配。外送大戰幫助上游供應鏈清理庫存，騎士收入逐步提升，使用者獲得更多選擇。但商家面對的卻是單量激增後的“賠本賺吆喝。”嘉和一品董事長就公開痛斥外賣補貼大戰，“這是對商家的血腥掠奪。”美團研究院資料也顯示，今年夏天幾輪的價格戰、補貼戰結束，造成中小商家群體造成實際收入減少不只15%。以某茶飲店6月份營業額21萬為例，除去商家需要承擔的補貼部分和平台扣點7萬元，實收只有13.8萬，再除去9萬的原材料、2.1萬的房租、3萬的員工工資後虧損3千元，再刨掉水電雜費的成本，一個月差不多要虧損近萬元。但在外賣大戰前，門市淡季就有近萬的淨利。外送大戰讓線下堂食沒有人，外賣不賺錢，最後商家成為炮灰，尤其是優勢地段的旺鋪。但若不參與外送大戰，商家仍需支付房租水電和員工薪資等固定支出，虧損只會更多。如果商家的經營模式沒有調整，未來線下餐飲門市極有可能橫屍遍野。結 語這場耗資300億的資本鬧劇絕對不是中國商業史上的最後一場補貼戰爭。巨頭們都沒有贏，雖然真金白銀刺激了市場，卻也暴露了依賴補貼的脆弱性。當監管叫停無序競爭，戰役必須從粗暴的流量搶奪，轉向更深層的效率與生態較量——美團的履約網路、京東的物流和下沉市場、淘寶的流量協同，將成為下一階段的核心競爭力。戰爭從未結束。 （騰訊科技）

當國內外賣大戰正酣之際，萬里之外的拉丁美洲國家巴西，竟也意外掀起了一場外賣大戰，而這場較量的主角，依舊是兩家中國網際網路公司。回溯2017至2018年，滴滴與美團曾在國內展開過正面交鋒。但後來，隨著雙方逐步收縮戰線、聚焦核心業務，在隨後的七八年間，滴滴與美團在國內市場各自發展，基本相安無事。直至2025年，這一平衡被打破——滴滴與美團先後進軍巴西外賣市場，兩家公司在海外賽場展開了新一輪較量。據公開資訊顯示，目前雙方在巴西的外賣競爭已升級至訴訟層面，涉及彼此的訴訟案件已達3起。01涉及3起訴訟若論滴滴與美團誰先佈局巴西市場，答案無疑是滴滴。早在2018年1月，滴滴便全資收購巴西本土出行平台99，保留其獨立營運模式；隨後幾年，相繼上線“99Moto”，推出數字錢包“99Pay”，並僱傭本地高管、參與當地公益安全項目等，將“出行+支付+金融”的模式在巴西落地。經過7年發展，滴滴目前在巴西擁有5000萬名活躍使用者。到了2019年11月，99順勢推出外賣業務“99外賣（99Food）”，正式切入當地外賣賽道。不過，彼時滴滴在巴西外賣領域面臨強勁競爭者iFood。iFood早在2011年便已在巴西成立，經過多年發展，已佔據當地約80%的外賣市場份額。除iFood外，Uber旗下的外賣平台Uber Eats也於2016年進入巴西外賣市場。2022年，iFood借助“二選一”條款，迫使滴滴、Uber Eats等平台退出巴西外賣市場。在此背景下，99外賣於2023年決定暫停當地業務，轉而發力雜貨配送服務，優先依託現有騎手網路，聚焦高頻剛需的民生配送場景。2025年4月，滴滴宣佈重啟巴西外賣業務，且仍沿用“99外賣（99Food）”這一既有品牌。談及巴西業務重啟，滴滴相關負責人曾表示：“重啟巴西外賣業務是滴滴在當地城市服務生態的自然延伸，不是從零開始。不少當地商戶希望，滴滴不僅能提供出行和配送服務，也能夠提供外賣服務。外賣業務重啟後，平台上的騎手既可以送人送貨，也可以送餐。”在滴滴宣佈重啟巴西外賣業務一個月後，美團也宣佈旗下外賣服務Keeta將在未來數月進入巴西市場，且計畫未來5年投入10億美元，為該項目在巴西的發展提供支援。據公開資料顯示，6月16日，99外賣在巴西城市戈亞尼亞上線；8月12日，其進一步進駐巴西最大城市聖保羅，持續擴大在當地的外賣業務覆蓋。隨著滴滴在巴西的外賣業務逐步落地，兩家企業再次正面交鋒，市場摩擦也隨之不斷升級。公開資料顯示，雙方的衝突已訴諸法律途徑。8月11日，就Google平台上搜尋“Keeta”會出現來自99Food的贊助廣告一事，巴西法院對99Food簽發了禁令，之後99Food按照巴西法院要求，停止相關關鍵詞投放；8月15日，Keeta以“不正當競爭”為名，進一步針對99向巴西當地法院提起訴訟，認為其存在試圖限制合作餐館與兩家以上外賣平台合作的行為。8月18日，99發起反擊，正式起訴Keeta，指控其涉嫌侵犯商標權及不正當競爭。路透社援引相關法庭檔案內容顯示，99方面主張，Keeta在商業營運中使用了與99Food相近似的顏色、圖形及字型設計，並借此推動自身在巴西市場的業務開展，此舉已構成侵權與不正當競爭。另據公開報導，有接近99Food方面的知情人士表示：“2012年99Food自創立起就一直使用黑黃色位品牌色，並在2018年被滴滴收購後延用至今。而‘美團黃’則是2019年進行的品牌視覺升級。”對此，上海漢盛律師事務所高級合夥人李旻對記者分析指出，從公開資訊看，雙方訴訟涉及商標侵權、不正當競爭及反壟斷爭議等多個案件類型，但其具體法律適用存在解釋空間。“反壟斷法規在具體案例中的解釋存在彈性，99Food是否構成不正當競爭還存在疑問。因此，案件結果可能更多取決於法院的價值判斷。”李旻還對記者表示，從業務角度看，若法院最終禁止排他協議，Keeta進入市場的阻力將降低，但99Food已投入的預付款可能面臨部分損失；反之，若99Food策略被認定合法，其市場壁壘將進一步鞏固。02中國巨頭鏖戰巴西外賣中國與巴西的地理距離超16000公里，受遙遠距離限制，目前兩國間尚無真正意義上的直飛航班。以北京飛往聖保羅為例，即便是耗時最短的經停航班，全程耗時也至少需要25小時。就是這樣一個與中國處在地球對角、地理上極為遙遠的國家，如今卻成了中國網際網路公司角逐外賣業務的“香餑餑”。網經社電子商務研究中心生活服務電商分析師陳禮騰指出，巴西作為拉丁美洲最大的經濟體，不僅擁有2.1億人口的龐大基數，其外賣市場年複合增長率更達17.6%，展現出廣闊的發展潛力。另據Euromonitor資料顯示，2018年至2023年，拉丁美洲外賣市場規模實現快速增長，從74.97億美元攀升至379.18億美元，且已連續7年保持增長態勢。不過在滲透率層面，2023年拉丁美洲外賣市場滲透率僅為16.1%，與全球其他主要地區相比，仍存在顯著的提升空間。除了存在市場機會外，2025年滴滴與美團能先後重返巴西外賣市場，這與巴西反壟斷機構出台新規、限制iFood與商戶簽訂排他性協議這一背景密不可分。更關鍵的是，iFood在巴西市場的營運表現並不算特別好。陳禮騰進一步補充道：“儘管iFood壟斷了巴西外賣市場80%的份額，但其配送效率仍處於相對低下的水平。”正是在這樣的市場背景下，外界普遍對巴西外賣市場展現出強烈的看好態度。滴滴在巴西拓展外賣業務，具備多項獨特優勢。易觀分析高級分析師王珂向記者分析道：“滴滴在海外市場，能夠依託自身成熟的網約車業務能力切入外賣領域。國內外賣市場競爭已趨於白熱化，而海外市場則為滴滴提供了新的機會，可以通過網約車業務的基礎拓展外賣服務，從而挖掘新的增量空間。”據滴滴財報顯示，其國際業務已覆蓋14個海外市場，具體包括巴西、墨西哥、智利、哥倫比亞、哥斯大黎加、巴拿馬、秘魯、多明尼加共和國、阿根廷、厄瓜多（共10個拉丁美洲國家），以及澳大利亞、紐西蘭、日本和埃及。其中，出行業務全面覆蓋這14個國家；外賣業務則在巴西、墨西哥、哥倫比亞、哥斯大黎加、秘魯5國開展營運。不難看出，滴滴當前開展外賣業務的5個國家均位於拉丁美洲，存在諸多共性特徵。顯然，滴滴可將其在墨西哥、哥倫比亞等國積累的成功經驗（如成熟的運力調度經驗、經過驗證的商戶合作模式等）直接複製並賦能巴西市場，同時借此形成區域業務聯動效應。而作為巴西外賣市場份額最高的玩家，iFood也未作壁上觀。8月初iFood宣佈，將投入170億雷爾（約合220億元人民幣）以應對99Food等新競爭者——這也是該公司歷史上規模最大的一筆投資計畫。這場遠在巴西的外賣大戰，隨著各方勢力不斷加注，已從前期的訴訟戰，逐漸顯露出向補貼戰等多維度戰場蔓延的趨勢。“iFood在巴西外賣市場的壟斷地位，正面臨中國兩大企業的雙重衝擊。滴滴與美團在巴西的競爭，核心將圍繞使用者補貼、商家爭奪與運力建設展開，但二者的策略側重點或存在差異。”陳禮騰分析指出，“滴滴能借助其在拉美已有的資源——比如70萬名摩托車騎手可低成本轉型為配送運力，覆蓋iFood尚未觸達的3300個城鎮。此外，滴滴此前在墨西哥外賣市場實踐的經驗，也可能為其在巴西提供差異化競爭路徑。而美團則計畫通過高補貼模式搶佔核心城市市場。”針對雙方訴訟，李旻認為，滴滴與美團是否會繼續推進訴訟，取決於現有案件的進展及雙方公司策略。值得注意的是，巴西市場監管機構的態度同樣關鍵，當地反壟斷機構CADE有可能主動介入調查反競爭行為，進而促使雙方調整競爭手段。 (鳳皓網財經)

“有騎手一天賺1000多元”、“部分茶飲店爆單，製作與取單現場一度人滿為患”……過去數周，類似消息頻頻刷屏。本來，奶茶咖啡這類現制飲品大戰已經幾乎趨於穩定，各家奶茶咖啡品牌都有自己的定位和目標消費群體，甚至隨著上市窗口期過去，也有些許新入局的玩家前來攪局，但相比各家瘋狂擴張時期而言，奶茶咖啡似乎已經迎來了自己的相對“穩定期”。直到京東開啟外賣補貼，淘寶整合餓了麼成為淘寶閃購，美團被迫應戰，出餐更簡單、穩定，供應鏈更直接的飲品行業，作為除了三餐之外，最高頻也最常見的外賣場景，現制飲品再度成為這次三大平台外賣競爭的焦點，它們顯然也樂意看到這種局面。畢竟，當60多萬家奶茶咖啡飲品門店遍佈大“街小巷，外賣大戰則帶來了新的窗口期，這或許是改寫排位賽最好的時機。只不過瑞幸在這場從2月開始的外賣大戰中先一步成為了最大的受益者，當季營收來到123.6億，高出彭博一致預期近13億，盈利能力也不遑多讓，經營利潤飆至17億，雙雙刷新歷史新高。招銀國際第一時間發佈英文報告，幾乎只圍繞著一個核心——瑞幸是外賣大戰最大受益者。然而，到了下半場瑞幸並沒有偃旗息鼓，到了7月，隨著外賣大戰愈演愈烈，瑞幸也更進一步推出當下熱門電影《浪浪山小妖怪》的主題杯，並在立秋當天賣出了2000萬杯。那麼，瑞幸為什麼能獲得這場外賣大戰最豐厚的戰利品？01. 效平台燒錢，瑞幸與庫迪用盆攬流量畢竟隨著奶茶咖啡門店的數量、產品的口味、聯名、客單價幾乎都陷入相對同質化的階段後，任何一次曝光都意味著超越對手的新機會。更何況，對平台而言相比起出單上限有限，出餐步驟也更為複雜的正餐，現制飲品出餐更簡單，更高的消費頻次和配送效率，無疑不是外賣平台提高單量的最佳選擇。從結果來看，在這場外賣大戰中，所有的飲品品牌都吃到了紅利，即便是被認為已經已經掉隊的奈雪的茶，“五一”期間其部分門店訂單量環比節前也激增超300%。但總的來看，庫迪和瑞幸這兩家咖啡品牌，吃掉了這次外賣大戰最大的一塊蛋糕。先說庫迪，雖然庫迪尚未上市，沒有財報這樣直接的資料，但根據庫迪咖啡員工接受媒體採訪時透露的資料來看，在上半年，隨著京東開啟外賣大戰，庫迪咖啡幾乎每周都能銷售出進1000萬單，《每日經濟新聞》在4月17日援引京東內部人士的消息稱，庫迪咖啡在京東外賣的日單量，已經達到了某頭部外賣平台的4倍，且市場份額還在增長。同時，北京地區的一些加盟商向Morketing透露，北京部分門店已經能夠達到日均450杯，隨著淘寶閃購開始補貼後，部分時間甚至出現過單日銷售近近700杯，對方還表示，有傳聞說某家庫迪咖啡一天內買出了近1000杯現制飲品。但相比仍在擴張期，追求的主要是規模而非盈利的庫迪而言，無論是立秋單日2000萬杯的誇張銷量，還是營收層面的增長，瑞幸可以說是毫無疑問全面受益。根據瑞幸在7月30日發佈的財報來看，財報顯示，二季度瑞幸營收123.6億元，同比大增47.1%，創下了過去四個季度以來的最高增速；淨利潤達到12.5億元，同比增長44%。這一資料大大超出了此前大量投資機構對瑞幸增長的預期，尤其是淨利潤。更重要的是，相比單純的營收上漲之外，瑞幸迎來了大量的新使用者，按照財報口徑，瑞幸月均交易使用者數為9169.7萬人，其中新使用者超2870萬人，佔比接近32%。頗有幾分外媒平台燒錢幫瑞幸獲客的意味。同時，根據瑞幸和庫迪兩方加盟商的反饋來看，這次外賣大戰都需要商家與平台一起分攤補貼的費用，但無論是瑞幸還是庫迪，總部都為加盟商提供了相應的補貼政策，至少在京東外賣補貼時期，庫迪總部負擔了全部的補貼費用，而瑞幸則是針對性的在一些單量超常的日期給員工80元的補貼工資，以及對部分加盟門店提供每月8000-10000萬元不等的額外補貼。顯然，咖啡品牌正在把外賣平台的“百億補貼”變成自家的流量拉新大戰。反觀奶茶品牌，除了喜茶傳出近期要全面上線淘寶閃購之外，大多數定位中高端的奶茶品牌，對於這次外賣大戰的參與熱情並不高。根據Morketing對不少加盟商的採訪，對方都表示外賣大戰確實加大了出餐量，然而整體盈利相比去年同期非但沒有上升，反而有所下降，尤其是對於一些高價品牌而言更是如此。例如，奈雪的茶的一位加盟商就向Morketing表示以“25元減20元”的 補貼活動為例，平台承擔12元，品牌承擔8元，平台方面主要從佣金和運費兩方面補貼。這從某種程度上透露了，為什麼瑞幸和庫迪會成為本次奶茶大戰的最終贏家。02. 錯位競爭：瑞幸的規模與模式優勢從整體財報和市場反饋來看，瑞幸能夠成為本次外賣大戰中現制飲品的最大獲利者，本質還是因為規模。相比仍在擴張期的庫迪，以及其他奶茶品牌而言，瑞幸2.6萬家的門店數量，自然能夠從外賣平台上承接更多的流量。那麼，新的問題來了，作為擁有近5萬家門店的蜜雪冰城，似乎也沒能像瑞幸一樣在外賣大戰的金礦裡面大肆掘金？這點也是因為瑞幸特殊的品牌模式決定的。如果我們仔細觀察瑞幸的門店，會發現相比其他奶茶咖啡品牌而言，瑞幸擁有大量的直營門店，在總共2.6萬家門店中，加盟商總計只有9000多家，蜜雪冰城規模更大，直營門店佔比卻幾乎為零，其餘品牌的門店結構也頗為類似，大多數品牌轉的都是品牌營運和原材料供應的錢。這就意味著，對於這類以加盟為主的品牌，門店的收益在傳導到總部的過程中，會被加盟商分潤，財務指標也能印證這一點，二季度，瑞幸35%的加盟門店貢獻的收入佔比僅為23%，並且還包含了2個多億的裝置收入。那麼對於那些以直營門店為主的品牌，規模上的不足，使得其能夠承載的外賣訂單數量很難與瑞幸這種擁有2.6萬家門店的龐然大物相比。雖然瑞幸也確實要面對相似的問題，根據財報來看，瑞幸第二季度單季配送成本16.7億，同比暴漲175%。與外賣大戰的烈度基本吻合。與之對應，瑞幸本季營收增幅“僅為”47%，增幅只有配送費的1/4。但如果最終回歸到單店利潤來看，瑞幸直營門店單店收入為53.8萬元，同比提高12%，即使由於單品價格和補貼的原因導致單店利潤率下降了2.4%左右，但訂單的增量完全覆蓋了客單價下滑的損失，二季度，瑞幸直營門店單店盈利11.3萬元，同比提高近1萬。規模優勢之外，瑞幸的產品結構也能很好的應對不同消費場景流量。傳統上，現制茶飲更強調“休閒場景”和口味體驗，咖啡則偏“功能性飲料”和提神需求，兩者的目標人群和行銷打法有差異。瑞幸通過多元化產品策略，模糊了咖啡與茶飲的界限：一方面強化專業咖啡形象（比如精選產地咖啡豆、推出精品美式等）；另一方面又推出大量帶有休閒屬性的新飲品，如乳酸菌美式、乳酸菌冰茶、鮮萃茉莉花茶、以及融合了休閒和功能性的王牌單品——生椰拿鐵。今年二季度，瑞幸咖啡類產品收入94.915億元，同比增長44.9%；鮮榨茶飲收入也從去年同期的60.14億元增至86.706億元。兩大品類幾乎平分秋色。換言之，瑞幸既能抓住咖啡市場的流量，也不放過茶飲賽道的機會。這種“一店兩吃”的產品矩陣，使其在外賣補貼大戰中比主打單一品類的品牌更具優勢。這就意味著瑞幸不僅能夠接下以功能性為主的咖啡市場的流量，還能承接各類以休閒為主的茶飲賽道流量。於是，我們也能看到諸如古茗之類的奶茶品牌，也已經在 6 月份簽約吳彥祖，高調加碼咖啡業務，嘗試拓展並覆蓋更廣泛受眾人群的，背後的邏輯無外乎在現制茶飲行業價格戰、增速放緩的當下想通過供應鏈&客戶資源的復用在咖啡賽道里分一杯羹。最後則是補貼層面的議價權，龐大的直營門店數量和品牌效應，也讓其在與平台博弈補貼力度時擁有更高議價權。據瑞幸財報，在費用端，瑞幸除了外賣業務佔比增加導致配送費用佔比顯著提升外，其他費用在經營槓桿釋放下較同期均有所縮小。最終，核心經營利潤達到 16.8 億元，超出市場一致預期（市場一致預期為 13.6 億元）。這意味著，至少在現階段，無論是新入局的古茗，還是正在高速擴張的庫迪和幸運咖，相比之已經逐漸進入產品 - 品牌 - 規模優勢的互相強化這一正向循環中的瑞幸而言，即便能夠借外賣大戰的風波快速推高自己的門店數量，恐怕在短時間內也很難衝擊瑞幸現有的商業模式。03. 未來光明：外賣大戰只是放大器對於瑞幸而言，2025年上半年這場由京東挑起、阿里跟進的外賣補貼混戰，短期看，由於大量訂單從堂食轉為外賣，瑞幸的配送成本確實顯著上升——二季度瑞幸單季配送費用達16.7億元，同比暴漲175.1%。與之對應，當季營收增長47.1%，增幅只是配送費攀升的約四分之一。但正如瑞幸CEO郭謹一所說：“對我們來說，自提使用者還是外賣使用者，僅僅是拿到咖啡的管道不同”。從財務結果來看，大幅增長的訂單量完全覆蓋了客單價下滑和成本上升的影響：瑞幸二季度總淨營收123.59億元，同比增長47.1%，再創單季新高；淨利潤達到12.5億元，同比增長44%。Non-GAAP淨利率仍穩健保持在11.3%，自營門店利潤率為21%，與上年同期幾乎持平。在外賣大戰的高歌猛進中，瑞幸不僅沒虧錢，反而賺得盆滿缽滿。從更長期的視角看，補貼大戰之於瑞幸的意義在於加速了使用者教育和市場洗牌。大量新客通過補貼券第一次嘗試了瑞幸，許多人在平台羊毛結束後仍可能留存為忠實顧客。瑞幸管理層也將這次大戰視為機遇，加速了開店擴張以承接新增需求：大戰開啟以來，瑞幸門店擴張明顯提速，甚至在今年6月單月淨增門店661家。短短半年，瑞幸從之前門店增速放緩的拐點，又重新進入開店與營收齊漲的良性循環。可以說，外賣平台燒的錢替瑞幸買來了市場佔有率和使用者黏性。儘管補貼在短期內壓低了部分利潤率，但瑞幸“三角支柱”——品牌、產品、規模已癒發穩固。補貼對於現制飲品行業更像是一個業務“放大器”，瑞幸之所以獲利最大，本質是因為其本身的業務結構已經足以支撐其進入穩定的長期增長，外賣補貼只不過加速了這一過程，為瑞幸帶來了更多新鮮血液和可能性。這些新獲取的使用者和門店網路大機率會成為瑞幸持續發展的資本。或許在第三季度之後，我們就能看到瑞幸是否能夠真正的從過去財務造假的陰霾中徹底走出，真正進入自己的穩定增長期。 （Morketing）

之前京東入局外賣的時候，我就寫了這篇文章《我希望東哥贏，但東哥很難贏》，裡邊已經把外賣這個行業分析的差不多了，看著好像挺賺錢，但整個產業鏈上依附著幾千萬人，這些人都背後又是一個個家庭，這麼多人需要從這個產業裡討生活，最後被幹成了一個薄利行業。當時就提到了外賣行業的一個反常識的東西，就是外賣行業真正的護城河，恰好是這東西在形成巨大的規模效應之前根本不賺錢，有了巨大的規模效應後，依舊不咋賺錢。不僅某團不賺錢，其他那幾個都不賺，比如餓了去年還在虧，虧了近一百億。當時我說東子最後大機率能切下一小部分市場份額，但不會太多，從現在的情況來看，這個分析和預測確實沒啥問題。不過東子在做外賣的過程中，意外發現一個新東西，那就是外賣是最高頻的本地生活場景之一。高頻=高使用者粘性=巨大的流量入口。做外賣這段時間，他的電商APP打開頻率變高了。於是平台爭奪的不再是單純的外賣份額，而是使用者手機上的“超級入口”地位。誰能佔據這個入口，誰就能向使用者交叉銷售更多高利潤服務（如到店餐飲、酒店旅遊、金融、零售電商）。這是比外賣本身佣金更誘人的蛋糕。這下各個平台格局打開了，於是又引發了新一輪的“外賣大戰”，本質也是爭奪APP打開率的戰爭。也正因如此，最積極參戰的不是原本就做外賣的某團，而是試圖尋找電商增量的某寶和某東。各方攻守都有其道理，都是規模巨大的平台，自然也就演變成了一場惡戰。但是到了最近，大家也都知道了，國家開始下場叫停了大戰，我一開始還不太理解，畢竟這種讓消費者拿好處的東西，為何要叫停？但是這兩天接觸了幾個做餐飲的老闆之後，看到了這場補貼大戰的另一面，也意識到了國家視野下，跟咱們看到的完全不一樣。首先第一個問題，消費者拿到了實惠，比如動輒1分錢的奶茶和其他外賣，那代價呢，代價誰承擔了？答案是平台和商家共同承擔了。比如一份30元外賣，消費者可能僅需要支付12塊，18塊差額由平台和商家各承擔一半，最終商家到手可能也就10塊左右，去掉租金，原料，人工成本之後，賺不到錢是常態。平台敢於出這個錢，主要也是對未來有信心，等切下來市場份額，再慢慢賺，本質也是用未來收益填現在的坑。這也是為何三大平台的股價紛紛下跌，投資人都看清楚了，這三家花錢太猛了，未來預期被透支了。瑞銀就認為，即時零售市場規模僅為電商的10%，帶來的利潤不值得巨頭如此規模的商戰。而在商業邏輯之外，更該關注的是惡性競爭對民生和就業的傷害。這種賠本賺吆喝的背景下，那種大型連鎖品牌還好，他們財大氣粗實力雄厚，可以要求上游供應商共同承擔成本，平台補貼也本就偏向大品牌，但那些中小企業就麻煩了，可能賣一單賠一單。那你可能要說了，那商家可以不做線上啊？問題就在這裡，大規模補貼下，線下和線上差額太大了，以至於大家能線上消費就線上消費，甚至有極端操作，到了店也點外賣。以前線上線下的價格相差沒那麼懸殊，社區老店還能靠堂食的口碑撐著不上平台，現在價格扭曲太嚴重，不得不認真考慮起外賣來。這就陷入了一個無解的”囚徒困境“：做外賣吧，看著訂單熱鬧，但增量不增利；不做外賣吧，門店堂食幾乎沒有顧客，消費者全被線上的低價補貼吸走了。對於中小商家來說，做線上，是飲鴆止渴的‘慢性失血’；不做線上，則是被流量拋棄的‘急性休克’。更可怕的是，這場‘慢性失血’競賽中，最先倒下的往往是體量最小、抗風險能力最弱的夫妻檔。當然了，問題不僅於此。面對慘烈的競爭環境，商家總得活下去，總得想辦法。大型連鎖店自然有更多的選擇，壓上游，增加員工，引進效率更高的裝置等等，中小商家怎麼辦？他們最常見的選擇就是降低餐飲品質，畢竟活下去才是唯一出路，都快活不下去了，啥事都能做出來。於是這種慘烈的內卷，捲出來的可能不是品質，而是“成本狂魔”，比如大幅降低食材質量，甚至在外賣袋上做文章，用質量差有安全隱患的外賣包裝，相當於說，最後代價又轉回消費者那裡去了，屬於一種“劣幣驅逐良幣”。而那些倒閉的企業，又主要是夫妻店和中小店，這些小微企業是社會就業的蓄水池和穩定器。也就是說，這次外賣大戰狂歡背後，其實是無數中小商家的哀嚎，而站位稍微高一些，把時間線拉長，就能發現這整體是個純零和博弈，甚至是個“負和博弈”，對整體沒啥意義，消費者佔的那點便宜，背後是一堆商家的倒閉，平台補貼的那些錢，將來還要賺回去，對整個社會效益最大化一丁點影響都沒。甚至可能會進一步加劇通縮。一方面消費者意識到了物價可能還會更便宜，進一步加劇了通縮預期。另一方面大量中小商家倒閉帶來的不僅是失業，更是小業主階層財富的毀滅和創業信心的打擊。這部分人群原本是消費的重要力量，他們的消費能力和意願雙雙受挫，加劇了總需求不足。這就屬於系統性風險了，經濟上行期這麼搞還湊合，現在再這麼搞，肯定會被制止。說到這裡，又想起來一件事。幾年前去日本，我就發現他們那邊的夫妻檔超級多。可能這些夫妻檔小到只能容納五六個客人，但是一家三代都在裡邊工作上班，每家都有點小特色，畢竟做的年頭長。也正是靠著這種小特色，這種店舖能挺幾十年，儘管賺得不多，但也能維持下去一家人的生計。當時我對這種東西不屑一顧，最近突然反應過來，這玩意可能就是日本社會最重要的穩定器。比如很多年輕人根本不是個讀書料，大學和公務員都考不上，除了去打螺絲或者送外賣也沒啥好選擇。在日本那邊就直接回店裡幫忙，將來直接繼承店面，大富大貴指望不上，但也是個工作，而且相對來說穩定性強得多，可以一直幹到老。所以夫妻檔這東西看著很low，但是他們的那點“小特色”，是對抗超級連鎖的終極武器。儘管他們跟連鎖餐飲價格差不多，甚至貴一丟丟，但是你去某個地方旅遊，總不能繼續吃麥當勞和吉野家吧？如果沒有大麻煩，大型連鎖拿他們也沒啥辦法，長期看這些夫妻檔才是社會真正的毛細血管，這些毛細血管生命力旺盛，整個社會才能健康發展。這些年有個趨勢，除了廣東那邊，這種夫妻檔很難活下去，跟租金高、線上絞殺有很大關係。這些店大規模破產，從業者被扔到市場上，你們說說這些人能幹啥？總不能所有人都去送外賣吧。此外大量有特色但抗風險能力弱的小店倒閉，導致消費者能點的品類和口味趨於同質化，比如我這些年發現很多連鎖燒烤店的味道都差不多。後來才知道，他們的上游供貨商就那麼幾家（這幾家供應鏈玩到了極致，最便宜），從肉到燒烤料，都基本上一樣，味道可不就趨同了？所以站在國家的層面，現在這種大戰就是胡鬧，為了一時虛假繁榮，你把毛細血管給搞死了，不如盡快別鬧了。很明顯，健康的商業生態需要多樣性（大中小商家並存、不同品類特色）。過度補貼大戰加速了“贏家通吃”（大型連鎖、平台），扼殺了中小特色商家生存空間，導致生態單一化、脆弱化。餐飲行業儘管是個大紅海，但它作為老百姓日常“衣食住行”中最重要的一部分，一直都是個超級產業，我查了下資料，跟汽車產業比，餐飲收益規模確實比不上，但是從業者卻比汽車多太多。尤其是那些小店舖，長期來看是真正的“就業海綿”。回到本文話題，這次外賣大戰的殘酷真相，就是各大平台在爭奪流量入口的戰爭中，大量中小企業成批倒下。消費者短期看著得利，其實是一部分人已經付出了代價，長期所有人都要為此買單，妥妥的負和博弈，所以國家果斷叫停。接下來很長時間裡，所有人都得思考一個話題，技術進步到底該怎麼用於提升社會整體福祉，而不是讓幾家超級公司越來越大。比如現在完全可以通過現有的直播技術，推行後廚透明化，平台想辦法制定一套流程和標準，去幫助夫妻店解決食品安全問題，而不是自營取代它們。這也是後續很長時間的一個主題，防止巨頭們利用技術優勢和成本優勢不斷侵佔小企業的生存空間，最後對誰都不利，除了他們自己。就說到這裡吧，全文完，喜歡請三連。 (九邊)