在創辦小米的第15個年頭，雷軍第六次站在年度演講的舞台。他坦言，這幾年小米在汽車與晶片領域的突破，讓外界覺得「好像一夜之間換了一家公司」。但在他看來，這一切都並非偶然，而是源自於5 年前那場觸及靈魂的反思。2020 年，小米迎來十周年，公司上市兩年，年收入突破2,000 億，躋身全球500 強。外界眼中是“非常非常成功”，但他內心卻被焦慮和質疑所包圍。業界巨頭如同高山壓頂，網路上的偏見與攻擊讓團隊陷入內耗。 「失敗本身並不可怕，正視自己內心的恐懼才是關鍵。」雷軍在演講中這樣總結。正是從那時起，他帶領團隊經過四、五十次、長達半年的復盤，把路徑從網路公司轉向硬派科技公司，提出「5 年投入1,000 億研發」的目標。隨後的故事，從玄戒O1 的誕生，到SU7 Ultra 刷新紐北圈速，再到YU7 從底牌變成奇蹟，都是這場復盤所帶來的深遠後果。▍失敗不可怕，復盤才是關鍵在第六次年度演講的開場，雷軍以「觸及靈魂的大反思」作為切口，把15 年來最重要的轉折點拉回到2020 年。那一年，是小米的十周年。公司上市已經兩年，年收入突破2,000 億，正式進入全球500 強。在許多人眼裡，這是一段典型的成功敘事。但站在舞台中央的他，卻選擇講述另一面：焦慮、內耗與未來的迷霧。當時的競爭格局幾乎被蘋果、三星和華為牢牢壓制，幾乎看不到超越的可能性。創業十年，團隊早已疲憊不堪，甚至有人提出是否該「歇一歇」。網路上的聲音更讓人心力交瘁，「小米就是組裝廠」「沒有核心技術」「只會行銷」的評論充斥視野。雷軍坦言，自己也在那一階段被捲入情緒的內耗，直到痛下決心：直面所有質疑，用一條新路徑破局。方法來自少年時學過的圍棋－復盤。他強調，復盤不是複述過程，而是要追問三個關鍵問題：做對了什麼，做錯了什麼，如果能重來，又該如何做。半年時間裡，團隊開了四、五十場復盤會，每場長達四、五小時。正是這種持續而深入的自我剖析，催生了小米的策略轉折。結論是必須切換軌道：從網路公司走向硬派科技公司，在未來五年投入1,000 億佈局核心技術。對2019 年研發費用僅75 億的小米來說，這是一場需要極大勇氣的豪賭，也是一場基因重塑。方向確立後，組織也隨之重構。 12 位核心主管中，有9 位是在過去五年引進或成長的新面孔。外部引進盧偉冰、曾學忠、王曉雁、林世偉、劉偉等管理者，補齊了經驗和方法論；內部則提拔了朱丹這樣的老員工——工號54，最早期的工程師之一，如今是晶片團隊的負責人。雷軍用「重新創業」來形容那段狀態，重新點燃激情，引進新鮮血液，培養新一代的核心骨幹。在復盤中，一個反直覺的結論尤其刺痛人心：自研Soc 晶片，從中低端切入沒有任何機會，只有從最高端才有一線生機。蘋果和華為的經驗已經證明，沒有一家公司是從低端走出核心晶片的。當年的松果電子選擇了錯誤的入口，註定失敗。而組織層面的錯位加劇了問題——晶片子公司和手機部門各自為政，缺乏共同的榮辱與共，導致矛盾頻繁。即使創辦人親自下場協調，也無法化解隔閡，最終不得不按下暫停鍵。然而，這些復盤的結論成為後來重啟晶片、重構團隊的基礎。雷軍的感受是：失敗本身並不可怕，真正可怕的是不敢直視失敗背後的恐懼。▍玄戒O1：勇氣與豪賭小米的晶片故事始於2014 年。那一年，剛創業四年的公司全資成立松果電子，決心自研Soc 晶片。 2017 年，第一代Soc 上車小米5C，當年銷售量達到60 萬台，看似漂亮的開局，但內部很快就意識到問題重重。自研Soc 的正確路徑不是從中低端切入，而是直奔最高端，否則根本沒有機會。蘋果和華為的經驗已經證明這一點，松果從低端起步，方向錯了。除了切口選擇錯誤，組織架構也是致命傷。松果被設定為子公司，與手機團隊目標分開。對手機部門來說，選擇成熟的外部晶片是更安全的方案，沒人願意冒著全碟崩潰的風險去支援一個不確定的自研專案。協調多次未果，衝突依然存在。結果是不可避免的：2018 年，小米不得不叫停Soc 研發，僅保留少量小晶片項目，算是留下火種。但這並沒有改變核心認知——晶片是小米繞不過的關口，任何全球科技巨頭，最終幾乎都成為晶片巨頭。轉機出現在2021 年初。復盤帶來的新共識是：即使失敗過一次，也要再次出發。團隊內部爭論激烈，營收在宏觀與地緣環境下連跌兩年，壓力巨大。造車和晶片兩個項目，每一個都需要五、六百億投入，讓整個公司幾乎透不過氣。有人提出質疑：繼續下去會不會拖垮小米？在2022 年5 月的高階主管會上，討論進入白熱化階段。最終，雷軍拋出了一個問題：十年後，我們會為帳上多了幾百億慶幸，還是會為徹底失去晶片機會而後悔？答案隨即被定格——必須繼續。就算失敗，也要留下一個強大的研發隊伍，改變這家公司的質感。2023 年5 月，晶片產業突然傳來噩耗：一家同行的3,000 多人團隊一夕解散，震動整個市場。流言四起，很多人擔心小米也會放棄。為了穩定軍心，朱丹召集全員會，當場傳達公司決定：計畫繼續，絕不解散。團隊這才徹底放下心。在九死一生的賽道上，堅持本身就是勝利的一半。一年後，轉捩點出現。 2024 年初，計畫進入投片階段，採用最先進的3 奈米工藝，僅一次投片費用就高達2,000 萬美元。 5 月22 日，第一片樣品送抵北京。所有人心裡都清楚，如果失敗，不僅這筆費用打水漂，還可能導致整個計畫延後半年，損失數十億。那天晚上9 點，系統順利點亮。第二天一早，雷軍接到朱丹用玄戒O1 打來的電話——這意味著所有模組全部調通，一次投片成功。團隊在機場迎接樣片的場景，也成了小米晶片史上的高光時刻。5 月22 日，玄戒O1 與搭載它的手機正式發表。產品表現超乎預期，直接進入市場第一陣營。使用者的回饋也頗具份量：和其他旗艦晶片相比，幾乎沒有差異。對小米來說，這句「沒啥不同」是最高的肯定。在經歷過鬆果的慘敗之後，重新鼓起勇氣再做一次，才是最困難的部分。雷軍在演講中回憶了一個細節：當計畫剛啟動時，他建議繼續使用「松果」這個名字，寓意在那裡跌倒就在那裡爬起。但團隊堅決反對。最後選擇了「玄戒」這個名字，寓意為一個莊重的承諾——小米造芯，這次是認真的。▍YU7：從底牌到奇蹟如果說SU7 系列打開了市場認知，那麼YU7 則把小米車真正推向大眾層面的熱潮。 2025 年6 月，YU7 發表僅三分鐘，大訂就超過20 萬輛；18 小時鎖單量突破24 萬。這一數字震動了整個產業，甚至因過於驚人而引來質疑。為了回應外界，公司在隔天下午四點果斷公佈資料，以面對市場。從最後的底牌到全民熱門的爆款，YU7 的背後，是一次最激烈的戰略爭論，也是一次全情投入的豪賭。時間回到2022 年夏天。 SU7 的研發進入關鍵階段，當時市場上除了特斯拉，還沒有一款純電轎車真正賣得動。幾乎所有人都不看好，小米內部也清楚，如果SU7 失敗，YU7 就成了最後的底牌，必須力挽狂瀾。偏偏在這個時間點，理想L9 橫空出世，以「彩色電視、冰箱、大沙發」的大空間概念引爆市場，開啟了新的賽道。於是爭論出現：YU7 是否要抄作業，跟著大趨勢走？會議室裡的火藥味一度濃烈，甚至定下「君子協議」：吵不下去就互相拉黑24 小時，冷靜之後再繼續討論。這種近乎幼稚的方式，反而幫助團隊看清了核心矛盾。共識最終形成：大空間SUV 很快就會被各家蜂擁而上，競爭會異常激烈；而多孩家庭的市場體量有限。另一方面，透過和大量使用者交流，他們發現，即使買了SUV，大多數時間仍是獨自開車。於是，一個不同的方向被提出：為駕駛者設計，做一輛好看好開的SUV，同時兼顧家庭日常使用。這個選擇無疑是冒險的。運動型SUV 在大眾市場鮮有成功案例，多數隻屬於豪車品牌。但團隊沒有退縮，他們用設計方案和空間驗證證明，YU7 的內部空間不亞於Model Y，對家庭使用已足夠。最終，專案立項，以破釜沉舟的決心投入。這種決心體現在每一個細節上。原本規劃的標準版CLTC 續航力是620 公里，已經優於Model Y。但多次北京至上海的長途實測，讓團隊覺得仍然不夠。時間已接近發佈，無法大改，他們選擇了最直接的辦法：取消原標準版，把835 公里長續航Pro 改名為標準版，價格不變。這讓採購部門幾乎崩潰，卻大幅提升了產品競爭力。雷軍在發表會上多次強調：這個標準版不是入門版，不是隘版，更不是閹割版，它相當於別人家的Pro、Max、Ultra。這樣的定價與續航，讓YU7 在市場上立刻具備壓倒性優勢。事實上，公司還專門買了三輛Model Y，逐一拆解、逐一學習，並由衷感嘆這是一輛好車。正是在這樣的正向競爭中，中國新能源汽車產業才不斷進步。發佈前的預期對比尤其鮮明。 SU7 發佈前，他請教了23 位媒體朋友，其中21 位不看好；而YU7 發佈前，再次徵詢時，幾乎所有人都看好。壓力隨之而來：這款不一樣的SUV，真的能被大眾接受嗎？事實證明，結果遠遠超出預期。演講尾聲，雷軍引用了發佈會上的那段話：YU7 是寫給熱愛生活的人們的情書。為那些清晨送孩子上學，順路也會給自己買束花的媽媽；為那些周末帶家人去露營，後備箱裡卻為自己留一套釣具的爸爸；為那些在煙火日常中依然懷揣星辰大海的人。這輛車屬於那些拒絕平庸、依然追尋遠方的人。 （有新Newin)
